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COMO MONTAR UM PLANO RPIDO DE AO PARA A TI

O CIO que comea numa nova empresa deve criar um plano eficiente para os primeiros 90 dias.
Aprenda com o Gartner como fazer isso

Por John P.Roberts e John Mahoney, do Gartner / ILUSTRAES NIK

Lderes de TI tm mltiplas "bases eleitorais". Eles devem no
apenas administrar a equipe e prover servios e projetos
confiveis, mas tambm atender rapidamente s expectativas
de chefes de unidades de negcios e de fornecedores de
servios, alm de criar novas iniciativas tticas e estratgicas
para a companhia. A indicao de um novo CIO costuma
significar que h trabalho no terminado deixado pelo anterior, e
uma agenda de mudanas para melhorar o desempenho
rapidamente. Mas a definio de requisitos talvez no tenha
ficado explcita na entrevista e no processo de contratao
desse novo CIO. Podem surgir tambm outros problemas que
no estavam visveis no processo de recrutamento. Por isso,um
novo lder de TI deve estar preparado para:
Descobrir e priorizar rapidamente as iniciativas.
Identificar e criar boas relaes com os mais importantes acionistas.
Desenvolver um novo plano de ao.
Lderes que no so novos em seus cargos tambm precisam revalidar e replanejar continuamente
suas contribuies pessoais e corporativas. Uma lista de atribuies para 90 dias elaborada pelo
Gartner pode auxiliar o CIO nesse processo. Novos diretores que esperam assumir a TI, ou os que
foram indicados recentemente para assumir posies de liderana, devem comear pelo 1 passo. Os
CIOs que j esto no cargo devem comear pelo 2 passo.
1o. Passo (dia 1)
Antes de aceitar e assumir o papel de CIO, faa pesquisas cuidadosas e com a devida diligncia.
Prepare-se para o dia 1.
Mas h muito o que fazer antes desse dia 1. Se voc recebeu uma oferta de emprego de uma
companhia que no conhece muito bem, no aceite o cargo at que tenha dedicado a devida ateno
para compreender os desafios que ter pela frente. Gaste um ou mais dias entrevistando o pessoal e os
administradores dentro e fora do novo departamento. O melhor momento para negociar o escopo do
trabalho, avaliar os relacionamentos e as responsabilidades do novo papel antes de aceitar o
emprego. Muito pode ser alcanado nesse estgio inicial se voc estabelecer as expectativas
apropriadas. Por exemplo: compreender as expectativas de executivos de negcios sobre a
contribuio da TI e sobre seu papel. Se voc no tiver a experincia e a capacidade para diagnosticar
rapidamente a rea de TI e seu contexto corporativo, procure obter ajuda de algum que possa fazer
isso bem.
Use o tempo antes de comear no novo cargo para rever a literatura geral sobre gesto relativa aos
primeiros 90 dias num novo emprego.
2o. Passo (dia 10 ao dia 30)
J no novo emprego, entenda como avaliar as expectativas.
Nos primeiros dias, voc conhecer muita gente os gerentes, o relaes-pblicas, a equipe de TI,
colegas de trabalho e clientes. Comparea a todas as reunies com perguntas bem formuladas e
previamente preparadas:
O que a empresa precisa e deseja obter da rea de Tecnologia da Informao?
Como avalia o desempenho da TI em termos de pontos fortes/pontos fracos?
Quais so as prioridades para as melhorias?
Quais processos de comunicao esto sendo postos em prtica? E quo eficientes eles so?
Quais os "assuntos quentes" para se ajustar rpido aos temas da empresa?
Rena-se com os funcionrios de sua relao direta individualmente e em equipe. Compreenda suas
preocupaes, prioridades e aspiraes na carreira. Quais entendem e podem descrever com mais
preciso a situao da empresa? No que eles precisam de ajuda imediata? Planeje e transmita uma
mensagem pblica para todos os acionistas-chave, incluindo toda a equipe de TI. A mensagem deve
transmitir quem voc , do que gosta e quais suas prioridades. Seja visvel. Transmita boa impresso.
Lembre-se de que as primeiras impresses sempre contam mais.
3o. Passo (dia 10 ao dia 20)
Verifique os fundamentos crticos.
Como CIO, voc ser pessoalmente responsvel por instalaes crticas para uma operao eficaz e
legal da empresa. Certifique-se de compreender quais so elas e verifique se esto em ordem. Faa
isso o mais rapidamente possvel, geralmente no decorrer do primeiro ms no novo emprego. Se para
essa tarefa forem necessrios mais recursos ou experincia do que os que tem disposio, esteja
preparado para pedir ajuda externa. Os fundamentos crticos incluem:
Conformidade com cdigos legais e padres contbeis relevantes, como a lei Sarbanes-Oxley,
privacidade de dados, fluxo de dados alm fronteiras e segurana.
Controles financeiros eficazes.
Ausncia de falhas srias na entrega de servios ou de desempenho de projetos.
Leia os mais recentes relatrios de auditoria interna sobre o departamento e converse com os auditores.
Falhas nessas reas podem ter permanecido invisveis durante o processo de recrutamento e entrevista
do novo CIO. Mesmo se voc conhecer bem a empresa, ser inteligente obter uma confirmao positiva
de que os fundamentos crticos esto em boa forma.
4o. Passo (dia 10 ao dia 60)
Avalie as prioridades.
Um novo lder de TI deve estabelecer rapidamente o programa de trabalho para fazer a empresa
avanar e validar aqueles recursos e fundos que sero alocados. Se voc deseja iniciar novos projetos
e ainda assim se ater ao oramento do setor, alguns projetos devem ser suspensos e os recursos
devem ser redistribu-dos. Quanto mais cedo isso puder ser feito, melhor. Procure obter respostas para
as seguintes questes:
Quais os projetos e as iniciativas que esto em andamento?
So reas que requerem ateno urgente?
Qual a relao entre despesas e oramento?
Como est o alinhamento entre as atividades de TI e as prioridades operacionais e estratgicas
da empresa?
Identifique os fornecedores externos mais importantes. Avalie seu desempenho, a sade do
relacionamento e o status de seus negcios. A importncia disso se relaciona com quo crticos eles
so para sua empresa e sua exposio ao risco, assim como com o valor e a durao do contrato de
parceria.
Use uma ferramenta como a IS Credibility Curve, do Gartner, para fazer uma rpida anlise e identificar
no mais do que trs reas que merecem as primeiras atenes. Cubra todo o espectro de pessoas,
processos e tecnologias. Considere reas como gesto de relacionamentos, governana, escritrio de
projetos, qualidade dos servios de TI, mtricas de desempenho, arquitetura, estratgias, qualificaes
disponveis, planejamento de carreira, maturidade das fontes de fornecimentos e gesto de carteira.
Finalmente, analise sua prpria rea de TI e a equipe que a compe.
A estrutura apropriada para os resultados esperados pelo board? Ela auxilia no alinhamento
com a empresa como um todo?
A equipe possui as qualificaes e a experincia apropriadas?
H pontos fortes na equipe que completam aqueles em que voc pessoalmente mais fraco?
Se houver a necessidade de grandes mudanas na estrutura, como corte de pessoal, melhor
implantar as mudanas mais cedo do que mais tarde.
5o. Passo (dia 20 ao dia 90)
Como voc pode passar para a ao.
O tempo um fator crtico de sucesso. Provavelmente voc ter somente cerca de 700 horas produtivas
para despender nos prximos 90 dias. Como organizar esse tempo?
Compreenda onde ter autonomia para agir e onde precisar construir consenso por meio de processos
de governana (formais e informais). Dedique algum tempo para construir relacionamentos com aqueles
que tm poder e influncia. Quais so os promotores de mudanas e quais so aqueles que desejam
defender o status quo? Voc ser capaz de obter o apoio de um mentor que agir como um muro de
proteo enquanto testa suas idias e desenvolve estratgias? Um plano de comunicao bem
elaborado e e executado no garantir credibilidade para a rea de TI, mas ser um grande passo na
construo e na manuteno de relacionamentos positivos dentro da empresa. Certifique-se de que
haver algumas rpidas vitrias para que voc possa demonstrar sucesso com mtricas claras de
desempenho para prover melhorias ainda mais profundas. Reconhea e recompense a equipe por suas
contribuies.
6o. Passo (dia 60 ao dia 90)
Como avaliar e comunicar o progresso.
Dedique um tempo para avaliar seu progresso e seu estilo de liderana. Identifique o que est dando
certo e o que no est. Quais so as maiores dificuldades que voc deve vencer?
Solicite opinies de seu chefe, de colegas de trabalho, acionistas corporativos e subordinados. Prepare
um relatrio formal sobre o progresso: de que modo seus objetivos mudaram desde o dia 1? Liste os
sucessos, os fracassos e as novas oportunidades identificadas.
7o. Passo (dia 80 ao dia 90)
Prepare-se para o prximo plano de 90 dias.
Reveja os passos do 1 ao 6. J d para passar do modo "apagador de incndios" para o modo
estratgia? Como voc ir mensurar o sucesso nos prximos 90 dias? Comunique seus objetivos e
suas prioridades. Retorne para o 2o passo, e repita-o novamente a cada 90 dias.
DIRETRIZES TTICAS
Avalie, no presuma. Valide cada expectativa.
O plano de ao para os prximos 90 dias deve ter resultados tangveis de curto prazo.
Identifique as fontes confiveis de informaes e consultoria. Crie canais eficazes de
comunicao.
Atualize seu plano de ao a cada 90 dias. E comunique-o. Sempre!