La actitud prospectiva: Una lectura a

Berger Primera Parte

Por ramonalfonso
Uno de los artculos claves para entender la prospectiva es sin duda alguna La Actitud
Prospectiva de Gaston Berger; dicho artculo fue publicado en 1958 en Revue
Prospective y expone puntos muy importantes que guiarn el posterior desarrollo de
esta disciplina.
Desde el inicio del artculo, Berger sumerge al lector en una gran preocupacin, que si
bien el porvenir es un tema de gran importancia para los hombres, son muy pocos los
filsofos que se han dedicado tanto al futuro como tambin al pasado, de hecho Berger
menciona lo siguiente: Hay un sinnmero de pginas en las que estos trminos no
aparecen y cuando figuran en algn texto no lo hacen como conceptos centrales de la
discusin; es decir, existe escasa produccin filosfica que mencione o aborde el tema
del futuro y el pasado como eje central.
Por otro lado, y con el fin de llenar en algo ese vaco, el autor define la prospectiva
como el estudio del futuro lejano; en este caso se debe entender el futuro lejano como
el futuro a largo plazo, y para esclarecer un poco ms el tema, Berger cita el siguiente
ejemplo: Nuestra civilizacin es comparable a un carro que corre cada vez a mayor
velocidad sobre una ruta desconocida al anochecer. Se necesita que las luces puedan ver
cada vez ms lejos para evitar la catstrofe.
En el ejemplo citado textualmente, se puede apreciar que los cambios vertiginosos que
experimenta el mundo a diario estn representados por la velocidad de carro y que el
largo plazo es la ruta oscura, que a su vez es sinnimo de desconocimiento e
incertidumbre, es por eso que la prospectiva representa los faros que alumbran el
camino.
De hecho tambin se puede dar una interpretacin adicional al ejemplo, si la prospectiva
son los faros que alumbran el camino y como dice el texto citado Se necesita que las
luces puedan ver cada vez ms lejos para evitar la catstrofe, ese acto de evitar la
catstrofe significa elegir otro camino, lo que conlleva a elegir otro futuro, dejando a
un lado el que se crea como ineludible. Con esta afirmacin se llegara a otro de los
pilares del pensamiento prospectivo el cual se detallar en una prxima entrega.





PROSPECTIVA ESTRATGICA
Concepto

A lo largo de todos los tiempos, y mucho ms en las ltimas dcadas, nos hemos hecho una
pregunta: por qu investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la respondern, de
una forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro),
pasando por las fatalistas (todo est escrito), para llegar a las incrdulas (es imposible
conocerlo) un punto comn presentan estas respuestas con la fuerza de una constante: no
vale el esfuerzo de intentarlo.

Nuestra postura es diametralmente opuesta, y est probada cientficamente. Trataremos de
expresarla en pocas palabras. En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para
nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos
construyendo nuestro mejor futuro; si las hacemos regular o mal, una vez ms estaremos
construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no
hacemos nada, tambin estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inaccin, lo que
equivale a decir que otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice.

Por tanto, la investigacin acerca del futuro para poder lograr la construccin de nuestro
futuro es una obligacin, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. De alguna
manera, es un captulo de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de todos y cada uno de nosotros, para
nosotros y para quienes nos seguirn.

La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa
construccin del futuro deseado y posible, y en particular, sus ltimos desarrollos que arriban
a la llamada Prospectiva Estratgica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del
management modernos.

Qu es Prospectiva?

Hugues. de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el primero, el
postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado de la decisin.

Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la conviccin que se
tiene de que el futuro no est determinado, sino que al contrario permanece abierto a una
pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no es algo ya hecho, y que no puede
ser el objeto de conocimiento sensible ni de profecas exactas. Aparece el concepto de
opciones mltiples, entendido como la posibilidad de configuracin, a futuro, de un
escenario de entre un conjunto de futuros posibles.

Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo tiempo el
dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la
fatalidad. Aqu irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de
administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza"
que las arreglara a travs de reglas o equilibrios fundamentales.

Por ltimo, la decisin es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer postulado y
con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cmo intervenir frente al
futuro que es formulado como hiptesis de evolucin del pasado y de sus tendencias
"cargadas de pasado", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opcin y no otras
para modelar el futuro que ms convenga. Aqu la libertad se vuelve necesidad, y dicha
necesidad deviene en accin.

Decoufl, en su libro "La Sociologa de la Previsin", comenta que hablar de futuro puede
tomar seis formas del discurso terico-prctico. Las resumimos en una tabla:
.
Discurso terico-prctico Designacin aceptada
Adivinar Adivinacin
Predecir Profeca
Anticipar Futurologa
Explorar con memoria Prospectiva
Imaginar Ciencia-Ficcin
Soar Utopa


El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios. Por un
lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el primero, la
prospectiva es un instrumento que confiere opciones, informacin y da un horizonte al
planeamiento. En el otro es la reflexin para la comparacin de futuros, la evaluacin, la
previsin, el seguimiento de los cambios, el diseo del futuro deseado y a la vez, da un marco
sumamente adecuado para la toma de decisiones.

Michel Godet ha acuado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la estrategia y el
planeamiento estratgico. Veamos algunos de ellos:
La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la accin. Esa
es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.
Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificacin estn en la prctica
ntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho,
hablamos de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica.
Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva estratgica
desde finales de los aos ochenta.
Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo
profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y as lo
comenta Gaston Berger? (1964). Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso,
para Gastn Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la
anticipacin invita a la accin. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy
a menudo estratgica. En caso de no serlo por los avances que provoca, s por la intencin que
lleva. Y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que
comprometen el futuro.

Frente al futuro (tambin en un interesante resumen de Godet), los hombres tenemos la
eleccin de adoptar cuatro actitudes:
El avestruz pasivo que sufre el cambio,
El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha declarado,
El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la
reparacin sale ms cara que la prevencin,
El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.
Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodolgico, progresivo para
adoptar las dos ltimas actitudes, en particular, la proactiva. Por ltimo, en esta apretada e
incompleta sntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nomin a la prospectiva como el
arte de la conjetura. Sobre esta visin, trabajaremos con un juego de interrogantes.
.
Interrogantes hay. Qu respuestas tendrn?

Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus lderes, y muchas
veces colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazn, parlisis e
inaccin, o las inducen a tomar caminos equivocados.

A esta crucial dinmica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy procesos
propios de este estado de modernizacin que suman al complejo escenario mayor
dinamismo, mayores desafos, ms incertidumbre, pero simultneamente, ms oportunidades.

Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones pblicas y privadas
modernas son ms difciles o peores que los de otras pocas? Nuestra opinin es, claramente,
NO. Al contrario, al final del tnel parecen ser ms sencillos, ms manejables, ms flexibles.

Eso s, son indudablemente distintos, y tambin, ms riesgosos. Y all est la clave de este
asunto.

En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clsicos) prepararnos
para la guerra que ya se libr, sino para la batalla del porvenir. En esencia, se trata de entender
los nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y ms que intentar ver, lograr prever,
para luego actuar. No parece necesario pensar ms ni mejor. Simplemente, se trata de
pensar distinto. La prospectiva nos allana el camino.

Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro plantea,
permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organizacin. Negarlos, es ignorar
los desafos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar nuestra propia accin en pos de
los objetivos buscados, es ceder la libertad de accin, y en trminos prospectivos, permitir
que otros construyan nuestro futuro. Equivocar el planteo, o el anlisis, o la bsqueda de
soluciones a esos interrogantes es, como mnimo, errar el camino y perdernos en el bosque de
las dudas y los errores.

Pero cules son esos interrogantes, desde una visin estratgica? Mencionaremos algunos
que, por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuan como los motivadores
bsicos del pensamiento estratgico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos
pases.

Cunto futuro tiene en el futuro esta empresa u organizacin, an exitosa, si se mantiene
actuando de la misma manera?
Cun buena ser maana, una buena estrategia de ayer o de hoy?
Frente al primer interrogante, puede que surjan, casi espontneamente, dos respuestas:
mucho (o total), y ninguno. Sin embargo, ambas respuestas son incorrectas. La verdadera
respuesta es no s. Solo despus de hacer un elaborado estudio prospectivo, podr ver, en
cada caso concreto y particular, si esa organizacin, haciendo lo mismo que hizo hasta hoy,
tiene o no futuro, y si tiene, cunto y de qu tipo.

De la misma manera, la respuesta al segundo interrogante es tambin no s. Debemos
analizar distintas opciones de futuro, para evaluar la estrategia actual de la organizacin, y
sobre todo, su grado de supervivencia.

Otra familia de interrogantes, ya ms cercanos a las necesidades propias del pensamiento
estratgico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar los jalones que marquen el
camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos referimos son, por ejemplo:
Qu debo hacer?
Qu NO debo hacer?
Qu debo intentar lograr que cambie?
Qu debo tratar de impedir que cambie?
Como podr observarse, estos ltimos ya se dirigen a orientar la accin, para lo cual es
imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre
todo dirigidas a construir nuestro futuro. En otra palabras, un desarrollo profundo de
prospectiva estratgica.
La actitud prospectiva: Una lectura a
Berger Segunda Parte
Por ramonalfonso
Esta es la segunda parte de un conjunto de reflexiones acerca del artculo La actitud
prospectiva de Berger. Sobre el tema, en dicho artculo se menciona lo siguiente:
Como no busca predecir y no se interesa en los eventos, sino en las situaciones, no
tiene la necesidad de proporcionar fechas y si lo hace es con cierta aproximacin, esta
afirmacin contiene uno de los aspectos claves en la prospectiva, es decir el hecho de
que no busca predecir el futuro como muchos pueden pensar.
Para entender mejor el tema Berger escribe lo siguiente: En muchos casos se puede
indicar con mayor certeza una tendencia general ms que la fecha o la intensidad de un
evento en particular; como se puede apreciar, esta informacin es valiossima si viene
de expertos en el tema, y adems permite saber cul es el escenario futurible ms
probable si es que las cosas se siguen desarrollando tal cual estn.
Otro punto importante para Berger es que la prospectiva est relacionada con el largo
plazo; al respecto el autor menciona lo siguiente: La prospectiva supone una libertad
que no admite la obligacin a la que nos somete la urgencia. La prospectiva nos
demuestra seguido que las acciones de corto plazo se encadenan en una direccin
opuesta a la que revela el estudio de largo plazo. En este fragmento se puede inferir
que la prospectiva necesita un anlisis que no debe estar sometido a las urgencias del
da a da, sino que debe ver ms all de todo eso para luego trazar la ruta a seguir y de
ah recin desarrollar las acciones inmediatas adecuadas.
Tambin al leer el texto citado anteriormente, es fcil darse cuenta de que las acciones
sin rumbo de la urgencia llevan a las organizaciones a caminos diferentes y no
siempre adecuados al largo plazo.
El carcter cualitativo de la prospectiva se pone en manifiesto en esta parte del artculo:
Para superar las visiones estrechas de los especialistas y describir de manera concreta
una situacin ubicada en el futuro, nada es mejor que el dilogo entre los hombres de
experiencia, cuya formacin y responsabilidades sean diferentes.; esos hombre de
experiencia a los cuales se refiere el autor son los expertos, trmino que se utiliza en
los estudios de prospectiva y sus opiniones son los insumos bsicos para la formulacin
de escenarios futuribles, sea cual sea el mtodo que se utilice.
Finalmente, queda mucho ms por analizar en este artculo, sin embargo y debido al
poco espacio, se ha querido tocar las partes principales invitando al lector a descargar el
texto completo y leerlo detenidamente.

Por Eduardo Ral Balbi
Qu es Prospectiva?
El propsito primario de la Investigacin de prospectiva es
brindar un marco de coherencia y direccin al proceso de
planeamiento estratgico.

La prospectiva procesa y decanta un vasto conjunto de
informacin desde diferentes disciplinas acadmicas,
acerca de las dinmicas que han contribuido a dar forma al
mundo que conocemos, y de los modos como esas fuerzas
pueden introducir cambios que produzcan nuevas
oportunidades, amenazas o incertidumbres hacia el futuro.

La bsqueda sistemtica de la herencia del pasado y la evaluacin de las posibilidades futuras
provee un claro entendimiento de las condiciones de hoy, conduciendo a decisiones ms
informadas acerca de lo que debemos hacer, lo que no debemos hacer, y lo que debemos
evitar que suceda, para alcanzar nuestras metas.

En este sentido, es claro que la sociedad no puede controlar completamente el futuro, pero
puede tener influencia en el curso de la historia. Esta influencia hace que el esfuerzo de
considerar el balance entre lo que queremos (como mxima expresin) lo que es posible lograr
(como meta tangible) y lo que es probable que ocurra (si no hacemos nada para construir
nuestro futuro), valga la pena.
El propsito de la Metodologa Prospectiva es explorar, crear y probar sistemticamente todas
estas visiones del futuro, probable, posible y deseable, y en base a ellas y a sus consecuencias,
orientar las estrategias y acciones para la construccin de un futuro mejor para nosotros.

En otras palabras, dichas visiones del futuro contribuyen a generar polticas, estrategias y
planes a mediano y largo plazos, que ayuden a acercar las circunstancias futuras deseadas a las
posibles de alcanzar.
Especializacin en Prospectiva
Estratgica
Resolucin de Rectorado N C-02/10.
Dictamen favorable de la CONEAU. Sesin N 314/10
Director: Mag. Eduardo Ral Balbi
Co-director: Lic. Gustavo Adamovsky

Duracin: 3 cuatrimestres
Ttulo: Especialista en Prospectiva Estratgica
INVESTIGACIN DE ESCENARIOS FUTUROS PARA LA
TOMA DE DECISIONES
Objetivos de la Especializacin

El objetivo central de la carrera es formar profesionales y expertos en las capacidades
de:
Lograr habilidades para la conceptualizacin del mundo del futuro.
Manejar la Metodologa de Prospectiva Estratgica que les permita facilitar el
diseo de escenarios de futuro y el desarrollo de polticas, estrategias y planes
para su logro, con foco prioritario en el mediano y largo plazo.
Analizar las caractersticas y condiciones del entorno, sus consecuencias y las
posibilidades de orientarlo a los fines propios.
Proporcionar a los asistentes las herramientas conceptuales, metodolgicas y
operativas bsicas para llevar a cabo diversos anlisis de futuro de sus
respectivas instituciones y sociedades.
Dimensionar las caractersticas y condiciones de su sociedad deseada en el
futuro, y las que se daran de no hacer nada al respecto.
Realizar el anlisis prospectivo estratgico de instituciones, reas, sectores o de un
conjunto social, como condicin de aprobacin de este programa, con la
retroalimentacin y el seguimiento de un tutor.
Destinatarios

Est dirigido a graduados universitarios de carreras afines de grado o de nivel superior
no universitario o con 4 (cuatro) aos de duracin como mnimo.

En casos excepcionales de postulantes que se encuentren fuera de los trminos
precedentes, podrn ser admitidos siempre que demuestren, a travs de las evaluaciones
y los requisitos que la universidad establezca, poseer preparacin, aptitudes y
conocimientos suficientes para cursarla satisfactoriamente (artculo 2 de la Ley 25754).

De no tener los ttulos requeridos, se podr solicitar la admisin al Programa y obtener
con la aprobacin del mismo una Diplomatura en Prospectiva Estratgica.
Perfil del participante

La Especializacin en Prospectiva Estratgica y sus nfasis, estn dirigidos a
profesionales, lderes y ejecutivos de reas pblicas y privadas responsables de
asesoramiento, ejecucin, decisin, planeacin y otras actividades similares y conexas.
Perfil del egresado

La formacin profesional en prospectiva permitir al asistente estar capacitado para:
Contribuir y permitir construir colectivamente el futuro de las instituciones,
organizaciones y sociedades, y hacer de este hecho un mecanismo de gestin.
Planificar, organizar, programar y establecer polticas, estrategias y programas
de mediano y largo plazos de instituciones, empresas, universidades, organismos
estatales y privados e instituciones sociales en general.
Liderar e integrar grupos viga o de alerta prospectiva que estn en
permanente actividad identificando tendencias, cambios, riesgos y
oportunidades, y anticipndose al futuro.
Insercin Laboral

Las reas de desempeo de los profesionales que realicen esta Especializacin son:
Ejecutivos y Directores de todo tipo de Instituciones
Gerentes y Jefes
Planificadores, asesores y consultores
Profesionales vinculados a los distintos aspectos de la dinmica social, en todas
sus formas
Lderes sociales
Los asistentes formados en la Especializacin en Prospectiva Estratgica podrn
desempearse en cargos ejecutivos, de asesoramiento, de planeamiento y otros
similares. En ellos, podrn incorporar la teora y la prctica de los mtodos de la
prospectiva; en especial llevarn a cabo las siguientes tareas:
Planificar, organizar, programar y establecer las polticas de mediano y largo
plazo de organismos, empresas e instituciones estatales y privadas, tanto en la
faz meramente aplicativa como en la capacitacin de personal y en el control y
evaluacin de procesos.
Construir colectivamente el futuro de las instituciones y hacer de este hecho un
mecanismo de gestin.
Liderar un grupo viga o de alerta prospectiva que est en permanente
actividad identificando riesgos y oportunidades y anticipndose al futuro.
Llevar a cabo el proceso de evaluacin o auditora estratgica y de gestin
interna de la respectiva institucin
Metodologa

La Especializacin tendr una modalidad presencial intensiva, de dos das (viernes y
sbado) cada 3 semanas.

Cada cohorte tendr tambin el apoyo de una plataforma de Educacin a Distancia para
fortalecer el contacto e intercambio entre los participantes y con el cuerpo docente,
generar y participar en foros, y mantener una comunicacin permanente.

La dinmica pedaggica de las materias y mdulos se centra en uno de los paradigmas
principales de la prospectiva: aprender haciendo. Por lo tanto, la totalidad de los
conocimientos tericos referidos directamente a esta disciplina cientfica tendrn
actividades y aplicaciones prcticas obligatorias.

En un futuro prximo, ser posible cursar esta Especializacin en modalidad "A
Distancia" con actividades presenciales de validacin y nivelacin.
Requisitos para la Graduacin

Las condiciones de graduacin incluyen las evaluaciones parciales/ finales de las
asignaturas del plan, 75% de asistencia a las clases presenciales previstas, acreditacin
de horas de tutora y la presentacin y defensa del trabajo final.
Plan de Estudios
1.1 DINMICA DEL ENTORNO (Terico - Prctico)
1.2 ESCENARIOS LOCAL, REGIONAL Y GLOBAL (Terico)
1.3 LIDERAZGO (Prctico)
1.4 EPISTEMOLOGA DE LA CIENCIA I (Terico)
1.5 EPISTEMOLOGA DE LA CIENCIA II (Terico)
1.6 EL PROCESO DECISIONAL (Terico - Prctico)
1.7 INTELIGENCIA ESTRATGICA (Terico - Prctico)
2.1 PLANEACIN ESTRATGICA (Terico - Prctico)
2.2 MTODOS, TCNICAS, Y HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA
ESTRATGICA (Terico - Prctico)
2.3 DISEO Y CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS (Terico - Prctico)
2.4 EL MTODO DELPHOS (Prctico)
2.5 EL MTODO GODET (Prctico)
2.6 EL MTODO FORESIGHT (Prctico)
2.7 PROSPECTIVA ESTRATGICA GENERAL Y ESPECFICA. EL MTODO
MEYEP (Prctico)
2.8 TALLER DE APROPIACIN. MTODO MEYEP (Prctico)
3.1 nfasis seleccionado (Prctico)
3.2 Trabajo final de Especializacin

CARGA HORARIA TOTAL DE LA CARRERA: 392 hs.
Direccin Acadmica
Director: Mag. Eduardo Balbi
Co-director: Lic. Gustavo Adamovsky
Proceso de Admisin

La inscripcin a las Carreras de Posgrado se encuentra abierta de Noviembre a Marzo y
en la medida que existan vacantes disponibles.

Los aspirantes debern realizar el proceso de admisin acompaando la documentacin
requerida:
Solicitud de inscripcin completa en forma electrnica: www.uces.edu.ar/posgrado/
Fotocopia del Ttulo de Grado (anverso y reverso), legalizado por el Ministerio
de Educacin de la Nacin. En el caso de extranjeros: debidamente apostillado
por el Ministerio de Relaciones Exteriores del Pas de origen. Se deber
presentar, en todos los casos, el ttulo original para su vista.
Certificado analtico de materias.
Foto 4x4 digitalizada (peso inferior a 1Mb).
Currculum Vitae
Fotocopias de las 2 primeras pginas del DNI, en caso de extranjeros, Pasaporte.
Abonar matrcula de ingreso al Ciclo Acadmico.
Entrevista Inicial con el Director de la Carrera, que ser programada por ste junto con
el alumno luego del proceso de inscripcin.
Calendario Acadmico

Inicio: Marzo 2011.

Das y Horarios: Viernes y Sbados (dos das), cada 3 semanas.*
*Podrn agregarse das adicionales para talleres y tutoras.

Duracin: 3 cuatrimestres (presencial) y Trabajo Final de Especializacin.
Consultas
Lic. Gustavo Adamovsky, Int: 151.
Informes e Inscripcin:
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales - UCES
DEPARTAMENTO DE POSGRADO
Paraguay 1338, Piso 1, Ciudad Autnoma de Buenos Aires.
Tel.: (+54-11) 4814-9200; int. 487 y 488, de 10:00 a 19:00 hs.
e-mail: posgrados@uces.edu.ar
www.uces.edu.ar/posgrado/

Pasado, presente y futuro (VU 0.5.9) 30/09/11
por Lic. Jos Mara Condom Alcorta
El presente y el futuro
Prospectiva viene del latn, prospicere, que significa mirar lejos, hacia el
horizonte. Si partimos del presente, lo que sucede ahora, en este tiempo,
veremos que nuestra vida es, ni ms ni menos, una sucesin de presentes, en
la que el futuro, en general, siempre suceder. Para el observador, siempre
en el presente, los hechos que sucedern en el futuro son contingentes, podrn
o no suceder.
De hecho, la certeza sobre lo que habr de suceder est asociada al marco
temporal al que nos referimos cuando afirmamos que algo suceder, sin
ninguna duda. Por ejemplo, podemos afirmar con certeza que en algn
momento del futuro no se utilizarn los derivados del petrleo como
combustible para el transporte por tierra de personas.
Sin embargo, esta misma afirmacin resulta contingente, por lo tanto atada a
una probabilidad de ocurrencia que vara al establecer marcos temporales de 5,
10, 15, 20 o 30 aos. La probabilidad de que dicha afirmacin se cumpla en el
plazo de 5 aos a partir de noviembre de 2010 es muchsimo menor a la de
que se transforme en una realidad dentro de 30 aos. Debemos destacar, sin
embargo, que en ambos casos el enunciado podr cumplirse o no.
Esto nos lleva a pensar sobre lo imposible y lo posible, las certezas y las
probabilidades de ocurrencia. Si asignamos el cero a la imposibilidad de
ocurrencia y el uno a la certeza de ocurrencia, todo lo que no sea imposible o
sea de ocurrencia segura, ser slo de ocurrencia probable y estar
representado por un valor intermedio entre uno y cero.
Debemos subrayar (es un ejercicio que todos pueden hacer), que son muy
pocas las cosas de las que podamos dar certeza de ocurrencia o tambin las
que son imposibles. Podremos tener una probabilidad de ocurrencia tan
elevada que, a los fines prcticos, le daremos la categora de certeza.
Por el contrario, la probabilidad de ocurrencia puede ser tan pequea que
puede considerrsela imposible. Vamos a ejemplificar lo visto hasta ahora. Si a
un observador de agosto de 1969 le hubiramos preguntado sobre las
probabilidades de que para agosto del 2010 hubiera una base lunar habitada,
qu creen que hubiese respondido?
El pasado
Y el pasado? El pasado sucedi, podremos relatarlo, hacer un ejercicio de
memoria, buscar testigos y pruebas, pero nuestro relato siempre ser
incompleto y parcial, sujeto a interpretaciones y valoraciones subjetivas. Los
datos podrn ser tabulados, acumulados y analizados, pero siempre la
narracin del pasado ser incompleta.
Esto es as, no slo por la incapacidad de percibir la realidad tal cual es, sino
tambin porque resultara imposible registrar cada uno y todos los aspectos,
variables, conductas, imgenes o cualquier otro suceso relacionado con el que
fue el presente en algn momento.
Para describirlo, tomaremos slo los hechos relevantes, aquello que, segn
nuestro criterio, mejor lo definan. As como la sucesin de presentes nos
desliza hacia el futuro esa misma sucesin conforma el pasado,
permitindonos analizar el comportamiento de una determinada variable a lo
largo del tiempo.
Tendencias y proyecciones
Esas variables analizadas a lo largo del tiempo pasado las llamamos
tendencias. Esas tendencias terminan abruptamente en el presente, a partir
del cual slo podremos explorar lo que suceder en el futuro. Proyectar esas
tendencias es una de las formas de hacerlo.
Debemos advertir que si bien las proyecciones tienen una alta probabilidad de
acertar en el corto plazo, en la medida que estos plazos se alargan aumenta
la probabilidad de que la proyeccin difiera de la realidad. Al fin de cuentas
proyectar una tendencia no es otra cosa que asumir la continuidad del patrn
que le dio origen.
Construir el futuro
Los seres humanos y los animales comparten un mismo tipo de reaccin ante
las situaciones que le presenta su entorno: el instinto.
tiles a unos y otros en una larga serie de situaciones, sin embargo son poco
propicias para pensar el futuro. Esto ltimo requiere de una representacin
mental compleja que slo los seres humanos pueden hacer.
Pensar el futuro es entonces una actividad que nos caracteriza. El hombre ha
tenido durante toda su existencia distintos enfoques sobre el futuro.
En un extremo estn quienes han considerado que el futuro est escrito.
Si ese fuera el caso, si el futuro estuviera predeterminado, cabra la posibilidad
de que alguien fuera capaz de realizar la lectura de ese libro. As, el futuro
podra ser predicho. Que el futuro sea predecible, que est predeterminado,
podra indicarnos que no puede ser cambiado: lo que ser, ser.
Quienes creen en el futuro predeterminado han elaborado formas para
enfrentarlo: los que dejan que suceda lo que tenga que suceder, los que se
preparan para lo que suceder en una actitud defensiva y los que, adems de
prepararse para lo que vendr, intentan obtener provecho o minimizar los
daos de ese futuro. Pareciera que el futuro ser ms all de lo que puedan o
no hacer.
Finalmente, estn los que creen que el futuro es una consecuencia, total o
parcial, de las decisiones que se tomen en el presente. El futuro se construye
en el presente. Cada decisin afecta al futuro, cada cambio aunque sea
aleatorio lo condiciona, an el natural devenir de las cosas induce un cambio
que, como dira Herclito, provoca que nadie se bae dos veces en el mismo
ro.
Est claro que al no existir el futuro, no podemos describirlo, aunque s
podemos explorarlo, imaginando con nuestro intelecto las distintas alternativas
que nos pueda presentar.
Es ms, podemos explorar los distintos futuros que pudieran ocurrir con el
propsito de estudiar aquellos que de una forma u otra sean de riesgo para
nuestros intereses o, mejor an, resulten una oportunidad.
Hasta aqu hemos explorado, sin tomar accin y sin intentar modificar aquellas
variables que puedan ser determinantes para alcanzar un futuro que nos sea
favorable.
Si lo hacemos, si nuestro estudio tiene como propsito encaminarnos hacia un
futuro mejor mediante acciones concretas en el presente, estamos hablando de
prospectiva estratgica. Con esta herramienta no slo avanzaremos intentando
despejar la incertidumbre, midiendo riesgos y oportunidades, sino habremos
analizado las acciones que debemos llevar a cabo para alcanzar el futuro
objeto que buscamos.
El estudio de futuros, tan antiguo como el hombre, an por mtodos no
rigurosos, encuentra en la Prospectiva Estratgica una herramienta que le
permite alcanzar rigor acadmico y, como consecuencia, se transforma en
invalorable a la hora de tomar decisiones o de enfrentar problemas, tanto a
nivel corporativo como estatal.
Toma de decisiones
Tomar decisiones es una actividad reiterada, frecuente y deseable ya que la
posibilidad de decidir hace al grado de libertad que se pueda alcanzar.
Estas decisiones pueden ser intrascendentes o afectar profundamente el futuro
del decisor y de la organizacin que este lidere, pueden tener carcter
administrativo o referirse a situaciones de conflicto con terceros, pero en
cualquier caso el decisor deber analizar los antecedentes, el presente y las
consecuencias de la decisin a tomar para mejorar las probabilidades de que
los resultados de esa decisin sean los deseados.
Antes que nada, el decisor deber establecer cules son sus objetivos de largo
plazo y cules las polticas que seguir para alcanzarlos. Luego deber
planificar qu acciones deber ejecutar para alcanzar esos objetivos, previendo
las contingencias que pudieran dificultarle, impedirle o incluso obligarlo a
modificar los objetivos iniciales.
Por ltimo, deber ejecutar lo planeado.
Estos tres niveles, el estratgico-poltico, el operacional y el tctico-tcnico,
forman parte indisoluble de la decisin transformada en accin y son sub-
sistemas que hacen referencia a una misma situacin. Es imperativo alimentar
este proceso decisional, en cada uno de sus niveles, con la necesaria
informacin, procesada de tal forma que se transforme en conocimiento til
para el decisor.
La informacin del pasado y el presente, transformados en conocimiento, por
un anlisis en profundidad, permitir reflexionar sobre el rumbo que pueda
tomar el futuro, explorar sus alternativas y posibilidades. Se requiere para ello
una herramienta metodolgica que aporte rigor al estudio.
Qu es la Prospectiva Estratgica?
Hace ms de 2500 aos Creso, rey de Lidia, decidi consultar al orculo de
Delfos sobre si era el momento adecuado para invadir el territorio persa. La
respuesta del orculo habra sido la siguiente: Creso, si cruzas el ro que
separa Lidia de Persia, destruirs un gran imperio. Creso, sin prestar ninguna
atencin a la ambigedad de la respuesta, que poda significar dos escenarios
futuros totalmente opuesto entre ellos, cruz el ro y el imperio reducido a
cenizas fue el suyo.
El error de Creso -no medir adecuadamente los riesgos de sus acciones, no
apreciar correctamente las oportunidades, despreciar las contingencias y creer
slo en el escenario ms favorable- no es infrecuente en nuestros das, casi a
diario podemos leer y veer en los medios pblicos de informacin sobre
sucesos que nos llevan a la siguiente pregunta: nadie imagin que esto podra
pasar?
El mtodo prospectivo estratgico resulta en la herramienta que permitir no
slo reducir la incertidumbre que inexorablemente plantea el futuro, adems
permitir moldearlo para que, cuando se haga presente, en la medida de lo
posible, satisfaga los intereses del decisor.
El decisor no obtendr como resultado del anlisis prospectivo un panorama de
lo que suceder, un relato ms o menos detallado de los hechos que
conformarn el presente de aqu a 5 o 50 aos.
En cambio, recibir un informe de los escenarios que podran suceder, de los
riesgos y oportunidades que cada uno de ellos representan, de cuales sucesos
preconfigurarn la ocurrencia de un escenario u otro, para que cuando los
sistemas de alarma se disparen el observador disponga de una clara indicacin
de cul escenario comienza a destacarse como el ms probable.
Asimismo, recibir una clara indicacin de cuales acciones son las que deber
priorizar para mejorar las probabilidades de que el escenario al que desea
arribar se cumpla o para evitar la ocurrencia de los escenarios que le son
desfavorables.
El mtodo
La superabundancia de fuentes y, consecuentemente, de informacin, es
probable que se transforme en el mayor problema que deba enfrentar en la
actualidad el analista de futuros.
Esta saturacin informativa suele dificultar a tal punto su anlisis que, si no
adopta un mtodo para encarar su estudio, se le har extremadamente difcil
obtener un resultado que sea til al objetivo que busca.
El mtodo har honor a su etimologa. "Meta" en griego significa hacia, a lo
largo y "odos", caminos. Si nos referimos al mtodo cientfico, cientia
significa conocimiento, por lo que podramos decir que mtodo cientfico es el
camino que se dirige hacia el conocimiento. Por su parte, la Real Academia
Espaola define mtodo como Procedimiento que se sigue en las ciencias
para hallar la verdad y ensearla y Wikipedia define la misma palabra como
Pauta que permite a los investigadores ir desde el punto A hasta el punto Z
con la confianza de obtener un conocimiento vlido.
En el caso de la prospectiva estratgica, cuyo objetivo no es conocer el futuro
sino darle al decisor elementos (conocimiento) para tomar decisiones respecto
a las acciones que le permitirn arribar en el futuro a un presente que le sea
favorable (planeamiento), el eje metodolgico apunta a:
En primer lugar, analizar el conocimiento del pasado y el presente de
forma tal de permitir comprender cules son las variables que los
definen.
Basado en el conocimiento obtenido construir los escenarios que
servirn de marco, referencia de calidad, analoga y para
comparaciones.
Establecer qu hechos podran ocurrir con magnitud suficiente como
para afectar las tendencias, alterndolas y en funcin de esas
alteraciones, construir los escenarios alternativos, con sus riesgos y
oportunidades.
Definir el objetivo poltico-estratgico a alcanzar, para el todo y para
cada variable, y definir las acciones necesarias para hacerlo realidad.
La prospectiva adopta un eje metodolgico de siete pasos, definidos con
claridad por el Mo. Eduardo Balbi en el Mtodo MEYEP, que le permiten al
analista acumular conocimiento, de forma ordenada, para arribar al saber.
Estos son:
1er paso: Comprensin del problema y diagnsticos.
2do paso: Elaboracin y seleccin de variables e
indicadores.
3er paso: Construccin del Escenario ptimo (ideal y
lgico).
4to paso: Construccin de un Escenario Tendencial y
primeros mapas de riesgos y oportunidades.
5to paso: Elaboracin de Escenarios Exploratorios (con
segundos mapas de riesgos y oportunidades) e
incorporacin de hechos portadores de futuro
(terceros mapas de riesgos y oportunidades).
6to paso: Seleccin del Escenario Apuesta y de las
acciones necesarias para lograrlo.
7mo paso: Diseo de rutas estratgicas y elaboracin del
plan.

Bibliografa:
En Bsqueda del Destino: una historia de la prediccin. Paul Halperin,
Editorial Ocano de Mxico S.A., 2008, Mxico D.F.

Introduccin a la Prospectiva Estratgica. Eduardo Ral Balbi, Red
Escenarios y Estrategia, 2009, Buenos Aires Argentina.

Un modelo interactivo para la inteligencia y la decisin estratgica. Dr.
Agustn Monteverde.




Bertrand de Jouvenel y Gastn Berger
Publicado en 07/09/2012
Prospectiva. La palabra aparece en un diccionario en el siglo XIX,significa mirar
hacia el futuro desde,el significado actual de prospectiva se lo dio Gastn Berger.
Fue desarrollada en Francia al final de la Segunda Guerra Mundial por individuos
con cierta posicin en la administracin o en la poltica. Eran humanistas
interesados en la reflexin del alcance a largo plazo de las decisiones que podran
ser tomadas en la prctica cotidiana. En Francia la prospectiva naci a causa de la
preocupacin por la reconstruccin del pas a causa de la Segunda Guerra
Mundial, y tambin con miras al desarrollo econmico del pas. La prospectiva
francesa tiene diversos pensadores pero podran sealarse dos como algunos de los
ms trascendentes:
La escuela francesa de Gastn Berger. Crea en la relacin entre el
futuro y la accin. En 1957 crea el Centro Internacional de Prospectiva. Berger
afirmaba que tomar una actitud prospectiva implicaba prepararse para la accin.
Andrs Gros reuni en los sesentas a varias personalidades para realizar la idea de
Gastn Berger sobre la prospectiva. Con ellos public un primer cuadernillo con
explicaciones de lo que era la prospectiva. Al principio, esta asociacin se llam
Centro Internacional de Prospectiva, sin embargo, Gastn Berger, su fundador,
muri en un accidente automovilstico. Despus se llam Centro de Estudios
Prospectivos (Asociacin Gastn Berger)
La escuela francesa de Bertrand de Jouvenel. De Jouvenel nunca afirm que se
pudiera saber cosa alguna sobre el futuro. Solo intent investigar si las
interrogaciones sobre los porvenires posibles podan o no constituir medios para
conocer mejor la situacin presente y plantear las preguntas ms adecuadas a
aquellos que nos gobiernan. En 1960, con el apoyo de la Fundacin Ford, Jouvenel
inici un proyecto que se conoci como Futuribles; que consista en reunir ncleos
internacionales de expertos en distintos campos cientficos para crear imgenes de
futurosposibles y deseables.
Intentando construir el futuro:
La Prospectiva
Por ramonalfonso
Una de las cosas que quizs ms le interese al hombre es poder predecir o adivinar el
futuro; con respecto a esto han aparecido infinidades de expertos (lanse adivinos,
brujos, gente que lee las cartas y dems fauna peligrosa). Sin embargo los primeros
intentos serios derivaron en los mtodos de proyeccin y en la actualidad se suma la
prospectiva.
Escribir sobre prospectiva sera bastante largo, sin embargo podemos decir que tiene
una fuerte base en la opinin de expertos, proyecta un escenario futuro a largo plazo y
su referente es la denominada Prospectiva Estratgica o escuela francesa, impulsada por
el Dr. Godet. Este indisciplina (a decir del propio Godet) tiene una filosofa
denominada voluntarista, es decir el futuro no est escrito an, es mas no existe, por lo
tanto (y yendo un poco ms all) no existe el destino, en otras palabras ni tu ni yo
estamos predestinados a nada, los pobres no estn destinados a ser pobres porque
nacieron pobres, lo mismo para los ricos, los reyes etc.
Siguiendo en esa lnea, y aplicando un razonamiento elemental, el tema del destino se
ha utilizado para sostener sistemas de poder y de dominio en el mundo ya sea en pases
dictatoriales, monarquas o democrticos; pero volviendo a la prospectiva, lo que
propone es: muy bien el futuro no existe, pero existen mltiples escenarios futuribles
(futurible es algo que se dar si se cumplen condiciones determinadas), por lo tanto una
persona, organizacin o sociedad puede determinar sus escenarios futuribles y escoger
uno que sea apuesta, es decir a donde quieren llegar, entonces y en buen cristiano la
prospectiva estratgica nos dice que cada uno escoge y construye su propio futuro, una
vez elegido esto, ya vienen los planes estratgicos, es decir las gradas que hay que subir
para llegar a este escenario deseado.
Ahora pregntate has elegido tu futuro de ac a 10, 20 o 30 aos?, si no lo has hecho,
entonces para qu haces lo que haces si no sabes a donde vas a llegar?. Si quieres
profundizar un poco ms te dejo dos links de dos artculos que tuve la oportunidad de
escribir sobre el tema, en el primero vers algo ms de conceptos de las diferentes
escuelas y en el segundo vers una aplicacin prctica y real de la prospectiva
estratgica en donde se muestran los pasos y clculos.