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UNIDAD 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA PRODUCCIN

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA PRODUCCIN
1.- La administracin de operaciones.
Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.
2.- Divisin del trabajo.
Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea,
puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin
al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que
estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la
especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores.
2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3. La adicin de las herramientas y las mquinas.
3.- Estandarizacin de las partes.
Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry
Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en 1913, su
concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del
trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan engranada en
nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo,
resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.


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4.- La revolucin industrial.
Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas. Se
dio un gran mpetu cuando en 1764 James Watt invent el motor de vapor, que fue
la fuente de poder para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se
aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de
la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de
produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra
mundial.
5.- El estudio cientfico del trabajo.
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar
el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para
trabajar utilizando el siguiente enfoque:
1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales.
2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis
cientfico.
3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y
4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.
Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y despus las
refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de
sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo los principios de la
administracin cientfica se pueden aplicar actualmente.
6.- Las relaciones humanas.
El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la
motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se
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indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo
fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad.
7.- Modelo de toma de decisiones.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo
productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se
expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de
decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o
satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de
los sistemas dentro de las restricciones aplicables.
8.- Computadoras.
El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin
de operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora
computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la
produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez
ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las
computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de
operaciones.
1.2 EL CONCEPTO DE EMPRESA COMO UN SISTEMA Y SU
INTERRELACIN CON EL ENTORNO.
Para hablar del entorno de la empresa y de la responsabilidad social que sta
tiene con el mismo, antes debemos definir el concepto de empresa como sistema.
La empresa como sistema
Se trata de concebir a la empresa como un conjunto de elementos (humanos,
tcnicos, financieros,), interrelacionados entre s y con el entorno del que forma
parte, que tiene unos determinados objetivos. Cada uno de los elementos slo
tiene sentido en la medida en que contribuye a conseguir los objetivos del sistema
empresa.
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Las caractersticas ms importantes de la empresa como sistema son las
siguientes:
Es un sistema abierto a su entorno (sistema econmico, social,), en el
que influye y del que recibe influencias.
Es una organizacin en la que el funcionamiento del conjunto es superior a
la suma del funcionamiento de las partes (el todo es superior a la suma de
las partes). A este fenmeno se le llama sinergia.
Es un sistema global en el que cualquier influencia sobre uno de sus
elementos repercute sobre los dems y sobre el conjunto del sistema.

Es un sistema autorregulable. Si la empresa se desva de sus objetivos, se
inicia un proceso de retroalimentacin para adaptarse y mantener un
equilibrio dinmico con su entorno.
Al igual que la empresa es un sistema que forma parte de otro ms amplio (el
sistema econmico, y ste a su vez a otro ms amplio, la sociedad), dentro de ella
pueden distinguirse distintos subsistemas como se ven en el grfico: subsistema
directivo, real y financiero.

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La empresa y su entorno
El entorno es todo lo que rodea a la empresa. Se caracteriza por ser complejo,
dinmico y porque puede ser tanto beneficioso como hostil para la empresa.
Habitualmente se diferencian dos tipos de entorno: el general y el especfico.
- Entorno general. Afecta por igual a todas las empresas de una determinada
sociedad a travs de factores econmicos, demogrficos, polticos, etc. Su
influencia en los resultados empresariales no suele ser tan importante como la del
entorno especfico, aunque en algunos casos es decisiva. Los factores ms
importantes del mismo son:
Factores econmicos. La situacin general de la economa, los tipos de
inters, el desempleo existente, etc., hacen que una empresa venda ms o
menos, obtenga una financiacin ms cara o ms barata, etc.
Factores demogrficos: factores como el nmero de habitantes, la
distribucin por edad, sexo, etc., han de ser muy tenidos en cuenta por las
empresas que operan en una zona determinada. Por ejemplo, a un
fabricante de juguetes le interesa conocer las caractersticas de la
poblacin infantil de su rea de influencia.
Factores poltico-legales. Las polticas econmicas del gobierno y las
distintas leyes que regulan la actividad econmica deben ser conocidas por
los gestores de la empresa. As, por ejemplo, la legislacin medioambiental
hace que las compaas agrcolas e industriales tengan que modificar sus
procesos productivos y asumir nuevos costes para ser menos
contaminantes. En este entorno cobra especial importancia el denominado
marco jurdico, construido por normas de todo tipo emitidas por las distintas
administraciones pblicas: el Estado, las comunidades autnomas y los
ayuntamientos. Estas disposiciones legales afectan a la empresa desde su
nacimiento: la solicitud de licencia de apertura para el inicio de las
actividades, los trmites para la constitucin de la empresa, los distintos
impuestos que hay que pagar y normas de todo tipo, como las de
prevencin de riesgos laborales, Seguridad Social, legislacin mercantil,
normas contables, las ya citadas leyes de proteccin de medio ambiente,
etc.
Factores socioculturales. Se refiere a factores como el nivel educativo, los
estilos de vida, los hbitos de consumo, etc.
Factores tecnolgicos. Los sucesivos cambios tecnolgicos suponen un
reto para la empresa porque la obligan a una continua adaptacin, lo que
repercute directamente en sus costes y condiciona su supervivencia.
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- Entorno especfico. Es el entorno ms cercano. Afecta a cada empresa de una
manera concreta (es especfico de cada empresa). Sus principales componentes
son:
Clientes. El nmero y las caractersticas de los clientes de una empresa
condicionan en gran medida su actuacin. En primer lugar, no es lo mismo
ofrecer el producto directamente a los consumidores que hacerlo a otras
empresas, ya que stas ltimas toman las decisiones de modo mucho ms
racional. Tambin hay diferencia en que los clientes sean pocos y de gran
tamao o muchos y pequeos. En el primer caso pueden negociar e incluso
imponer sus condiciones, como sucede con las grandes superficies
comerciales.
Proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, el tamao de los
proveedores y el grado de cumplimiento de sus compromisos determinan
en parte los resultados que obtiene la empresa. Por ejemplo, se el
proveedor de madera de una carpintera se retrasa en la entrega de un
pedido, puede suceder que haya que detener la produccin por falta de
materiales.
Competidores. En el mundo empresarial actual, la competencia es cada vez
mayor en nmero y en agresividad. Muchas veces los competidores
condicionan el comportamiento de una empresa. Por ejemplo, es muy
comn fijarse en el lder del mercado a la hora de fijar los precios.
Intermediarios. En muchos casos, las empresas dependen de
intermediarios para hacer llegar el producto a los consumidores finales.
stos pueden ser mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes, etc. En
algunos sectores estos intermediarios tienen gran poder, lo que influye
enormemente en los ingresos que obtienen las empresas. As sucede en
las empresas agrcolas, que reciben un precio por su produccin hasta diez
veces inferior al precio de sus productos en el mercado.
Otros como las relaciones con los sindicatos, el control del gobierno sobre
el sector, etc.

1.3 LA IMPORTANCIA DE DEFINIR QU PRODUCIR, CMO PRODUCIR Y CUNTO
PRODUCIR.

Henry David Thoreau. Entre los tributos que espera que despliegue un ejecutivo industrial, es el
talento para hacer la pregunta adecuada en un orden superior. Ms a menudo, no se hacen
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preguntas explcitas, pero se ofrecen respuestas impresionantemente documentadas y
preparadas por parte de los ejecutivos de operacin, con el fin de cumplir con los objetivos
imprecisos y contradictorios de la empresa. Algunas de las preguntas bsicas para el
desarrollo de dichos atributos se han considerado tres como elementales integrando la
pregunta Qu producir?, Cmo producir? Y Cunto producir? Facilitando la conduccin a
factores esenciales para una valoracin crtica.
Qu producir?
La pregunta Qu producir? Debe resolverse mediante el empleo de tcnicas cuantitativas
para valorar caractersticas de las utilidades que se espera obtener de una actividad de
fabricacin. As mismo, debe resolverse aplicando tcnicas para la valoracin de anticipada del
desempeo y competencia administrativos. La estrategia de fabricacin deber imponer
limitaciones de conjunto en cuanto a qu es lo que se va a manufacturar. Con escasas
excepciones, el talento administrativo es un recurso mucho ms preciado que el capital o las
facilidades de orden fsico. Tal vez parezca omnipresente un despliegue de actividades de
fabricacin de rentabilidad en potencia; pero el tiempo siempre limitado y las habilidades
administradas se emplean de manera ms provechosa cuando se enfocan sobre una escala
ms o menos estrecha de tecnologas ya conocidas. Aunque no de manera
irreconciliable a menudo esta actitud se opone a una poltica de diversificacin
empresarial. Ya sea a travs de un diseo intuitivo o consciente, la estrategia de fabricacin de
cada empresa fija al menos los lmites de conjunto en cuento a qu se va producir. No obstante
que esos lmites excluyen a aquellas tecnologas en las que la administracin no hace
despliegue

de una competencia especial, la verdadera respuesta a la pregunta qu? Jams deben darla
la timidez o la complacencia de la administracin. Una faceta de la pregunta Qu producir? Es
el grado de integracin que promete ser ms lucrativo. Una respuesta comn a esta pregunta
de Qu producir? Es
Nada!. No obstante, cuando existen razones importantes para producir,
debemos adentrarnos en preguntas subsecuentes para hacer la identificacin de aquellas
actividades de produccin que al parecer son ms lucrativas o, posiblemente, imperiosas. Qu
producir? No solo es la raz principal de la estrategia de produccin sino que, por lo general, es
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tambin parte importante de la total estrategia empresarial. Aunque la respuesta a esta
pregunta debe ser sensata en cuanto a otra manera se emprendan actividades
marginales de fabricacin para cumplir con ciertos objetivos estratgicos. Al aceptar esos
objetivos empresariales, la gerencia adulta deber estar siempre informada del costo
que representa el emprender esas actividades marginales de fabricacin y deber hacerse una
investigacin continua de alternativas ms econmicas para afrontar los requerimientos de esos
productos. Pueden cuantificarse muchos de los factores que ejercen influencia sobre la
respuesta a esta pregunta de qu, lo cual conduce al desarrollo de una estrategia de mercado-
fabricacin ms eficaz. Finalmente, a pesar de los lmites actuales que pudieran haberse fijado
a la
pregunta Qu fabricar?, queda en duda si est funcin podr limitarse alguna
vez a los actuales tipos de productos, o si deber ampliarse para abracar aquellos productos
que requieren tecnologas novedosas o diferentes.
Cmo producir?
Una de las primeras implicaciones de la pregunta Cmo producir? Es la escala de
operaciones. En muchas industrias, la escala de operaciones puede ser ampliada a partir del
bajo volumen de una planta, comparativamente hablando, mediante el expediente de la adicin
linear: agregando mayor nmero de unidades del mismo equipo, con poco cambio en los
costos unitarios de produccin. La escala de operaciones no puede quedar determinada
nicamente tomando como base los estudios de economa de ingeniera, sino que debe
establecerse en respuestas a objetivos de estrategia de fabricacin claramente definidos. Esta
estrategia debe fundarse en la completa comprensin de las diversas escalas de operaciones
que sean factibles, as como en las ventajas de operacin y

restricciones que estn asociados a cada opcin. Debido a que las tecnologas de produccin
de cada una de estas escalas de produccin son a menudo bastante diferentes, pueden ser
relativamente nuevas y aun no sujetas a
prueba. Cmo producir? es, en realidad, ms bien una pregunta de estrategia de produccin
que
de diseo de ingeniera y de conocimiento de cmo operar. Otra faceta de la pregunta, busca
establecer el tipo de equipo de produccin y facilidades ms adecuadas. Est aspecto de la
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pregunta debe determinar la tecnologa altamente especializada y el grado de automatizacin
que se requieren para cumplir de la manera ms eficaz con los objetivos estratgicos de la
negociacin. La seleccin y diseo del equipo de produccin y de las facilidades requieren de
cierta clarividencia para predecir las futuras configuraciones del producto, caractersticas del
mercado y, tal vez lo de mayor inters, el tipo y tasa del cambio que es probable que ocurra en
la tecnologa. La respuesta a esta pregunta debe decirnos cmo el proyectado mtodo de
manufactura habr de cumplir, en mejor forma que cualesquiera otros mtodos factibles y los
objetivos estratgicos de la negociacin. Los sistemas avanzados de produccin y las
complejas tecnologas de fabricacin demandan que la formulacin de la estrategia reconozca y
entienda la totalidad de las opciones disponibles de cmo desempear la actividad
manufacturera.
Cunto producir?
La produccin y su volumen estn en relacin directa con la poblacin y el grado de consumo
de est. Por lo tanto, es importante considerar que la adecuada relacin entre la produccin y el
volumen, lo va decidir el ingreso que recibe la poblacin por su trabajo. Los precios tambin
influyen en el cuestionamiento de Cunto producir?, debido a que con la gran variedad de
precios, se ofrecen diversos niveles de produccin que corresponden a cierta demanda. Quiz,
el gerente general tenga que decidir entre producir pocos productos a precios altos o bien
muchos productos a precios bajos.

1.4 LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de
un sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente
puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la productividad.

EFICIENCIA:
Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades
con dos sentidos: la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos
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utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda, como
grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en
productos.
Cmo se puede observar ambas definiciones estn vinculados a la vertiente de la
productividad ms difundida en la literatura; pero si slo utilizramos este
indicador como medicin de la productividad nicamente asociaramos la
productividad al uso de los recursos; slo se tomara en cuenta la cantidad y no la
calidad de lo producido, pondramos un nfasis mayor hacia adentro de la
organizacin, buscando a toda costa ser ms eficiente y pudiendo obtener un
estilo eficientista para toda la organizacin, que se materializara en un anlisis y
control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las
horas disponibles, etc. Consideramos que tenemos un restaurante y siguiendo
nuestro estilo eficientista, confeccionaremos los diferentes platos ahorrando al
mximo los recursos para de esa forma obtener mayor eficiencia. Comera Ud.
en un restaurante que ahorra el tomate en una carne guisada o que ahorra la sal
en un pollo en cazuela? Probablemente s o quiz no, claro que eso est de
acuerdo a sus gustos culinarios, pero en general eso no es lo que est buscando
el dueo del restaurante, sino ahorrar a toda costa, independientemente de los
gustos de sus clientes. No obstante las limitaciones, el concepto de eficiencia nos
lleva a tener siempre presente la idea del costo, a travs del uso que hagamos de
los recursos.
EFECTIVIDAD:
Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos
permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se
considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos
donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se
vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores
productos (segn el objetivo); sin embargo, soporta de la nocin del uso de
recursos.


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EFICACIA
Valora el impacto de3 lo que hacemos del producto o servicio que prestamos. No
basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos,
tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado;
aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como
puede deducirse, la eficacia es un criterio mu relacionado con lo que hemos
definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente).