Motivacin, Cambio y Desarrollo Organizacional"

Abstract de Conferencia de Eric Gaynor Butterfield del "Taller de Motivacin, Cambio y Desarrollo Organiacional",
Buenos Aires ! "unio #$$# organiado %or T&e Organiation Develo%ment 'nstitute 'nternational, (atinamerica !
)))* t&eodinstitute*org

En el a+o #$$, &emos desarrollado un Taller de "Motivacin en las Em%resas ! Distintos modelos", Buenos Aires !
#$$, -ue estuvo a mi cargo y donde &emos recibido muc&as consultas, en es%ecial de directivos y e.ecutivos de
em%resas y tambi/n de consultores* (a inmensa mayor0a de ellos grabaron en sus mentes conce%tos muy
im%ortantes y algunos consultores reconocieron -ue no estaban familiariados con muc&as teor0as de motivacin*
En a-u/l momento comentamos -ue las teor0as de motivacin son de vital im%ortancia %ara todos los directivos,
e.ecutivos y gerentes de organiaciones ya -ue ellos tienen %ersonas a su cargo y cada d0a deben lidiar con como
me.orar las cosas, lo -ue no es nada f1cil, ya -ue ello im%lica la ca%acidad de %oder modificar 2 cambiar conductas y
actitudes* (os consultores de em%resas no lidian con esta situacin "todos los d0as", %ero si lo &acen cuando
%restan sus servicios %rofesionales en cambio y desarrollo organiacional, y cuando lo &acen la necesidad de
conocer res%ecto del cambio no solo tiene -ue ver con "el cambio" sino con una mayor intensidad de cambio %ues el
mismo debe realiar "s0 o s0" dentro de un %lao de tiem%o acotado*
Directivos y consultores -ue &an sido %artici%antes a talleres de entrenamiento -ue &emos tenido a nuestro cargo
siem%re recuerdan el e.em%lo -ue com%arto res%ecto de lo -ue sucede con las m1-uinas a diferencia de las
%ersonas* Todos nosotros com%ramos distintos e-ui%os, ma-uinarias y artefactos no solamente %ara las em%resas
sino tambi/n %ara nuestros &ogares como es el caso de las &eladeras, cafeteras, y m1-uinas de %lanc&ar* 34uien
no &a com%rado alguna ve una cafetera, tostadora o %lanc&a el/ctrica de una marca determinada, con
es%ecificaciones t/cnicas %untuales y, -ue luego al tener -ue reem%laarlas y volverlas a com%rar, &an tenido un
"rendimiento distinto"5 6or lo tanto, es im%ortante -ue tengamos en cuenta -ue %ueden e7istir "rendimientos
distintos" a %esar de -ue %odemos estar %agando "iguales costos"*
De todas maneras se %uede argumentar -ue las "cosas" ofrecen una venta.a sobre las %ersonas en el sentido -ue
%odemos "antici%ar" algunos movimientos y des%laamientos, tanto en cuanto a la direccin como a la fuera* 8
a-u0 nos gusta citar nuestro e.em%lo 9Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organiacional" ! ,;;<=
donde un %eatn -ue encuentra ante su camino una %iedra y le da un %unta%i/ %uede antici%ar en alguna medida,
teniendo en cuenta el 1ngulo y la %otencia del %unta%i/ -ue &a e.ercido, la direccin -ue &a de tomar la %iedra y la
distancia a%ro7imada adonde ella finalmente &a de detenerse* >in embargo si ese mismo %eatn le da un %unta%i/
a una %ersona es bastante %robable -ue /sta le conteste con igual o mayor violencia, e7istiendo adem1s la
%osibilidad de -ue eventualmente no le d/ res%uesta alguna* 8 e7iste una tercera %osibilidad, donde el %eatn
%uede incluso llegar a in-uirir al %eatn -ue le &a %ro%inado el %unta%i/: 3?ay algo -ue usted necesita de m05
De modo -ue uno de los as%ectos -ue caracteria al com%ortamiento de las %ersonas tiene -ue ver con su falta de
%revisibilidad, y su gran rango de o%ciones y alternativas dis%onibles ante distintos est0mulos* Esto entra en conflicto
directo con uno de los ob.etivos internos de las organiaciones -ue busca sim%lificar, estandariar y rutiniar todo lo
-ue sea %osible* (as %ersonas desarrollamos cientos de com%ortamientos antes de -ue sean las ,# &oras del d0a y
la mayor0a de ellos son autom1ticos 9nadie se %one a %ensar y meditar si es -ue &a de duc&arse "antes o des%u/s
de vestirse", entre otros=* (a ingente y cada ve mayor automatiacin y robotiacin dentro de las organiaciones
tiene distintos or0genes, %ero nadie %uede dudar de -ue estamos en la direccin de establecer rutas %re@
establecidas a seguirse %or las %ersonas y -ue finalmente %ueden trasladarse a ma-uinarias y e-ui%os* Esto &ace
-ue, naturalmente, -ueden liberadas muc&as %ersonas y sus res%ectivas energ0as, -ue no son "rutiniables" y -ue
%ueden canaliarse en direcciones distintas, con variada intensidad, fuera, y %ersistencia en el tiem%o* En gran
medida la "motivacin" tiene -ue ver con /stos as%ectos, y a%render res%ecto de los distintos marcos conce%tuales
de motivacin le &a de dar a los directivos y tambi/n consultores un marco de referencia m1s am%lio en cuanto a
o%ciones dis%onibles de com%ortamientos a obtener de los %artici%antes organiacionales*
>obre el final de la .ornada &emos de organiarnos %ara realiar algunas din1micas y %r1cticas relacionadas con
estas distintas teor0as de motivacin y como %odemos es%erar resultados variados como consecuencia de su
a%licacin en las em%resas*
Como resultado de un traba.o de cam%o orientado a evaluar el grado de familiariacin de los consultores con las
distintas teor0as y modelos de Motivacin en las em%resas, se &a encontrado evidencia -ue ellos tienen en su
cabeas 9metafricamente ya -ue es en sus mentes= conocimiento de un nAmero bastante limitado de teor0as de
motivacin* De all0 -ue surge la %regunta: 3Cmo es %osible -ue a-uellos -ue dirigen, motorian y lideran los
%rocesos de cambio y desarrollo organiacional tengan conocimientos en cierto modo limitados res%ecto de las
teor0as motivacionales, teniendo en cuenta -ue la Motivacin es vital %ara el alcance de nuevos y me.ores
resultados5
Todos los -ue ocu%an %osiciones dentro de las organiaciones y tienen %ersonal a su cargo saben muy bien -ue la
%erformance est1 su.eta ! %rinci%almente ! a tres condiciones b1sicas -ue tienen -ue satisfacer los subordinados
res%ecto de la tarea a desarrollar: el conocimiento, las &abilidades y la motivacin o deseo de &acerlo* 8 -ue la
frmula no funciona como "suma" de estas tres %ro%iedades sino -ue resulta de la "multi%licacin" de los valores
-ue se asignan a los mismosB es decir, una enorme &abilidad acom%a+ada de un muy alto conocimiento si se
acom%a+a con una motivacin de cero a de dar como resultado un cero*
Desde muy tem%rano y en sus inicios, los %rimeros e7%ertos notables en Ciencias del Com%ortamiento y m1s tarde
los fundadores de la disci%lina de Desarrollo Organiacional reconocen la enorme im%ortancia -ue tiene la
motivacin en cuanto al alcance de los logros, ob.etivos y metas -ue se &a traado la organiacin* Diversos
e7%ertos en su calidad de autores, acad/micos, investigadores y %ractitioners &an dedicado muc&as de sus
energ0as %ara %oder integrar las teor0as con la %r1ctica de la vida diaria dentro de las em%resas*
(a motivacin &acia el cambio re%resenta un ca%0tulo en es%ecial* Todo directivo o gerente dentro de una
organiacin debe saber desde muy tem%rano en su carrera -ue no se le est1 %agando una remuneracin "%ara
-ue ma+ana se sigan &aciendo las cosas al igual -ue se estaban &aciendo &oy"* 8 este %rinci%io deber0a estar
grabado en las mentes de los %rofesionales -ue se insertan en todas las organiacionesB si los m/dicos siguieran
con sus mismas %r1cticas y conce%ciones del siglo %asado el desarrollo de la Medicina no ocu%ar0a el nivel -ue &a
alcanado el d0a de &oy y ser0a bueno -ue tambi/n los maestros incor%oraran dic&a frase y lo tuvieran en cuenta
%ara su accionar diario* Ellos tambi/n deber0an involucrarse motivacionalmente %ara "el d0a de ma+ana &acer las
cosas me.or de lo -ue se &ace actualmente"* Eric Gaynor B* se refiere a este fenmeno cuando destaca -ue
%osiblemente la caracter0stica m1s global -ue se encuentra en el %laneta es la de "-ue todo se deteriora con el
sim%le transcurso del tiem%o"B y es %or ello -ue deben dedicarse cada ve m1s nuevas energ0as motivadoras %ara
me.orar lo -ue e7iste, %uesto -ue incluso, y en la eventualidad de ser e7itoso solamente regresamos al me.or estado
anterior"*
8a a %rinci%ios del siglo CC en Estados Dnidos de Eorteam/rica se contaba con un test de seleccin a ser utiliado
en los %rocesos de seleccin y reclutamiento de conductores de mnibus* M1s adelante ante el dilema de las
consecuencias disfuncionales -ue sufr0a el %a0s como consecuencia de los %aracaidistas -ue eran muertos o ca0an
en manos del enemigo se "a%rende" a trav/s de los a%ortes del com%ortamiento de gru%os y e-ui%os de traba.o* 8
la motivacin %as a ser central %ara diferenciar el /7ito cor%orativo: Alfred >loan no ten0a una "me.or l0nea de
monta.e -ue Ford" %ero de todas maneras logr des%laar del liderago a Ford Motor Com%any* (a mayor0a de las
evaluaciones realiadas en los %rocesos de seleccin de %ersonal dan %or sentado el nivel de ca%acidad y &abilidad
y est1n orientados a medir factores motivacionales ya -ue los consideran vitales %ara el logro de ob.etivos*
?a sido grande el nAmero de investigadores relacionados con el com%ortamiento &umano -ue &an &ec&o
im%ortantes contribuciones en el cam%o motivacional, siendo inicialmente %siclogos cl0nicos y %siclogos
industriales a los cuales debemos agregar tambi/n a otras ciencias 2 disci%linas como la antro%olog0a, etnolog0a, y
%aleontolog0a* Es %or ello -ue teniendo en cuenta el vital rol de la Motivacin &emos de dedicar nuestras energ0as
en el tiem%o -ue nos -ueda dis%onible &acia tener en cuenta los &allagos de los e7%ertos en esta materia*
(a im%ortancia de la Motivacin &a -uedado refle.ada en el %ensamiento del socilogo Gilliam F* G&yte 9"Money H
Motivation"B con otros autores ! ,;II= -uien se+ala -ue el nuevo modelo del &ombre socio@econmico &a de
re-uerir una nueva conce%cin del im%acto de la motivacin del &ombre en los %rocesos %roductivos industriales*
T&orstein Jeblen se+ala -ue %osiblemente con la sola e7ce%cin del instinto de conservacin %ro%ia -ue tienen las
%ersonas, uno de los motivos m1s salientes sea el de la emulacin 9"T&e t&eory of t&e leisure class" ! ,K;; 2 ,;<L=
y es sabido como la emulacin est1 %resente dentro del mundo organiacional y em%resarial 9ver Adams: "E-uity
T&eory" ! ,;M,=*
(as contribuciones en materia de com%ortamiento &umano bien %ueden inferirse de las investigaciones y a%ortes
-ue se realian en otras es%ecies* El %siclogo Edgard Tolman 9"A stimulus@e7%ectancy: Eeed@Cat&e7is 6syc&ology
! ,;NI= manifiesta -ue las leyes sobre las cuales se a%oyan las inteligencias, motivaciones e inestabilidades
9&umanas= %ueden ser %erfectamente estudiadas a trav/s del com%ortamiento de las ratas*
Dentro del mundo organiacional son muc&as las variables 9inde%endientes= -ue de alguna manera im%actan sobre
la %roductividad, efectividad y %erformance* Es conocida la relevancia -ue tienen las ">OA" la -ue se &a visto
refle.ada de diversas maneras y muy es%ecialmente a trav/s de los instrumentos de seleccin de %ersonal* >in
embargo debemos tener siem%re %resente la im%ortancia de la "motivacin"* (as destreas 9>= tienen -ue ver con el
a%rendia.e de ciertas reglas y la motivacin va %or otro camino tal cual lo destaca claramente el filsofo y socilogo
alem1n "urgen ?abermas 9"To)ard a rational society" ! ,;M;=: "(as destreas nos %onen en una %osicin -ue nos
%ermite resolver %roblemasB las motivaciones nos %ermiten cum%lir con las normas"*
(a im%ortancia de la "motivacin" radica en su interna com%le.idad* (as consecuencias de nuestras acciones !
como resultado de la motivacin ! %ueden ser buenas %ara nosotros y tambi/n malas %ara otrosB %ero no debemos
olvidar -ue tambi/n %uede ser negativa %ara nosotros y %ositiva %ara otros* Mas aAn, %uede tambi/n llegar a ser
buena %ara nosotros y %ara otros y tambi/n %uede llegar a ser mala %ara nosotros y %ara otros 9Francis ?utc&eson:
"'n-uiry concerning moral good and evil"B ,<#I=* Gordon All%ort 9"6ersonality"B ,;L<= destaca -ue un &ombre de
negocios en la bAs-ueda de su %ro%ia seguridad econmica %uede &acer cosas en contra de su %ro%ia salud 9ver
tambi/n: ">uicidio 6rofesional o Asesinato Organiacional": Dr* Donald G* Cole H Eric Gaynor ButterfieldB T&e
Organiation Develo%ment 'nstitute 'nternational ! #$$I= e incluso tomar acciones -ue lo %ueden regresar a su nivel
de %obrea anterior, %or el solo &ec&o de tener la motivacin %or llevar adelante su %rograma convirtiendo de esta
manera a una t/cnica instrumental en un motivo@maestro*
Eric Trist H otros 9"Organiacional C&oice"B TavistocP ! ,;ML= &an mostrado evidencia -ue las motivaciones sociales
tienen un im%acto muy grande en los resultados cor%orativos y em%resariales, y %or ello se debe visualiar a las
organiaciones ba.o la %ers%ectiva socio@t/cnica* (as interacciones y los motivos de las interacciones de las
%ersonas en el transcurso de un d0a entero son variadas y de gran nAmero, y una gran mayor0a de los motivos
sociales tienen -ue ver con lo -ue transcurre dentro de las organiaciones*
Qesulta muy dif0cil contar con una definicin de motivacin, aun-ue vamos a intentarlo* 6ero debemos tener en
cuenta lo destacado %or Qut& Oanfer cuando se+ala 9"?andbooP of 'ndustrial and Organiational 6syc&ology" !
,;;$= -ue %or lo menos debemos %restar consideracin a tres elementos al -uerer definir a la "motivacin"B ellos
son:
R "En %rimer lugar uno debe llegar a determinar o es%ecificar las variables inde%endientes -ue influyen sobre el flu.o
de motivacin*
R >egundo, la teor0a debe estar en condiciones de describir el net)orP nomolgico de relaciones entre las variables
latentes y las im%licancias de esas relaciones res%ecto del com%ortamiento observable 9Cronbac& H Mee&l ! ,;MI=*
R Tercero, uno debe es%ecificar las consecuencias motivacionales, las variables de%endientes, o los
com%ortamientos m1s %robables de ser influenciados %or cambios en el sistema motivacional"*
34ue es lo -ue %odemos decir res%ecto de los motivos sociales5 En %rinci%io los motivos sociales %ueden ser
&eredados y debido a ello se aseme.an a una caracter0stica de la es%ecie tanto como lo es el im%ulso fisiolgico*
(os motivos sociales %ueden tambi/n ser ad-uiridos lo -ue sugiere -ue el com%ortamiento de las %ersonas %uede
ser a%rendido, y en la medida en -ue son a%rendidos se convierten en el %rimer %aso sobre el cual se &an de
ad-uirir nuevos com%ortamientos 9"'ntroduction to %syc&ology": Ernest ?ilgardB ?arcourt, Brace H Co* ! ,;I<=*
A%render res%ecto de los "motivos sociales" es de vital im%ortancia %ara todos a-uellos -ue lideran, gerencian o
su%ervisan un gru%o de traba.o en las em%resas* Ernest ?ilgard 9ya citado= incluye algunas %ro%osiciones:
",* (a manifestacin y e7%resin de los motivos sociales difieren de una cultura a otra y de una %ersona a otra
dentro de esa misma cultura* Estas diferencias se %roducen %uesto -ue los motivos sociales son a%rendidos como
consecuencia de e7%eriencias %untuales y en todo caso son e7%resadas a trav/s de un com%ortamiento a%rendido*
#* Motivos similares %ueden ser manifestados a trav/s de distintos com%ortamientos como %or e.em%lo cuando un
motivo %ara desafiar a otra %ersona %uede ser manifestada de dos maneras: atacando a esa %ersona o ale.1ndose
de su %resencia*
L* Distintos motivos %ueden ser e7%resados a trav/s de com%ortamientos similares como es el caso donde dos &i.os
%ueden dedicarse a seguir una carrera en %articularB una lo &ace %ara com%lacer a sus %adres mientras -ue la otra
lo &ace %ara molestarlos*
N* (os motivos se manifiestan muc&as veces ba.o algAn disfra* (os ni+os ! a com%aracin de las ni+as ! tienen
una tendencia a &urtar debido a su conflicto de ti%o se7ual* 6or lo tanto el motivo de &urtar no es "un motivo %ara
ad-uirir algo" sino -ue m1s bien se disfraa %ues su motivo %rinci%al res%onde a un im%ulso de ti%o se7ual*
I* Dna sola accin o com%ortamiento %uede llegar a e7%resar distintos motivos sociales* El %rinci%io de mAlti%le
determinacin de com%ortamientos est1 %resente cuando un investigador em%lea ,M &oras de traba.o y estudios %or
d0a -ue %uede deberse a convertirse en un inventor, o en ganar una fortuna con su invento o eventualmente
conseguir fama*
Esta demostrado -ue muc&as %ersonas est1 motivadas a desarrollar esfueros y em%lear muc&as de sus energ0as
muc&o m1s all1 de lo -ue -ui1s su organismo est1 dis%uesto a sostener* 6or lo tanto surge la siguiente %regunta:
34u/ es lo -ue &ace -ue cada N a+os cientos de atletas dedi-uen muc&0simas &oras a entrenarse ante una
%osibilidad relativamente %e-ue+a de /7ito en una Olim%0ada 9&ay tres medallas: la de oro, %lata y bronceB %ero no
debemos olvidar -ue la mayor %arte de las %ersonas %or lo general no recuerdan ni al tercero @medalla de bronce @
ni al segundo @ medalla de %lata =* Algo %arecido sucede dentro del mundo cor%orativo e incluso "antes" de -ue las
%ersonas ingresen al mundo em%resarial*
(os estudiantes dedican unos ,< a+os de estudios %ara conseguir un Di%loma Dniversitario -ue le %ermita ser la
%uerta de acceso al mundo cor%orativo, es%ecialmente las cor%oraciones multinacionales, a %esar de -ue se sabe
-ue solamente un %e-ue+o %orcenta.e de ellos &a de %oder ingresar* 'ncluso aun-ue &ayan conseguido insertarse
la inmensa mayor0a no &a de alcanar la cAs%ide y %ueden a los NI a+os tener -ue iniciar acciones de
"inde%endencia" %ara lo cual no &an tenido el entrenamiento a%ro%iado 9Eric Gaynor Butterfield: "Desarrollo
E.ecutivo y Desarrollo Organiacional"B T&e Organiation Develo%ment 'nstitute 'nternational, (atinamerica ! #$$I=*
(a motivacin %ara a-uellos interesados en como los miembros organiacionales %ueden influir en los resultados de
sus em%resas tiene como inter/s %rinci%al a%render res%ecto de diversos factores -ue se incluyen dentro de esa
Anica %alabraB los factores %rinci%ales son 9Eric Gaynor Butterfield: "Desarrollo E.ecutivo y Desarrollo
Organiacional"B T&e Organiation Develo%ment 'nstitute 'nternational, (atinamerica ! #$$I=:
arran-ue o inicioB
direccinB
intensidadB y
%ersistencia*
?io falta -ue C&arles Dar)in 9"On t&e origin of s%ecies"B ,KI; 2 ,KM;= e7%onga ante los %siclogos su teor0a social
evolucionista %ara -ue las teor0as motivacionales de ellos vayan m1s all1 de las teor0as iniciales -ue %rivilegiaban a
los im%ulsos 9drives= y a los instintos* (a teor0a %sicoanal0tica de la %ersonalidad de >igmund Freud 9"T&e
inter%retation of dreams"B ,;$$ 2 "Civiliation and its discontents" ! ,;L$= contem%la -ue el com%ortamiento &umano
es motivado %or alguna forma de "energ0a %s0-uica" 9libido= -ue emerge como resultado de unos %ocos instintos
b1sicos 9"6syc&ology Today ! An 'ntroduction"B CQM ! Qandom ?ouse ! ,;<I=* De modo -ue %ara Freud la
direccin -ue &a de tomar el com%ortamiento est1 determinada %or los l0mites sociales -ue le son im%uestos ba.o la
manifestacin de "im%ulsos instintivos" lo -ue en las %alabras de Freud ser0a "la descarga de energ0a %s0-uica"* En
"6syc&ology Today ! An 'ntroduction" los autores destacan -ue ba.o el %ensamienbto de >igmund Freud las
energ0as %rovenientes de instintos eran canaliadas o direccionadas como resultado de l0mites %reviamente
a%rendidos*
Entre las %rimeras teor0as motivacionales %odemos incluir el traba.o %ionero de Gilliam McDougall -uien %rodu.o
diversos traba.os 9"6syc&ology, t&e study of be&avior" ! ,;,#B ">ocial %syc&ology" ! ,;,<B "An outline of
%syc&ology" ! ,;#LB "An outline of abnormal %syc&ology": ,;#MB "T&e energies of men" @ ,;I$= siendo %osiblemente
la m1s conocida la -ue se %ublicara en ,;$K: "An introduction to social %syc&ology"*
6ara Gilliam McDougall las variables %rinci%ales son el "instinto" y la "%ro%ensin" de las %ersonas -ue est1n
estrec&amente vinculadas con la emocin lo -ue da lugar a los "sentimientos"* El autor define al instinto como "Dna
dis%osicin %sicof0sica &eredada o innata, la cual determina -ue su %oseedor %erciba o %reste atencin a ob.etos de
cierto ti%o, -ue e7%erimente una e7citacin emocional de una %articular calidad al %ercibir tales ob.etos, y -ue actAe
con res%ecto a ellos de una manera %articular, o -ue, %or lo menos, sienta un im%ulso a realiar tal accin" 9">ocial
%syc&ology" ! ,;,<* 6odr0amos decir entonces -ue el instituto es una variable dis%osicional -ue se relaciona con un
%roceso cognitivo 9%ercibe o %resta atencin a ob.etos=, un %roceso afectivo 9e7%erimenta una e7citacin emocional=,
y tambi/n un %roceso conativo 9un im%ulso a realiar una accin=* 6ara McDougall este instinto es modificable
aun-ue no todas las %artes del %roceso instintivo son igualmente f1ciles de modificar* Eota: Gilliam McDougall tom
de A* F* >&and 9"T&e foundations of car1cter" ! ,;,N= la nocin de "sentimiento" -uien la &a considerado como un
sistema organiado de emociones*
En sus inicios McDougall estaba inclinado a asociar e identificar a los "instintos" con la "%ro%ensin" algo -ue
modific en su Altimo traba.o 9"T&e energies of men" ! ,;I$=* De &ec&o -ue %ara McDougall el instinto llevaba
asociado con el a la inteligencia y -ue ello le cab0a al mismo tiem%o a la conducta animal: "Debemos evitar el
antiguo error desde el %rinci%io, reconociendo -ue toda conducta animal es al mismo tiem%o instintiva e inteligenteB
-ue, si bien todo acto de cual-uier animal est1 en alguna medida %rescrito %or la constitucin &eredada, la
constitucin misma %rovee una cierta ca%acidad de ada%tacin, de desviacin ada%tativa con res%ecto al %atrn
comAn de la es%ecie"*
En "T&e energies of men" 9,;I$= se distancia McDougall de la conce%cin original de instinto y %resta
consideracin a lo -ue el denomin como %ro%ensin aclarando algunos as%ectos adicionales al &acer referencia a
"tendencia", "esfuero", "energ0a" y "meta" : "En nuestro estudio de la conducta instintiva vemos -ue la accin
t0%icamente instintiva e7%resa dos rasgos distinguibles de la dotacin innata: %or una %arte, una &abilidad es%ecial,
sim%le o com%le.a como lo es la &abilidad de la avis%a de reconocer y dominar su %resaB y %or la otra, una
%ro%ensin -ue, si se des%ierta de su estado latente, genera una tendencia activa* (a tendencia es, en algAn
sentido, energ0a la -ue es dirigida &acia una meta, -ue se %one en accin %ara alcanar un ob.etivo y solo descansa
cuando se &a alcanado dic&o ob.etivoB es una energ0a -ue activa la &abilidad y la %one al servicio de la tendencia,
como un medio %ara obtener el fin o la meta S Teniendo en cuenta todos los %roblemas de terminolog0a se %ro%one
el uso siguiente de dic&as %alabras: Dna "%ro%ensin" es una dis%osicin, una unidad funcional de la organiacin
total de la menteB ella, cuando es e7citada, genera una "tendencia" activa, un esfuero, un im%ulso &acia alguna
meta u ob.etivo: una tendencia de ese ti%o -ue obra conscientemente %ara lograr una meta %revista, es un "deseo"*"
Dno de los as%ectos destacados de Gilliam McDougall en su car1cter de %ionero tiene -ue ver con la im%ortancia
de la variable emocin y sentimientos -ue des%legara muc&o m1s adelante Daniel Goleman 9" 'nteligencia
Emocional ! ,;;I=* 6ara McDougall la variable emocin ocu%a una %osicin central ya -ue una "e7citacin
emocional" era una %arte %rinci%al, inmodificable, del "instinto" en su totalidad, &aciendo de la correlacin entre
emocin e instintos un rasgo original de su traba.o*
McDougall incluye una lista de "instintos" con sus res%ectivas "cualidades emocionales" en su obra "Outline of
6syc&ology" 9ya citado= -ue se incluye a continuacin:
@ el instinto de fuga 9de auto@%reservacin, de evitar, de %eligro= con la cualidad emocional de temor 9terror, alarma,
aoramiento, miedo, es%anto=B
@ el instinto de combate 9de %ugna, de agresin= con la cualidad emocional de ira 9rabia, rencor, fastidio, furia,
irritacin, des%lacer=B
@ el instinto de re%ulsin o de re%ugnancia con la cualidad emocional de disgusto, n1usea, asco, re%ugnanciaB
@ el instinto %arental o %rotector con la cualidad emocional de afecto, amor ternuraB
@ el instinto de solicitar ayuda a otros con la cualidad emocional de sentimiento de desam%aro, oobraB
@ el instinto de re%roduccin 2 se7ual con la cualidad emocional de concu%iscencia o de emocin o e7citacin se7ual
-ue a veces es llamada como amorB
@ el instinto de curiosidad, investigar, descubrir, indagar, in-uirir con la cualidad emocional de curiosidad -ue incluye
sentimientos de misterio, e7tra+ea, de lo desconocido y lo -ue %uede sor%renderB
@ el instinto de sumisin -ue se relaciona con la auto@degradacin con la cualidad emocional del sometimiento, de
una devocin a la inferioridad, de &umildad, fidelidad, sumisin y sentimientos negativos &acia uno mismoB
@ el instinto de asercin o de auto@manifestacin -ue se relaciona con la cualidad emocional de elacin, sentimientos
de orgullo, de auto@suficiencia, sentimientos %ositivos res%ecto de uno mismoB
@ los instintos sociales o gregarios -ue se asocian con las cualidades emocionales como los sentimientos de
soledad, aislamiento y nostalgiaB
@ los instintos de bAs-ueda de alimentos -ue incluye las cualidades emocionales relacionadas con el &ambre y sedB
@ los instintos de ad-uisicin y de atesoramiento -ue se vinculan con las cualidades emocionales de %ro%iedad o
%osesinB
@ los instintos de construccin con las cualidades emocionales de sentimientos de creatividad, de realiacin, y de
%roductividadB
@ los instintos de risa -ue se asocian con las cualidades emocionales de diversin, alegr0a, abandono, rela.acin*
8 vemos -ue m1s adelante y al final de su traba.o, Gilliam McDougall se ale.a de los instintos y &ace referencia a
"%ro%ensiones" 9"T&e energies of men" 9,;I$= identificando las siguientes %ro%ensiones -ue son innatas en la
es%ecie &umana:
,* Buscar 9y %osiblemente almacenar= alimento 9%ro%ensin a la bAs-ueda de alimento=B
#* Qec&aar y evitar ciertas sustancias nocivas 9%ro%ensin al disgusto=B
L* Corte.ar y a%arearse 9%ro%ensin se7ual=B
N* ?uir y resguardarse como res%uesta a im%resiones violentas -ue infligen o amenaan a infligir dolor o da+o
9temor=B
I* E7%lorar los lugares y cosas e7tra+os 9%ro%ensin a la curiosidad=B
M* Alimentar, %roteger y albergar a los .venes 9%ro%ensin %rotectora o %arental=B
<* 6ermanecer en com%a+0a de iguales o en el aislamiento, buscar esa com%a+0a 9%ro%ensin gregaria=B
K* Dominar, conducir a los com%a+eros, afirmarse sobre ellos, manifestarse ante ellos 9%ro%ensin autoasertiva=B
;* Asentir, obedecer, seguir, someterse a otros -ue des%liegan %oderes su%eriores 9sumisin=B
,$* Qesentirse y deses%erarse %or cual-uier frustracin o resistencia %resentada al libre e.ercicio de cual-uier otra
tendencia 9ira=B
,,* Gritar %idiendo ayuda cuando los %ro%ios esfueros son vanos 9llamado=B
,#* Construir moradas e im%lementos 9%ro%ensin constructiva=B
,L* Ad-uirir, %oseer y defender todo lo -ue se encuentre Atil o %or cual-uier otra ran resulte atractivo 9%ro%ensin
ad-uisitiva=B
,N* Burlarse de los defectos y fracasos de los com%a+eros 9%ro%ensin a la risa=B
,I* A%artar, o a%artarse uno mismo, de lo -ue %roduce incomodidad, %or e.em%lo, rasc1ndose o cambiando de
%osicin o ubicacin 9%ro%ensin a la comodidad=B
,M* Acostarse, descansar y dormir cuando se est1 cansado 9%ro%ensin al re%oso o al sue+o=B
,<* Derivar &acia nuevos %aisa.es 9%ro%ensin migratoria=B
,K* Dn gru%o de %ro%ensiones muy sim%les -ue sirven a necesidades cor%orales: toser, estornudar, res%irar,
evacuar, etc*
6odemos sintetiar el e7tenso traba.o de Gilliam McDougall destacando -ue %ara este autor la conducta de los
animales es causada %or las %ro%ensiones, las emociones y las &abilidades, mientras -ue las del &ombre incluyen
las tres mencionadas y adem1s &ay -ue agregarles los sentimientos, las aficiones, y la de formacin de un
"car1cter", donde las %ro%ensiones se caracterian %or ser dis%osiciones innatas -ue .unto con algAn est0mulo
e7terior en %articular, causan una tendencia 9energ0a, esfuero, im%ulso= &acia una meta %untual*
(as &abilidades re%resentan dis%osiciones innatas -ue tienen -ue ver con los %rocesos de a%rendia.e y de
resolucin de %roblemas en la medida en -ue ellas son activadas %or una tendencia, mientras -ue los instintos son
combinaciones innatas de una %ro%ensin con una &abilidad, -ue caracterian a una es%ecie en %articular 9-ue
a%arecen %arcialmente en el &ombre como es%ecie=*
6or otra %arte las emociones son condiciones -ue se %resentan cuando un flu.o de energ0a im%acta "sobre lo interno
de las %ersonas", mientras -ue los sentimientos son %ro%ensiones -ue a trav/s de las e7%eriencias -ue viven las
%ersonas en sus a%rendia.es se relacionan con la "&abilidad cognitiva" -ue tienden a ser activadas ante la
%erce%cin de un ob.eto* (as aficiones -ue tienen las %ersonas son b1sicamente sentimientos cuyos ob.etos son
formas es%ec0ficas -ue llevan a la accin* Finalmente %ara McDougall el car1cter es un sistema %articular de
sentimientos -ue est1 organiado de una manera es%ecial y o%era ba.o la influencia del tem%eramento individual
innato de la %ersona 9-ue guarda su%uestamente una relacin con sus &ormonas=*
As0 como Gilliam McDougall fue un %ionero en teor0a motivacional %oniendo es%ecial /nfasis en las %ro%ensiones
de las %ersonas, Ed)ard C&ase Tolman im%uls algo m1s nuestros conocimientos en materia de motivacin, a
trav/s de numerosos traba.os 9"O%erational be&aviorism and current trends in %syc&ology" ! ,;LMB "Determiners of
be&avior at a c&oice %oint" ! ,;LKB "Cognitive ma%s in rats and men" ! ,;NKB "A %syc&ological model" ,;I,= siendo
muy citado %or su traba.o del a+o ,;L# titulado "6ur%osive be&avior in animals and men"* Dn a%orte im%ortante es el
foco -ue %uso Tolman en el desarrollo de un marco conce%tual -ue gu0a el com%ortamiento de las %ersonas -ue
est1 basado en tres com%onentes %rinci%ales:
,* las causas u or0genes -ue inician los com%ortamientos y -ue constituyen las variables inde%endientesB
6ara Tolman las %rinci%ales causas de las conductas &umanas est1n basadas en :
@ los est0mulosB
@ la &erenciaB
@ el entrenamientoB
@ el estado fisiolgico inicial*
(a &erencia y el entrenamiento influyen sobre la fuera mientras -ue el estado fisiolgico inicial es -uien &a de
determinar a cu1les est0mulos &abr1 de reaccionar la %ersona*
#* los determinantes conductuales -ue re%resentar0an a las variables intervinientes y -ue est1n re%resentados %or
tres factores %rinci%ales: ca%acidades, las determinantes inmanentes y las ada%taciones conductuales* (as
ca%acidades interactAan a su ve con la &erencia y el adiestramiento*
(as intenciones de las %ersonas o las demandas -ue ellos &acen es uno de los dos com%onentes %rinci%ales dentro
de las determinantes inmanentes y son las cogniciones el otro com%onente %udiendo distinguirse dos clases: las
-ue son "a%restamientos de la cadena de medios y fines" y las -ue son "e7%ectativas de medios y fines"*
Finalmente las ada%taciones conductuales son definidas %or Tolman como "substitutos -ue no llegan a ser
totalmente observables de una carrera de ida y vuelta real %uesto -ue constituyen la ideacin, en contraste con la
conciencia"*
L* la conducta, -ue ser0a la variable de%endiente*
>egAn Ed)ard C&ase Tolman las conductas de las %ersonas son causadas indirectamente %or las distintas
variables inde%endientes 9est0mulo, &erencia, entrenamiento y estado fisiolgico inicial= a trav/s de las variables
intervinientes a -ue se &a &ec&o mencin recientemente* El mismo Tolman define a su teor0a como " conductismo
intencionista" con lo cual indica -ue de%ende tanto del conductismo como del intencionismo* En su obra "6ur%osive
be&avior in animals and men" 9ya citado= destaca la combinacin de ambas: "El conductismo intencionista
concuerda con el conductismo estricto en tanto sostiene -ue no corres%onde estudiar nada m1s -ue el organismo,
su conducta y las condiciones org1nicas y ambientales -ue conducen a /sta Altima* Difiere de un conductismo como
el de Gatson, Geiss o Mayer en -ue %ara el conductismo intencionista la conducta "-ua molar" tiene %ro%iedades
descri%tivas caracter0sticas y e7clusivas S y el conductismo intencionista %osee caracter0sticas de Gestalt siendo un
conductismo molar y no molecular* 6ero se diferencia la teor0a de Tolman de la teor0a ortodo7a de la Gestalt ya -ue
/sta Altima es %sicolog0a mentalista o intros%ectiva, mientras -ue la de Tolman es %ro%iamente conductista* (os
%siclogos gest1lticos no atribuyen la misma im%ortancia -ue Tolman al an1lisis de las variables, siendo las
variables de su teor0a intencionistas y no solamente cognitivas*
El as%ecto %ragm1tico de la teor0a de Ed)ard Tolman es de a%licacin %ara las organiaciones y em%resas, y el
autor lo %one bien en claro al afirmar: "El ma%a del conocimiento es una verdad -ue funciona, dadas las %articulares
necesidades y ca%acidades conductuales del ti%o de organismo -ue &a recogido ese conocimiento* Tanto el
conductismo f0sico como el intencionista est1n &umanamente condicionados ya -ue son ma%as conductuales* Dn
filsofo %odr0a %reguntarse -ue estamos estableciendo las bases de un %ragmatismo 3no es as05 6ues sostenemos
-ue todos los conocimientos &umanos, incluso en el caso del conductismo f0sico, el conductismo intencionista y
nuestras %resentes observaciones, no son m1s -ue el resultado de las necesidades y ca%acidades conductuales
&umanas, y %or lo tanto, est1n limitadas %or ellas* (a realidad e7terior es %ara nosotros como %ara todos los seres
&umanos, lo -ue encuentran en ella nuestras limitadas necesidades y ca%acidades biolgicas S 6ero lo -ue %ueda
ser la realidad e7terior en s0 misma, abstra0da de las necesidades y ca%acidades conductuales &umanas, no lo
sabemos, no %odemos ni necesitamos saberlo 9"6ur%osive be&avior in animals and men" ! ,;L#=*"
El traba.o de Ed)ard Tolman se vincula con el de Ourt (e)in y %uede considerarse como una "teor0a del cam%o 2
de o%osicin de fueras" tal cual el mismo Tolman lo destaca: "E7%erimentos ulteriores descubrir0an sin duda
muc&as m1s de tales relaciones generales del cam%o -ue %odr0an agregarse a la lista, incluso en el caso del
com%ortamiento de las ratas* (as relaciones en la cadena de medios y fines son %rinci%almente relaciones "del
cam%o" y no deben considerarse como una sim%le relacin lineal* En general %odemos decir -ue una gran %arte de
la doctrina -ue se bos-ue.a en este tratado 9"6ur%osive be&avior in animals and men" ! ya citado= %arece guardar
una estrec&a relacin con el traba.o de (e)in, segAn la encontramos en sus escritos y en la de sus disc0%ulos*"
6ara Tolman los "im%ulsos" 9drive= est1n en el centro mismo de su teor0a motivacional y %ueden clasificarse en dos
gru%os %rinci%ales segAn se trate de "a%etitos" 9&ambre de comida, &ambre se7ual, &ambre e7cretoria, &ambre de
contactos, &ambre de re%oso, &ambre sensorio@motora= o "aversiones" 9como es el temor ! orientacin a evitar un
da+o y la %ugnacidad 9como el &ec&o de evitar interferencias=, a los cuales denomina como "im%ulsos de %rimer
orden" -ue ser0an similar ! en cuanto a im%ortancia @ a las necesidades de %rimer orden a -ue &ace mencin
Abra&am Maslo)* Jemos algAn %aralelo adicional en el traba.o de Ed)ard Tolman con el de Maslo) al &acer
referencia el %rimero a tres clases %rinci%ales de necesidades:
,* las necesidades %rimarias como el &ambre y la sedB
#* las necesidades secundarias o socio@relacionales como lo son la necesidad de afiliacin, de dominio y -ue
su%one -ue son innatasB
L* las necesidades terciarias -ue son consecuencia del a%rendia.e y -ue son %or lo general universales en
cual-uier %oblacin y consisten en el deseo de obtener o a%artarse de ciertos ti%os de metas culturales
relativamente universales como lo es la ri-uea y el /7ito entre otros*
El traba.o de ClarP ?ull 9"6rinci%les of Be&avior" ! ,;NL= basado en los im%ulsos 9drive t&eory= difer0a del modelo de
Freud en algunos as%ectos ya -ue ?ull sent sus bases en un modelo matem1tico mientras -ue el de Freud no lo
era y adem1s ?ull se concentr en el estudio de animales en es%ecial las ratas mientras -ue Freud %uso foco en
%ersonas neurticas* 6ara ?ull la fuente de energ0a en el com%ortamiento recib0 el nombre de im%ulso, y el
com%onente direccional del com%ortamiento recibi el nombre de "&1bito" 96syc&ology Today ! An 'ntroductionB ya
citado=* 6ara ?ull el ob.etivo era im%ortante y %ara ello anali lo -ue lleva a la realiacin de ciertas actividades -ue
%roducen algunas consecuencias o resultadosB %resionar una %alanca y conseguir comida, y a%render res%ecto de
esto, &ace -ue la "fuera del &1bito" aumente la res%uesta* (a reduccin de un im%ulso como en el caso de no
a%retar la %alanca como o%uesto a &acerlo, no siem%re es la Anica forma de a%render*
Mas tarde se a%rendi -ue a-uellas ratas -ue ten0an la %osibilidad de e7%lorar su territorio con anterioridad, estaban
en condiciones de tener una me.or %erformance, incluso cuando en ese recorrido no e7istiera comida* Al %arecer los
investigadores llegaron a reconocer -ue las ratas a%rend0an algo res%ecto de su conte7to aun-ue no estaban siendo
recom%ensados lo -ue recibi el nombre de "a%rendia.e latente"* Es decir, administrar recom%ensas %uede ser -ue
no sea suficiente*
Muc&os investigadores &an cuestionado el traba.o de ?ull sugiriendo -ue se concentr e7clusivamente en lo -ue
ellos llamaron el "%us& of internal drives" y %r1cticamente ignor el "%ull" -ue tiene -ue ver con los incentivos -ue
est1n dis%onibles* En sus Altimos a+os ClarP ?ull tuvo tambi/n en cuenta a estos Altimos*
(a teor0a de los im%ulsos tiene otra limitacin %uesto -ue sugiere -ue los sentimientos %ositivos son vistos como
consecuencias %ara mitigar tensiones sin tener en cuenta otras e7%eriencias %ositivas como es el caso donde se
considera -ue los ni+os des%liegan su amor &acia sus madres %or el &ec&o de -ue ellas van a reducir un estado
fisiolgico -ue no es %lacentero 9como cuando la madre le da de mamar al ni+o=* ?arry ?arlo) desarroll en este
sentido un e7%erimento sumamente interesante 9en "6syc&ology Today: An 'ntroduction" ! ya citado= donde monos
infantes ten0an -ue elegir entre "dos madres %osibles"* Dna de ellas era &ec&a de alambre mientras -ue la otra era
&ec&a con material suave como son los animales de %eluc&e* A %esar de -ue estos monos infantes eran
alimentados a trav/s de la "madre de alambre" %asaban la mayor %arte del tiem%o con la "madre de %eluc&e"* 8
tambi/n ! lo -ue fue sor%rendente %ara algunos investigadores ! cuando estaban atemoriados o asustados
tambi/n acud0an a la "madre de %eluc&e" en lugar de la "madre de alambre" siendo /sta Altima la -ue realmente le
daba de comer* ?arry ?arlo) arrib a la conclusin de -ue el confort a trav/s del contacto con el oso de %eluc&e era
m1s im%ortante -ue la reduccin de &ambre -ue %roven0a del mono de alambre 9la mam1 de alambre ten0a una
mamadera mientras -ue la de %eluc&e no ten0a mamadera alguna=*
>igmund Freud y tambi/n ClarP ?ull ten0an la %ers%ectiva de "reduccin de un im%ulso como una recom%ensa" %ero
esta visin recibi un gol%e muy fuerte cuando se encontr evidencia de -ue las %ersonas durante distintas eta%as
de su vida %ueden elegir "cambios" en lugar de "est0mulos re%etitivos" y -ue tambi/n %refieren traba.ar ba.o
%rocesos com%le.os en lugar de situaciones sim%les* 8 estas conce%ciones deben ser tenidas muy en cuenta %or los
e.ecutivos y directivos de em%resas en sus relaciones con los miembros -ue conforman sus e-ui%os de traba.o*
Debemos recordar -ue la %alabra motivacin y emocin tienen la misma ran latina: "motere" -ue significa
moverse, y es %or ello -ue las emociones .uegan un rol tan im%ortante en el com%ortamiento &umano 9Daniel
Goleman: "(a 'nteligencia Emocional"B Bantam BooPs ! ,;;I=*
(a com%le.idad de lo relacionado con las motivaciones de las %ersonas &a ido ganando sustento en la medida -ue
los investigadores realiaban nuevos traba.os de cam%o y de laboratorio y se encontraban con nuevos y
sor%rendentes &allagos a%areciendo la "teor0a de motivacin basada en las e7%ectativas@ valor"* Tltimamente se la
conoce ! a efectos de sim%lificacin ! como la teor0a de las e7%ectativas* Entre los acad/micos, investigadores y
%ractitioners m1s reconocidos dentro de esta escuela de motivacin %odemos citar a "o&n AtPinson, Ourt (e)in,
David McClelland, "o&n AtPinson, Jictor Jroom*
(a teor0a de las e7%ectativas %ostula -ue el com%ortamiento de las %ersonas es el resultado de relacionar la
e7%ectativa 9%robabilidad de /7ito= -ue tiene una %ersona res%ecto de alcanar un ob.etivo con el valor mismo -ue
tiene dic&o ob.etivo %ara esa %ersona 9Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organiacional" ! ,;;<=*
As0 como las ratas tienden a res%onder de alguna manera -ue nos %ermite llegar a ciertas generaliaciones tambi/n
las %ersonas elegimos com%ortamientos "m1s %robables"* Muc&o de lo -ue deben esforarse los directivos en las
organiaciones est1 orientado .ustamente a reducir la variabilidad de com%ortamiento de los miembros
organiacionales %ara, de esta manera, conseguir -ue dic&os com%ortamientos %uedan ser antici%ados* "o&n
AtPinson dedic muc&os de sus esfueros y energ0as %ara a%render res%ecto de estas diferencias individuales -ue
est1n %resente tanto en las %ersonas como en otras es%ecies 9ver: "Motives in Fantasy, Action, and >ociety", Ee)
8orP ! ,;IK=*
"o&n AtPinson 9ver cita ya mencionada= realia una im%ortante distincin entre "motivo" y "motivacin"* Define a
motivo como "una ca%acidad relativamente estable %ara obtener cierta gratificacin res%ecto de una %articular clase
de incentivos, y siendo la misma distinta entre cada una de las %ersonas"* 6or otro lado la motivacin es el %roceso
-ue resulta de la interaccin de un motivo 9-ue tiene -ue ver con una caracter0stica de la %ersonalidad=B la
e7%ectativa 9-ue es una %robabilidad sub.etiva= y el valor del incentivo* David A* Mc Clelland 9"To)ard a t&eory of
motive ac-uisition"B American 6syc&ologist ! ,;MI= sugiere -ue las %ersonas ! es%ecialmente los e.ecutivos y
directivos en las organiaciones ! %ueden tener distintas orientaciones en cuanto a sus necesidades de las cuales
tres son las %re%onderantes:
afiliacin
logros
%oder, siendo reconocido %or el uso de una &erramienta en %articular como es el T&ematic A%erce%tion
Test* ?enry Murray fue -uien %rimero descubri e &io a%licacin de esta metodolog0a de la cual &io uso a fines de
los a+os L$ del siglo %asado*
6ara David McClelland los e.ecutivos y directivos eficientes sobresalen en la "necesidad de alcanar logros y
ob.etivos"* "o&n AtPinson &io algunos &allagos interesantes donde se e7%one -ue los resultados en cuanto a la
"necesidad de logros" son distintos segAn se trate de &ombres o mu.eres y teniendo en cuenta sus %ro%ias
com%etencias &io uso de modelos matem1ticos lo -ue lo &a llevado a concluir -ue en la orientacin &acia el logro
e7iste m1s de un com%onenteB en realidad son dos: ,* la tendencia a orientarnos &acia el /7itoB y #* la tendencia a
eliminar %osibilidades de fracaso*
Matina ?orner 9en "6syc&ology Today: An 'ntroduction" &ace referencia auna tercera o%cin -ue es denominada
"temor al /7ito"*
Otra im%ortante teor0a de las motivaciones es la de >tanley >c&ac&ter 9teor0a de la atribucin= -ue se refiere a las
inter%retaciones -ue son dadas a las %ersonas res%ecto de sus %ro%ios sentimientos y acciones* Debe tenerse en
cuenta -ue "atribucin" %uede tambi/n incluir a-uellas situaciones donde las inter%retaciones de una %ersona
res%ecto de las raones -ue tienen otros res%ecto de las acciones -ue estos Altimos toman* (a conce%cin de
>tanley >c&ac&ter guarda un %aralelo con el de B* Geiner 9com%ortamientos relacionados con logros=*
Bernard Geiner se dedic a estudiar cuales &an sido las raones %or las cuales las %ersonas atribuyen su /7ito o su
fracaso, siendo cuatro las %rinci%ales* Eric Gaynor Butterfield &a realiado algunos traba.os y estudios al res%ecto
dentro de distintas culturas en (atinoam/rica y %refiere &acer referencia a la teor0a de la atribucin con otro nombre:
"Teor0a de la "ustificacin o E7%licacin"* Gaynor destaca -ue es muy comAn -ue dentro de las organiaciones
nacionales las im%erfecciones e ineficiencias son ".ustificadas" ba.o algAn ti%o de "e7%licacin" donde las %ersonas
se liberan de su res%onsabilidad meramente e7%licando %or-u/ es -ue no &a realiado su traba.o correctamente*
Eric Gaynor &ace referencia a la necesidad de -ue los directivos y e.ecutivos en sus organiaciones mane.en
eficamente la diferencia entre "res%onsabilidad" y "res%onsabilidad", siendo /sta ultima un anglicismo* En ingl/s
e7iste la %alabra "accountability" -ue se diferencia de "res%onsibility" %ero esta im%ortante distincin no e7iste en el
idioma es%a+ol y %or su%uesto las im%licancias %r1cticas a veces %ueden ser muy negativas*
Jolviendo a Bernard Geiner &acemos mencin a las N %rinci%ales raones %or las cuales las %ersonas se atribuyen
/7itos y fracasos: &abilidades, esfueros, dificultad en la tarea y suerte* A su ve estas N o%ciones %or las cuales las
%ersonas suelen atribuir su /7ito o fracaso %ertenecen segAn Bernard Geiner a dos variables %rinci%ales:
"locus of control "-ue %uede ser e7terno o interno 9si la misma %ersona determina sus acciones=, y
"grado de estabilidad" -ue %uede ser estable o inestable*
El locus de control interno .unto con estabilidad e7%lica "&abilidades"
El locus de control interno .unto con inestabilidad se atribuye a "esfueros"
El locus de control e7terno .unto con estabilidad se atribuye a "dificultades en la tarea"
El locus de control e7terno .unto con inestabilidad se atribuye a "suerte"*
(as im%licancias de Bernard Geiner son de gran %racticidad* 6or e.em%lo, una %ersona -ue atribuye el /7ito a
factores estables como lo son la &abilidad y la dificultad en la tarea, %uede volver a tener /7ito la %r7ima ve -ue
confronte la situacin* 6or otro lado si la %ersona atribuye su /7ito a causas inestables la %robabilidad de /7ito en la
%r7ima o%ortunidad no &a de ser muy alta*
Tambi/n los directivos y e.ecutivos de organiaciones %ueden beneficiarse de a%licar otra teor0a motivacional como
es el caso de la conce%cin de Abra&am ?* Maslo) 9"Motivation and 6ersonality" ! ,;IN= -uien afirma "Es bastante
cierto -ue el &ombre %uede vivir solo de alimentarse con %an ! cuando solamente e7iste el %an* 36ero -ue es lo -ue
sucede con los deseos de ese &ombre cuando e7iste suficiente %an y cuando adem1s su %ana est1 llena5 En ese
caso &an de emerger otras 9necesidades 9-ue son m1s altas=, y estas Altimas son las -ue &an de dominar las
acciones del organismo* 8 cuando estas necesidades se encuentren a su ve satisfec&as otra ve nuevas 9y m1s
latas= necesidades &an de emerger, y as0 sucesivamente* Esto es lo -ue -uiero e7%resar al manifestar -ue las
necesidades b1sicas en el &ombre est1n organiadas en una .erar-u0a de relativa im%ortancia"*
6ara Abra&am Maslo) e7iste una .erar-u0a de necesidades b1sicas dentro de tres escalones %rinci%ales: las
necesidades b1sicas -ue son b1sicamente fisiolgicas como el &ambre y la sedB las necesidades intermedios como
lo son la seguridad, %ertenencia y estima entre otros, y finalmente las meta@necesidades -ue tienen -ue ver con la
creatividad y la auto@realiacin*
Muc&as %ersonas tratan de referirse al traba.o de FredericP Taylor 9">cientific Management"B ?ar%er H Qo) ! ,;N<=
como %oco a%licable %ara estos tiem%os del siglo CC'* >in embargo la inteligencia %r1ctica y la a%licacin eficiente
como consecuencia de los estudios de tiem%os y movimientos, tienen ! y van a seguir teniendo ! un im%acto muy
im%ortante en los resultados* A %esar de -ue todas las %ersonas verbaliamos la im%ortancia de la "creatividad" la
inmensa mayor0a de nuestros actos diarios durante toda la vida no solo no son creativos sino -ue %or lo general son
autom1ticos* Antes de llegar al mediod0a la mayor %arte de las %ersonas &an realiado m1s de ,$$ acciones y la
inmensa mayor0a de ellas &an resultado de "com%ortamientos autom1ticos" 9nadie se %one a %ensar o filosofar ni
tam%oco se reAne en un comit/ %ara decidir si se &a de duc&ar %or la ma+ana "antes o des%u/s de vestirse"=* En
este sentido en su e7celente traba.o titulado "Organiations" 9Giley H >onsB Ee) 8orP ! ,;IK= "ames Marc& y
?erbert >imon citan las refle7iones de (o)ry, Maynard H >tegemerten 9"Time and Motion >tudy"B Eer) 8orP ! ,;N$=
-uienes destacan -ue "(os %rinci%ales ob.etivos del em%leado son los de asegurarse el m17imo de ingresos en
relacin con el esfuero des%legado mientras se desem%e+a ! dentro de las condiciones -ue le son %osibles !
dentro de un ambiente tanto saludable como agradable"*
Marc& H >imon 9,;IK ya citado= se+alan -ue si la frase es tomada seriamente los t/rminos son un tanto vagos y
%oco concretos mientras -ue en caso contrario la frase &ace referencia a una relacin muy estrec&a entre la %aga
de los salarios y la %roductividad 2 eficiencia %rivilegiando los est1ndares de tiem%o* Estos dos notables autores son
los %rimeros en destacar las a%reciaciones e inter%retaciones errneas res%ecto de distintas variables -ue im%actan
sobre los resultados de la organiacin* El movimiento conocido ba.o el nombre de Qelaciones ?umanas %one
es%ecial /nfasis en la im%ortancia de -ue el em%leado alcance un nivel de satisfaccin im%ortante*
>in embargo, una re@evaluacin de muc&os traba.os e investigaciones sobre el %articular destacan -ue "no siem%re
las %ersonas satisfec&as" -ue est1n dentro de una organiacin son %ersonas %roductivas* Mas aAn, "ames Marc&
y ?erbert >imon destacan -ue muc&as veces los niveles mas altos de %roductividad en las organiaciones son
alcanados a trav/s de ciertos niveles de insatisfaccin*
8 van un %aso m1s all1 cuando concluyen -ue los miembros organiacionales en su relacin con las em%resas y las
organiaciones en las cuales traba.an, usualmente toman decisiones en "dos orientaciones distintas": &acia %roducir
9agregando valor en su dedicacin de tiem%o= o &acia concurrir 9no agregando suficiente valor durante el tiem%o -ue
asiste a la em%resa=* Finalmente identifican -ue los factores -ue se relacionan con la "decisin de %roducir" no son
los mismos -ue se relacionan con la "decisin de concurrir"B las %ersonas satisfec&as est1n m1s %ro%ensas a seguir
%artici%ando dentro de la em%resa es decir, no de.an su traba.o, y es %osible -ue adem1s el ausentismo como as0
tambi/n su rotacin en el traba.o sea ba.o*
M1s tarde FredericP ?erberg 9"Managerial c&oice: to be efficient and to be ?uman"B Do) "ones ! 'r)in ! ,;<M=
desarrolla una teor0a motivacional basada en la distincin entre factores &igi/nicos y factores motivacionales
sugiriendo -ue m1s de los factores &igi/nicos no &an de %roducir aumentos de %roductividad en la %erformance del
%ersonal*
(os traba.os de Jictor Jroom 9"GorP and Motivation" ! ,;MN=, de E* (ocPe 9"To)ard a t&eory of TasP motivation and
incentives"B Organiacional be&avior and &uman %erformance @ ,;MK=, de "* Adams 9"'ne-uity in social e7c&ange"en
Advances in E7%erimental social %syc&ology @ ,;MI= y de T* A* Qyan 9""'ntentional be&avior"B Qonald 6ress ! ,;<$=
fueron am%liamente difundidos como teor0as motivacionales -ue estaban ligadas a los as%ectos cognitivos* 8
alrededor de la misma /%oca varios investigadores %usieron foco en los %rocesos motivacionales como es el caso
de G* Misc&el 9""T&eory and researc& on t&e antecedents of self@im%osed delay of rer)ard", en 6rogress in
E7%erimental %ersonality researc& @ ,;MM=, A* Bandura 9"6rinci%les of be&avior modification"B Ee) 8orP ! ,;M;=, y F*
?* Oanfer 9">elf@regulation: researc&, issues and s%eculations"B en Be&avior modification in clinical %syc&ology !
Ee) 8orP @ ,;<$=*
El traba.o de muc&0simos a+os de Arnold Tannenbaum 9"Control in Organiations"B Mc Gra) ! ?ill ! ,;MK= donde
%rivilegia la variable "%artici%acin destaca como ella %uede ser una im%ortante fuera motivacional* Arnold
Tannenbaum &a encontrado evidencia donde muestra -ue la gerencia %uede ser m1s %artici%ativa ! en o%uesto a
autoritaria ! y -ue al mismo tiem%o %uede llegar a am%liar su influencia sobre los niveles inferiores de la
organiacin*
Dno de los %roblemas con los cuales conviven todos los directivos y gerentes en las organiaciones tiene -ue ver
con el mane.o efectivo del cambio y es muy inusual -ue a ellos "se les %ague un sueldo %ara -ue las cosas se sigan
&aciendo de la misma manera"* 6or lo tanto lo relacionado con las manifestaciones de nuevas conductas es de vital
im%ortancia %ara la organiacin como as0 tambi/n %ara sus l0deres* 8 a-u0 es donde la motivacin 9&acia el
cambio= se relaciona fuertemente con el a%rendia.e 9nuevas maneras de &acer las cosas=, donde %osiblemente una
de las mas %oderosas "reglas de a%rendia.e" tengan -ue ver con lo -ue se conoce como la " (ey del Efecto o
consecuencia"* (a "ley del efecto o la consecuencia" sugiere -ue todo com%ortamiento -ue se recom%ensa tiende a
re%etirse mientras -ue a-uello -ue se castiga tiende a no re%etirse"* Esto tiene muc&as im%licancias %uesto -ue los
directivos y gerentes %ueden "&acer saber" a su %ersonal: ,* -ue realmente el mane.a los recursos y las
recom%ensasB #* -ue tambi/n mane.a como administra y mane.a las recom%ensas*
Es frecuente escuc&ar a %ro%ietarios y e.ecutivos -ue "su %ersonal al atender a sus Clientes" 9ca.eros en los
Bancos, vendedores en em%resas comerciales= no siem%re los atienden "con %oca sim%at0a y %redis%osicin de
servicio"* (o -ue sucede muy frecuentemente es -ue en los %rocedimientos bancarios no se les se+ala a los ca.eros
-ue eso es im%ortanteB mas bien la norma y %rocedimiento destaca -ue su actividad se orienta &acia tareas de
"control"* 6or lo tanto lo -ue el %ersonal &ace tiene -ue ver con el control y no dedica energ0as &acia "un me.or trato"
al Cliente* 6or lo tanto a-uellos interesados en conseguir el me.or cum%limiento de %arte del %ersonal deben
considerar -ue el subordinado debe tener en su cabea 9metafricamente %or-ue en realidad es en su mente= -ue
lo -ue realmente interesa es el com%ortamiento -ue "%arece" estar vinculado con la recom%ensa o el castigo*
Abdicar de este im%ortante %unto %uede resultarle muy costoso tanto a los su%eriores como a la organiacin*
E7isten algunos "detalles" -ue el su%erior debe tener en cuenta 9Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo
Organiacional"B Buenos Aires ,;;;=: debe ser f1cil de reconocer al subordinado la relacin entre el com%ortamiento
y la recom%ensaB %ara ello se sugiere -ue sea lo m1s "inmediato" %osibleB y adem1s e7iste un l0mite en relacin con
la administracin de castigos ya -ue no %ueden ser sostenidos en el tiem%o sin la rebeld0a del subordinado y
adem1s son muy costosos*
C&ester Barnard 9"T&e functions of t&e e7ecutive"B ?arvard Dniversity 6ress ! ,;LK= y ?erbert >imon
9"Administrative be&avior"B Ee) 8orP ! ,;N<= %ostulan una teor0a de motivacin basada en el e-uilibrio
organiacional -ue tiene en cuenta las condiciones ba.o las cuales una em%resa %uede inducir a sus %artici%antes
organiacional a continuar traba.ando, y de esa manera consiguiendo fortalecer su e7istencia*
(as com%le.idades im%l0citas en la motivacin y sus distintas a%licaciones %r1cticas se &acen notorias a trav/s de
los traba.os de los distintos e7%ertos en el tiem%o como se &a visto a trav/s del resumen realiado y a&ora
%restamos atencin a algunos elementos adicionales* Como destaca Qut& Oanfer 9en ?andbooP of 'ndustrial and
Organiational 6syc&ology ! ,;;$= la motivacin no es %osible de ser observada de una manera directa y cita a
AtPinson H Birc& 9,;<$= -uienes mencionan -ue lo -ue realmente observamos es una serie de com%ortamientos
multidimensionales y de los %roductos de dic&os com%ortamientos* Qut& Oanfer 9en ?andbooP of 'ndustrial and
Organiational 6syc&ology ! ya citado= acudse a la definicin de motivacin -ue realia Jictor Jroom 9"GorP and
motivation", ya citado=* 6ara Jictor Jroom la motivacin es definida "como una variabilidad de com%ortamientos intra
e inter individuales -ue no se deben solamente a las diferencias individuales en &abilidades o a demandas en
e7ceso %roducidas %or el conte7to -ue se e.ercen ba.o coercin o im%rimen fuera %ara una accin"* Como bien cita
Qut& Oanfer, el mismo Jroom reconoce la limitacin de su %ro%ia definicin ya -ue la misma no es%ecifica lo -ue
est1 involucrado dentro de motivacin*
Alvar Elbing 9"Be&avioral Decisions in Organiations"B >cott, Foresman H Co* ! ,;<$= aclara -ue los conce%tos de
motivacin no %ueden ser se%arados de los conce%tos de %erce%cin* Jamos a de.ar %ara m1s adelante la variable
%erce%cin aun-ue reconocemos la im%ortante influencia e interde%endencia -ue tiene con la motivacin*
Elbing 9ya citado= realia una im%ortante distincin* 6or un lado %odemos %rivilegiar el as%ecto interno -ue se
relaciona con un estado de insatisfaccin interna, donde a%arecen necesidades y deseos lo -ue %roduce -ue el
organismo movilice sus energ0as a trav/s de ciertos im%ulsos con el %ro%sito de liberarse del dolor* 8 la motivacin
%uede ser considerada desde otro %unto de vista donde se %one /nfasis en una secuencia de com%ortamientos -ue
&an sido seleccionados directamente en t/rminos de un ob.etivo %redeterminado* 6or lo tanto el ob.etivo tiene -ue
ver con un as%ecto e7terno a la situacin* 6or lo tanto se %uede considerar a la motivacin como contem%lando
tanto una fuera interior 9im%ulsos &acia necesidades y deseos= como una fuera e7terior 9con direccin &acia un
ob.etivo %reciso=*
6ara T&eodore Brammeld el "yo" es lo mismo -ue el "yo social" y sugiere -ue los com%onentes f0sicos de todo
organismo no %ueden ser se%arados de los com%onentes mentales o %sicolgicos sugiriendo entonces -ue el
&ombre %or naturalea solo tiene un im%ulso b1sico o fuera motivacional -ue denomina "auto@realiacin social"
9"To)ard a Qeconstructed 6&iloso%&y of Education" ! ,;IM=*
Como la filosof0a de direccin im%acta sobre la motivacin obliga a tener en cuenta el traba.o de Douglas McGregor*
McGregor 9"T&oug&t and action: %roceedings of t&e fift& anniversary convocation of t&e >c&ool of 'ndustrial
management"B M'T ! ,;I<= sugiere -ue una filosof0a %revaleciente en las organiaciones se basa en "-ue los
gerentes consiguen -ue se &agan cosas a trav/s de las %ersonas"* Ba.o esta conce%cin la gerencia es
res%onsable de organiar los elementos necesarios 9dinero, materiales, e-ui%os=B deben dirigir los esfueros de
otros a trav/s de %r1cticas motivacionales, controlando las acciones de los subordinados y modificando sus
conductas %ara satisfacer las necesidades de la organiacinB y la gerencia asume -ue sin su intervencin directa
las %ersonas se com%ortar0an de un modo %asivo, incluso resistiendo, a las necesidades de la organiacin* 6or lo
tanto los subordinados deben ser %ersuadidos, recom%ensados, castigados y controlados %or los su%eriores* (a
gerencia asume -ue es %ro%ia de la naturalea de las %ersonas -ue sean indolentes, %refieren ser conducidos,
evitan res%onsabilidades, no se interesan %or las necesidades de la organiacin, usualmente se resisten al cambio,
y %or lo tanto %ueden ser domesticados*
(o interesante de la conce%cin de Mc Gregor es -ue se ale.a un %oco de los dos enfo-ues de liderago -ue
%revalecieron %or muc&o tiem%o, ba.o la denominacin de enfo-ue de liderago "duro" o suave"* El liderago "duro"
se orienta a restringir la %roduccin y a alcanar m0nimos niveles de %erformance, crea antagonismos, desarrolla un
enfo-ue sindicalista y sabotea sutilmente los ob.etivos de la direccin de la em%resa* 6or otro lado el enfo-ue de
liderago "suave" muy frecuentemente significa -ue la gerencia y direccin abdica res%ecto de su %osicin y roles
orientando su com%ortamiento &acia la bAs-ueda de armon0a dentro del gru%o 2 organiacin* (o -ue sucede con
esta bAs-ueda de "armon0a" es -ue las %ersonas tienden a a%rovec&arse de la misma y %or lo general se orientan
"a %edir m1s y m1s y a dar menos y menos" lo -ue %one a riesgo la e7istencia de la %ro%ia organiacin*
Algo -ue de.a muy en claro Douglas McGregor 9siguiendo a Abra&am Maslo)= es -ue "una necesidad -ue &a sido
satisfec&a no es un motivador en materia de com%ortamientos"* (a im%licancia de esta frase es muy im%ortante
%uesto -ue sugiere -ue m1s %an cuando uno tiene el estmago lleno no sirve como fuera im%ulsora, algo -ue
usualmente no todos los gerentes tienen en la cabea cuando asumen -ue &an de solucionar los "%roblemas de los
subordinados con solamente un aumento de sueldo* M1s aAn, la sola %erce%cin de los subordinados -ue esto es lo
-ue el su%erior tiene en su cabea 9nuevamente metafricamente ya -ue es en su mente= y -ue el su%erior no
mane.a dic&o recurso financiero, %one al su%erior en una %osicin muy ale.ada del liderago, de esa manera el
su%erior %uede incluso llegar a "transformarse " en un subordinado m1s 9Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de
Desarrollo Organiacional", Argentina ! #$$,=*
McGregor sugiere el desarrollo de una nueva filosof0a de direccin -ue significar0a el funcionamiento de la gerencia
ba.o una nueva %ers%ectiva* A-u0 la gerencia es res%onsable de organiar los distintos elementos %ara el desarrollo
de los %rocesos, y asume -ue la gente %or su %ro%ia naturalea "no" desarrolla un %a%el %asivo o -ue se resiste a
las necesidades de la organiacin* M1s bien las %ersonas -ue %udieran llegar a ser %asivas lo son %or-ue m1s
bien son las organiaciones -uienes las &an formado de esa manera* Tanto la motivacin como el %otencial %ara su
desarrollo, su ca%acidad de asumir res%onsabilidad, tener una orientacin &acia satisfacer los ob.etivos
organiacionales est1n dentro de todas las %ersonas* (a gerencia o la direccin de la em%resa no es -uien las
coloca all0* Dna de las %rinci%ales funciones de la gerencia es la de &acer todo lo %osible %ara -ue los individuos
reconocan esta %ers%ectiva y desarrollan estas caracter0sticas %or s0 mismos* (a gerencia tiene como una tarea
%rinci%al la de &acer arreglos organiacionales -ue faciliten el desarrollo de las condiciones mencionadas y de
establecer m/todos o%erativos de manera -ue los %artici%antes organiacionales %uedan alcanar sus %ro%ios
ob.etivos de una "manera me.or" al dar direccin a sus "%ro%ios esfueros" en l0nea con los ob.etivos
organiacionales*
6or lo tanto %odr0amos decir -ue ba.o esta nueva %ers%ectiva una de las tareas %rinci%ales de la direccin y la
gerencia es la de crear o%ortunidades nuevas, liberando el %otencial -ue tienen las %ersonas dentro de la
organiacin, entusiasmando a las %ersonas a crecer, y actuar como gu0as, coac&es, mentores, tutores lo -ue de
alguna manera se aseme.a a la conce%cin de 6eter DrucPer cuando se refiere a "Direccin %or ob.etivos" -ue
contrasta con la filosof0a de direccin tradicional -ue es de "direccin %or control"* Eric Gaynor Butterfield 9Congreso
de Desarrollo OrganiacionalB Trele) ! ,;;<= realia algunas distinciones adicionales -ue se aseme.an a la
direccin %or control sugiriendo -ue e7iste tambi/n una segunda o%cin a la -ue le asigna el nombre de "direccin
%or %rogramacin" y una tercera aAn m1s estricta -ue reconoce como "direccin %or %rogramacin y control"*
El estilo de direccin tradicional es denominada como "Teor0a C" %or Douglas Mc Gregor y al estilo de direccin con
as%ectos motivacionales distintos lo denomina "Teor0a 8"* Mc Gregor concluye se+alando -ue la visin tradicional
donde el &ombre %ersigue fines econmicos deber0a com%lementarse con una %ers%ectiva donde se a%li-uen los
talentos "&acia el lado &umano de las em%resas" y %resenta esta situacin un tanto conflictiva como un desaf0o*
El su%uesto b1sico de los economistas en el sentido -ue los em%resarios est1n motivados %ara ma7imiar las
utilidades es realmente muy diferente del su%uesto de -ue los &ombres tienen ciertas necesidades b1sicas o
im%ulsos -ue buscan satisfacer e incluso cuyo orden de %referencia se modifica con el transcurso del tiem%o*
Oarl Mann&eim 9"Man and society in an age of reconstruction" ! ,;N$= se+ala -ue las motivaciones est1n
%rimordialmente ligadas con lo -ue est1 fuera del individuo, es decir la situacin -ue confronta* 8 Gordon All%ort
9"G&at units s&all )e em%loy5", en Assessment of ?uman Motives ! ,;IK= va incluso m1s all1 al %osicionarse en
-ue las motivaciones tienen su a%oyo e7terno cuando manifiesta -ue "la variabilidad situacional es tan grande -ue
tratar de e7%licar los com%ortamientos a trav/s de motivos y ciertas caracter0sticas individuales solo %ueden llegar a
conducir al fracaso"*
Muc&os investigadores &an %uesto sus o.os en la variable "nivel de as%iracin" %ara llegar a una me.or com%rensin
de la motivacin* 6ara "o&n Gardner uno de los %roblemas con el nivel de as%iracin radica en -ue muc&as veces
los esfueros se orientan &acia cuantificar el nivel de as%iracin cuando en realidad este es mas bien cualitativo -ue
cuantitativo* Gardner destaca -ue m1s bien e7iste una direccin en la cual se mueve el nivel de as%iracin* "* D*
FranP 9"'ndividual differences in certain as%ects of t&e level of as%iration"B American "ournal of 6syc&ology ! ,;LI=
define al nivel de as%iracin como "El nivel de futura %erformance %ara una tarea conocida donde una %ersona -ue
conoce su %erformance anterior en esa misma tarea, trata de alcanar de manera e7%l0cita"* Ourt (e)in
9"6syc&ology of success and failure"B Occu%ations ! ,;LM= se+ala -ue las %ersonas -ue alcanan el /7ito
usualmente se asignan un ob.etivo m1s elevado mientras -ue a-uellos -ue confrontan una situacin de fracaso
usualmente ba.an su nivel de as%iracin* 8 ?erbert >imon 9"Decision MaPing in Economics"B American Economic
Qevie) ! ,;I;= -uien &a estado interesado en las diferencias -ue e7iste entre los conce%tos de satisfacer y
ma7imiar mostr tambi/n inter/s en lo -ue el denomin "m17imo a alcanar"* 6ara ?erbert >imon "S a largo %lao
el nivel de as%iracin &a de estar muy cercano al "m17imo a alcanar"*
Dna de las tareas -ue Ourt (e)in se &a encomendado a s0 mismo es la relacin entre los com%ortamientos, el
cambio, y el /7ito 2 fracaso y como las tres se relacionan con la motivacin* >egAn Ourt el /7ito o el fracaso no est1
de %or s0 vinculado solamente con el logro, sino -ue tiene ver en una gran medida con el "nivel de as%iracin"
moment1neo, es decir a-uel -ue sucede en un momento %reciso* 8 una interesante consideracin de este notable
investigador se relaciona con -ue incluso la relacin entre el nivel de as%iracin y el /7ito 2 fracaso %uede llegar a
revertirseB es decir, el /7ito 2fracaso %uede cambiar el nivel de as%iracin* >e+ala -ue, en general, es m1s factible
-ue la %ersona levante su nivel de as%iracin des%u/s del /7ito -ue llegar a ba.arlo des%u/s de un fracaso*
(e)in se+ala -ue si el grado de /7ito ! y fracaso ! de%ende de la diferencia entre el ob.etivo inmediato en la tarea
del subordinado res%ecto del logro en la realiacin de la misma, lo -ue entonces tendr0a -ue &acer "el su%erior
eficiente" es sim%lemente desarrollar una tarea tan sencilla como sea %osible de modo -ue el logro "sea m1s
%robable"* 6ero esto no es tan directo y %or lo tanto los gerentes deben cuidarse de no arribar a soluciones
sim%listas %uesto -ue no e7isten tareas "totalmente dif0ciles" -ue sean vistas %or la %ersona entonces como
im%osibles y tam%oco tan f1ciles como -ue %ueden asegurar el /7ito, y es %or ello -ue (e)in destaca -ue e7iste una
diferencia entre la escala de "%osibles dificultades" 9-ue es infinita= en com%aracin con la escala de "%osibles
logros" 9-ue no es infinita=* (e)in concluye se+alando -ue entonces "el sentimiento de fracaso solamente ocurre
cuando e7iste alguna %robabilidad de /7ito, y el sentimiento de /7ito solamente ocurre cuando e7iste la %osibilidad
de fracaso"*
E7iste una natural tendencia bastante generaliada a sugerir -ue las %ersonas nos orientamos a conseguir el mayor
%lacer %osible %ero %robablemente tengamos -ue ser algo m1s anal0ticos al res%ecto ya -ue, si esto fuera cierto
todas las %ersonas tratar0an de mantener lo m1s ba.o %osible su nivel de as%iracin con lo cual siem%re su nivel de
%erformance estar0a %or encima de ella* >in embargo algunos &allagos muestran -ue las %ersonas %ueden tender
a mantener el nivel de as%iracin "ba.o" %or el temor a fracasar* FranP 9ya citado= muestra la com%le.idad de las
relaciones y las causales del /7ito y del fracaso y tambi/n de sus consecuencias y nos abre los o.os res%ecto de
una tercera %osibilidad -ue es la de mantener nuestras e7%ectativas res%ecto de futuras %erformance lo m1s cerca
%osibles de la "realidad"*
Eo debemos olvidar la im%ortancia de otra variable relevante como lo es la auto@estima y su relacin con el nivel de
as%iracin y la motivacin* 8a &emos visto anteriormente la "teor0a de la atribucin" 9All%ort ! ya citado= y como ella
%uede llegar a e7%licar la direccin de fueras motivadoras* A&ora es im%ortante -ue el su%erior tenga en cuenta
-ue las %ersonas tendemos a atribuirnos el /7ito o fracaso a nosotros mismos o a factores e7ternos, e7istiendo una
natural %redis%osicin a ad.udicarnos los /7itos a nuestras acciones y los fracasos a las acciones de "otros"*
Al %arecer 9Ourt (e)inB ya citado= el ala en el nivel de as%iracin guarda una fuerte relacin con la auto@estima de
las %ersonas y el nivel de as%iracin est1 determinado en gran medida %or el l0mite su%erior de los logros de dic&a
%ersona 9o sus &abilidades=* A su ve el nivel de as%iracin -ue %revalece en un gru%o est1 fuertemente relacionado
con el gru%o social al cual el %ertenece lo -ue es muy cierto %ara los ni+os 9los %adres %ueden influir fuertemente en
los logros de sus ni+os en el colegio levantando el nivel de as%iracin de a-uellos con menos condiciones vs*
manteniendo a nivel m1s ba.o los de los ni+os mas ca%aces=* Ourt (e)in 9,;LM ! ya citado= concluye se+alando -ue
ser e7itoso y al mismo tiem%o "lograr el reconocimiento social 2 gru%al" es de suma im%ortancia %ara todos y muy
es%ecialmente %ara los ni+os y adolescentes*
(a motivacin y el liderago est1n 0ntimamente vinculados* En el mane.o de las relaciones inter%ersonales -ue
todos los su%eriores deben desarrollar con sus subordinados la direccin y canaliacin de las energ0as
motivadores se vinculan fuertemente con la toma de decisiones* 8 a-u0 se %resenta un as%ecto -ue todo gerente y
directivo no debe de.ar a un lado: las barreras -ue e7isten en la toma de decisiones como consecuencia de las
relaciones inter%ersonales*
En un interesante traba.o C&ris Argyris destaca 9"'nter%ersonal barriers to decision maPing"B ?arvard Business
Qevie) ! ,;MM= como se manifiestan estas barreras donde la diferencia entre lo -ue la gerencia y la direccin
manifiesta y "-ue es lo -ue ?ace" .uega un rol %re%onderante ya -ue se crean barreras -ue im%iden o%erar en
confiana y de manera abierta, lo -ue no facilita una eficiente bAs-ueda de alternativas y o%ciones, limita la
innovacin y %or lo tanto la organiacin no o%era de una manera fle7ible*
C&ris Argyris 9ya citado= encontr evidencia donde muestra -ue los e.ecutivos verbalian las venta.as -ue se
obtienen como resultado de la toma de riesgos, innovacin, fle7ibilidad y al de%ositar confiana en otros %ero a
%esar de ello manifiestan com%ortamientos donde los %rocesos de toma@de@decisiones no son muy efectivos debido
a -ue usualmente o%eran ba.o dos %atrones b1sicos:
",* >e %reocu%an en %arte %or otros, son racionales y adem1s son medianamente com%etitivos, siendo este el
com%ortamiento -ue mas manifiestan durante las reuniones con otros e.ecutivos* Ba.o este enfo-ue usualmente
tratan de "vender" sus %ro%ias ideas y su a%ertura &acia otros es relativamente alta, %ero ello no es debido a -ue
tengan un sincero inter/s en a%render res%ecto del %unto de vista de otra %ersona* >e caracterian %or recoger
informacin de otros de modo -ue los %uedan desacreditar de una manera "cort/s"*
#* >on %rimordialmente com%etitivos y en segundo t/rmino se %reocu%an en %arte %or otros y son racionales* Ba.o
este %atrn Argyris &a encontrado -ue e7iste un alto grado de antagonismo en cuanto a ideas ligado fuertemente a
una alta com%etitividad y un alto grado de conflicto"*
(os &allagos mostraron -ue el KN U de los e.ecutivos sienten -ue es un alto grado de inmadure llegar a
manifestar sus sentimientos de una manera abierta durante las reuniones de toma@de@decisiones* (a informacin
recogida durante las reuniones muestra -ue se "observaron" muy %ocas acciones de toma@de@riesgo durante el
transcurso de las reuniones* Estos &allagos &an em%u.ado a Argyris a concluir -ue ! inde%endientemente del
tama+o de la em%resa y de su tecnolog0a ! e7iste una forma %redominante de %arte de la direccin y gerencia de la
em%resa en cuanto al rol -ue .uegan los valores y su%uestos b1sicos -ue tiene la direccin res%ecto de la misma
naturalea de las relaciones &umanas y tambi/n en relacin con la forma de mane.ar la organiacin*
C&ris Argyris se+ala -ue los valores b1sicos tienen -ue ver %rinci%almente con los siguientes as%ectos:
a* los e.ecutivos y directivos %onen foco %rinci%almente en "-ue se &aga el traba.o"*
b* se enfatia la "racionalidad cognitiva" de.ando a un lado los sentimientos y emociones*
c* (a me.or manera de influenciar en materia de relaciones &umanas es %or medio de una direccin de ti%o
unilateral y &aciendo uso de coercin y control como as0 tambi/n con el uso de recom%ensas y castigos*
(as consecuencias de la discre%ancia entre lo verbaliado %or los gerentes y directivos y sus %ro%ios
com%ortamientos tiene una serie de consecuencias disfuncionales, a saber 9C&ris ArgyrisB ya citado=:
El com%romiso de %arte de los subordinados es de ti%o "limitado o restringido"B
E7iste todo "un .uego" en las conversaciones entre el l0der y los subordinadosB
Carencia de auto@concienciaB
(a e7istencia de varios %untos "ciegos"B
Desconfiana y antagonismoB
Da+os y %er.uicios en los %rocesosB
Calle.ones "ciegos"*
E7isten una serie de mecanismos -ue %ueden ayudar a me.orar o %or lo menos disminuir la im%ortancia de las
consecuencias negativas y entre ellas %odemos mencionar el enorme valor de "formular %reguntas"B de traba.ar con
el gru%oB de &acer uso de feedbacPB de crear v0nculos*
(as evidencias en cuanto a los &allagos de C&ris Argyris fueron derivados de un e7tenso traba.o de cam%o y de
investigacin donde se estudiaron a e.ecutivos de seis com%a+0as de distinto tama+o, distinta tecnolog0a y distinto
ti%o de sector industrial* C&ris Argyris destaca -ue en dic&o traba.o emergieron distintas "normas" %ro%ias de la
cultura cor%orativa y su filosof0a y %r1ctica gerencial*
Eormas %ositivas como ser: 'ndividualismoB %reocu%acin e inter/s %or otros, y confiana en las ideas y
sentimientos de otros* 8 adem1s:
Eormas negativas como ser: Conformismo con las ideas y sentimientos de otrosB antagonismo frente a las
ideas y sentimientosB y desconfiana ante estas ideas y sentimientos*
6odemos concluir se+alando -ue %ara C&ris Argyris la motivacin es una fuente de energ0a -ue es canaliada
a%ro%iadamente cuando e7iste congruencia entre los -ue los directivos y e.ecutivos verbalian y lo -ue &acen en su
traba.o diario*
E7iste otra a%reciacin -ue sugerimos tener en cuenta res%ecto de "motivacin"* Muc&as veces e7iste algAn ti%o de
confusin entre los conce%tos de motivacin y los de %erformance* Es im%ortante distinguir entre ellos %uesto -ue
los %roductos y consecuencias de los %rocesos motivacionales son los com%ortamientos tanto manifiestos como no
manifiestos de las %ersonas* 6or otro lado, la %erformance tiene -ue ver con los resultados alcanados* 6or e.em%lo
%odemos tener el caso de un maestro -ue est1 sumamente motivado a concurrir a sus clases y -ue no se ausenta
%ero -ue %uede no estar transmitiendo todo lo -ue los alumnos necesitan saber o con lo -ue se tienen -ue
familiariar res%ecto de contenidos* Cuando los esfueros son realiados con %leno vigor %ero la direccin de los
mismos no es la a%ro%iada e7iste una gran dis%aridad entre la motivacin y la %erformance*
M1s recientemente distintos autores se distinguen entre s0 %or sus definiciones y conce%ciones res%ecto de la
"motivacin"* 6ara "* 6* Cam%bell H Q* D* 6ritc&ard 9"Motivation t&eory in industrial and organiational %syc&ology"B
en ?andbooP of 'ndustrial and Organiational 6syc&ology @ ,;<M= la motivacin tiene -ue ver con tres elecciones
%rinci%ales:
a* (a eleccin 2 o%cin de iniciar un esfuero en una determinada tareaB
b* (a eleccin %ara gastar cierta cantidad de esfueroB y
c* (a eleccin de %ersistir en seguir gastando esfueros en el transcurso del tiem%o*
"* Taylor, Q* D* 6ritc&ard H D* 'lgen 9"A t&eory of be&avior in organiations"B Ee) 8orP ! ,;K$= en cambio definen a
la motivacin como un %roceso de asignacin de recursos %ersonales en cuanto a tiem%o y energ0a en relacin a
diversas acciones de manera -ue se %uedan ma7imiar las acciones resultantes"*
6or otro lado C* Carver H M* >c&eier 9"Attention and >elf@regulation: A control t&eory a%%roac& to &uman be&aviior"B
Ee) CorP @ ,;K,= conciben -ue la motivacin est1 sumamente vinculada con el conce%to de auto@regulacin*
Qut& Oanfer 9ya citado= destaca -ue e7isten tres teor0as intr0nsecas de motivacin -ue %revalecen:
a* un gru%o 9Berylne: "Curiosity and E7%loration"B >cience ! ,;MMB "* ?unt: "'ntrinsic motivation and its role in
%syc&ological develo%ment"B Dniversity of EebrasPa ! ,;MI= -ue %one /nfasis en las siguientes variables:
curiosidad, incongruencia, o motivos de discre%anciaB
b* otro gru%o 9Q* G* G&ite: "Motivation reconsidered: T&e conce%t of com%etente"B 6syc&ological Qevie) !
,;I;= -ue %rivilegia las com%etencias, maestr0a, y motivos desafiantesB y
c* un tercer gru%o 9Q* deC&arms: "6ersonal causation"B Ee) 8orP @ ,;MKB E* (* Deci: "'ntrinsic motivation"B Ee)
8orP ! ,;<I= -ue %rivilegia el grado de control res%ecto del conte7to y el nivel de auto@determinacin*
Dn modelo %osiblemente m1s com%leto de motivacin es el -ue %ro%one A* Bandura 9">ocial foundations in t&oug&t
and action: A social cognitive t&eory"B Engle)ood Cliffs ! ,;KM= -uien identifica tres ti%os diferentes de motivacin
intr0nseca y un ti%o de motivacin e7tr0nseca*
El ti%o de feedbacP buscado y recibido tiene una fuerte influencia en la motivacin como lo sugieren los traba.os de
?aracPie)ic 9"T&e effects of re)ard contingency and %erformance feedbacP on intrinsic motivation"B "ournal of
6ersonality and >ocial 6syc&ology @ ,;<;=, Qyan , Mims H Ooestner 9"Qelation of re)ard contingency and
inter%ersonal conte7t to intrinsic motivation: A revie) and test using cognitive evaluation t&eory"B "ournal of
%ersonality and social %syc&ology @ ,;KL=, y Enle H Qoss 9"'ncreasing and decreasing intrinsic interest )it&
contingent re)ards: A test of cognitive evaluation t&eory"B "ournal of e7%erimental social %syc&ology @ ,;<K= donde
feedbacP %ositivo en cuanto a %erformance aumenta el nivel de motivacin*
Algunos investigadores en materia de motivacin destacan la im%ortancia de las "caracter0sticas en la tarea", como
es el caso de ?acPman H Old&am 9"GorP redesign": Addison@Gesley ! ,;K$= -ue %rivilegian cinco caracter0sticas
en las tareas: variedad de destreas, identidad de la tarea, im%ortancia de la tarea, autonom0a y feedbacP*
(a ad-uisicin de destreas y su relacin con la motivacin &a sido identificada %or diversos investigadores* El
a%rendia.e de las nuevas destreas est1 directamente vinculada con la "atencin a la tarea" y tambi/n con la
"%r1ctica"* (os autores T* Malone H M* Q* (e%%er 9"MaPing learning fun: A ta7onomy of intrinsic motivations for
learning"B en A%titude, learning, and instruction: conative and affective %rocess analyses @ ,;K<= identificaron
distintas formas de motivacin -ue influenciaban los %rocesos de a%rendia.e: desaf0o, curiosidad, control, fantas0a,
com%eticin, coo%eracin y reconocimiento*
Dentro de conte7tos de logro algunos e7%ertos se &an es%ecialiado en tratar de identificar a-uellos factores ligados
con la motivacin intr0nseca* Qut& Oanfer 9"?andbooP of 'ndustrial and Organiational 6syc&ology ! ya citado= cita
los traba.os de D)ecP H (eggett: "A social@cognitive a%%roac& to motivation and %ersonality"B 6syc&ological revie) !
,;KKB "* G* Eic&olls: "T&e develo%ment of t&e conce%ts of effort and ability, %erce%tion of academic attainment, and
t&e understanding t&at difficult tasPs re-uire more ability"B C&ild develo%ment ! ,;KNB >* B* Eolen: "Qeasons for
studying: Motivational orientations and study strategies"B Cognition and 'nstruction ! ,;KKB 6ervin ! ,;KLB C*
>ansone, D* A* >ac&au H C* Geir: "Effects of instruction on intrinsic interest:T&e im%ortance of conte7t"B "ournal of
6ersonality and >ocial 6syc&ology ! ,;K;B Qut& Oanfer: "Motivation and 'ndividual differences in learning: An
integration of develo%mental, differential and cognitive %ers%ectives"B (earning and 'ndividual differences ! ,;;$, a
los cuales el lector 1vido en esta modalidad %uede acudir*
Eric Gaynor Butterfield 9"Congreso de Desarrollo Organiacional"B Buenos Aires ! ,;;;= &a encontrado evidencia de
cmo la "e-uidad" del l0der se relaciona con la %erformance dentro de los gru%os de traba.o y tambi/n de las
organiaciones* El debate res%ecto de si el l0der m1s efectivo y eficiente es a-u/l -ue se orienta &acia el traba.o o
&acia tener consideracin res%ecto del %ersonal -ue luego fue o%timiado teniendo en cuenta el traba.o de Qobert
BlaPe y "ane Mouton 9Managerial Grid= dentro de las culturas latinoamericanas es %resentado %or Eric Gaynor ba.o
"la firmea de car1cter y tambi/n un %erfil de ser estricto de %arte del l0der -ue es a su ve combinado con el criterio
de .usticia 2 e-uidad"* >egAn Eric gaynor Butterfield los subordinados tienden a ace%tar al l0der estricto y firme
siem%re y cuando sea %ercibido como .usto y e-uitativo %or ellos*
Eadie me.or -ue "* >* Adams 9"To)ard an understanding of ine-uity"B "ournal of abnormal and social %syc&ology @
,;ML 2 "'ne-uity in social e7c&ange"B en Advances in e7%erimental social %syc&ology @ ,;MI= &a traba.ado y
desarrollado la teor0a de "e-uidad"* (a e-uidad %resente en los %rocedimientos y %r1cticas organiacionales, en el
desarrollo de ob.etivos gru%ales, en la distribucin de recursos entre los %artici%antes organiacionales y en la
evaluacin de la %erformance en el traba.o entre otros factores tienen un im%acto significativo en las energ0as
motivadoras*
(a %erce%cin de ine-uidad de %arte de los %artici%antes organiacionales %uede ser disminuida de diversas formas
9Qut& OanferB ya citado=:
a* alterando sus %ro%ias %erce%ciones y las de "otros" res%ecto de los in%uts y outcomesB
b* induciendo a otros a alterar sus %ro%ios in%uts o outcomesB
c* cambiando los in%uts y outcomes de uno mismoB
d* "retir1ndose" uno de la situacin*
Eo todas las %ersonas usan el mismo m/todo %ara restaurar la e-uidad en la relacin y "* >* Adams sugiere -ue el
m/todo es%ec0fico -ue es elegido como as0 tambi/n la magnitud de la res%uesta de%ende de: a* la fuera o %oder
res%ecto de cmo es %ercibida la in.usticiaB b* limitaciones de la situacin y de la %ersona en relacin con la accin a
tomarB c* la %erce%cin del individuo res%ecto de la eleccin de distintas estrategias -ue %ueden llegar a restaurar la
e-uidad en la relacin y ma7imiar los outcomes individuales*
"* Greenberg 9"A ta7onomy of organiational .ustice t&eories"B Academy of Management Qevie) ! ,;K<= &a
desarrollado una ti%olog0a de teor0as relacionadas con ".usticia 2 e-uidad organiacional" teniendo en cuenta dos
dimensiones %rinci%ales:
,* (a dimensin reactiva ! %reactiva
#* (a dimensin contenido ! %roceso
Ba.o dic&a conce%cin de "* Greenberg la sumatoria de contenido ! reactivo re%resenta "e-uito t&eory de Adams"
mientras -ue la sumatoria de %ro@activo con contenido da lugar a la teor0a de G* >* (event&al 9"G&at s&ould be done
)it& e-uity t&eory5"B en >ocial E7c&ange: Advances in t&eory and researc& @ ,;K$= conocida ba.o el nombre de
"Teor0a del "uicio "usto"* (a mecla de %roactivo y %roceso refle.ar0a la "Teor0a de asignacin %referencial" de
(event&al 9,;K$ ! ya citado=* 8 finalmente la combinacin de reactivo y %roceso dar0a lugar a la teor0a de "* T&ibaut
H (* Galter 9"6rocedural "ustice: A %syc&ological analyses"B Ee) "ersey @ ;<I= conocida ba.o el nombre de Teor0a
de "usticia 6rocedural*
Tambi/n se &a estudiado como la e-uidad se relaciona con la "toma de decisiones %artici%ativa" con sus
consecuencias sobre la %erformance* (a toma de decisiones %artici%ativa se refiere a una serie de caracter0sticas
-ue est1n dadas dentro de la o%eratoria de una organiacin -ue se caracterian %or una interaccin de relaciones
entre %ersonas -ue tienen distintos niveles de %oder y -ue se relacionan con la toma de decisiones* (a toma de
decisiones %artici%ativa difiere en gran medida res%ecto del ti%o de influencia -ue tienen los em%leados %ara
%artici%ar en el %roceso de toma de decisiones, en la decisin final e incluso en la manera -ue se im%lementa la
decisin tomada*
(as teor0as "de .usticia" sugieren -ue la %artici%acin del em%leado en la toma de decisiones &a de me.orar su grado
de satisfaccin con el %rocedimiento en cuestin 9D* >c&)eiger H C* (eana: "6artici%ation in Decision MaPing"B en
Generaliation from laboratory to field settings ! ,;KMB E* A* (ocPe H D* >c&)eiger: "6artici%ation in decision
maPing: one more looP"B en Qesearc& in Organiational Be&avior ! ,;<;=* Des%u/s del monumental traba.o de
"ames Marc& y de ?erbert >imon 9"Organiations"B Giley and >ons ! ,;IK= donde inde%endia claramente %or
%rimera ve las distinciones entre la decisin de concurrir de la decisin de %roducir y como ambas se relacionan de
manera diferente con la variable satisfaccin, los investigadores &an sido m1s cuidadosos en sus traba.os y
dedicaron im%ortantes esfueros "a no vincular los niveles de satisfaccin con la %erformance"* En la toma de
decisiones %artici%ativa e7iste cierta evidencia -ue a mayor grado de %artici%acin de los em%leados se levanta el
nivel de satisfaccin %ero no necesariamente sucede lo mismo con la %roductividad* 6odemos concluir se+alando
-ue los &allagos de la toma de decisiones %artici%ativa res%ecto de la %roductividad aun no son concluyentes %ues
se encuentran evidencias tanto a favor de me.ores resultados como otros casos donde no se &an me.orado los
niveles de %roductividad e incluso algunas veces la %roductividad &a mermado*
M1s recientemente, e &ilando mas fino, se %ueden identificar tres diferentes categor0as res%ecto de cmo los
%rocesos %artici%ativos %ueden llegar a influir sobre la %erformance en el traba.o: cognitivo, motivacional y social*
Dentro del enfo-ue cognitivo Cam%bell H Gingric& 9"T&e interactive effects of tasP com%le7ity and %artici%ation on
tasP %erformance: A field e7%eriment"B Organiational be&avior and &uman decision %rocesses @ ,;KM= sugieren un
enfo-ue situacional donde la toma de decisiones es %artici%ativa cuando la tarea es com%le.a en com%aracin con
tareas sim%les -ue tiene el em%leado*
6or otro lado la toma de decisiones %artici%ativa res%ecto de %rocedimientos vinculados a ob.etivos muestra %or lo
general -ue se aumenta la %erformance del %ersonal como resultado de su mayor grado de com%romiso e
involucramiento y su ace%tacin "antici%ada" al cambio* (os traba.os de E* (ocPe H D* M* >c&)eiger 9,;<; ya
citado= y de (ee, (ocPe H (at&am 9,;K; ya citado= son muestras de ello* En cuanto a los as%ectos sociales e7iste la
dificultad de "inde%endiar las variables" ! e7isten influencias cruadas y su%er %uestas ! de modo -ue los
&allagos de los investigadores no llevan a una Anica conclusin* (o -ue si sabemos es -ue el grado de influencia
de la toma de decisiones con %artici%acin en la fi.acin de ob.etivos %arece ser m1s %oderosa -ue cuando se
tienen en cuenta as%ectos sociales 9%resencia de %ares o su%eriores, entre otros=*
(os lectores interesados en otros desarrollos m1s recientes en materia de motivacin %ueden acudir a otras
im%ortantes fuentes* Mas recientemente "* Q* ?ollenbecP &a %resentado un modelo donde relaciona el com%romiso
de "Com%romiso con los Ob.etivos" y el "Com%romiso con los Ob.etivos" se vinculan con las energ0as motivaciones*
E7iste una tendencia orientada &acia -ue las %ersonas dentro de las organiaciones tengan mayor autonom0a y se
auto@regulen* (a auto@regulacin y su im%acto en la motivacin &a sido estudiada e investigada %or F* ?* Oanfer
9">elf@regulation: researc&, issues and s%eculations"B in Be&avior modification in clinical %syc&ology @ ,;<$= y A*
Bandura 9"T&e self and mec&anisms of agency"B 6syc&ological %ers%ectives on t&e self" @ ,;K#= donde identifican
tres com%onentes b1sicos:
,* la auto@observacin o auto@monitoreo B
#* la auto@evaluacinB
L* las res%uestas %ro%ias a la auto@evaluacinB al -ue A* Bandura 9">elf@efficacy: To)ard a unifying
t&eory of be&avioral c&ange"B 6syc&ological Qevie) @ ,;<<= le &a agregado un mecanismo adicional
de auto@evaluacin al -ue le &a dado el nombre de e7%ectativas de auto@eficacia*
4uedan algunas teor0as motivacionales -ue &an de re-uerir -ue se %ongan m1s a %rueba %ara %robar su valide
dentro del mundo de las organiaciones como es el caso de las teor0as motivacionales basadas en los %rinci%ios de
control cibern/ticos y tambi/n la teor0a de control y establecimiento de ob.etivos*
Q* Oatell y D* T&om%son realiaron un fuerte esfuero integrador teniendo en cuenta "actitudes, motivaciones y
%erformance" y algo similar se %resenta dentro del marco conce%tual de C* Taylor, Q* 6ritc&ard H Q* 'lgen* A su ve
Oanfer y >cPerman &an %uesto foco en los "esfueros de atencin" de las %ersonas dentro de un modelo de
interacciones mutuas entre ?abilidades y Motivacin*
Finalmente no -ueremos de.ar de alertar al lector res%ecto de la im%ortancia de familiariarse con los %rocesos de
a%rendia.e %uesto -ue ellos tienen una decisiva influencia sobre la motivacin y tambi/n sobre la %erformance* Al
final de cuentas la mayor %arte de las %ersonas dentro de las organiaciones son recom%ensadas %ara -ue "al d0a
siguiente no &agan las cosas de la misma manera -ue lo &icieron durante el d0a de &oy"* (a motivacin energia el
a%rendia.e, el conocimiento y movilia &abilidades -ue, de otra manera, se mantendr0an en un "estado latente" listo
%ara accionar cuando se %resione el gatillo*
Gracias %or com%artir*

Eric Gaynor Butterfield residente
odicoac&ingVdil&ard*com*ar
T&e Organiation Develo%ment 'nstitute 'nternational ! (atinamerica
9also Board member of T&e Organiation Develo%ment 'nstitute= )))*t&eodinstitute*org