FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO JOS DOS CAMPOS

FATEC PROFESSOR JESSEN VIDAL

Bruno de Souza
Victor Fernandes
Erick Anma







ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)





So Jos dos Campos
2014
Bruno de Souza
Erick Anma
Victor Fernandes






ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)






Trabalho apresentado matria de
Administrao, Faculdade de
Tecnologia So Jos dos Campos,
referente ao trabalho de
Administrao por Objetivos (APO)


Orientador: Prof. Geraldo



So Jos dos Campos
2014
Administrao por Objetivos (APO)
A partir da dcada de 1950, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes
fixada nas chamadas atividades meios para os objetivos ou finalidades da
ordem organizacionais. O enfoque baseado no "processo" e a preocupao
maior com as atividades (meios) passaram a ser substitudos por um enfoque
nos resultados e objetivos alcanados (fins). O foco no como administrar
passou para o por que administrar.

Origens da Administrao por Objetivos
A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por resultados
constitui o modelo administrativo identificado com esprito PRAGMTICO e
DEMOCRTICO da Teoria Neoclssica. Foi em 1954, quando Peter F.
Drucker publicou um livro A prtica da Administrao de Empresas sobre a
Administrao por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.

Surgimento da APO
A APO surgiu quando empresas privadas norte americanas recebiam presses
acentuadas com intervenes e controles governamentais. Os empresrios viram
cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas e de focar mais
os resultados do que esforos suprfluos e dispersivos.

Caractersticas da APO
A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado,
de uma organizao identificam os objetivos comuns, definem reas
de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e
usam esses objetivos como guias para a operao dos negcios. um
mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e
seus subordinados, as responsabilidades so especificadas para cada
um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os
indicadores ou padres de desempenho sob os quais ambos sero
avaliados.


Princpios Bsicos da APO
Objetivos especficos: Gerentes e subordinados se renem, discutem, negociam
e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado.
Consequentemente, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e
recursos para que o subordinado trabalhe eficazmente.
Tempo definido: Define-se um prazo especfico para a realizao do objetivo
de cada departamento, com prazos intermedirios para verificao de
desempenho da equipe.
Feedback sobre desempenho: No final do processo, um novo plano de ao
definido para o prximo perodo. Caso o desempenho da equipe tenha ficado
abaixo do esperado, deve-se complementar o plano de ao com aes
corretivas.




A APO apresenta as seguintes caractersticas:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.
Interligao entre os vrios objetivos departamentais.
nfase na mensurao e no controle dos resultados
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos
Participao atuante das gerncias
Apoio intensivo do staff

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado
A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de
objetivos. Tanto o gerente quanto o seu subordinado participam ativamente do
processo de definir e fixar objetivos. No entanto, essa participao varia
conforme o sistema adotado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio
A APO est fundamentada na definio de objetivos por posies de gerncia.
Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porm a ideia
bsica a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado
devero alcanar. Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos.
A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para cada posio
especfica.
3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais
Os objetivos dos vrios departamentos ou gerentes envolvidos devem ser
estreitamente correlacionados. Essa ligao deve envolver objetivos comerciais
com objetivos de produo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos
nveis superiores e inferiores.
4. nfase na mensurao e no controle de resultados
A partir dos objetivos traados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os
planos tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Os planos tticos
so os meios capazes de alcanar os objetivos departamentais. Na sequncia, os
planos tticos sero desdobrados e detalhados em planos operacionais.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos
Todos os sistemas de APO envolvem a avaliao e a reviso regular do
processo e dos objetivos alcanados, permitindo que providncias sejam
tomadas e novos objetivos sejam fixados para o perodo seguinte. H um ciclo
tpico da APO que envolve as seguintes etapas:
a. A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratgico,
estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente
do departamento e seu superior.
b. O gerente elabora o Plano Ttico que permita alcanar os objetivos
departamentais fixados.
c. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessrios
implementao do Plano Ttico de seu departamento.
d. Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e
comparados com os objetivos fixados.
e. Em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos
planos ou s alteraes nos objetivos estabelecidos.
f. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo
ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro
ano.
g. Repete-se a sequncia do ciclo anterior.
6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados
H intensa participao do gerente e do subordinado. Quando o gerente define
os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o
processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente
uma Administrao por Objetivos.
7. Apoio intensivo do staff
A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado.
A abordagem do tipo "faa-o voc mesmo" no aconselhvel em APO, pois
ela exige coordenao e integrao de esforos. o que pode ser feito pelo staff.






A Importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:

a. Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

b. Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de
grupos existentes na organizao.

c. Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos omisso.

d. Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir
o seu destino, em vez de submeter-se s fatalidades ou ao acaso.

e. Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a
sua distribuio criteriosa.
Critrios de escolha dos objetivos
Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e
a contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns
critrios.
a. Procurar as atividades que tm maior impactos obre os resultados.
b. O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados
concretos: o que, quanto, quando.
c. Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa.
d. Detalhar cada objetivo em metas subsidirias.
e. Usar linguagem compreensvel para os gerentes.
f. Manter-se dentro dos princpios de administrao. Concentrar-se nos alvos
vitais do negcio e no se dispersar em atividades secundrias.
g. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a
liberdade de escolha dos mtodos. Indicar o quanto, mas no o como.
h. O objetivo deve ser difcil de .ser atingido, requerendo um esforo especial,
mas no a ponto de ser impossvel.
i. O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal
da empresa.
j. O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para
alguns autores, o objetivo ltimo.

Os objetivos mais comuns so os seguintes:
a. Posio competitiva no mercado.
b. Inovao e criatividade nos produtos.
c. Produtividade, eficincia e qualidade.
d. Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros.
e. Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro).
f. Qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos.
g. Responsabilidade pblica e social da empresa.
h. Satisfao do cliente.
i. Competitividade no cenrio globalizado.
Hierarquia de objetivos
Como as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais
so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser
escalonados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou de
prioridade, em uma hierarquia' de objetivos, em funo de sua contribuio
organizao como um todo.Assim, existem trs nveis de objetivos: estratgicos,
tticos e operacionais.
a. Objetivos estratgicos. So os chamados objetivos organizacionais, ou seja,
objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade. Suas
caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo.
b. Objetivos tticos. So os chamados objetivos departamentais, ou seja,
objetivos referentes a cada departamento da organizao. Suas caractersticas
bsicas so: ligao com cada departamento. e mdio prazo.
c. Objetivos operacionais. So objetivos referentes a cada atividade ou tarefa.
Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo.
Para que a hierarquia de objetivos possa ser equilibrada, so necessrios os
seguintes cuidados:
a. Os objetivos devem traduzir as aspiraes fundamentais da empresa.
b. Devem fazer com que todos os rgos da empresa contribuam com uma
parcela do esforo geral.
c. Devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo,
assim como a relativa eficincia e o custo de cada uma delas.
d. Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual
compreenda as metas da respectiva funo e suas relaes com os objetivos
fundamentais da empresa.
e. Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem
atualizados de acordo com a mudana das condies do mercado.




Estratgia Organizacional
A Teoria Neoclssica marca a mais forte nfase no planejamento estratgico.
Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da
empresa a serem alcanados, o prximo passo saber como alcan-los, ou
seja, estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar de forma
eficiente aqueles objetivos e escolher as tticas e operaes que melhor
implementem a estratgia adotada.





Conceito de estratgia e de ttica
O antigo conceito militar define estratgia como a aplicao de foras em larga
escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a
estratgia como "a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito
global visando atingir os objetivos no longo prazo. Ttica um esquema
especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral.Tanta a
estratgia empresarial como as tticas dela decorrentes exigem planejamento. O
planejamento a base da APO. Alis, a APO se fundamenta no planejamento
estratgico da empresa e nos planos tticos dos departamentos ou
unidades.Contudo, a estratgia est sujeita a alguns mal-entendidos, a saber:
a. Quando se constri uma estratgia, no se pretende tomar decises sobre o
futuro, mas tomar hoje decises tendo em mente o futuro.
b. A estratgia no deve ser confundida com seus planos tticos: estratgia no
s inovao, diversificao ou planejamento financeiro, mas o conjunto disso
dirigido a objetivos a longo prazo que se pretende atingir.
c. A estratgia no um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser
reavaliada e reajustada constantemente em funo das mudanas.
d. A estratgia no d certeza, mas apenas a probabilidade com relao ao
futuro.

Planejamento estratgico
A Teoria Neoclssica inaugura uma importante rea na teoria administrativa: a
administrao estratgica. A literatura sobre estratgia organizacional vasta e
crescente. Ela tornou-se uma disciplina acadmica independente, como
marketing e finanas, e tem suas publicaes acadmicas, clubes e associaes e
seus congressos peridicos. o modelo prescritivo de planejamento estratgico
dos neoclssicos segue cinco estgios, a saber:
a. Formulao dos objetivos organizacionais.
b. Anlise externa do ambiente ou auditoria externa.
c. Anlise interna da empresa ou auditoria interna.
d. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada
e. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.

Vejamos cada um desses estgios do planejamento estratgico:
a. Estgio da formulao de objetivos organizacionais
A organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo
prazo e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de
objetivos. Este primeiro estgio serve para identificar as alternativas estratgicas
relevantes, ou seja, em qual direo estratgica a organizao, como um todo,
deve se dirigir.
b. Estgio da auditoria externa
Uma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o
ambiente externo da organizao: mapear as condies externas da organizao
no sentido de fazer um conjunto de previses sobre o futuro dessas condies. O
lema dos autores neoclssicos prever e preparar.21 Esse segundo estgio trata
da anlise do ambiente externo: as condies externas que impem desafios e
oportunidades organizao. A anlise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras,
oportunidades e perspectivas.
Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado,
disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.
Fatores externos, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais,
culturais, legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.
c. Estgio da auditoria interna
A seguir, faz-se uma anlise organizacional das condies internas para permitir
uma avaliao dos pontos fortes e pontos fracos que a organizao possui. Os
pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o
alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as
limitaes e restries que dificultam ou impedem seu alcance. A anlise
interna envolve:
Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-
primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas
operaes atuais ou futuras.
Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e
negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os
objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais.
Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo,
produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.
d. Estgio da formulao da estratgia
Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a
organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos,
tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas
constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir
seus objetivos globais. De um modo geral, o planejamento estratgico refere-se
ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao
mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus
servios). Da a matriz produto/ mercado com as vrias alternativas estratgicas
e. Estgio de desenvolvimento de planos tticos e
operacionalizao da estratgia
a parte mais detalhada no processo de planejamento. Para Steiner, "todas as
estratgias devem ser divididas em subestratgias para sua implementao. A
operacionalizao da estratgia provoca um conjunto de hierarquias, em
diferentes nveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo esto os
planos estratgicos e abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos),
seguidos pelos planos tticos de mdio prazo, os quais do origem aos planos
operacionais a curto prazo.



A partir do planejamento estratgico desenvolve- se o conjunto de
planejamentos tticos. Melhor dizendo, o planejamento estratgico passa a ser
desdobrado em planos tticos que precisam ser integrados e coordenados. Os
planos tticos referem-se s principais reas de atuao departamental, como:
Por sua vez, os planos tticos so desdobrados em planos operacionais
especficos. Enquanto o planejamento ttico se refere ao mdio prazo, o plano
operacional mais detalhado e se refere ao curto prazo.




Os principais autores neoclssicos apresentam modelos de APO bastante
variados, cujos ciclos demonstram contedos diferentes, como Humble e
Odiorne.

Modelo de Humble
Humble define a APO como "um sistema dinmico que procura integrar as
necessidades da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a
necessidade de o gerente contribuir e desenvolver- se. Para ele, o
funcionamento de um programa de APO requer os seguintes cuidados:



1. Reviso crtica dos planos estratgicos e tticos da companhia.
2. Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padres de
desempenho que ele precisa atingir.
3. Criao de um plano de melhoria da funo que permita mensurar a
contribuio de cada gerente para o alcance dos objetivos da companhia.
4. Proporcionar condies que permitam atingir os resultados-chave.
5. Uso sistemtico da avaliao do desempenho para ajudar cada gerente a
superar seus pontos fracos e aceitar responsabilidade pelo seu desenvolvimento
pessoal e profissional.
6. Aumento da motivao do gerente pela maior responsabilidade, planejamento
da carreira e participao nos resultados de seus objetivos.

Modelo de Odiorne
George Odiorne prope um modelo de APO composto por um ciclo de sete
etapas que representado graficamente na Figura:



Pr APO
Administrao do cotidiano
Visualizao para dentro
Orientao para os produtos
Orientao para a organizao
Orientao para as atividades
Administrao da rotina
nfase no "como"
nfase no dinheiro, mquinas e materiais
Controle centralizado, funcional e tecnocrtico
Estilo autoritrio
Diretrizes e superviso
Individualismo
Ps APO
Focalizao no futuro
Visualizao para fora
Orientao para pessoas
Orientao para clientes
Orientao para resultados
Criao de inovaes
nfase no "para que"
nfase em pessoas, mentalidade e tempo
Iniciativa descentralizada dos subordinados
Estilo participativo
Delegao e responsabilidade
Trabalho em equipe


BENEFCIOS DA APO
Aclaramento dos objetivos
Melhoria do planejamento
Padres claros para controle
Aumento da motivao do pessoal
Avaliao mais objetiva
Melhoria da moral



PROBLEMAS DA APO
Coero sobre subordinados
Aprovao de objetivos incompatveis
Papelrio em excesso
Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre
resultados mais importantes
Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados















Bibliografia
Teoria Geral da Administrao, 7 edio, CHIAVENATO, Idalberto.