100

MAIORES
EMPRESAS
DE PORTUGAL
POR DISTRITO
COMOAPOIO
ESTESUPLEMENTOPARTEINTEGRANTEDAEDION. 12 678DOCORREIODAMANHENOPODESERVENDIDOSEPARADAMENTE
nEMCOLABORAO
COMAINFORMAD&B,
OCM FEZUMRETRATO
DOTECIDOEMPRESARIAL
ptempresas.pt
Imagine uma empresa que consegue reunir numa nica marca o que necessrio para

/
Wd

Imagine que esta a marca do seu parceiro. Com a PT Empresas, possvel.

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RETRATOEMPRESASDEPORTUGAL
F
orammilharesasempre-
sas analisadas, durante
um ano, pelos especia-
listas da Informa D&B,
paraconseguirumretra-
todotecidoempresarial denor-
teasul doPas.Numanodepro-
funda crise financeira, o pulsar
econmicodosdistritosfoi ana-
lisadoaopormenor.
Adimenso, estruturadeca-
pitais, volumedenegcioseca-
pacidade exportadora comple-
taram o retrato econmico das
regiesqueconseguiramresistir
aumaprofundacrisequelevaj
trs anos de durao e marcou,
deformadramtica,odestinode
muitostrabalhadores.
Masaverdade que,segundo
dados doMinistrioda Econo-
mia,aolongodoanopassadofo-
ramcriadas33618novasempre-
sas, mais 15,2% do que no ano
anterior, aomesmotempoaque
seassistiuaumadiminuiodas
dissolues, 18 057 empresas,
menos30,1%.
Este dinamismo empresarial
mostra como os empresrios
souberam responder a uma si-
gnificativa diminuio da pro-
cura, reestruturando as unida-
desprodutivaseprocurandodi-
versificar a oferta e conquistar
novosmercados.
Aexistncia de alguns sinais
positivos a nvel econmico,
acompanhados da chegada de
umnovoquadrocomunitriode
apoio, pode gerar uma nova
onda de otimismo, que tem de
ser concretizada, por parte dos
empresrios, emnovosinvesti-
mentos. Apoiados por instru-
mentos de financiamentoe por
novosconhecimentosdegesto,
as empresas portuguesas po-
demsair reforadas deste ciclo
recessivo.n
Resistir
crisepara
voltara
crescer
nofuturo
nDURANTEUMANO, O
CORREIO DA MANHEAIN-
FORMAD&BFIZERAMOLE-
VANTAMENTODASEMPRE-
SASQUE, DENORTEASUL,
RESISTIRAMRECESSO
Quinta-feira, 27defevereirode2014| CorreiodaManh| 100MAIORESEMPRESASPORDISTRITO| 03
04| 100MAIORESEMPRESASPORTUGUESASPORDISTRITO| CorreiodaManh | Quinta-feira, 27defevereirode2014
RECUPERAOACREDITARNOFUTURO
O
setor empresarial em
Portugal temrevelado
umaresilincianot-
vel peranteoexigente
cicloeconmicoqueo
nossopasatravessa.
Em 2013, 99,9% do tecido
empresarialportuguseracons-
titudo por pequenas e mdias
empresas, responsveis por
68,4% do valor acrescentado
bruto do setor empresarial.
Acresce que as PME totalizam
78,6%doemprego,enquantoas
grandesempresasempregamos
restantes 21,4%. Podemos, por
isso,concluirquesoempresas,
comoasquesoretratadasneste
anurio, que tm contribudo
paraainversodeumcicloeco-
nmico recessivo, que comea
agora a dar os primeiros sinais
consistentesderetomaecresci-
mento,comasnovasprojeesa
apontarempara uma recupera-
ode0,8%paraesteano.
Paralelamente, a taxa de de-
semprego caiu para 15,3% em
2013, sendo que a economia
conseguiucriar,entreoprimeiro
e o quarto trimestre de 2013,
124,4milempregoslquidos.Es-
tes dados espelhamomritodo
esforo extraordinrio em-
preendidopelasempresas, em-
presrios e trabalhadores num
perodotoexigentecomooque
vivemos.
Emnovembrode2013, oGo-
verno apresentou a Estratgia
para o Fomento Industrial, o
CrescimentoeoEmpregocomo
objetivoderelanaroPasnuma
trajetria de crescimento, at
2020,emespecial nossetoresde
produo de bens e servios
transacionveiseinternaciona-
lizveis.Duranteesteano,oGo-
vernoircontinuaraimplemen-
tar reformas de simplificao
dos processos econmicos bem
comoumaagendaparaacompe-
titividade do comrcio e servi-
os. Aconjugaodestasmedi-
daspretendemgarantiraprosse-
cuodosobjetivosambiciosose
de umcrescimento inteligente,
sustentveleinclusivo.
Por umlado, oexecutivoest
determinado a empreender to-
dososesforosnosentidodeali-
viarasdificuldadesdeacessoao
crditopor partedas empresas,
quetemtidoumavariaonega-
tivadesdejaneirode2010e,por
outrolado, a debelar os signifi-
cativos diferenciais de custono
acessoafinanciamentosbanc-
rios emrelao s empresas de
outrospasesdoclubecomuni-
trio.Nestesentido,snoslti-
mos dois anos, foram imple-
mentadasvriaslinhasdefinan-
ciamentoeconomiaqueultra-
passamoscincomil equinhen-
tosmilhesdeeuros.
Osconstrangimentosaonvel
doacesso, doscustosedospra-
zosconstituemumfatorlimita-
tivodacapacidadedasempresas
financiaremoseucrescimento,
afetando a sua viabilidade eco-
nmicaeasperspetivasdecres-
cimentodaeconomiaportugue-
sa. Mesmo as empresas portu-
guesas viveis tm dificuldade
emacederaocrditoemcondi-
es equivalentes s das suas
concorrenteseuropeias;comju-
rosparanovosemprstimosque
socercadeduasvezesonvelde
seus concorrentes europeus, o
que temumimpactomuitone-
gativo na competitividade das
nossasempresas.
Outro ponto a relevar a es-
cassez dos capitais prprios da
generalidadedasempresas.Ad-
vidatotal dasempresasprivadas
(excluindo SGPS no financei-
ras) representava cerca de 153%
doPIBnofinal de 2013e orcio
dedvida/EBITDAeracercade8
vezesnasPMEem2012.
A Instituio Financeira de
Desenvolvimento, que dever
entraremfuncionamentonose-
gundosemestredesteano,irter
umpapel determinanteemcol-
matarasinsuficinciasdemer-
cado no financiamento das
PME,preferencialmente,aon-
vel da capitalizao e de finan-
ciamentodelongoprazodaati-
vidade produtiva, assumindo
umafunoanticclica.Estains-
tituiofuncionaremarticula-
ocomabancaexistente,tendo
quatroobjetivosfundamentais:
apoiaraconcretizaodaspol-
ticas pblicas de promoo do
crescimentoeemprego;desem-
penharfunesdegestogros-
sistadeinstrumentosfinancei-
rospblicosdeestmulo,incen-
tivar e orientar o investimento
empresarial embens e servios
transacionveis e desenvolver
funes de apoio tcnico sobre
modelos de financiamento p-
bliconapromoodacompetiti-
vidadeeinternacionalizao.
Acreditamos no futuro de
Portugaleestamosconfiantesna
capacidadedasempresasnacio-
nais neste processo de retoma
econmica,contribuindoparaa
criaodeempregoegeraode
valoracrescentadoeparaaafir-
maodonossopasnocontexto
internacional.n
nOSECRETRIODEESTADOADJUNTOEDAECONOMIALEONARDOMATHIAS
FAZUMDIAGNSTICODAPARTICIPAODOTECIDOEMPRESARIALPORTU-
GUSNAINVERSODOCICLOECONMICO, EANTECIPAOQUESERAESTRA-
TGIADOGOVERNONOAPOIOEDINAMIZAODASPMEQUEULTRAPASSA-
RAMUMDOSMOMENTOSMAISGRAVESDAHISTRIARECENTEDOPAS
AsPMEtotalizam
78,6%doemprego,
enquantoasgrandes
empresasempregam
osrestantes21,4%
Asempresasviveis
tmdificuldadeem
acederaocrditoem
condiesequivalen-
tesseuropeias
Outropontoa
relevaraescassez
doscapitaisprprios
dageneralidadedas
empresas
LEONARDOMATHIAS
SECRETRIO
DEESTADOADJUNTO
EDAECONOMIA
BancodeFomento
serdeterminante
nacapitalizao
B
R
U
N
O
S
IM

O
P
E
D
R
O
E
L
IA
S
O Banco Mais Slido
O Banco Mais Rentvel
O Melhor Grande Banco
O BPI foi designado, na categoria Grandes Bancos, o Banco Mais Slido, o Banco Mais Rentvel e o Melhor
Grande Banco no exerccio de 2012, de acordo com a classificao Banca & Seguros organizada pela Revista
Exame, a Informa D&B Portugal e a Deloitte.
Rentabilidade dos Capitais Prprios
Rendimento Integral /Capitais Prprios
Produto Bancrio sobre o Activo
Cost-to-Income
Custo do Risco de Crdito em Resultados
Rcio de Crdito em Incumprimento
Rcio de Requisitos de Fundos Prprios
Rcio de TIER I
Responsabilidades com Penses
Crescimento dos Recursos Captados
Crescimento do Produto Bancrio
Crescimento do Crdito Concedido a Clientes
A classificao do BPI no a escolha de
um jri, mas o resultado da anlise destes
12 indicadores econmico-financeiros
pela Deloitte com a colaborao da
Informa D&B Portugal.
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06| 100MAIORESEMPRESASPORTUGUESASPORDISTRITO| CorreiodaManh | Quinta-feira, 27defevereirode2014
lJOOVAZTEXTO
JORGEPAULAFOTOS
CorreiodaManhComonasceu
a ideia da informao sobre as
empresasquefazaInformaD&B?
Teresa Cardoso de Menezes A
nossa atividade iniciou-se em
Portugalem1906,depoisdesur-
gir nosEUAem1841. Naorigem
dainformaoempresarialesta
necessidade de concesso de
crdito nos negcios entre em-
presas. O desenvolvimento do
comrcio depende do crdito,
que por sua vez depende doco-
nhecimento sobre as empresas.
ADun&Bradstreet respondeu,
naaltura,necessidadedeesta-
belecer confianaentreempre-
sas com vista ao crdito entre
parceiros.Ainformaoempre-
sarial foi fundamental para o
desenvolvimentodaeconomia.
Estetrabalhodifcil?
Osprocessosemtodosdetra-
balho evoluram com o desen-
volvimento dos suportes de in-
formao.Comaevoluodain-
formtica,oarmazenamentode
dadosdesenvolveu-sedeforma
exponencialportodoomundo.A
metodologiadetrabalhomudou,
naturalmente,eorigoreaampli-
tude da informao evoluram.
Conseguimos agora traar um
perfil mais exato do tecido em-
presarial, obtendo mais dados
Conseguimosagora
traarumperfil mais
exatodotecidoempre-
sarial,commaisdados
sobremaisempresas
ArepresentaoD&B
emLisboafoi dasprimei-
rasnaEuropaapsoses-
critriosemLondres,na
SuaeemEspanha
ADun&Bradstreet
respondeunecessidade
deestabelecerconfiana
entreempresascomvista
aocrditoentreparceiros
Asprincipaisfragili-
dadesdotecidoem-
presarial portugus
soasubcapitalizao
eapulverizao
sobre mais empresas, o que re-
sulta emanlises ainda mais ri-
gorosas. O valor acrescentado
trazido pela Informa D&B vem
donossoknow-how,permitindo
uma anlise qualitativa muito
exata, quenoseconseguecom
umasimplesleituradosnmeros
edosdadosdasempresas.
EmPortugal, comoseoperou
essedesenvolvimento?
A representao da Dun &
BradstreetemLisboafoi daspri-
meirasnaEuropa,apsosescri-
ENTREVISTA
nTeresaCardosodeMenezes, dire
maD&B, destacaque2013foi
constituiode empresas
Empre
estomai
preparad
paracres
vamaidoneidadedasempresase
elaboravamrelatriossobreelas
queforneciamconclusessobre
se a empresa merecia crdito e
emquemontante. Aolongodos
anos,oprocessosimplificou-se,
evoluiu,eaumentou-seoacervo
de informao sobre as empre-
sas,sobretudocomocontributo
daevoluoinformticaedigital.
todaessainformaoestrutu-
rada que nos permite produzir
rankings como as 100 maiores
empresas por distrito, publica-
trios emLondres e tambmna
SuaeemEspanha.Aatividade
assentoulogonarecolhaecata-
logao de informao sobre
empresasenoemitirdeparece-
reserecomendaes.Comoin-
ciodestaatividadeemPortugal,
aumentouainformaosobreas
empresas,oquetambmcontri-
buiuparaaevoluodocomrcio
entreelas.Quantoaomtodo,no
incio, os investigadores iams
empresas,recolhiaminformao
quedepoiseravalidada,verifica-
Quinta-feira, 27defevereirode2014| CorreiodaManh| 100MAIORESEMPRESASPORDISTRITO| 07
gumas destas empresas depen-
dem do Estado, que tem um
grande peso no seu volume de
negcios.
Almdisso, crescempouco...
Emrelaos taxas decresci-
mento,verificamosque,emcada
ano,metadedasempresasdote-
cidonocrescememvolumede
negcios.Eseutilizarmosam-
tricadocrescimentode empre-
go,estamosafalarde80porcen-
to(20porcentobaixame60por
centomantm).
Afaltadedimensooutragran-
delimitaodasempresas,jque
lhes retira a capacidade de che-
garemaoutrosmercados.94por
cento so microempresas (em-
presas comvolume de negcios
inferioradoismilhesdeeuros).
Seria importante que estas em-
presas ganhassem dimenso,
sejaorganicamente,sejaatravs
deparceirosedecooperao.
Acriseeconmicaveioagra-
varessasfragilidades?
As crises tma caracterstica
de revelar mais claramente os
contornos de toda a realidade,
querosnegativos,querospositi-
vos. Pelas razes que conhece-
mos, o mercado interno con-
traiu:diminuiuoconsumointer-
no, o consumo do Estado, das
empresasedaspessoas, edimi-
nuiuocrditobancrio. As em-
presasportuguesas,queestavam
dependentes do crdito e do
consumo bancrio, foramatin-
gidas por esta nova realidade e
viramasuaatividadeafetada.
Problemassemelhantesnoutros
mercados, como o espanhol
queabsorvemaisde20porcento
das nossas exportaes , vie-
ramagravar ainda mais a situa-
o das empresas portuguesas.
Muitas no resistiram e fecha-
ramouentrarameminsolvncia.
Houveumagrandequebra?
Asinsolvnciasaumentarama
dois dgitos em 2011 e 2012 (14
por cento e 31 por cento). Entre
2007e2011,otecidoempresarial
encolheu cerca de 6 por cento.
Noentanto,derealarumdado
positivode2013,quandoverifi-
camos que, aps cinco anos
sempreaaumentar,asinsolvn-
ciasdesceram7,6porcento.
Existeformadeasempresas
anteciparemascrises?
Tanto os sinais e indicadores
internos, como por exemplo os
comportamentosdecomprados
clientes,comoossinaiseindica-
doresexternossoclarosalertas
queconferemalgumacapacida-
dedepreviso.Nomundoatual,
comtanta informaodispon-
vel,odesafioestemidentificar
asmelhoresfontes.Asempresas
tmdedefinirquaisosindicado-
resquesorelevantesparaasse-
Umdadopositivode
2013foi,apscinco
anosaaumentar,asin-
solvnciasdescerem
emPortugal 7,6%
94%dasempresas
somicro.Seriaimpor-
tantequeganhassemdi-
menso,sejaorganica-
menteoucomparceiros
gurar essacapacidade de previ-
so, sejam tendncias macro,
comonotcias e indicadores em
geral sobredesemprego,jurosda
dvidaportuguesa, etc., outen-
dnciasmicro,comoosvalorese
as taxas de criao e encerra-
mentos de empresas; insolvn-
cias; crescimento empresarial,
setorial ou regional; exporta-
es;prazosdepagamento,etc.
Queimportnciatemainfor-
maonaescolhadosetorpara
lanarumnovonegcio?
Normalmente um empreen-
dedor jsabeemquesetor quer
apostar. evidente que deve
procurar conhecer a dinmica
empresarial, as tendncias e a
maturidade desse setor, obser-
vando tambm as tendncias
noutros mercados mais desen-
volvidos. Nsprpriosestamos
a fazer o nosso papel nesse
tora-geral daInfor-
omelhoranona
comsubidade13%
sas
s
as
cer
Que evoluo houve na infor-
maoeconmica?
Portugal aindaestadigerir o
salto que deu em desenvolvi-
mentotecnolgicoe emdispo-
nibilidadedeinformao. Hoje,
umdospasescommelhor in-
formao na Europa. Desde
2006 so disponibilizadas as
contasdetodasasempresas(so-
ciedades), cerca de 320 mil por
ano. Este histrico permite co-
nhecerotecidoempresarial com
maior profundidade. Fenme-
noscomoocrescimentoempre-
sarial oualiderananofeminino
so possveis de analisar com
basenestainformao.
Hnovosparmetrosdeavalia-
o?
Sim,estoaganharrelevncia
parmetros mais complexos
como a sustentabilidade social
(relaoeinvestimentoemcola-
boradores); ambiental (relao
commeioambiente); empresa-
rial (relaocomacomunidade)
e reputao. Os parmetros fi-
nanceiros continuama funcio-
nar,masapenascomoexpresso
dasustentabilidadeeconmica.
Asempresasjnosoavaliadas
apenas pela sua conta de resul-
tados. Osucesso depende bas-
tante das percees que outros
gruposconstroemsobreelas.As
empresassoavaliadaspelafor-
macomotratamoscolaborado-
res, geremreclamaes, inova-
o, preocupaes ambientais,
comointeragemcomacomuni-
dadeepartilhamvalor. n
Estoaganharrelevo
asustentabilidadesocial,
ambiental eempresarial
Nomundoatual,
comtantainformao
disponvel,odesafio
estemidentificaras
melhoresfontes
Asempresastmde
definirquaisosindicado-
resqueconsideramrele-
vantesparaassegurara
capacidadedepreviso
l TERESACARDOSODEME-
NEZESdiretora-geral daIn-
formaD&Bumaempresaes-
pecialistanoconhecimentoe
anlisedeinformaoem-
presarial. NasceuemLisboae
licenciou-seemRelaesIn-
ternacionais, navertentede
relaespolticaseculturais,
peloInstitutoSuperiorde
CinciasSociaisePolticas,
daUniversidadeTcnicade
Lisboa. Trabalhoutrsanos
nareadaconsultoriade
gestotendoingressadona
Dun&Bradstreetem1990
(atualmenteInformaD&B),
ondedesempenhouvrias
funesexecutivasedeche-
fiaataocargoatual de
diretora-geral queocupades-
deoano2000. Em2008, con-
cluiuoProgramadeAltaDire-
odeEmpresas(PADE) na
AESE, EscoladeDireoeNe-
gcios.
PERFIL
dos ao longo do ltimo ano no
CorreiodaManh.
Comoavalianesseretratoas
fragilidadesdasempresaspor-
tuguesas?
As principais fragilidades re-
veladas pelotecidoempresarial
portugus so a subcapitaliza-
o, a dependncia do mercado
interno,osfracoscrescimentose
apulverizaodoprpriotecido,
ondeencontramos94porcento
demicroempresas.
Quefazafaltadecapital?
A escassez de capital prprio
torna as empresas demasiado
dependentes do crdito banc-
rio,oquelimitamuitooseucres-
cimentonuma altura emque h
restriesnessecrdito.Porou-
tro lado, esto dependentes do
mercadointerno,ficandomuito
expostas recesso interna e
reduodopoderdecompra.Al-
08| 100MAIORESEMPRESASPORTUGUESASPORDISTRITO| CorreiodaManh | Quinta-feira, 27defevereirode2014
AInformaD&Best
hmaisdeumanoem
programasdeacelera-
odestartupsefor-
maempreendedores
Nosltimosanos
assistimosaumau-
mentosignificativodo
nascimentodeempre-
sasnosetoragrcola
Ovalordasexporta-
esrepresentaj21%
dovolumedenegcios
agregadonotecidoem-
presarial de2012
fundamental que
asempresasnacionais
continuemaapostar
nainovao,diversifi-
caoeexportaes
Existeumaprogressi-
vadiminuiodeinsol-
vnciasedissoluese
umaumentonaconstitui-
odenovasempresas
sentido. AInforma D&B est
desdeoinciode2013apartici-
paremprogramasdeacelerao
destartups, tendodadoforma-
o(emconhecimentodotecido
empresarial) avriosempreen-
dedores na fase de pr-nasci-
mento do negcio. Para os in-
vestidores, comoprivateequi-
tiesoufundosdeinvestimento,
ainformaoamatria-prima
das suas decises de investi-
mento.Ossetoreselegem-seem
funo da informao analisa-
da.Paraestesinvestidores,aIn-
forma D&B tem vrias ferra-
mentasanalticas,almdeestu-
dos muito completos sobre um
vastolequedesetores.
Estamos hoje emPortugal pe-
ranteofimdacrise?
Temsidopublicadoumcon-
junto de indicadores, tanto
macro como micro, que
permite observar algu-
mas melhorias e cons-
tatarquejparmosde
decrescer. Se olhar-
mos para as anlises
queproduzimosmen-
salmentesobreoteci-
do empresarial, ob-
servamosdoisfen-
menos: uma pro-
gressiva dimi-
nuiodeinsolvnciasedissolu-
esdeempresas,acompanhada
porumaumentodaconstituio
denovasempresas.
Temnmerosconcretos?
Os valores de2013sorevela-
dores desta situao. Foi o me-
lhor anodeconstituies desde
2009, com um crescimento de
13%.Onmerodenovasempre-
sas aumentou em todas as re-
gies, emtodos os setores e em
todos os trimestres. Estevalor
especialmenteimportantepor-
que as novas empresas so res-
ponsveis por 18%do emprego
criadoemcadaano.
- Otecidoempresarial portugus
sai maiscompetitivodestacrise?
-Vivemos nos ltimos anos um
perodo de forte ajustamento e
de renovao no tecido empre-
sarial, com a reestruturao de
alguns setores, que produziu
efeitosmuitonegativosmasque
trarcertamentemuitasoportu-
nidades. Acriseumdesafioao
empreendedorismoereorgani-
zao do tecido econmico, e
acredito que as empresas esto
agoramaispreparadasementa-
lizadasparacrescer.
Oquequeacriseensinou?
Muitasempresasaprenderam
a fazer mais commenos, a pro-
curaroportunidadesforadoseu
mercado habitual. O encerra-
mentodeempresas criouopor-
tunidadesparaoutras.Osetorda
restauraoumexemplodeste
fenmeno, com nmeros altos
quer de dissolues e insolvn-
cias,querdeconstituiodeno-
vasempresas.Outroexemploa
quantidade de novas empresas
nosetoragrcola,quenoape-
nas uma curiosidade. Quando
temos novos empreendedores
que apostam no setor agrcola,
isso traz muitas repercusses
tambm a nvel do reequilbrio
demogrfico, do ordenamento
doterritrioe,inclusivamente,a
nvel de paradigmas sociais e
modosdevida.
Equantosexportaes?
Esseoutropontoimportante.
Oimpactodacriseanvelinterno
fez comque as empresas olhas-
semparaosmercadosexternos.
Em2012,onmerodeempresas
exportadoras aumentou 12% e,
noperodo2007-2012,subiuem
todosossegmentos,comdesta-
que para as pequenas e mdias
empresas, que passam de 47%
para 57%, e grandes, que salta-
ramde66%para71%dototal.O
valordasexportaesrepresenta
j 21% do volume de negcios
agregadode 2012. Umdadocu-
riosoque4%dasempresasque
exportam so startups, expor-
tando, emmdia, 107 mil euros
noprimeiroanodeexistncia. n
Adiretora-geral
daInformaD&B
destacaque
asempresas
jnoso
avaliadas
spelas
contas
Quecuidadosdevemterasem-
presas para evitar os efeitos de
novascrises?
Por umlado, importante as
empresasportuguesasincorpo-
rarem nos seus processos de
anlise e de tomada de deciso
os indicadores macro e micro
quelhesconferemalgumacapa-
cidade de previso de qualquer
crise e tambm de resposta s
dificuldades. Por outro, fun-
damental que as empresas na-
cionaiscontinuemaapostarnos
caminhosdainovao,dadiver-
sificaoedasexportaes.
Qual orumoparaofuturo?
EmPortugal,asempresastm
deganhardimensoparasetor-
naremmais competitivas e se-
remgeridas deformamais sus-
tentada.essencial. n
Empresasprecisamde
dimensoparacompetir
Acrisedesafiaao
empreendedorismoe
reorganiza-
oeco-
nmica
D
&
B
LewisTappan (1788-
-1887), nova-iorquino
quecomeou atraba-
lhar aos16anosnoco-
mrciodopai esedis-
tinguiu comoabolicio-
nistadaescravatura,
foi ocriador daMer-
cantileAgency, pre-
cursoradaD&B.
1841
NASCEUAIDEIA
John M. Bradstreet
(1815-1863) quecriou
umaempresapara
competir comaMer-
cantileeRobert G. Dun
(1825-1900) quemu-
dou onomeMercan-
tile, estonabaseda
fusoquegerou aDun
&Bradstreet Inc.
1939
DUN&BRADSTREET
Afusodasduasem-
presasjcomredesin-
ternacionaisfoi funda-
mental paravencer as
dificuldadesdaII
GuerraMundial etor-
nar ainformaonum
dosprincipaisimpul-
sionadoresdaecono-
miamundial.
1961
IMPULSODECISIVO
AcriaodoDUNS
Number, umidentifi-
cador nicoeglobal
atribudoacadaem-
presacomointuitode
facilitar ospedidosde
informaoeasliga-
esempresariais
acelerou oprocessode
informatizao.
1962
INFORMATIZAO
AD&BWorldwide
Network, criadanoin-
ciodestesculo, apre-
senta-secomoamaior
redemundial deinfor-
maosobreempre-
sascommaisde110
milhesderegistos
dosquais650mil se
referemaPortugal.
2000
REDEMUNDIAL
Comsedenoestadode
NovaJrsia, vizinhode
NovaIorque, nosEUA,
aD&Bdesenvolveum
papel extraordinrio
nacirculaodeinfor-
maoempresarial en-
tre190pasescomfer-
ramentasmpares
paradecidir bem.
2O14
LIGAR190PASES
PUB
Quais foram as fragilidades e
as capacidades que mais se no-
taramcomacriseearecesso?
As maiores fragilidades obje-
tivas decorremda estrutura fi-
nanceira, da rentabilidade e da
suacapacidadedegestoe, evi-
dentemente, do seu modelo de
negcio. Oseumaior atributo
semdvidaasuamaior flexibi-
lidadedeadaptao. Mas oque
mais sobressaiu durante este
perodonas PMEbem-sucedi-
das foi acapacidadedegestoe
asuaprofissionalizao, queas
condies de mercado vividas
tornarammaisexigente.
O que distingue as PME que
melhorresistiramemaisdepres-
saencontraramcrescimento?
Comoatrsreferi, asPMEque
melhor resistiramcriseforam
sem dvida aquelas que tm
melhorcapacidadedegesto.
Tiveramdeefetuar ajustamen-
tos com vista a melhorarem a
sua eficincia e rendibilidade,
at houve casos emque altera-
ram os seus produtos e as suas
linhas de negcio, tiveram ca-
pacidade de abordar os merca-
dos externos e atualmente so
PME muito mais bem-sucedi-
das do que antes da crise. H a
referir casos emqueoseucres-
cimento as levou a ultrapassa-
rem o estatuto de PME. Se se
deexportaes eat, por vezes,
seinternacionalizaram.
Mashoutras, maisdependen-
tesdomercadointerno,queno
tiveram as mesmas oportuni-
dades, nem capacidade de se
adaptarems novas realidades
do mercado. Portanto, a situa-
odasPMEemPortugal nose
podedizerquesejahomognea.
CorreiodaManhComosede-
senhou noBPI a relaoprivile-
giadacomaspequenasemdias
empresas[PME]?
MariaCelesteHagatongDesde
sempre, osegmentodaspeque-
nas e mdias empresas foi um
dosprincipaisfocosdeativida-
de do BPI. Crescemos na nossa
atividadecommuitaspequenas
e mdias empresas que atual-
mente sograndes empresas, e
algumas destas esto mesmo
cotadasnaBolsa.Dandoapenas
umexemplodestaestratgia, o
BPI talvez tenha sido o banco
quedeformaconsistenteemais
cedointermedioulinhasdoBEI
dedicadas aPME. Estaativida-
decomealogonosanos80,as-
simcomonoapoioaprojetosde
investimento de PME enqua-
dradosnosdiversosquadrosco-
munitrios que tiveramlugar a
partirde1985.
Como avalia o BPI a situao
dasPMEemPortugal?
EmPortugal,hPMEdegran-
desucesso,easdificuldadesdos
ltimos anos criaram a muitas
PMEgrandesoportunidadesde
afirmao, em especial nos
mercadosexternos.Fizeramum
trabalho extraordinrio, adap-
tarama sua estratgia s novas
necessidades, reorganizaram-
-se, comearamumnovo ciclo
Crescemos
comPME
queagora
sograndes
nMariaCelesteHagatong, administradoradoBPI,destacaacapaci-
dadedegestodasempresasquenacrisemelhoraramasuaeficincia
erendibilidadeeatalteraramprodutoselinhasdenegcio
ENTREVISTA
Crescemosanossa
atividadecommuitaspe-
quenasemdiasempre-
sasqueatualmenteso
grandesempresas
Oquesobressaiunas
PMEbem-sucedidasfoi a
capacidadedegestoea
profissionalizaoquese
tornoumaisexigente
Asfragilidadesde-
corremdaestruturafi-
nanceira,rentabilida-
de,tipodegestoe
modelodenegcio
10| 100MAIORESEMPRESASPORTUGUESASPORDISTRITO| CorreiodaManh | Quinta-feira, 27defevereirode2014
OBPI foi umdosban-
cosselecionadosparain-
termediaodosfundos
Jessicaparafinanciara
reabilitaourbana
Quinta-feira, 27defevereirode2014| CorreiodaManh| 100MAIORESEMPRESASPORDISTRITO| 11
nacional do BPI complemen-
tada atualmente coma rede in-
ternacional, donossoacionista
LaCaixa,emespecial naAmri-
caLatinaeNortedefrica.
EaindamaisemEspanha?
De facto bom lembrarmo-
-nos sempre que o principal
parceirocomercial dePortugal
aEspanhae,nestemomento,em
articulaocomLaCaixatemos
tambm solues para as em-
presasportuguesaspoderemre-
ceber mais cedo as suas expor-
taesparaEspanha.
Houtrosparceiros?
Umimportantequegostavade
recordar o acordo que temos
comoBancodaChinaextrema-
mente relevante para apoiar as
exportaes portuguesas para
estemercadoemcrescimento.
Eaqum-fronteiras comofun-
cionaooapoiosexportaes?
Para almdo que referi, o BPI
temvindoapromoveremPortu-
gal vriassessescomempresas
paradivulgaodosseus produ-
toseparachamar aatenopara
riscosinerentesatividadeinter-
nacional.Estassessesdecorre-
ram em diversos locais do Pas,
sendodedestacarcomoexemplo
oscercade15seminriosBPIEx-
portao e os sete seminrios
BPIeasPME| Inovao,Expor-
tao e Internacionalizao. Ea
equipa Trade Finance est sem-
predisponvel.n
OBPI temsoluo exclusiva
para garantia nas exportaes
Como apoia o BPI as PME que
queremexportarenotmexpe-
rincia?
Gostava de comear por evi-
denciar o apoio que a AICEP
atualmente d s PME na sua
atividade de exportaoe tam-
bm a informao que faculta
sobremercadosexternos.
Quanto ao BPI, em articulao
comaCOSEC,temumasoluo
exclusiva no mercado para ga-
rantia de seguro de crdito de
exportaes individuais Ex-
portao Segura. Esta soluo
permite ao exportador portu-
gusvenderemmercadosexter-
nos menos conhecidos comse-
guranaequandodosprimei-
rospassosnaexportao.
MasoBPI tambmestlfora?
Sim , para alm de Angola,
onde o BPI tem uma presena
atravsdoBFA, eemMoambi-
que, onde a presena tambm
importante atravs do BCI, te-
mosumarededebancoscorres-
pondentes nos mais diversos
pases do Mundo. Arede inter-
OBPI temumservi-
odecorporatefinan-
ceparaPMEcomrele-
vncianoconselhode
fusoouaquisio
Sempreconsider-
mosobrigaodoBPI a
distribuiodefinancia-
mentosenquadradosem
programasdoGoverno
juntaatudooqueatrs serefe-
riuoprazoemqueoajustamen-
todestas estratgias foi desen-
volvido, sem dvida notvel
esteesforo.
Temcasosconcretosquecon-
sidereinteressantereferir?
Noreferirei casos concretos,
mas desde o setor agrcola ao
setorindustrial,eataosetorda
construo e obras pblicas,
podemos dizer que em todos
eleshinmeroscasosdegran-
desucesso. Tambmhouveum
grande contributo dado por
parte das grandes empresas na
associaoqueemmuitoscasos
foi feita com os seus parceiros
PME na entrada em mercados
externos, que gostaramos de
verreforadonofuturo.
Como encontraram as PME
apoionoBPI?
OBPI, relativamentesPME,
um banco universal no que
respeita a produtos e servios
bancrios. Fornece-lhes diver-
sas solues de apoio sua te-
souraria, s operaes de im-
portao e exportao e ao fi-
nanciamento dos seus investi-
mentos.
Fornecefinanciamentos?
Desdesempre, consideramos
uma obrigao do BPI a distri-
buio de financiamentos en-
quadrados em programas lan-
ados pelo Governo, como o
caso de PME Crescimento, das
linhaspatrocinadaspeloTuris-
modePortugal epeloMinist-
riodaAgricultura,bemcomode
financiamentos decorrentes
daslinhasqueoBPIcontratadi-
retamentecomasentidadeseu-
ropeias, casosdoBEI e, maisre-
centemente, do FEI para PME
inovadoras.
Equantoaservios?
OBPItemtambmumservio
decorporatefinance dedicado
aPME,sendorelevanteasuain-
terveno no aconselhamento
emoperaes defuso, aquisi-
o ou financiamento de im-
portantesinvestimentos.
O BPI foi um dos bancos sele-
cionados para a intermediao
dos fundos Jessica para finan-
ciamentodereabilitaourba-
na, naRegioNorteeRegiodo
Alentejoe, recentemente, alar-
gada Regio Centro. Temos
tidoumaposturamuitoativana
distribuio destas linhas e
contamos no fimdo ano t-las
praticamentealocadas.
Comoapoiamasexportaes?
Na exportao, temos tam-
bm solues de antecipao
das receitas baseadas emsegu-
ro de crdito da COSECou em
operaes de trade finance.
No podemos deixar de referir
as linhas de financiamento
PERFIL
lMARIACELESTEHAGATONG,
de61 anos, pertencedesde
2000comissoexecutiva
doconselhodeadministra-
odoBPI etambmad-
ministradoradoBPI Madei-
ra. LicenciadaemFinanas
peloInstitutoSuperior de
Economia, daUniversidade
TcnicadeLisboa, foi em
1974-76docentenoISCTE,
InstitutoSuperior deCin-
ciasdoTrabalhoedaEmpre-
sa. Noinciodacarreira, em
1974, exerceu funesde
responsvel doDeparta-
mentodeFinanasLocais
doMinistriodeAdministra-
oInterna. Estevedepois
naDireo-Geral doTesou-
ro, foi diretoraadministrati-
vaefinanceiradaAssem-
bleiadaRepblicaedirigiu
osServiosFinanceirosda
Direo-Geral doTesouro
(78-85). Pertenceu em
84-85aoconselhodeadmi-
nistraodefundosdoCon-
selhodaEuropa. Exercecar-
gosnoexecutivosnaCosec
enaCVPSociedadede
GestoHospitalar.
Houveumimportante
contributoporpartedas
grandesempresasnaas-
sociaofeitacomos
seusparceirosPME
Exportaosegura
permiteaoexportador
venderemmercadosex-
ternosmenosconheci-
doscomsegurana
Relativamentes
PME,oBPI umbanco
universal noqueres-
peitaaprodutoseser-
viosbancrios
Aredeinternacional
doBPI complementa-
dapeladoLaCaixa,em
especial naAmricala-
tinaenortedefrica
abertas pelo banco para Pe-
quenos Negcios (500milhes
de euros) e para Empresas de
baixorisco(mil milhes de eu-
ros) em condies muito con-
correnciais.
arriscado as PME portugue-
sas apostarem na exportao
paraforadaUnioEuropeia?
comcertezamaisdifcil ear-
riscado, porquegeralmentees-
tesmercadossomenosconhe-
cidos, assim como o respetivo
enquadramento legal e econ-
mico. No entanto, h solues
para as PME poderem cobrir o
riscodecrditodasexportaes
para fora da OCDE atravs de
umalinhadegarantiasconcedi-
da pelo Estado e gerida pela
COSEC.pblicoqueasexpor-
taes ao abrigo desta linha se
destinam a mais de 61 pases
fora da OCDE, o que seria im-
pensvel se no existisse este
apoio.
Haltosriscosnopagamento?
Almdestalinhadegarantias,
h tambm produtos de trade
finance que mitigam muitos
dosriscosdepagamentodasex-
portaes em pases fora da
UnioEuropeia.AsPMEportu-
guesas tm sido exemplares a
nvel europeunasuacapacidade
deapostar emexportaespara
fora da Unio Europeia, sendo
sem dvida muito relevante o
mercadodeAngola.
Quaissoossetoresemquese
verificammaisoportunidadesde
exportao?
Tudo o que as PME tmfeito
nestes ltimos anos confirma
quenohsetores deatividade
emquenoseverifiquemopor-
tunidades de exportao. At
emsetores de bens notransa-
cionveisseconstatamcasosde
exportao de tecnologia e so-
bretudo de saber para outras
regiesdoMundo.
O que que o BPI e as PME
aprenderam com os ltimos
anosdecriseeconmica?
Acriseeconmicalevoumui-
tasPMEareformularemassuas
estratgias de gesto, a serem
mais exigentes com a sua efi-
cincia e tambma considera-
rem a inovao permanente
como uma necessidade de so-
brevivncia no sculo XXI e
nummundoglobalizado.
A capacidade de gesto com a
abertura de novos mercados
mais exigente, necessita de ser
maisbemsuportadaeminstru-
mentos de informao de ges-
to em tempo real, o que nem
sempreacontece.
Consideraquetudotemcorri-
dobem?
A realidade que os riscos
tambmsomaiorese, portan-
to, obrigam a que estes sejam
cada vez mais protegidos com
uma melhor adequao, no-
meadamente dos produtos e
servios bancrios. Aestrutura
debalanodas PMEhojeuma
preocupao patente nos em-
presrios, notando-se uma
maior conscincia de no-ala-
vancagemfinanceira excessiva
dosrespetivosbalanos. n
12| 100MAIORESEMPRESASPORTUGUESASPORDISTRITO| CorreiodaManh | Quinta-feira, 27defevereirode2014
B
P
I
OBPI surgiu emmaro
de1985etemorigem
naSociedadePortu-
guesadeInvestimen-
tos(SPI) criadaem
1981 parafinanciar
projetosdainiciativa
privadaepromover o
relanamentodomer-
cadodecapitais.
Apsaaquisiodo
Fonsecas&Burnay, em
agostode1991, oBPI
reorganizou-seem95.
OscatalesdoLaCai-
xa, atual maior acio-
nista(46,2%), eose-
gurador alemo
Allianzjuntaram-seao
Ita, doBrasil.
ArturSantosSilva, fun-
dadordoGrupoBPI, li-
derouatabril de
2004, quandoabando-
nouapresidnciada
comissoexecutivapor
atingirolimitedeidade
(62anos) fixadonos
estatutosparaexerc-
ciodocargo.
1981-2004
LDERSANTOSSILVA
1981
ORIGEMNASPI
1995
ENTROULACAIXA
FernandoUlrich, de61
anos, trabalhou com
Artur SantosSilva
desde1983, aindanos
temposdaSPI, eera
vice-presidentedoBPI
quandosucedeu ao
fundador naliderana
dacomissoexecutiva
daadministrao.
2004
SUBIDADOVICE
Asmudanasnaestru-
turaacionistadoBPI
levaramnaltimad-
cadasadadogrupo
Ita doBrasil eafir-
maocomonovase-
gundamaior acionista
dogrupoSantorode
Isabel doSantosque
detm19,5%.
OBPI servecercade
1,7milhesdeclien-
tes, atravsdeuma
redede613balces,
39centrosdeinvesti-
mentoe47centros
paraempresas. Esten-
deu, entretanto, asua
aofinanceiraaAn-
golaeMoambique.
2012
SEGUNDAMAIOR
2014
600BALCES
CorreiodaManhQuaisso
osbonscaminhosparaconso-
lidar asexpectativasdefimda
criseemPortugal?
MariaCelesteHagatongNeste
momento,verifica-seumane-
cessidadeemmuitasPMEde
aumentodecapacidadeprodu-
tivaetambmdeinvestimentos
quepermitamacontinuaoda
suaafirmaointernacional.
Esperoque, comonovoquadro
de Apoio Comunitrio Hori-
zonte2020,comeceasurgiruma
novavagadeinvestimentopro-
dutivonasPMEportuguesas.
Equal seraaodoBPI nes-
tanovafase?
AapostadefuturodasPME
passa,nanossaperspetiva,pelo
investimento,mastambmem
muitoscasospelafusoeaqui-
siodePME.
OBPI estpreparadoparanesta
nova fase, que ir certamente
caracterizar a atividade das
PME, poder responder s suas
solicitaes de financiamento
no investimento. Queremos
crescer commuitas PMEa tor-
narem-segrandesempresas.n
Aaposta
defuturo
passamuito
porfuses
Esperoque,como
novoquadrodeApoioCo-
munitrio,comeceuma
novavagadeinvestimen-
toprodutivonasPME
Nota-senosempre-
sriosumamaiorcons-
cinciadeno-alavan-
cagemfinanceiraex-
cessivadosbalanos
AsPMEportuguesas
tmsidoexemplaresan-
vel europeunacapacida-
dedeapostaremexpor-
taesparaforadaUE
Acriseeconmica
levoumuitasPMEare-
formularassuasestra-
tgiasdegestoeaser
maisexigentes
Hsoluesparaas
PMEcobriremoriscode
crditonasexportaes
paraforadaOCDEcom
garantiasdoEstado
PUB
ANTNIOCABRITA
SCIO-GERENTEGORIN
FUNDOSEUROPEUSMAISCOMPETITIVIDADE
Umaoportunidade
transparncia
S
omais 22 mil milhes
deeurosquevmdire-
tamente para as mos
dos portugueses du-
rante o prximo Qua-
dro Comunitrio 2014-
-2020.Maisumaoportunidade
de Portugal tentar alinhar-se
comos pases mais competiti-
vosdaUnioEuropeia.
As grandes prioridades no
mudammuitofacescondies
anteriores:1)Reforarainvesti-
gao, odesenvolvimentotec-
nolgico e a inovao; 2) Me-
lhoraroacessostecnologiasda
informao; 3) Reforaracom-
petitividadedas PMEedos se-
tores agrcola, das pescas e da
aquicultura; 4) Apoiar atransi-
oparaumaeconomia ecolo-
gicamentesustentveis; 5) Pro-
moveroempregoeapoiaramo-
bilidade laboral; 6) Promover a
inclusosocial ecombaterapo-
breza; 7) Investirnoensino, nas
competncias e na aprendiza-
gemaolongodavida; 8) Refor-
ar umaadministraopblica
eficiente.
Temos um universo empre-
sarial commais formaoein-
formado, commaiorescompe-
tnciasempreendedoras.Esta
uma honra que os portugueses
merecemver reconhecida, ex-
clusiva da sua iniciativa priva-
da. Mas tristemente temos de
recomendar, emtermosopera-
cionaisedegestosetorial, que
a eficcia deste novo Quadro
seja bastante melhor do que o
QREN. Desejemostodosregras
mais transparentes, melhores
condies de pr-seleo
aprovao,evitandoumdesca-
labro de 75% de candidaturas
reprovadas,comoaconteceuno
QRENCompete.n
TEMOS
EMPRESAS
COMMAIS
FORMAO
Quinta-feira, 27defevereirode2014| CorreiodaManh| 100MAIORESEMPRESASPORDISTRITO| 13
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14| 100MAIORESEMPRESASPORTUGUESASPORDISTRITO| CorreiodaManh | Quinta-feira, 27defevereirode2014
ENTREVISTA
Atendncia
paraporttil
comtouch
nJooAmaral, diretor-geral daToshibaemPortugal
eEspanha, prevcrescimentodamarcanosportteis
osPCemsegmentodeconsumo
(B2C) e segmento profissional
(B2B) ecrimosumaterceiradi-
visoparaTV.
A diviso de televiso atua no
segmentoB2CdosPC,poisfun-
cionaatravs dos grandes reta-
lhistas. Desenvolvemos port-
teiscomcaractersticasespec-
ficasparaosegmentodeconsu-
mo,diferentesdosmodelospro-
fissionais,eda insistirmosnes-
saseparao.
Qual a diferena no negcio
deconsumo?
-umsegmentode volume em
que no h necessidade de uma
presena constante. O impor-
tantefazerbonsacordoscomos
retalhistasedar-lhescondies
comerciaisadequadas.Depoiso
negcioflui numaperspetivade
volumeecompoucosrecursos.
umnegcioquenotemgrande
rentabilidade porque se baseia
emvolumeeporissodistintodo
negcioprofissional.
Oessencial paransquetodos
os modelos de negcios sejam
avaliadosemseparadoeseapre-
sentem, spor si, rentveis. Em
muitas empresas, o negcio de
consumo no rentvel mas
sustentadopelarentabilidadedo
Desenvolvemospor-
tteiscomcaracters-
ticasespecficaspara
oconsumoediferen-
tesdosprofissionais
Oimportantenoseg-
mentoconsumofazer
bonsacordoscomosre-
talhistasedarcondies
comerciaisadequadas
NaToshiba,trabalha-
ramosThomasEdison
japoneses.semelhana
daGeneral Electricnos
EUAeSiemensnaEuropa
Almdeportteis,
vendemostelevisores
queaToshibafabricah
maisde50anos,cma-
rasdevdeoeoutros
lJOOVAZTEXTO
VTORMOTAFOTOS
CorreiodaManhComosurgiu
aToshibaemPortugal?
Joo Amaral A Toshiba em
Portugal, como em Espanha,
uma empresa que comercializa
eletrnica de consumo e tem
cerca de 25 anos de presena no
mercado dos computadores
portteis, emborasejadas mais
antigas do Mundo, com quase
140 anos, e esteja associada no
Japo histria do desenvolvi-
mento das infraestruturas de
energiaeltrica.Foi lquetraba-
lharam os primeiros Thomas
Edison japoneses. uma cor-
poraocomimportnciahist-
ricasemelhanteGeneral Elec-
tricnosEUAeSiemensnaEu-
ropa.EmPortugal,asuaativida-
de iniciou-se coma minha en-
tradaem2000. Atento, one-
gcioerafeitoatravsdeimpor-
tadores.
Masmuitosprodutosdamarca,
comooseletrodomsticos, nun-
casevenderamemPortugal?
- No. Alm dos portteis, s
vendemos os televisores que a
Toshiba fabrica h mais de 50
anos.Comercializamostambm
cmaras de vdeo, leitores blu-
-rayediscosinternoseexternos.
Os nossos eletrodomsticos de
linhabrancanuncaforamlana-
dosemPortugal, nemsequerna
Europa. Como representao
direta,comemoscomoneg-
cio da informtica em 2000 e
comodatelevisoem2009.
ComoestaToshibaorganiza-
daatualmenteemPortugal?
-Noanopassado, aToshibade-
cidiu organizar o negcio em
trs reas distintas. Separmos
Quinta-feira, 27defevereirode2014| CorreiodaManh| 100MAIORESEMPRESASPORDISTRITO| 15
mos vrios produtos, o cliente
final est mais oumenos infor-
madoesabesequeradquirirum
produto mais barato ou mais
carosegundoassuascaracters-
ticastcnicas. Nomercadopro-
fissional, a escolha tem mais a
ver comotipodeutilizaoeas
necessidades da empresa. H
umacompanhamentodiretoda
marcajuntodosrevendedores.
Masamarcaeaqualidadeso
iguais?
- Sim. Onosso compromisso
sempre,quernosetorprofissio-
nal querdeconsumoounatele-
viso, entregarmosprodutosde
Como se manifesta a ateno
especial daToshibaaosegmento
profissional?
O segmento profissional foi
sempreumareacomaqual nos
preocupmos. Desde o incio
trabalhamosnummodeloindi-
retocomumgruporeduzidode
empresas grossistas que arma-
zenam localmente os nossos
produtos e uma rede de reven-
dedoresespecializadosnavenda
dos nossos produtos para am-
bientesprofissionais.
Queapoiosdo?
Efetuamosumavendaacom-
panhadapor profissionais, com
conhecimentos, que sabem
quais so as necessidade do
cliente e fazem propostas ade-
quadas. Quando vamos visitar
umclientefinal fazemo-losem-
pre conjuntamente com um
parceiro especialista no setor.
Esse parceiro no vende s os
produtos da Toshiba, mas sim
soluesintegradasqueincluem
osnossosprodutos.
Equemais-valiasoferecem?
Almdaqualidadeefiabilida-
dequereferi, temosafuncionar
doisprojetosmuitointeressan-
tes,quesoorentingoperacio-
nal eosseguros.
Comofuncionaorenting?
O renting operacional dos
portteis Toshiba semelhante
aoqueexistenaindstriaauto-
mvel. Em vez de adquirir o
hardware, que a parte que ns
vendemos, o cliente final paga
uma renda a uma entidade fi-
nanciadoraquepagaatotalidade
docustodehardware/softwaree
servios,aoparceiroeToshiba.
Essarendamuitocompetitiva
porque ao fim de trs a quatro
anososprodutossodevolvidos
evendidospelaempresafinan-
ciadora pelo seu valor residual.
O renting negociado com
umaentidadefinanceiraetodos
osnossosparceiroscertificados
tmautomaticamente acesso a
essaferramentacomercial
Eosseguros?
Sooutraferramentacomer-
cial. Atravsdossegurosgaran-
timos cobertura por roubo ou
quebra. Como se trata de equi-
pamentodeutilizaoprofissio-
nal, parece-nos uma excelente
mais-valia para ocliente final e
acrescentavalorvendadonos-
sorevendedor,queespecifica-
mentecertificadoparaoefeito.
Orenting eosseguros
acrescentamvalorvenda
segmento profissional. Essa
umaformaerradadever ascoi-
sas. Nsachamosqueambosos
negciostmdeapresentarren-
tabilidade prpria, embora na-
turalmentenosejaamesma.Os
custos e, por isso, os investi-
mentostambmsodistintos.
Osegmentoprofissional exige
maiscustos?
- Sim, efetuamos uma venda
acompanhadaporprofissionais,
gente com conhecimentos que
sabe quais so as necessidades
do cliente e faz propostas ade-
quadasaessasnecessidades.No
consumo,issonoacontece.Te-
Quandovamos
visitarumclientefinal,
fazemo-losempre
juntocomumparceiro
especialistanosetor
Arenda[dorenting]
muitocompetitiva
porque,aofimde3a4
anos,osprodutosso
devolvidosevendidos
Nomercadoprofissio-
nal deportteis,fizemos
jvriascampanhasem
quedizemosqueonosso
produtonoseavaria
Nsachamosque
ambososnegcios
tmdeapresentarren-
tabilidadeprpria,em-
boranosejaamesma
elevadaqualidadecomumexce-
lente servio ps-venda. Isto
importantssimo. A Toshiba
umamarcaqueestpresenteno
mercado dos portteis h 25
anos e no h mais nenhuma
marca que tenha longevidade
to grande. Este xito tema ver
coma qualidade e a fiabilidade
do nosso produto, que conta
combomserviodeps-venda.
GarantequeosprodutosToshi-
banoseavariam?
-Sim, nomercadoprofissional,
fizemosjvriascampanhasem
quedizemosqueonossoprodu-
to no se avaria, mas, caso se
avarie, devolvemos o produto
reparado e oferecemos outro
igual novo.Dadaaconfianaque
temosnaqualidadedoproduto,
estamos certos de que somos a
nicamarcanoMundocapazde
fazer estaabordagemps-ven-
da. Oprodutofeitoparanose
avariar. Isto seria teoricamente
umproblema, porque se no se
avarianovendemosnovospro-
dutos, mas o nosso compro-
missocomosclientesprofissio-
nais.Obviamente,seoclienteti-
verumacidenteedestruiropro-
duto, noserreparadoaoabri-
godessagarantia.
Eomercadodeteleviso, como
secomporta?
- Fabricamos televises h 50
anos.Fomosdasprimeirasmar-
cas no mercado a lanar apare-
lhos de TVde raios catdicos a
cores. Noentanto, esseproduto
nunca foi bem explorado em
Portugal.Tivemosumimporta-
dor que representava vrias
marcase,porrazesinerentesao
negcio, noapostounocresci-
mento da nossa marca. Come-
mosafaz-lohcercadequa-
troanoseconseguimosconsoli-
daranossaposionomercado.
Estamos, no entanto, numa
l JOOAMARAL, de51
anos, diretor regional da
ToshibaparaaPennsula
Ibrica, possui umaextensa
carreiraprofissional narea
dastecnologiasdeinforma-
o. Entusiastadeprogra-
maoinformticadesdeo
tempodaadolescncia, ini-
ciou acarreiranaToshibah
14anos, quandofoi convida-
doparaassumir aliderana
darepresentaooficial da
marcaemPortugal ef-lo
comtantoxitoquepor
duasvezes, em2006e2008,
afilial portuguesafoi distin-
guidapelacasa-mecomo
Melhor Subsidiriaemtodo
oMundo. Emfevereiro2011
foi nomeadoresponsvel
mximodonegciodaToshi-
baemPortugal eEspanhae
posteriormente, emabril de
2013, assumiu adireo-ge-
ral daToshibaemEspanha.
Comanomeao, passou a
liderar asoperaesdafilial
emEspanhaeadireoes-
tratgicadonegcio. Joo
Amaral, casadoecomtrsfi-
lhos, fezoProgramadeAlta
DireodeEmpresaspela
AESE/IESEBusinessSchool.
PERFIL
posio no to boa como na
rea de informtica, porque o
segmento TV est dominado
pelasmarcascoreanas. EmPor-
tugal,aindamais,porqueaquo-
tademercadodessasempresas
superior mdia registada na
Europa. Atualmente estamos a
faturar aomesmonvel de uma
Sony,PhilipsouPanasonic.
Quaissoaspistasparamu-
darasituao?
- Na informtica, somos l-
deresdemercado,emborao
consumo de computa-
dores tenha cado a fa-
vor dos smartphones e
tablets.Notencionamos
lanar smartphones, mas
fabricamostablets. Pensa-
mos, de qualquer modo, que a
quebradevendastemporria
e que o PCest a evoluir. Lan-
mos um porttil com ecr
touchetecladodestacvel, que
permite uma utilizao como
PCoutablet. Outilizador que
decidequal oformatomaisade-
quadoparaomomento.
Equevai escolheroutilizador?
-Pensoquehjumatendncia
paraotablet desaparecerafavor
doporttil,porquecomotempo
o porttil ir adquirir as suas
funes.Ecadavezmaisasfun-
esdosmartphoneligadasaos
e-mails e outras formas de co-
municao sero feitas com
vantagens pelos PCpor dispo-
remdeecrsmaiorese, porisso,
mais confortveis. Os novos
produtos comecrdestacvel e
sistemaoperativotouchfacilita-
roautilizaodocomputador
sempreeemqualquerlugar.
Estconvictodessaten-
dnciaparaaopoafavor
doPCporttil?
-Estaprevisofeitatendo
emcontaaexperincianosetor.
Fomos ns, Toshiba, que h 25
anos, graasaoconceitodeele-
vadamobilidade,evolumosdos
desktops para o computador
pessoal porttil. Hoje aposta-
mosnaevoluoparaumsiste-
maoperativocomfunciona-
lidade touch. Estamos
muito integrados com a
estratgia da Microsoft,
de quem somos parcei-
ros, tal como da Intel,
desde que inicimos o
fabrico de computado-
res portteis. Os produ-
tosquevamoslanarnos
prximosmesesteroem
contaessaparceria.
Osresultadosver-se-oj
esteano?
- Achamos que em 2014 ven-
der-se- o mesmo volume de
unidadesqueem2013, ouseja,
teremos 0% a 5% de cresci-
mento.Asnossascontassono
sentidodecrescerfaceaomer-
cado,queratravsdassolues
profissionais quer por via do
abandono do segmento por
partedemarcas reconhecidas,
tais como a Samsung e a Sony,
que abandonam o segmento
parasededicarememexclusivo
televiso. Asada destas duas
marcas do mercado portugus
de portteis representar cerca
de80mil mquinasnummerca-
do nacional de 500 mil unida-
Lanmosumporttil
comecrtoucheteclado
destacvel quepermite
asuautilizaocomoPC
ouTablet,comosequiser.
Fomosns,Toshiba
que,h25anos,coma
ideiadeelevadamobi-
lidade,evolumosdo
desktopparaoporttil.
des, sendo que a Toshiba tem
possibilidades concretas de
crescer cobrindo essas vendas
doanopassado.
Confia nessa perspetiva de
crescimento?
- Digo que no a primeira vez
queistoacontece. Japroveit-
mossituaesidnticas, poish
sempreempresasatradaspelos
ritmos de crescimentomas que
posteriormenteacabamporno
percebercomofuncionaedeci-
demsair. ComaToshiba, dife-
rente. bastante comumfalar-
mos comclientes de longa data
que nos dizem ter vrios com-
putadores da Toshiba e todos a
funcionar. Compraram o pri-
meirohmuitosanose, medi-
daqueatecnologiavai evoluin-
do, vo adquirindo novos mo-
delos. Noentanto, todos conti-
nuamafuncionar.
EssaaapostadaToshiba?
- Sim, enquanto outras marcas
apenas tmcomo preocupao
serem competitivas a nvel do
preo e emseguida esquecemo
cliente,nspreferimosmantera
nossa relao com o cliente e
compreender quais so as suas
necessidadesfuturasparapoder
adaptaronossoproduto. n
16| 100MAIORESEMPRESASPORTUGUESAS PORDISTRITO| CorreiodaManh | Quinta-feira, 27defevereirode2014
T
O
S
H
I
B
A
Que perspetivas suscitam as
maisrecentesinovaestecnol-
gicasnoscomputadores?
Comolanamentodosistema
operativoWindows 8, por parte
da Microsoft, estamos a viver
umanovaeradeatualizaotec-
nolgica.Senofuturonotiver-
mos um computador com ecr
sensvel aotoque(touchscreen)
o utilizador, mais tarde ou mais
cedo, sentir a necessidade de
fazer oupgrade tecnolgico. Na
nossaperspetiva,issoiraconte-
ceraolongode2014e2015.
Mas h muitos utilizadores a
queixarem-sedoWindows8...
EmrelaoaoWindows8,por
incmodooudesconhecimento,
muitos dizem mal do sistema
operativo. No entanto, a evolu-
o do sistema operativo es-
sencial e as vantagens confir-
mar-se-o como sendo muito
maioresdoqueosinconvenien-
tesapontadospelosqueixosos.
Otempodeupgrade
Hojeapostamosna
evoluoparaumsistema
operativocomfuncionali-
dadetouch.Estamosna
estratgiadaMicrosoft
AToshibatempossibi-
lidadesconcretasde
crescer,cobrindoasada
dosegmentodemarcas
comoSamsungeSony.
Em2014vender-se-
-omesmonmerode
portteisqueem2013
eteremosumcresci-
mentode0a5%.
comumfalarcom
clientesdelongadata
quedizemtervrios
computadoresToshiba
etodosafuncionar.
AsrazesdaToshiba
estonaTokyoElectric
Works, criadaem1875
por HisashigeTanaka,
orThomasEdison do
Japo. Ogovernoen-
carregou-odedesen-
volver osistemadete-
lgrafoeelenunca
maisparou deinovar.
1875
OEDISONDOJAPO
Apsproduzir varia-
doseletrodomsticos,
desdeaspiradoresa
mquinasdelavar, a
TokyoShibauraElec-
triccomeou afabri-
car televisores, em
1952, eem59inovou
comumtransstor de
TVeondasderdio.
1959
INOVAOEMTV
As lmpadas eltricas
soosmboloda res-
posta das empresas
precursoras daToshi-
ba aos desafios da
nova fontedeenergia.
Resultaramda passa-
gem prtica doprin-
cpio: uma
fbrica
semcen-
trode
investi-
gao
como
uminseto
sem
antenas.
1891
LUZELTRICA
Oprimeiroprocessa-
dor detextojapons
(nafoto) datade1978
eresultou daaposta
daempresanainvesti-
gaoedesenvolvi-
mentofeitaparaven-
cer afortecriseeco-
nmicaqueabalou o
Japoem1973.
1978
INVESTIGAO
AToshiba, quetemedi-
fcio-sedeemTquio,
sadotou onome
atual anos80, quando
juntou asprimeirasle-
trasdaempresaTokyo
ShibauraDenki.
1983
ONOMEATUAL
Quintamaior marca
mundial emcomputa-
dorespessoaisealia-
dadaMicrosoft eIntel,
aToshibaumgigante
empresarial com490
subsidirias, 203mil
colaboradoreseven-
dasnovalor de56mil
milhesdeeuros/ano.
2013
EMPRESAGIGANTE
PUB
Quinta-feira, 27defevereirode2014| CorreiodaManh| 100MAIORESEMPRESASPORDISTRITO| 17
RIGORREFORARAPLICAO
Novosacordos
deparceria
nOGOVERNOQUERQUEASAJUDASCOMUNITRIAS
COMECEMACHEGARAOSINVESTIDORESEAOSPROJETOS
APROVADOSJNASEGUNDAMETADEDESTEANO
U
ma das novidades do
novo Quadro Comu-
nitrio de Apoio o
desenvolvimento de
uma nova cultura de
parceriasparaosresultados,su-
portadanumplaneamentocui-
dado que assegure uma assun-
oplena de responsabilidades
contratuais.Comestainiciativa,
oGovernoquer reforar as res-
ponsabilidadesdasautarquiase
dasentidadesprivadasnombi-
to de intervenes de cariz te-
mticoedecarizterritorial, no-
meadamentenombitodosIn-
vestimentos Territoriais Inte-
grados (ITI), Desenvolvimento
Local de Base Comunitria
(DLBC) e Aes Integradas de
Desenvolvimento Urbano Sus-
tentvel (AIDUS).
O Executivo assume o com-
promissodeacelerar oprocesso
dearranqueeimplementaodo
Portugal 2020demodoaqueno
2 semestre de 2014 j possam
ocorrermovimentosfinanceiros
nombitodasajudascomunit-
rias que permitamuma execu-
oelevadadeprojetosataofi-
nal docorrenteano.n
OdesenvolvimentodeparceriasentreoGovernoeentidades
privadasserprioritrioparaosnovosfundoscomunitrios
I&DINVESTIR
Apostarna
produo
qualificada
U
ma das apostas funda-
mentais do novo Quadro
ComunitriodeApoioest
relacionada como aumento da
produtividade. Trata-se de um
resultadoquespodeserconse-
guido atravs de um estmulo
emInvestigao e Desenvolvi-
mento (I&D) empresarial. Mas
nochega.necessrio promo-
veraeducaoemcinciaetec-
nologiaaonvel doensinosupe-
rior e da formao profissional
nas empresas e criar formas al-
ternativas de financiamentoda
inovao.n
nAQUESTODAPRODUTI-
VIDADE TEMDEESTAR
LIGADAINOVAO
N
U
N
O
A
L
E
G
R
IA
/
L
U
S
A
18| 100MAIORESEMPRESASPORTUGUESASPORDISTRITO| CorreiodaManh | Quinta-feira, 27defevereirode2014
ALGARVEOMELHORCARTODEVISITA
Desenvolvimentoest
paraalmdoturismo
nCONHECIDAPELAQUALIDADEEDIVERSIDADEDASUAOFERTATURSTICA, AREGIO
DOALGARVETEMVINDOAMULTIPLICARASALTERNATIVASDECRESCIMENTOECONMICO,
REFORANDOOSETORRETALHISTAEAQUALIDADEDAPRESTAODOSSEUSSERVIOS
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ALENTEJOIMENSAMARGEMPARACRESCER
Atransformaoda
indstriatradicional
nTRADICIONALMENTEANCORADONAINDSTRIATRANSFORMADORA, QUETIRADOSE-
TORPRIMRIOASUAMATRIA-PRIMA, AREGIODOALENTEJOTEMSABIDOCAPTAR
INVESTIMENTONOVOPARAMODERNIZAROSEUTECIDOEMPRESARIAL
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SETBALVOCAOEXPORTADORA
Ultrapassaraherana
deixadapelahistria
nAREGIODESETBALTEM, HISTORICAMENTE, SIDOCASTIGADAPORSUCESSIVAS
RECESSES. AINSTALAODOCLUSTERAUTOMVELEADINAMIZAOCRIADAPELO
PORTODE SINESTORNARAMODISTRITONUMVERDADEIROMOTORDASEXPORTAES
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LISBOAOCENTRODADECISO
Aimportnciadeter
oestatutodecapital
nOPESODODISTRITODELISBOAESMAGADORNOTECIDOEMPRESARIAL. OSDADOS
MOSTRAMQUE25 DASMAIORESEMPRESASEXPORTADORASDOPASTMASUASEDE
NACAPITALERESPONDEMPORUMQUARTODETODASASEXPORTAES
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LEIRIAESANTARMEFICCIAEQUALIDADE
Resolveroproblema
dafaltadedimenso
nAREGIOCENTROAPRESENTAUMAFORTEDINMICAEMPRESARIALCONCENTRADA
NASMICROEMPRESAS, QUEREPRESENTAM94,9%DASSOCIEDADES. ESTAREALIDADE
TEMSIDOOBJETODE UMRPIDOPROCESSODE MODERNIZAOTECNOLGICA
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Noreinodaindstria
aolharparaoturismo
nASGRANDESAPOSTASINDUSTRIAISNOSETORDASCELULOSESNOSDISTRITOSDE
COIMBRAEDEAVEIROPERMITIRAMREFORARAVOCAOEXPORTADORADAREGIO,
QUECOMPLEMENTADAPELAFBRICADEAUTOMVEISDECACIA
COIMBRAEAVEIRODESTINODEINVESTIMENTO
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VISEU, GUARDAEC. BRANCODIVERSIFICAR
Paraalmdostxteis
edainterioridade
nATRADIODAINDSTRIATXTILTEMCONSEGUIDOPERMANECERATRAVSDEUMA
MUDANATECNOLGICAALIMENTADAPELODIVERSOSPOLOSUNIVERSITRIOS
EXISTENTESNAREGIO, QUEGARANTEMUMAEFICAZLIGAOSEMPRESAS
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PORTORIGOREEXPERINCIA
Umsucessoquetem
razesnatradio
nAHISTRIADOPORTOCONFUNDE-SECOMOSUCESSODOSSEUSEMPRESRIOS. CON-
SIDERADAOMOTORDAECONOMIANACIONAL, AREGIONORTETEMNASEMPRESAS
COMMAISDE 20ANOSDE EXISTNCIAUMSLIDOEXEMPLODEFUTURO
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BRAGAEVIANADOCASTELOMODERNIZAR
Aproveitaraomximo
asajudascomunitrias
nAPESARDASTRADICIONAISDIFICULDADESGEOGRFICAS, OSDISTRITOSDEBRAGA
EDEVIANADOCASTELOCONSEGUEMCONCENTRAR9,6%DOTOTALDASEMPRESAS
PORTUGUESAS, GRAASEFICAZGESTODOSFUNDOSRECEBIDOSDE BRUXELAS
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BRAGANAEVILAREALDESAFIO
Desenvolveropresente
econsolidarofuturo
nCOMUMFORTECONDICIONAMENTOTERRITORIALEUMTECIDOEMPRESARIALBASEA-
DONASMICROEMPRESAS, AREGIODEBRAGANAEVILAREALTEMPROCURADO
DESENVOLVER-SECONJUGANDOESFOROSCOMAVIZINHAGALIZA(ESPANHA)
Quinta-feira, 27defevereirode2014| CorreiodaManh| 100MAIORESEMPRESASPORDISTRITO| 55
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PORTUGAL2020AJUDAS
Dobetopara
aexportao
nGOVERNOQUERDESVIARASAJUDASDEBRUXELASDAS
INFRAESTRUTURASPARAACOMPETITIVIDADE DAS
EMPRESASEPARAASUAINTERNACIONALIZAO
U
ma das prioridades
definidas pelo Gover-
no para aplicao dos
fundos comunitrios
at2020adesloca-
odoinvestimentodasinfraes-
truturas,ondePortugal estaci-
ma da mdia europeia, para a
competitividadeeainternacio-
nalizaodas empresas, queo
grandedficedoPasearazode
fundo pela qual entrmos no
passado, com grande frequn-
cia,emsituaesdeinsustenta-
bilidadefinanceira, disseomi-
nistroadjuntoparaoDesenvol-
vimento,Miguel PoiaresMadu-
ro. O quadro de programao
Portugal 2020 est assente em
quatro eixos temticos essen-
ciais: competitividade e inter-
nacionalizao,capital humano,
inclusosocial eempregoesus-
tentabilidadeeeficincianouso
dosrecursos. OdomnioCom-
petitividadeeInternacionaliza-
oconcentramaisde40%dos
fundos, quevoser reembols-
veis para assegurar uma maior
internalizao, por parte das
empresasedasautoridadesgo-
vernamentais.n
Aumentar asexportaesdeprodutosnacionaisumadas
prioridadesdonovoquadrocomunitriodeapoio
S

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L
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M
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58| 100MAIORESEMPRESASPORTUGUESASPORDISTRITO| CorreiodaManh | Quinta-feira, 27defevereirode2014
FUNDOS93%
Maisapoio
aregies
pobres
A
s regies menos desenvol-
vidas voreceber 93%dos
cerca de 21 mil milhes de
euros do Portugal 2020, aten-
dendoaquebeneficiamtambm
da quase totalidade dos mon-
tantesprevistosparaosprogra-
mas temticos. Estas regies
no incluem Lisboa e Madeira,
consideradas desenvolvidas
pelaUnioEuropeia, e oAlgar-
ve, que uma regioemtransi-
o. ONorte e o Centro vo re-
ceber mais25%doquenoante-
rior quadro comunitrio, que
duroude2007a2013.n
nREGIESMENOSDESEN-
VOLVIDASRECEBEMMAIS
AJUDASCOMUNITRIAS
PUB
PUB