Materia : Organizacin y Sistemas

Profesor: Susana Daleoso

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El Planeamiento Estratgico
Lic. Nury Ruiz

La planificacin estratgica es el proceso de mantener una relacin viable entre recursos
y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. A travs de
la planificacin estratgica se establece el eje central que define cmo la organizacin va
a alcanzar su propsito o misin.

La estrategia como usted recordar, involucra definir el propsito o misin de la
organizacin, los objetivos generales, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin
de recursos necesarios para lograr los fines.

Proceso de la planificacin estratgica. Matrices. Principales estrategias.

La funcin fundamental de las estrategias y de las polticas es unificar y dar direccin a
los planes. La estrategia y las polticas guan a los administradores a planear al orientar
las decisiones de operacin y con qu frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean
eficaces y eficientes se deben poner en prctica y el nivel de detalle para la consecucin
de las mismas se logra utilizando las tcticas. Es decir que las tcticas son los planes de
accin mediante los cuales se ejecutan las estrategias.


PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:

1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Se
debe reconocer con qu se cuenta.


2. Perfil de la empresa: se debe determinar dnde se encuentra la empresa y a dnde
se pretende ir.

3. Orientacin de la alta direccin: el personal encargado de la toma de decisiones a
nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende se involucra su perfil personal
con el de la empresa. Es importante reconocer cual es el perfil o las tendencias que guan
a esta persona o grupo de personas.

4. Propsito y objetivos principales: son los resultados esperados en los tiempos
definidos para establecerlos.

5. Ambiente externo: se debe reconocer e identificar claramente las oportunidades y las
amenazas.

6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los dbiles que posee
la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc. ya que esta informacin
servir para afrontar y decidir de manera diferente ante la situacin externa.



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7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organizacin puede optar por diferentes
estrategias. Especializarse o concentrarse es decir ofrecer uno o varios productos en un
mercado, por ejemplo la pizzera del barrio. Se puede diversificar ampliando las
operaciones a otros mercados nuevos y ms rentables, la pizzera ahora reparte a
domicilio y ampla su cobertura de mercado a otros barrios. Otra estrategia es
internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros pases. A veces las empresas
deben optar por la estrategia de liquidar al cancelar una lnea de productos.

8. Evaluacin y seleccin de la estrategia: se debe realizar la evaluacin de las
diferentes alternativas estratgicas evaluando los riesgos de cada una de ellas. Para la
seleccin es muy relevante el perfil de quien es el responsable de esta decisin, ya que la
organizacin seguir su curso en funcin de la persona que tome y asuma el riesgo de la
opcin elegida.

9. Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control: en esta etapa una
vez seleccionada la estrategia se deben realizar todos los programas necesarios, es decir
el desarrollo tctico para que luego se llegue a la implementacin. Se definen adems los
puntos crticos de control y los estndares de medicin a evaluar para el logro eficiente de
los resultados.


Coherencia y contingencia:

Debe existir coherencia y contingencia entre los planes dentro de los distintos niveles y en
los diferentes plazos de ejecucin para el desarrollo de la estrategia seleccionada.

Como vimos oportunamente la Jerarqua de objetivos tambin podemos analizar la
JERARQUA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede constituir una
jerarqua. En el nivel superior de la pirmide est la estrategia corporativa. En este nivel,
los ejecutivos trazan la estrategia general de largo plazo. Se toman decisiones respecto
de las industrias en las industrias en la que la empresa desea compartir o competir.
Asimismo, por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propsito de
obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios (diferentes negocios que una
empresa puede tener. Por ejemplo si continuamos con la pizzera, si la misma ofrece
pizza para comer en el lugar, para llevar o envos a domicilio se puede decir que tiene 3
unidades de negocios (la unidad de negocio es una definicin simple de negocio que tiene
su propio administrador y planificacin).
En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a
cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la
compaa revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia de
negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos
en particular.

En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales. En este
caso se generan estrategias por departamento u otras unidades organizacionales como


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finanzas, produccin, comercializacin, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las
estrategias de negocios y corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y
programas de largo, mediano y corto plazo.


ANLISIS DE LA INDUSTRIA

Michael Porter, autor contemporneo de herramientas de administracin, identific cinco
fuerzas en el anlisis de la industria:

Competencia entre empresas (competencia directa, donde las empresas
compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola y Pepsi Cola, satisfacen
la misma necesidad con la misma forma de producto).

Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas (competencia potencial,
representa la probabilidad de que ingresen a competir empresas de forma
directa o sustituta, en el ejemplo anterior una nueva marca que ingrese al
mercado ofreciendo un sabor cola)

Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas que ofrecen
productos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto,
siguiendo con el ejemplo egresas que comercializan agua mineral, cerveza,
etc.)

Poder de negociacin de los proveedores (representan las empresas que
comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de
transformacin. Estas empresas mientras ms exclusivas constituyen una
mayor amenaza)

Poder de negociacin de los compradores o clientes (representa el poder que
tienen los clientes de comprar o no el producto que se ofrece)

Sobre la base del anlisis de la industria una empresa puede adoptar estrategias
genricas. Segn Michael Porter, son genricas porque pueden adaptarse a muy
diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa solo puede aplicar una
estrategia.

1. Estrategia general de liderazgo de costos

Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la
experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas como
investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa posea una
estructura de costos bajos en comparacin con la de sus competidores. Para esta
estrategia suele requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de
instalaciones de costo eficiente. Se debe conseguir economas de escala (tamao ptimo
de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se


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obtiene experiencia se evita el malgastar recurso). Este tipo de estrategia se utiliza
generalmente en la produccin a granel, por ejemplo.

2. Estrategia de diferenciacin

Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone ofrecer algo nico
en la industria en lo referente a productos o servicios. La empresa Mercedes Benz se
diferencia en el mercado por el nivel de conduccin y direccin de sus vehculos y los
ofrece en distintas versiones a diferentes mercados (para el transporte de carga, de
personas, autos de lujo etc.).

3. Estrategia de enfoque o concentracin

Una organizacin que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a un segmento
de mercado (grupos especiales de clientes), una lnea de productos en particular, una
regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los
esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o
servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento especfico del mercado.

Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales

En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las deficiencias de la
planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factores:

Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica.

Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin.

Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles.

Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.

Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de
negocios.

Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.

Instrumentacin eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin de recursos
y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el
pensamiento estratgico, el cual comprende el diseo de una estructura organizacional
apropiada, un sistema eficaz de informacin administrativa un sistema de presupuestacin
que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos un sistema de premios en apoyo a la
estrategia.



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Para la instrumentacin exitosa de estrategias se debe:

Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de
tomar decisiones.

Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.

Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias
principales y sean reflejo de ellos.
Revisar regularmente las estrategias.

Desarrollar estrategias y programas de contingencias.

Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de plantacin.

Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias.

Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.

10. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Se
debe reconocer con qu se cuenta.

Para identificar de cunto se cuenta para realizar la planificacin se puede utilizar como
herramienta, la matriz BCG, que permite identificar la posicin en el mercado del
negocio y a travs de ella se puede asignar recursos en funcin de esa ubicacin.
La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group
(BCG). En la figura, se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento del mercado y la
posicin competitiva de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado.


Los negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes, con una dbil
participacin del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones
de capital para convertirse en

estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad.
Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias,
que luego se convertirn en

vacas de efectivo (cash cows), con una slida posicin competitiva y baja tasa
de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y
estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos
les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones y
generar nuevos negocios. Es decir que de esta posicin se libera recurso para los
negocios interrogantes y estrellas.



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Los negocios perros (dogs), son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa
participacin de mercado. Habitualmente no son rentables y debera eliminrselos.
Una vez definido lo recursos disponibles se debe continuar con el proceso.



Tasa de
Alta
Crecimiento
del mercado
Baja
Fuerte Dbil
Posicin competitiva del
negocio (con respecto al mejor
competidor)
Perros Vacas
Interrogantes Estrellas
MATRIZ BCG (TOWS)



11. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los dbiles que posee
la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc. ya que esta informacin
servir para afrontar y decidir de manera diferente ante la situacin externa.
Generalmente con la informacin que se obtiene del anlisis del ambiente externo e
interno se realiza la Matriz FODA





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Matriz FODA para la formulacin de estrategias
Estrategia DA:
mini-mini
Por ejemplo, atrincheramiento,
liquidacin o sociedad en
participacin
Estrategia FA:
maxi-mini
Por ejemplo, uso de fortalezas
para enfrentar o evitar amenazas
Amenazas externas (A):
por ejemplo escasez de energa,
competencia y reas similares a
las del cuadro superior de
oportunidades
Estrategia DO:
mini-maxi
Por ejemplo, estrategia de
desarrollo para superar
debilidades a fin de aprovechar
oportunidades
Estrategia FO:
maxi-maxi
Potencialmente la estrategia ms
exitosa, que se sirve de las
fortalezas de la organizacin
para aprovechar las
oportunidades
Oportunidades externas (O)
(considrense tambin los
riesgos) por ejemplo condiciones
econmicas presentes y futuras,
cambios polticos y sociales,
nuevos productos, servicio y
tecnologa
Debilidades internas (D): por
ejemplo, debilidades en las reas
incluidas en el cuadro de
fortalezas
Fortalezas internas (F): por
ejemplo cualidades
administrativas, operativas,
investigacin y desarrollo
Factores
internos
Factores
externos



La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo tanto de Debilidades como de
Amenazas y puede llamrsele estrategia mini-mini. Puede implicar para la
compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o
incluso la liquidacin, por cierre.

La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la
optimizacin de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas
debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las
aptitudes necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades
indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las
condiciones externas le ofrecen.

La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin para enfrentar
Amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo
las segundas. As, por ejemplo una empresa puede servirse de sus virtudes
tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las
amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.

La situacin ms esperada es aquella en la que una empresa puede hacer uso de
sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades (estrategia FO). Ciertamente, las


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empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a
sta. Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en
fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las
oportunidades.

Es importante reconocer que todo depende de cmo uno lo mire o analice, por ejemplo la
suba del dlar para muchas empresas signific una amenaza, pero para otras una
oportunidad. Es importante que usted aprenda a que tanto fortalezas como debilidades y
amenazas como oportunidades son dos caras de una misma moneda. Solo depende de
que lado est usted mirando.































Bibliografa de la Lectura 10

Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 5