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Producido por: Departamento de Pesca
Ttulo: La f ormulacin de proyectos de acuicultura...
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PARTE I. INTRODUCCION A LOS PROYECTOS
1. LA FUNCION DE LOS PROYECTOS EN EL PROCESO DE DESARROLLO
Un proyecto es un plan para organizar de un modo especfico la utilizacin de una determinada cantidad de
recursos con el objeto de lograr ciertos resultados en un perodo de tiempo definido. Tiene, pues, un inicio y un final
precisos. Su ejecucin exige un esfuerzo multidisciplinario, con la movilizacin de diferentes expertos y de recursos
para alcanzar los objetivos de desarrollo preestablecidos, que producirn, directa o indirectamente, un valor nuevo
o aadido, o bien beneficios sociales, econmicos o financieros.
En el marco de esta definicin general se pueden describir muchos ejemplos diferentes de proyectos, cada uno
con un tipo distinto de organizacin. Sin embargo, todos ellos se componen de las mismas partes o fases
fundamentales, desde su concepcin inicial hasta que se terminan. Estas partes encajan y se relacionan entre s
en lo que se denomina el ciclo del proyecto.
La relacin entre los proyectos y los planes de desarrollo
Los proyectos pueden originarse de muchas maneras distintas. Pueden surgir en el marco del estudio de un
sector, o ser incluidos en l, y pasar luego a formar parte del plan de desarrollo para ese sector; pueden nacer de
una misin de programacin realizada por un organismo de asistencia exterior, o como complemento de otro
proyecto, como una idea concebida en el seno de un organismo estatal o de asistencia exterior, como iniciativa
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comercial, etc..
Sin embargo, los planificadores de sectores y de proyectos deberan tener siempre presente que, sea cual sea su
fuente, los proyectos han de estar perfectamente integrados en el proceso de planificacin, pues de lo contrario es
probable que surjan problemas. Entre las dificultades que se pueden presentar figuran las siguientes:
La falta de mecanismos para identificar y resolver las cuestiones de poltica de importancia crtica.
La disipacin de los recursos naturales si los proyectos no responden a las necesidades reales.
La aceptacin de proyectos financiados por donantes debido a sus ventajas a corto plazo para los apretados
presupuestos departamentales, sin que se disponga de recursos suficientes para mantenerlos a largo plazo.
Conflictos con otras actividades durante la ejecucin del proyecto.
Conflictos entre los distintos objetivos de un mismo proyecto.
Muchas de las deficiencias que aparecen durante la ejecucin de los proyectos son imputables a errores en la
formulacin, sobre todo a la forma a menudo poco sistemtica en que las ideas del proyecto se integran en la
estructura econmica e institucional del sector. La buena formulacin de los proyectos inicia, pues, en la fase de la
planificacin sectorial. La clave para una buena planificacin sectorial es el estudio del sector.
El estudio del sector, al que se incorporan los objetivos nacionales y sectoriales, consta de dos partes: (i) el
examen del sector o inventario y (ii) el anlisis del sector o diagnstico. El examen del sector es una descripcin
de ste presentada de tal manera que permita un anlisis. El anlisis identifica las esferas susceptibles de
desarrollo que se desprenden del examen, y luego indica las oportunidades, las limitaciones y los asuntos de
poltica que se han de resolver. Uno de los resultados del estudio de un sector puede ser que haya que revisar
todos o algunos de los objetivos fijados a nivel nacional para ese sector. As pues, el estudio da lugar, entre otras
cosas, a que los objetivos del sector se cuantifiquen en metas reales y alcanzables.
Las metas tienen que traducirse en planes. La metodologa utilizada para ello est ampliamente aceptada, aunque
la terminologa resulta a menudo confusa. Por ejemplo, con frecuencia se emplea el trmino estrategia en lugar
de poltica, o viceversa; y a veces los planificadores confunden la sustancia de las estrategias con la de las
polticas, o transforman a stas en objetivos por derecho propio.
La estrategia es el documento fundamental de la planificacin. A veces es apropiado que el sector acucola de un
pas tenga una nica estrategia. Sin embargo, si el sector tiene varios componentes distintos e importantes (como
el cultivo de camarones marinos y de algas) o si existen diferentes zonas geogrficas o climticas (por ejemplo,
tierras altas con una pluviosidad elevada y llanuras costeras secas), pueden ser necesarios distintos enfoques e
iniciativas de desarrollo, con una estrategia separada para cada subsector. Esto se puede ilustrar con el siguiente
ejemplo:
El pas X tiene el objetivo nacional de mejorar el suministro de pescado procedente de sus pesqueras
de aguas continentales. Esto se ha de conseguir con una nica estrategia que comprende el desarrollo
de la acuicultura y de la pesca continental. La estrategia consta de tres polticas, cada una de ellas
encaminada a alcanzar determinadas metas concretas, a saber: (i) el aumento de las pesqueras de
cultivo; (ii) el fomento de la piscicultura empresarial en pequea escala; y (iii) el mejoramiento de la
pesca propiamente dicha. Estas polticas se aplican mediante instrumentos de poltica, que consisten
en (a) modificaciones legislativas, (b) provisin de servicios de apoyo y (c) proyectos. La poltica
relativa al aumento de las pesqueras de cultivo comprende dos tipos de instrumentos, los proyectos y
las medidas de apoyo estatal. Los proyectos incluyen la construccin de criaderos y la repoblacin de
determinadas aguas continentales, la mejora de los desembarcaderos y la provisin de crdito; las
medidas de apoyo estatal consisten en mejores programas de ordenacin y en servicios de extensin
orientados fundamentalmente hacia los pequeos piscicultores. Para la piscicultura en pequea escala
y para la pesca continental se han formulado otras polticas, con sus respectivos instrumentos.
En este ejemplo, el objetivo de mejorar el suministro de pescado procedente de las pesqueras continentales se
traduce primero en una serie de metas (produccin de las pesqueras continentales, piscicultura en pequea
escala y pesca continental), que constituyen los fines. Los medios para alcanzar los fines son : (i) la estrategia, (ii)
las polticas y (iii) los instrumentos de poltica.
Es importante sealar tambin que los proyectos del sector pblico son slo una parte del proceso de desarrollo.
Igualmente importante, o quizs ms, es toda la gama de medidas de que dispone el gobierno, adems de estos
proyectos, para generar inversiones privadas rentables.
Las estrategias sectoriales, las polticas y los instrumentos de poltica son, pues, componentes fundamentales del
plan sectorial. El plan se ocupa de los insumos necesarios para obtener los resultados previstos y de la gestin de
los insumos. As, en el ejemplo de la poltica relativa a la piscicultura en pequea escala, el plan podra consistir en
el enunciado de objetivos para el cultivo en estanques de tilapias y bagres durante los cinco aos siguientes. Esto
ir complementado por una descripcin de las superficies explotadas, las necesidades de tierras, mano de obra y
capital, la investigacin, la capacitacin y los otros insumos requeridos, y, en particular, la definicin exacta de las
responsabilidades.
Como ya se seal, la principal caracterstica de un proyecto es que tiene un comienzo y un final precisos.
Entremedio, el proyecto pasa por una fase de desarrollo, durante la cual se inician nuevas actividades, una fase
operativa, que se alcanza cuando esas actividades estn funcionando al nivel planificado (o tan cerca de ste como
sea posible) y, por ltimo, una fase de terminacin, que comprende una evaluacin de los resultados del proyecto.
En el ejemplo anterior, un proyecto de la poltica relativa a la piscicultura en pequea escala puede hallarse en una
segunda fase de desarrollo en la regin A (aumento de la produccin en un 25 por ciento mediante la expansin de
la superficie explotada de 400 a 500 ha) o estar introduciendo la piscicultura en pequea escala en la regin B,
donde no exista, con la puesta en produccin de 500 ha y con un rendimiento medio previsto igual al de la regin A.
Organizacin de la formulacin y gestin de proyectos
La organizacin de un proyecto se vuelve ms compleja a medida que aumenta la envergadura y la diversidad de
ste. Hay dos opciones organizativas que son independientes de estos factores, a saber:
Opcin A: El patrocinador del proyecto tiene capacidad de formulacin y ejecucin y puede, por lo tanto:
asumir la plena responsabilidad de la formulacin y ejecucin del proyecto;
delegar parte de la responsabilidad; o
crear un grupo de trabajo especial.
Opcin B: El patrocinador del proyecto no tiene capacidad de formulacin y ejecucin y debe, pues, delegar la
responsabilidad en una empresa u organismo especializado.
La responsabilidad completa de la qestin es factible cuando el patrocinador del proyecto, por ejemplo un ministerio
o una empresa privada, cuenta con sus propios estudios y oficinas tcnicas y con sus servicios de construccin y
de gestin operativa, todos ellos familiarizados con el tipo de proyecto propuesto. Este puede entonces integrarse
en sus operaciones ordinarias de organizacin y gestin. Este modelo es frecuente en el sector agrcola, donde las
juntas de desarrollo pblicas o semipblicas o las autoridades paraestatales pueden tener esas capacidades, pero
es todava excepcional en el sector de la acuicultura.
La organizacin de un proyecto por medio de la delegacin parcial es ms frecuente en el sector acucola. En esta
situacin, el patrocinador del proyecto puede tener la capacidad para formular, poner en marcha y hacer funcionar
un proyecto, pero carecer de los conocimientos tcnicos especficos que se requieren para ello. Para adquirir esos
conocimientos recurre al uso de consultores independientes o de empresas consultoras, y contrata la parte de
ingeniera y todos los dems trabajos especializados. En este caso, los consultores son slo asesores, y los
contratistas llevan a cabo las instrucciones estipuladas en sus contratos; todas las decisiones importantes y las
responsabilidades de gestin quedan en manos del patrocinador del proyecto. Muchos proyectos de inversin del
sector privado y la mayora de los de asistencia tcnica financiados por organismos internacionales pertenecen a
esta categora.
La creacin de un grupo de trabajo del proyecto en el seno de la organizacin que lo patrocina es caracterstica de
los grandes proyectos de desarrollo del sector pblico y de la inversin en nuevos campos de actividad del sector
privado. Durante la formulacin del proyecto, o al comienzo de su ejecucin, se establece, con el personal
existente, un grupo de trabajo especfico que se asigna al proyecto para toda su duracin, junto con el personal
externo adicional que sea necesario contratar. El grupo de trabajo se encarga habitualmente de adjudicar en
licitaciones contractuales nacionales o internacionales paquetes completos de actividades tales como los planos
de ingeniera del proyecto, la gestin de los trabajos de construccin, la transferencia de tecnologa, etc.. En los
proyectos del sector pblico se deben respetar determinadas normas administrativas que aseguran que el
seguimiento, las decisiones de gestin y las operaciones se desarrollen en niveles independientes.
Cuando el patrocinador del proyecto no tiene ninguna capacidad de formulacin, ejecucin y gestin, tiene que
contratar estas funciones a una empresa especializada. En este caso, el papel del patrocinador se limita a la
financiacin y supervisin de los que pueden convertirse en verdaderos contratos llave en mano, que se pueden
ampliar para incluir no slo la formulacin y ejecucin del proyecto, sino tambin la supervisin de la gestin. Estos
acuerdos son parecidos a los que concluyen, por ejemplo, algunas empresas de administracin hotelera, que
construyen y manejan hoteles que no les pertenecen. Se trata de un concepto relativamente nuevo en la esfera de
la acuicultura, pero en el sector privado los contratos llave en mano estn aumentando y ya se incluyen en las
estrategias de los bancos de desarrollo.
Etapas del ciclo del proyecto
Muchas instituciones internacionales de asistencia distinguen cinco etapas en el ciclo de duracin de un proyecto, a
saber, la identificacin, la preparacin, la apreciacin y aceptacin, la ejecucin y el seguimiento y la evaluacin. La
Figura 1 muestra una representacin esquematizada del ciclo del proyecto.
Durante la identificacin del proyecto, la idea inicial se transforma en una descripcin preliminar del proyecto. Se
establece el mandato del equipo de reconocimiento, se realizan anlisis de la situacin existente y una evaluacin
general del futuro con y sin el proyecto y se proponen el alcance y los lmites de ste. Se identifican las distintas
formas de enfocar el proyecto y se decide cul de ellas utilizar para su preparacin.
La preparacin del proyecto consiste en su diseo. Se definen los objetivos, los requisitos previos, los insumos y
productos, la organizacin, los participantes y los permisos requeridos, se calculan los costos y las ganancias, se
prepara un plan financiero, se analizan los resultados esperados, se estiman las repercusiones socioeconmicas y
ambientales y se preparan los documentos del proyecto provisional y definitivo.
Figura 1 Diagrama esquematizado del ciclo de un proyecto Adaptado de la Gua para la capacitacin en la
formulacin de proyectos de inversin agrcola y rural, FAO 1986
Durante la apreciacin y aceptacin del proyecto se preparan informes de apreciacin basados en los documentos
del proyecto, se celebran una serie de reuniones de evaluacin, se obtienen los vistos buenos y se negocia la
financiacin. En esta etapa el proyecto tiene que llegar a cumplir las condiciones convenidas para su puesta en
marcha, para lo cual a veces es necesario revisar y adaptar el calendario, los costos, los objetivos y la financiacin.
En la etapa de ejecucin del proyecto se definen la administracin de ste y la jerarqua de su personal y se
establecen diversos procedimientos de trabajo. En el curso de la ejecucin se vigilan los progresos del proyecto, se
efectan las revisiones y adaptaciones que resulten necesarias como consecuencia de hechos imprevistos y
finalmente se lleva a trmino el proyecto.
Durante la evaluacin del proyecto, que tiene lugar a su debido tiempo despus de terminada la ejecucin, se
evalan los objetivos, la ejecucin y los beneficios del proyecto. Esta evaluacin puede dar lugar a una ampliacin
del proyecto o a la identificacin de otro nuevo, y puede conducir tambin a una revisin de los mtodos que se
utilizarn en el futuro para formular proyectos parecidos. Hay otros tipos de evaluaciones que se pueden efectuar
en una fase anterior del proyecto. Con frecuencia, por ejemplo, el Centro de Inversiones de la FAO prepara un
Informe de terminacin de los proyectos que ha formulado. En este informe, que generalmente se realiza
mientras el proyecto se est ejecutando, se procura identificar los problemas que han surgido en la prctica y que
podran haberse previsto en el momento del diseo. Adems, particularmente en el caso de los proyectos de
asistencia tcnica, muchos organismos donantes llevan a cabo exmenes de mitad de perodo, que pueden
conducir a la introduccin de modificaciones.
2. VISION GENERAL DE LA FORMULACION DE UN PROYECTO
La idea del proyecto
Todos los proyectos comienzan con una idea. Se puede decir que cualquier persona u organizacin que tenga una
idea razonablemente bien formada de cmo invertir dinero y otros recursos tiene una idea de proyecto. Esta se
puede expresar en los planes nacionales de desarrollo sectorial, en los informes de las misiones de programacin
de los organismos donantes, en la mente de un empresario o agricultor individual, o como parte de la estrategia de
desarrollo de una corporacin privada. Cuando un empresario o una corporacin elaboran una idea de proyecto, por
lo general disponen de los recursos financieros para hacer las investigaciones preliminares. En los casos en que
no es as, es necesario convencer a las instituciones de financiacin de la validez de la idea para poder llevarla
adelante. Sin embargo, con mucha frecuencia falta experiencia en la planificacin de proyectos de acuicultura.
La idea de un proyecto puede nacer de la investigacin y el anlisis de mucho material y de un conocimiento a
fondo de las actividades acucolas existentes en la zona propuesta. Por ejemplo, una empresa de plantaciones que
posee tierras adyacentes a un ro y ya no las necesita para la caa de azcar puede decidir, despus de investigar
algo el asunto, examinar la factibilidad de utilizarlas para la acuicultura. Pero tambin puede ser que se tengan
algo el asunto, examinar la factibilidad de utilizarlas para la acuicultura. Pero tambin puede ser que se tengan
pocos antecedentes sobre el proyecto y que la idea misma no se relacione con ninguna especie o localidad
geogrfica especficas. Por ejemplo, una empresa de venta al detalle de productos del mar podra desear
asegurarse el suministro futuro de pescado de alto valor invirtiendo en su cultivo, pero sin tener, en esa etapa,
ningn conocimiento sobre dnde y cmo hacer la inversin para que sea ms rentable.
Sea cual fuere el grado de informacin disponible, si se decide llevar adelante la idea y formular un proyecto, se
inicia entonces un proceso que abarca las tres primeras etapas del ciclo del proyecto descritas en el Captulo l, es
decir, la identificacin, preparacin y apreciacin.
A lo largo del proceso de formulacin, desde la identificacin hasta la apreciacin, el proyecto no se aprueba ni se
establece de forma definitiva; simplemente va adquiriendo un grado creciente de reconocimiento entre todas las
partes interesadas o que puedan resultar afectadas por l. Durante este proceso pueden recibirse muchas
objeciones y crticas, y a veces hay que modificar los objetivos, el presupuesto y el calendario de ejecucin, o
incluso reformularlos, antes de que el proyecto sea aceptado. De hecho, el proyecto puede cancelarse en
cualquiera de estas etapas si no satisface los criterios establecidos. Slo en la ltima etapa, la apreciacin, se
decide definitivamente si el proyecto se va a ejecutar, con la plena aceptacin de sus componentes, o si se
renuncia a l.
Las seis fases de la formulacin de un proyecto
Las tres etapas del ciclo del proyecto tienen lugar en forma consecutiva, pero el trabajo puede desglosarse de
muchas maneras distintas. Sus componentes se denominan fases, que a su vez se dividen en pasos. Las
fases y pasos pueden superponerse en cierta medida. Cada paso contiene una o ms tareas.
El marco para la formulacin de proyectos que figura a continuacin es una adaptacin del que aparece en la Gua
para la capacitacin en la formulacin de proyectos de inversin agrcola y rural.
Etapa de la
formulacin
Fase
Identificacin Preparacin para la formulacin del proyecto Reconocimiento y diseo preliminar del proyecto
Preparacin
Diseo del proyecto Anlisis de los resultados esperados Preparacin y presentacin de la
documentacin del proyecto
Apreciacin Negociacin del proyecto
La Figura 2, tambin adaptada de la Gua de la FAO, ilustra este concepto y muestra las posibles superposiciones
entre las fases. Las actividades de cada fase se describen en la prxima seccin.
Este marco difiere del que se presenta a menudo y que corresponde a la prctica aplicada generalmente por los
organismos donantes, en que el equipo de formulacin no suele intervenir en la apreciacin, sino que esta funcin
corre a cargo de un grupo distinto, dirigido con frecuencia por un funcionario del organismo interesado. Fuera del
sistema de la asistencia exterior oficial, sin embargo, es comn que el equipo de formulacin del proyecto siga
participando hasta que se firme el acuerdo de ejecucin. En este caso, tanto la apreciacin como la negociacin
estn incluidas en el proceso de formulacin.
Figura 2 Fases de la formulacin de un proyecto y etapas del proyecto. Adaptado de la Gua para la capacitacin
en la formulacin de proyectos de inversin agrcola y rural, FAO 1986
Fase I: Organizacin preparatoria
Fase II: Reconocimiento y diseo preliminar del proyecto
Fase III: Diseo del proyecto
Fase IV: Anlisis de los resultados esperados
Fase V: Preparacin y presentacin de la documentacin del proyecto
Fase VI: Negociacin del proyecto
Figura 3 Fases, pasos y resultados de la formulacin de un proyecto
Las fases, los pasos y los resultados del proceso de formulacin del proyecto se presentan en la Figura 3 y se
describen en las secciones siguientes. Esta presentacin tambin es una adaptacin de la que aparece en la
Gua de la FAO.
FASE I: Preparacin para la formulacin del proyecto
Esta primera fase comprende todas las actividades necesarias para preparar una buena formulacin del proyecto.
Esta primera fase comprende todas las actividades necesarias para preparar una buena formulacin del proyecto.
Consta de dos pasos:
Paso 1 - concepcin inicial del proyecto, y
Paso 2 - preparacin de un plan de trabajo para la formulacin.
El resultado es el programa de trabajo para la formulacin.
FASE II: Reconocimiento y diseo preliminar del proyecto
La segunda fase abarca todas las actividades necesarias para definir los objectivos del proyecto e identificar y
examinar las opciones para alcanzar esos objetivos, haciendo una evaluacin preliminar del contenido del proyecto
y de sus efectos probables. Normalmente comprende cuatro pasos, a saber:
Paso 3 - anlisis/diagnstico de la situacin desde una perspectiva general;
Paso 4 - anlisis/diagnstico de la situacin desde el punto de vista de los principales grupos de intereses involucrados;
Paso 5 - evaluacin del futuro sin proyecto; y
Paso 6 - bosquejo de un posible proyecto.
El resultado de la segunda fase es el diseo preliminar del proyecto, que incluye la identificacin de las
caractersticas ms importantes, como su emplazamiento, tipo de participantes, principales actividades,
envergadura, calendario, estructura organizativa y sistema de gestin. Tambin comprende una primera estimacin
del costo y una evaluacin provisional de la viabilidad y el riesgo. Aunque el nombre ms apropiado para este
documento sea tal vez informe de identificacin, tambin se le llama informe de reconocimiento y diseo
preliminar del proyecto. En el sector privado se le denomina a menudo estudio de prefactibilidad del proyecto.
Este informe se presenta generalmente al organismo de financiacin para su aprobacin antes de proseguir el
trabajo de formulacin.
FASE III: Diseo del proyecto
Esta fase representa normalmente el inicio de la etapa oficial de preparacin del proyecto. En general consta de
cinco pasos:
Paso 7 - investigaciones tcnicas y socioeconmicas detalladas;
Paso 8 - definicin ms precisa de los objetivos, metas y criterios de diseo del proyecto;
Paso 9 - diseo de los distintos componentes del proyecto;
Paso 10 - diseo de la estructura organizativa y las pautas de gestin del proyecto; y
Paso 11 - estimacin de los costos y beneficios del proyecto y primera propuesta de financiacin
El resultado de esta fase es una descripcin completa del proyecto, con una estimacin de sus costos y la
propuesta de un plan de financiacin.
En los proyectos de asistencia exterior esta fase no suele ser objeto de un informe separado. En el sector privado
s puede serlo, y el documento se llama entonces generalmente estudio de factibilidad.
Con frecuencia se piden diversos ajustes e incluso revisiones del diseo del proyecto. Esto entraa un trabajo
adicional, que a menudo se efecta en paralelo con la fase siguiente.
FASE IV: Anlisis de los resultados esperados
La cuarta fase se refiere a todas las actividades necesarias para evaluar los resultados del proyecto en trminos de
produccin, efectos e impacto en el sector mismo y en cualesquiera otros sectores que pueda afectar de alguna
manera. Su punto de partida suele ser el informe del diseo del proyecto, que sirve de base para el anlisis.
La labor comprende habitualmente cuatro pasos:
Paso 12 - anlisis financiero;
Paso 13 - anlisis econmico;
Paso 14 - anlisis social; y
Paso 15 - anlisis del impacto ambiental.
El resultado de esta fase es la determinacin de los efectos y el impacto del proyecto.
FASE V: Preparacin y presentacin de la documentacin del proyecto
La quinta fase abarca todas las actividades necesarias para preparar un documento definitivo del proyecto, que
incluye el diseo y el anlisis pertinente.
La labor de la quinta fase se puede describir en un paso:
Paso 16 - preparacin y presentacin del documento del proyecto.
El resultado de esta fase es el documento del proyecto.
En los proyectos de asistencia exterior el trabajo del equipo de formulacin termina generalmente al final de esta
fase. En el sector privado, en cambio, la participacin de los miembros del equipo en la negociacin del proyecto
puede ser valiosa, sobre todo cuando hay varios organismos de financiacin interesados y/o cuando las
negociaciones exigen ajustes del proyecto.
FASE VI: Negociacin del proyecto
La sexta fase comprende todas las actividades necesarias para conseguir la aceptacin del documento del
proyecto y la financiacin de su ejecucin. Comienza cuando la fuente de financiacin acepta el documento de
formulacin del proyecto.
El trabajo incluye un solo paso principal:
Paso 17 - apreciacin y negociacin del proyecto.
El resultado es un proyecto totalmente listo para la ejecucin, con una gestin apropiada y con los compromisos
financieros requeridos.
3. VISION GENERAL DE LA EJECUCION DE UN PROYECTO
En este captulo se exponen dos aspectos de la ejecucin de un proyecto, a saber, la secuencia de las principales
fases de la ejecucin y los tipos de problemas que se pueden presentar en las diferentes fases.
La ejecucin se describe subdividindola en fases, que a su vez se componen de varios pasos. Sin embargo, dado
que los proyectos difieren considerablemente entre s, el proceso descrito a continuacin es de carcter general.
A fin de evitar confusiones en las referencias a las actividades de las distintas fases y pasos, las fases siguientes
se numeran de forma consecutiva a las de la formulacin del proyecto.
Fases del proyecto
La ejecucin de un proyecto comprende habitualmente un mximo de seis fases. Estas son:
Fase VII: Contratacin de los recursos humanos.
Fase VIII: Estudios y planos de ingeniera.
Fase IX: Construccin y adquisicin.
Fase X: Puesta en marcha de las operaciones de campo.
Fase XI: Normalizacin de las operaciones de campo y consecucin de las metas del proyecto.
Fase XII: Terminacin del proyecto.
Los proyectos no tienen que incluir necesariamente todas estas fases, ni la totalidad de cada una de ellas. Por
ejemplo, en un proyecto de produccin y mercadeo de mejillones que constara de cuatro componentes: un estudio
de mercado para aumentar la produccin, un servicio de extensin para los nuevos piscicultores, un programa de
crdito y la gestin del proyecto, slo se requeriran cinco fases. En esta situacin, la fase IX (construccin y
adquisicin) no sera necesaria, mientras que la fase VIII (estudios y planos de ingeniera) consistira en el estudio
de mercado, sin ningn trabajo de ingeniera. Adems las fases tienen una duracin variable dentro de la ejecucin
del proyecto. Por ejemplo, la gestin comienza cuando inicia el proyecto y termina cuando ste se concluye,
mientras que el estudio de mercado puede realizarse cabalmente en la primera parte del calendario del proyecto.
Las caractersticas de cada fase se pueden describir brevemente como sigue:
FASE VII: Contratacin de los recursos humanos
Esta fase comienza enseguida despus de la firma del acuerdo del proyecto. Sus pasos fundamentales son:
contratacin del director del proyecto y sus asistentes, y de los directores y asistentes para los
componentes;
establecimiento de una oficina de administracin del proyecto y (si es necesario) de oficinas para los
componentes, dotndolas de los medios para que puedan funcionar; y
contratacin de consultores del proyecto y (cuando as convenga) de consultores para determinados
componentes.
Esta fase termina cuando se ha efectuado la ltima contratacin.
FASE VIII: Estudios y planos de ingeniera
La fase siguiente, relativa a los estudios y los planos de ingeniera del proyecto, inicia en cuanto comienza a
funcionar la oficina de administracin del proyecto. Segn el calendario y las caractersticas de los distintos
componentes, algunos estudios y trabajos de ingeniera se pueden aplazar (hasta la puesta en marcha del
componente en cuestin), o bien reducir a estudios nicamente (si no se requieren obras de ingeniera, por ejemplo
en un componente de comerciakizacin), o incluso omitir (si no se necesita ningn estudio, como en un
componente de capacitacin cuyas caractersticas estn plenamente definidas en la formulacin del proyecto).
Los pasos principales de esta fase son:
estudios del lugar y mediciones topogrficas;
vigilancia de los parmetros ambientales;
preparacin de planos de las instalaciones y de los documentos de licitacin; y
seleccin del equipo y los suministros y preparacin de listas de adquisicin.
La fase se acaba cuando el ltimo plano de construccin o documento de licitacin/adquisicin est
completamente terminado y aprobado.
FASE IX: Construccin y adquisicin
Esta fase comienza apenas se ha aprobado el primer expediente de licitacin o adquisicin.
Los pasos fundamentales son:
seleccin del licitador/proveedor y anuncio de las licitaciones/peticiones de suministro;
anlisis de las ofertas y adjudicacin de contratos;
supervisin de los contratistas, reuniones de trabajo, pago de los contratistas;
control y aceptacin de los trabajos y suministros, despachos de aduana; y
control despus de la entrega y garantas.
La fase termina cuando se completa la ultima obra de construccin o se recibe la ltima entrega, stas se
aceptan, y se cumplen las condiciones de las garantas. En el caso de una construccin, esto sucede
habitualmente un ao despus de terminada la obra.
FASE X: Puesta en marcha de las operaciones de campo
La fase siguiente se refiere a las operaciones de campo. Comienza en cuanto se ha contratado el primer equipo de
campo y se le ha dotado de los instrumentos de trabajo necesarios, como vehculos, equipo, instalaciones, etc..
Los pasos fundamentales de esta fase son:
ensayo sobre el terreno de todos los instrumentos de trabajo;
consecucin de los niveles mnimos previstos de rendimiento biotcnico;
consecucin de los niveles mnimos previstos de rendimiento financiero;
consecucin de los niveles mnimos previstos de capacitacin, extensin y otras actividades.
Esta fase termina cuando las operaciones de campo han alcanzado todos los niveles previstos.
FASE XI: Normalizacin de las operaciones de campo y consecucin de las metas del proyecto
Esta fase inicia cuando se ha completado la puesta en marcha de las operaciones de campo y la administracin
puede concentrarse en las principales prioridades del proyecto, por ejemplo, en la venta de los productos de los
estanques terminados, y/o en la mejora del rendimiento de los componentes del proyecto.
La fase se acaba con la terminacin del proyecto.
FASE XII: Terminacin del proyecto
Esta es la ltima fase. Se superpone a la anterior y comienza cuando se han alcanzado todas las metas y/o se han
agotado los fondos.
Los pasos principales de esta fase son:
los preparativos para la terminacin del proyecto;
las medidas complementarias al proyecto; y
la reasignacin del personal.
La fase termina cuando se ha cerrado la ltima estructura administrativa del proyecto y se ha ido todo el personal.
Tipos de problemas que se pueden presentar
Si bien los problemas varan de un proyecto a otro, se pueden clasificar en las categoras que se resumen a
continuacin:
Los problemas institucionales surgen cuando la autoridad, las responsabilidades y las relaciones de trabajo no
estn perfectamente definidas, con vas de comunicacin oficiales y correctamente utilizadas, y con las debidas
facultades para adoptar decisiones en el equipo del proyecto y los servicios organizativos. Por ejemplo, las
dificultades para conseguir tierras destinadas a estanques de produccin para un gran nmero de piscicultores
pueden deberse a que se ha tratado con la organizacin equivocada, a la mala gestin del proyecto y la falta de
personal, a dificultades para la adquisicin y a un seguimiento y evaluacin deficientes.
Los problemas conceptuales nacen de las deficiencias en la formulacin del proyecto, derivadas del estudio
insuficiente de los antecedentes o de errores en esos estudios, o de fallas en la labor de planificacin. Por ejemplo,
el proyecto puede ser demasiado inflexible, sus objetivos equivocados o insostenibles, sus componentes
demasiado numerosos o excesivamente grandes, y el calendario poco realista.
Los problemas tcnicos se presentan a raz de factores imprevistos que se descubren durante la ejecucin del
proyecto o de errores en el trabajo de ejecucin. Por ejemplo, un dficit constante en la produccin de los
estanques pisccolas puede deberse a cambios estacionales en la calidad del agua o a la mala calidad del alimento
-elementos no previstos en la formulacin del proyecto- o al nivel deficiente del diseo tcnico o de la construccin.
Los problemas financieros surgen cuando no se han organizado correctamente los procedimientos y calendarios
relativos a los fondos, fuerza laboral, suministros, equipo y otros factores necesarios para realizar las actividades
del proyecto, o cuando los costos han sido subestimados o aumentan debido a retrasos en la ejecucin. Por
ejemplo, se pueden producir dficit presupuestarios recurrentes debido a fallas en el calendario de entrega del
equipo pesado de desplazamiento de tierras para excavar nuevos canales o para el dragado, o como resultado de
la subestimacin de los costos de inversin o de funcionamiento. Tambin se pueden presentar problemas
financieros debido a un cambio del precio del producto como consecuencia de la competencia o de otros factores
de mercado.
Los problemas sociales derivan de un anlisis insuficiente de los aspectos sociales del proyecto durante la
formulacin, o de cambios en la organizacin o los equilibrios sociales durante la ejecucin del proyecto. Los
problemas pueden consistir, por ejemplo, en la lenta adopcin de las tcnicas del proyecto por parte del grupo
beneficiario si ste considera la piscicultura poco atractiva o difcil, o en una distribucin desigual de los beneficios
debido a que algunas granjas pisccolas son naturalmente ms productivas que otras.
Los problemas polticos nacen de cambios en la poltica o el gobierno nacional, o de acontecimientos polticos
repentinos e inesperados, que pueden dar lugar a un compromiso insuficiente por parte del gobierno. Esto ocurre,
por ejemplo, si se produce un cambio de gobierno y las nuevas autoridades, contrarias a los incentivos financieros
a los piscicultores, suprimen todos los subsidios y donaciones, o bien como consecuencia de conflictos internos.
A menudo surgen tambin problemas ambientales que afectan al proyecto, o el proyecto mismo provoca daos
inaceptables al medio ambiente. En el primer caso, los problemas pueden derivar de factores relacionados con el
proyecto o de factores naturales externos no previstos durante la formulacin, o bien de proyectos que no existan o
no estaban planificados al momento de la formulacin. Por ejemplo, se puede producir una contaminacin
repentina del agua por nuevos proyectos industriales en las cercanas, o una competencia por los mismos
recursos de agua debida al desarrollo urbano; tambin puede registrarse una degradacin general de los recursos
o una catstrofe natural, como un terremoto o un huracn o tifn. Ejemplos del segundo caso seran una intensa
descarga de nutrientes que provoque la floracin de algas, peligrosa para una pesquera de ostras de las
proximidades, o el hecho de que el derrubio destruya ms mangles de lo inicialmente previsto y aceptado.
Adems pueden presentarse otros problemas relacionados con la gestin y el funcionamiento del proyecto mismo.
Entre ellos figuran los que se deben al factor humano, por ejemplo cuando la personalidad de un miembro del
equipo directivo hace que las pequeas dificultades se exacerben, y los que nacen de una causa de fuerza
mayor.
As como el equipo de formulacin tiene que preocuparse de disear el proyecto de manera que se reduzcan al
mnimo todos estos problemas o riesgos potenciales, tambin la administracin del proyecto debe preverlos en la
mayor medida posible y atenuar al mximo sus repercusiones cuando se presentan.
De esta lista de posibles problemas durante la ejecucin de los proyectos se desprende claramente que muchos
de ellos pueden preverse a la hora de disear el proyecto. La ejecucin satisfactoria depende, pues, de la buena
formulacin del proyecto.
La responsabilidad de respetar el calendario del proyecto incumbe al director o, en un proyecto grande, a la oficina
directiva. El seguimiento eficaz (Paso 10) ayuda en esta tarea. En un proyecto de pequea envergadura el director
se encarga por s solo del seguimiento, pero en un proyecto grande puede justificarse la formacin de un grupo
separado, por ejemplo, un equipo de seguimiento del proyecto.
El cumplimiento del calendario de ejecucin del proyecto es particularmente importante, pues casi siempre los
retrasos se traducen directamente en aumentos de los costos. No es fcil mantenerse dentro de los lmites de
tiempo predeterminados. En un anlisis de los problemas asociados con unos 70 proyectos de inversin/desarrollo
agrcola por l preparados en los aos setenta, el Centro de Inversiones de la FAO notific que el 80 por ciento tena
retrasos de ms de seis meses y el 40 por ciento, de ms de 20 meses {Nota 1: The design of agriculture
investment projects: lessons from experience, 1989, FAO, Roma}. No se han hecho estudios anlogos para los
proyectos de acuicultura, pero es muy probable que, de hacerse, los resultados fueran parecidos.
Hay diversos motivos para los muchos retrasos que se producen en la ejecucin de los proyectos. Unos de los
ms frecuentes es la considerable presin que se ejerce sobre los equipos de formulacin, especialmente de
proyectos comerciales, para que hagan terminar el proyecto antes de los previsto. A menudo los equipos no estn
en condiciones de resistirse a las rdenes de un presidente de una sociedad o de un ministro. Por ejemplo, en un
esfuerzo bien intencionado por completar un proyecto de acuicultura a tiempo para ajustarse al ciclo reproductivo
de los peces o mariscos cultivados (a fin de no perder todo un ao), el equipo de formulacin se ver tentado, en la
etapa de preparacin del proyecto, de acelerar el estudio del diseo tcnico o de acortar la fase de construccin en
respuesta a la promesa de un Ministro o Gobernador de que el Departamento de Obras Pblicas dar prioridad al
equipo y los materiales para el proyecto. Sin embargo, para el equipo de ejecucin es menos sencillo o aconsejable
tomar esos atajos en la prctica. El diseo y la construccin proceden a un ritmo razonablemente uniforme y
estndar en relacin con el costo (a menos que el proyecto sea muy complejo). Si no se cuenta con recursos
humanos y financieros adicionales para acelerar el calendario de ejecucin, todo intento en ese sentido falla
invariablemente, provocando retrasos y sobrecostos y a menudo tambin discordias entre los participantes.
Los retrasos pueden imputarse, con frecuencia, a una combinacin de problemas conceptuales, administrativos y
tcnicos. Estas dificultades, a su vez, se deben a menudo a deficiencias en el diseo del proyecto, en particular, a
que el equipo de formulacin no se ha cerciorado de que las tareas a realizar durante la ejecucin sean
compatibles con las capacidades y experiencia de los administradores del proyecto y de que el tiempo previsto
para llevarlas a cabo sea suficiente.
Incluso cuando el calendario de ejecucin establecido en la formulacin del proyecto es adecuado, pueden
producirse retrasos y sobrecostos por otros motivos. Un problema muy frecuente es la incapacidad de los
prestatarios de satisfacer las condiciones de los prstamos.
Para evitar o combatir estos problemas, puede ser til que los administradores estn familiarizados con los
instrumentos de gestin apropiados, como el anlisis de tareas y, para los proyectos ms grandes, el anlisis de
redes.
4. ILUSTRACION DE LAS DIFERENCIAS EN LA FORMULACION DE PROYECTOS
DE ACUICULTURA
Las tres secciones precedentes de la Parte I ofrecieron una introduccin a los proyectos, junto con visiones
generales de sus procesos y componentes. Ya se ha mencionado que, independientemente del tipo de proyecto de
que se trate y de que pertenezca al sector pblico o privado, los procedimientos son parecidos, si bien, segn la
naturaleza del proyecto, algunos pasos e incluso fases pueden omitirse o tratarse de manera muy rpida.
En la prctica, los proyectos difieren considerablemente entre s y la formulacin ha de tener plenamente en cuenta
los factores particulares de cada situacin. A continuacin se ilustra la aplicacin de la metodologa de formulacin
y ejecucin en tres proyectos, todos ellos del sector pblico y financiados por asistencia exterior, pero de
naturaleza muy diferente.
Un proyecto piloto de cultivo de camarones en el Senegal
Este fue un proyecto de un solo componente, desarrollado y financiado mediante cooperacin bilateral, con el
objeto de construir y manejar una granja pisccola experimental para ensayar la factibilidad del cultivo de camarones
en un ambiente especfico.
El proyecto fue identificado en 1980 por un estudio del potencial acucola en las costas del Senegal. Este estudio
seal que Casamance era una regin adecuada para el cultivo de camarones en cuanto a disponibilidad de
lugares y a temperaturas ambientales, pero que suscitaba cierta preocupacin la hipersalinidad en el estuario del
ro Casamance durante la estacin seca como consecuencia de la sequa en el Sahel. La hipersalinidad, unida a
las variaciones estacionales de temperatura, creaba unas condiciones de salinidad y cambios de temperatura que
no existan en otras zonas de cra de camarones. Adems, no se tena ninguna experiencia en el cultivo de las
especies locales de camarones. Por lo tanto, era necesario, en primer lugar, determinar si la hipersalinidad y las
altas temperaturas representaban un impedimento para esta actividad y, en segundo lugar, comparar los
rendimientos de la produccin de las especies autctonas con los de las especies importadas, cuyas tcnicas de
cultivo se conocan.
La preparacin para la formulacin del proyecto fue realizada en unos pocos meses por el Gobierno del Senegal,
un organismo de desarrollo exterior francs y una firma consultora francesa. El reconocimiento y diseo preliminar
del proyecto se consideraron ya hechos, en la prctica, en el curso del estudio original. As pues, el equipo de
formulacin se concentr directamente en el diseo del proyecto, con inclusin de un estudio tecnicoeconmico
completo en el formato requerido por los organismos interesados. El mandato consista en formular un proyecto
piloto para demostrar, en las condiciones caractersticas de la zona, la viabilidad tcnica y econmica del cultivo de
camarones en la gran extensin disponible en el delta del Casamance. Este proyecto experimental estara radicado
en un lugar que fuera representativo de las condiciones medias de la regin, de modo que los resultados pudieran
extrapolarse a la regin en su totalidad, y no en un lugar particularmente favorable para el cultivo de camarones en
lo tocante a salinidad y variaciones de temperatura.
A fin de reducir al mnimo los costos de inversin, las instalaciones experimentales se limitaron a 15 000 m
2
de
estanques de tierra. Se decidi que no se necesitara un criadero, pues se importaran del extranjero camarones en
la fase poslarval y se recolectaran juveniles silvestres de las especies nativas.
El proceso de formulacin, apreciacin y negociacin del proyecto se complet en menos de un ao y en 1982 se
concluy el acuerdo de ejecucin entre el organismo donante y el ministerio competente del Senegal. La ejecucin
comenz inmediatamente. El proyecto formulado tena un solo componente y se haba planificado para que se
ejecutara por medio de un contrato llave en mano, limitndose la adquisicin internacional a los proveedores
franceses.
La fase de contratacin de los recursos humanos se termin en breve tiempo, con la asignacin de un director de
proyecto por el Ministerio y la firma de un contrato de gestin de dos aos con la empresa francesa que haba
realizado la labor de formulacin del proyecto. Las fases de estudios y planos de ingeniera y construccin y
adquisicin se ejecutaron segn los planes. La puesta en marcha de las operaciones de campo, sin embargo,
tropez con grandes dificultades para importar (de Amrica Latina y Asia) los camarones en la fase poslarval en las
cantidades y calidades requeridas y en los momentos oportunos. Esto provoc retrasos en la realizacin de los
ensayos de crecimiento planificados. Por consiguiente, cuando se termin el perodo experimental de dos aos, el
proyecto no contaba con resultados claramente demostrados, sino slo con datos preliminares para seis especies
de camarones, cuatro de las cuales estaban dando resultados prometedores.
Se decidi entonces hacer una ampliacin del proyecto piloto, en la que se utilizaran los estanques originales para
establecer poblaciones de reproductores cautivos y se construiran un pequeo criadero y cuatro nuevos estanques
de 1 ha cada uno. Esta ampliacin del proyecto, para la que se asignaron fondos adicionales, tena nuevas fases de
construccin y adquisicin y de puesta en marcha de las operaciones de campo.
Finalmente, en 198687 el proyecto estuvo en condiciones de cubrir casi todas sus necesidades de camarones en
la fase poslarval. Se consigui una produccin anual de entre 2 y 3 toneladas por hectrea, con dos ciclos de
produccin al ao, empleando especies diferentes de camarones en cada temporada. Sin embargo, el desove y el
funcionamiento del criadero no alcanzaron los niveles de eficiencia deseados y en varios estanques no se pudieron
efectuar demostraciones repetidas.
Llegados a este punto, se retir la asistencia tcnica a jornada completa y el proyecto se termin sin haber
alcanzado las fases de normalizacin de las operaciones de campo y consecucin efectiva de las metas.
Entonces se inici un segundo proyecto, basado en una evaluacin externa del primero. El propsito de este
proyecto, que mantendra en funcionamiento las instalaciones construidas en el anterior, era estudiar las maneras
de fomentar la inversin en el cultivo de camarn en la zona y desarrollar el sector en general.
Un proyecto de cultivo de camarones en Bangladesh
Este proyecto de varios componentes, financiado por el Banco Mundial, tena el objetivo de aumentar los
rendimientos de camarn mediante una mejor ordenacin de las aguas, la introduccin de nuevas prcticas de
produccin y un programa de prstamos para los piscicultores.
Las conversaciones entre el Gobierno de Bangladesh y el Banco Mundial respecto de la cooperacin en la
acuicultura costera comenzaron en 1979 y dieron origen a la identificacin de un proyecto de cultivo de camarones
en 1981. La formulacin y negociacin del proyecto tard casi cinco aos. El informe de formulacin estuvo listo a
mediados de 1983 y los debates acerca de l se prolongaron por otro ao. A finales de 1984 se efectu una misin
de apreciacin. Las negociaciones del crdito tuvieron lugar en los ltimos meses de 1985 y el informe final de
apreciacin se present al final de ese mismo ao. El acuerdo de ejecucin se firm a mediados de 1986.
Ese ao comenz la ejecucin del proyecto. La contratacin de los recursos humanos se prolong hasta mediados
de 1987; se estableci una oficina Directiva del proyecto, y se contrat a personal nacional y tambin a consultores
extranjeros mediante un procedimiento de licitacin internacional.
Al momento de la ejecucin, el proyecto era uno de los ms grandes del subsector de la acuicultura en trminos de
presupuesto (ms de 36 millones de dlares EE.UU.) y de nmero de beneficiarios. Afectaba sobre todo a los
pequeos piscicultores de aproximadamente 7 000 ha de tierras bajas costeras ya utilizadas para el cultivo de
camarn, de los distritos de Cox's Bazar y Khulna. En esta zona, el proyecto proporcion un servicio de extensin,
crdito e inversin pblica. En otra rea de 2 500 ha facilit slo servicios de extensin y crdito. El proyecto
constaba de cuatro componentes, a saber:
a. Infraestructura: Diseo y construccin de terraplenes, estructuras de regulacin de las aguas y criaderos de
camarones (incluidos dos criaderos experimentales del sector pblico), con el fin de alcanzar una ordenacin
ms eficiente en la zona principal de 7 000 ha y de suministrar cras de camarn de alta calidad.
b. Crdito: Concesin de crditos a mediano plazo a criadores de camarones, comerciantes y operadores de
criaderos para financiar las inversiones en las piscifactoras, el equipo para la comercializacin y la inversin
privada en criaderos.
c. Apoyo institucional: Finaciacin de edificios y equipo y de la parte incremental de los sueldos del personal y
los costos de funcionamiento del Departamento de Pesca y de la Junta de Fomento de Aguas de
Bangladesh, con el fin de reforzar su capacidad para ejecutar y vigilar el proyecto.
d. Asistencia tcnica: Servicios de consultora para prestar asistencia a la Dependencia de Ejecucin del
Proyecto en la ejecucin, la capacitacin y la coordinacin de las actividades del proyecto, as como para
ayudar a impartir capacitacin a los criadores de camarones y a conceder becas para la
formacin/adiestramiento de especialistas y del personal de la Dependencia.
El costo del proyecto se estim en 36, 7 millones de dlares EE.UU., de los cuales el Banco Mundial aport el 60
por ciento, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo el 12 por ciento, el Gobierno de Bangladesh otro
12 por ciento, el Banco Krishi de Bangladesh y el Banco Sonali juntos un 7 por ciento, inversionistas privados
nacionales un 5 por ciento y el Banco de Bangladesh el restante 4 por ciento.
Este era uno de los diversos proyectos de pesca, acuicultura y riego del pas, de los cuales muchos ya estaban
terminados (como el proyecto de desarrollo de la acuicultura de agua dulce financiado por el Banco Mundial y el
primer proyecto de fomento de la acuicultura financiado por el Banco Asitico de Desarrollo) o se encontraban en
fase de ejecucin (por ejemplo, los proyectos de cooperacin tcnica bilateral con Francia y la Repblica Federal
de Alemania) o se estaban negociando y se comenzaran a ejecutar en breve (como el segundo proyecto de
fomento de la acuicultura financiado por el Banco Asitico de Desarrollo). Esos proyectos eran esenciales para
fomento de la acuicultura financiado por el Banco Asitico de Desarrollo). Esos proyectos eran esenciales para
desarrollar este sector, que en el pas es fundamental para la produccin de alimentos para el mercado interno y la
generacin de ingresos de exportacin. Todos ellos estaban especialmente orientados hacia los pobres de las
zonas rurales.
Para 1990 se haban registrado algunos retrasos y efectuado ciertos ajustes en el plan de trabajo concertado, pero
ste segua respondiendo, en general, al concepto original del proyecto.
El proyecto de fomento y coordinacin de la acuicultura de la ASEAN
Este es un proyecto de ayuda interregional, financiado por la Comunidad Econmica Europea y los pases de la
ASEAN. Tiene por objectivo proporcionar y canalizar asistencia tcnica para la cooperacin cientfica y la
capacitacin tcnica en materia de acuicultura, y entraa la vinculacin de institutos eropeos con otros de la regin
de la ASEAN.
El concepto del proyecto naci a comienzos de los aos ochenta, con una propuesta del Comit de Alimentacin,
Agricultura y Bosques de la ASEAN a la CEE. La formulacin y negociacin del proyecto se realiz en 198586 por
medio de un contrato de formulacin entre la CEE y un group consultor relacionado con la Universidad
Neerlandesa, y culmin con la aprobacin del proyecto en noviembre de 1986.
El proyecto formulado tena los siguientes objetivos: (a) reforzar la investigacin aplicada, el desarrollo y los
servicios de capacitacin de algunos institutos de acuicultura de la ASEAN, contribuyendo as a perfeccionar la
capacidad tcnica de la regin; (b) mejorar las condiciones socioeconmicas de los sectores pobres de las zonas
rurales a travs del desarrollo de la acuicultura, concretamente mediante el aumento de los suministros de
protenas animales, el incremento de los ingresos y la creacin de oportunidades de empleo adicionales o
alternativas; (c) aprovechar al mximo los recursos marinos, costeros y continentales disponibles en la regin de la
ASEAN para la acuicultura; (d) instaurar una colaboracin y comunicacin tecnolgica regional a largo plazo entre
los pases de la ASEAN; y (e) fomentar los vnculos de colaboracin a largo plazo entre los institutos de la CEE y de
la ASEAN que se dedican al desarrollo, capacitacin e investigacin en materia de acuicultura.
El proyecto, coordinado desde Tailandia, tiene componentes en determinados institutos de los cinco pases de la
ASEAN, y cada uno de esos componentes es objeto de un programa de trabajo conjunto de institutos hermanados
de la CEE y la ASEAN.
Adems de la gestin del proyecto, los cinco componentes subsectoriales son los siguientes:
Indonesia - mejora de la metodologa para evaluar la zona costera a efectos de la acuicultura, con inclusin de
reconocimientos de lugares concretos y estudios tecnolgicos, ecolgicos y socioeconmicos.
Malasia - mejora de la metodologa para evaluar lagos y embalses para la produccin ctica, con inclusin de
tcnicas de reconocimiento y el desarrollo de sistemas de ordenacin eficaces en funcin de los costos.
Filipinas - mejora de las capacidades de los instructores especializados en acuicultura de la ASEAN y desarrollo de
la tecnologa aplicada del sector acucola y de la capacitacin.
Singapur - elaboracin de piensos para peces marinos y transferencia de tecnologa en materia de maricultura y
tratamiento posterior a la captura.
Tailandia - investigaciones aplicadas en gentica de peces y crustceos con el fin de aumentar la produccin
nacional mediante el desarrollo de cepas de crecimiento ms rpido y resistentes a las enfermedades.
Por el lado de la ASEAN, los institutos participantes fueron designados por los gobiernos. Por parte de la CEE, en
cambio, se prefiri la llamada a licitacin internacional de una larga lista de institutos interesados, la evaluacin de
sus capacidades por un comit de expertos de la CEE y la compilacin de una breve lista de institutos para la
ejecucin de cada componente.
Las aportaciones del proyecto eran las siguientes:
Provisin e intercambio de personal: 200 meses-hombre de asistencia tcnica y otros servicios profesionales
a los institutos de la ASEAN, 250 mese-hombre de intercambio de personal entre los institutos hermandos y
88 mese-hombre de intercambio de personal entre los mismos institutos de la ASEAN.
Seminarios interregionales: dos seminarios CEE/ASEAN por componente (uno en cada uno de los pases
con institutos hermanados), ms dos talleres generales sobre el programa interregional (uno en la regin de
la ASEAN y otro en Europa).
Capacitacin: cursos de breve duracin para cada componente, por un total de 600 meses-hombre de
instruccin, ms dos becas de larga duracin en el extranjero por componente para personal de la ASEAN.
Equipo: diversos tipos de equipo de comunicacin, cientfico y de laboratorio, equipo tcnico (para estanques,
jaulas, criaderos, captura, preparacin de piensos) y un pequeo nmero de embarcaciones y vehculos para
los institutos de la ASEAN.
La ejecucin de este proyecto de cinco aos comenz a finales de 1988, con la firma del acuerdo general de
proyecto entre el Fondo Europeo de Desarrollo de la CEE y el Comit de Alimentacin, Agricultura y Bosques de la
ASEAN. Se estableci una Oficina Administrativa del Proyecto en el Ministerio de Agricultura y Cooperativas de
Tailandia y se nombraron un Director del proyecto (tailands) y un Coordinador del proyecto (un experto
internacional). El inicio efectivo de las operaciones de campo se program para mediados de 1990, tras la
aprobacin de los planes de trabajo de los cinco componentes en los institutos hermanados por parte del Comit
Directivo del proyecto en noviembre de 1989.
Sin ser uno de los proyectos de desarrollo ms grandes en trminos de presupuesto asignado (aproximadamente
11 millones de dlares EE.UU.), este proyecto es importante por la superficie geogrfica abarcada (los cinco pases
de la ASEAN) y el nmero de institutos participantes (diez institutos de nueve pases).
Un supuesto errneo en la formulacin del proyecto provoc un retraso considerable en el procedimiento de
seleccin de los participantes internacionales por parte de la CEE. Cuando se formul el proyecto (198586) se
supuso que los institutos participantes no cobraran honorarios por sus servicios profesionales, sino que slo
pediran fondos para remplazar al personal con misiones de larga duracin en la regin de la ASEAN. Hasta
mediados de 1989 no se logr llegar a acuerdos satisfactorios entre las diferentes partes que an estaban
interesadas. En ese momento se concluyeron acuerdos con un instituto britnico (para Malasia), uno neerlands
(para Tailandia), dos franceses (para Indonesia y Singapur) y un consorcio francoitaliano de institutos (para
Filipinas), por el lado de la CEE, y, por parte de la ASEAN, con varios institutos de la regin.
Aparte de los beneficios econmicos, sociales y tcnicos para el sector de la regin, muchos de los cuales sern a
largo plazo e indirectos debido a la naturaleza del proyecto, se piensa que el principal beneficio radicar en la
creacin de un marco para la colaboracin interregional futura, con cinco pares de institutos hermanados que
sentarn las bases para la futura cooperacin entre la CEE y la ASEAN, en estrecha colaboracin con otros
organismos y con programas realizados en la regin. U n supuesto errneo en la formulacin del proyecto provoc
un retraso considerable en el procedimiento de seleccin de los participantes internacionales por parte de la CEE.
Cuando se formul el proyecto (198586) se supuso que los institutos participantes no cobraran honorarios por
sus servicios profesionales, sino que slo pediran fondos para remplazar al personal con misiones de larga
duracin en la regin de la ASEAN. Hasta mediados de 1989 no se logr llegar a acuerdos satisfactorios entre las
diferentes partes que an estaban interesadas. En ese momento se concluyeron acuerdos con un instituto britnico
(para Malasia), uno neerlands (para Tailandia), dos franceses (para Indonesia y Singapur) y un consorcio
francoitaliano de institutos (para Filipinas), por el lado de la CEE, y, por parte de la ASEAN, con varios institutos de
la regin.
Aparte de los beneficios econmicos, sociales y tcnicos para el sector de la regin, muchos de los cuales sern a
largo plazo e indirectos debido a la naturaleza del proyecto, se piensa que el principal beneficio radicar en la
creacin de un marco para la colaboracin interregional futura, con cinco pares de institutos hermanados que
sentarn las bases para la futura cooperacin entre la CEE y la ASEAN, en estrecha colaboracin con otros
organismos y con programas realizados en la regin.

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