INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAS E COMUNICAO - ICSC

UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO DE ADMINISTRAO
















ESTRUTURA ORGANIZACIONAL





















SO JOS DO RIO PRETO
2014



FERNANDO PERUZI RA: B52738-2
JENIFER CAROLINE R. BATALINE RA: B7674J-6
JOO GABRIEL PRETYMAN RA: B85544-4
LEANDRO DO NASCIMENTO ALMEIDA RA: B2356D-0
VICTOR DO AMARAL G. DE OLIVEIRA RA: B8181B-2






Anlise e Estudo de estrutura
Organizacional em empresa Privada





Trabalho apresentado como exigncia para a
avaliao em disciplinas do 3 semestre, do curso
de Administrao da Universidade Paulista, sob
orientao dos professores do semestre.


Orientador: Prof.

Rui Dezani






SO JOS DO RIO PRETO
2014








































Para se ter sucesso nos negcios, preciso, em
primeiro lugar, ter uma estrutura organizacional
fortalecida, pois de nada adianta, por exemplo, ter o
mais moderno computador, se no existem sistemas
definidos." (se referindo ao equilbrio necessrio
entre a estrutura orgnica, estrutura de sistemas e
estrutura de suporte).
(Ricardo Ferro Tavares)


SUMRIO
INTRODUO ............................................................................................................ 5
FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................... 6
Teoria da Organizao ....................................................................................................... 6
As Organizaes e a Administrao ................................................................................. 6
A Organizao ...................................................................................................................... 7
Nveis Organizacionais ....................................................................................................... 8
Estrutura Organizacional .................................................................................................... 9
Organograma ..................................................................................................................... 10
Especializao do Trabalho ............................................................................................. 11
Estrutura Matricial .............................................................................................................. 12
Estrutura Linear ou Militar ................................................................................................ 13
Estrutura Funcional ........................................................................................................... 13
Estrutura com Base em Funo ...................................................................................... 14
Estrutura com Base em Processo ................................................................................... 14
CAPTULO 2 ............................................................................................................. 16
ESTUDO DE CASO .................................................................................................. 16
2.1 Perfil da Organizao ................................................................................................. 16
2.1.1 A Empresa ................................................................................................................ 16
2.1.2 Fora de Trabalho ................................................................................................... 16
2.1.3 Produtos e Clientes ................................................................................................. 17
2.1.4 Principais Concorrentes .......................................................................................... 18
2.1.5 Seus Fornecedores ................................................................................................. 19
2.2 Estrutura Organizacional ........................................................................................... 20
2.2.1 A estrutura da Empresa .......................................................................................... 20
2.2.2 Condies Ambientais da Empresa ...................................................................... 21
2.2.3 A estrutura da empresa .......................................................................................... 22
2.2.4 Ferramentas de anlise .......................................................................................... 22
2.2.5 A Administrao ....................................................................................................... 22
3. ANLISE E SUGESTO DE MELHORIA ............................................................. 22
CONCLUSO ............................................................................................................ 25
REFERNCIAS ......................................................................................................... 26
ANEXOS ................................................................................................................... 27




5

INTRODUO

Tem como objetivo apresentar propostas de melhorias nos desenvolvimento
organizacionais da empresa, atravs de estudos tericos, e de material apresentado
em sala de aula, para melhor desempenho e andamento da organizao, visando o
crescimento profissional, bem estar e desenvolvimento pessoal da equipe num todo.
Este trabalho por um lado visa contribuir para desenvolver nos alunos as
competncias requeridas dos administradores, dentro da expectativa de que, no
mercado de trabalho, eles podero atuar em funes executivas, em funes
especializadas relativas s muitas das prticas de gesto requeridas pelas
organizaes e como empreendedores (de negcios prprios) e, por outro lado,
favorecer aos mesmos um meio de reflexo crtica da realidade a partir dos
fundamentos tericos das disciplinas do semestre letivo e da observao, descrio
e anlise de importantes temas e desafios, que cercam o campo da administrao
de negcios, em sua situao real.



























6

FUNDAMENTAO TERICA

Teoria da Organizao

A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Essa
maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes
antigas de organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais,
rgidas e hierarquizadas. Nesse aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do
passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial da confuso
inicial que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica
pouco avanou em termos de uma teoria da organizao. Para Fayol, a organizao
abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e
limitada. Money acrescenta que a organizao a forma de associao humana
para a realizao de um fim comum. A tcnica de organizao pode ser descrita
como a tcnica de correlacionar atividades especificas ou funes em um todo
coordenado. Da a importncia que assume a coordenao militar o modelo do
comportamento administrativo. Assim a preocupao coma a estrutura e com a
forma da organizao marca a essncia da Teoria Clssica. A Teoria Clssica
concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a
constituem, alm do inter-relacionamento entre essas partes. (CHIAVENATO, 2004
, P. 84)

As Organizaes e a Administrao

Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o
insucesso das organizaes depende da qualidade da sua administrao. So os
administradores que estabelecem objetivos e guiam a organizao de forma a
alcana-las. So tambm eles que preparam a organizao para a mudana,
procurando adapta-la a um ambiente cada vez mais dinmico e imprevisvel. Assim,
para uma organizao ser bem sucedida, ela depende de seus administradores.
Antnio Ermrio de Moraes um exemplo de administrador de sucesso. Ao longo
dos anos, melhorou significativamente o desempenho do Grupo Votorantim,
transformando-o em um dos maiores grupos empresariais do Brasil.
7

claro que administradores grandes empresas, como Antnio Ermrio de
Moraes, so mais conhecidos e miditicos; no entanto no existe um modelo que
defina como deve ser um administrador de sucesso. Existem milhares de
administradores em diversas organizaes espalhadas pelo Brasil e milhes pelo
mundo. Eles administram organizaes de todos os tamanhos, com as mais diversas
finalidades, e podem ser responsveis pelas organizaes como um todo ou apenas
por uma unidade ou equipe. (CHIAVENATO, 2004 , P. 86)

A Organizao

As organizaes so grupos estruturados de pessoas que se juntam para
alcanar objetivos comuns. Surgem como resposta necessidade dos indivduos de
alcanar metas mais ambiciosas, impossveis de serem atingidas ao trabalho a se
efetuar. Podem ser organizaes formais, como no caso de um exrcito ou de uma
empresa, ou informais, como um grupo de amigos que se junta para jogar vlei na
praia. No entanto, independente de sua forma e atividade, as organizaes
compartilham algumas caractersticas.
Em primeiro lugar, todas as organizaes tm um proposito ou uma
finalidade. Os objetivos so inmeros, desde produzir um produto, prestar um
servio, atender s necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um
pais, entre muitos outros. Entretanto, esse proposito que confere s organizaes
uma razo para existir. Em segundo lugar, todas as organizaes so compostas
por pessoas. Sem elas, as organizaes no tem quem tomo decises com relao
aos objetivos, nem quem realize um conjunto de tarefas de forma a alcana-los.
Alm disso, as organizaes possuem uma estrutura que define e delimita qual o
papel, a autoridade e quais as responsabilidades de cada um de seus membros. O
desenvolvimento de uma estrutura organizacional envolve a definio de regras e
procedimentos internos, a diviso de trabalho, a descrio de fundos, o
estabelecimento de relaes de autoridade entre seus membros, entre outros.
Assim, uma organizao uma entidade que possui um proposito, composta por
pessoas ou membros e tem uma estrutura de diviso de trabalho inerente.
Alm disso, as presas no procuram apenas a satisfao das necessidades
de seus acionistas e proprietrios, mas tambm a de seus clientes, trabalhadores,
administradores, Estado e fornecedores, necessitando gerar excedente ou lucro que
8

permita remunerar o investimento feito pelos seus proprietrios ou acionistas, bem
como investir na sua auto sustentao. (CHIAVENATO, 2004 , P. 86)

Nveis Organizacionais

Os administradores podem ser classificados pelo nvel que ocupam na
organizao e pelo mbito das atividades pelas quais so responsveis
administradores gerais ou funcionrios. Com relao a posio que ocupam na
estrutura organizacional, possvel distinguir trs nveis hierrquicos: estratgia,
ttica e operacional.
O nvel estratgico o mais elevado da hierarquia organizacional e
composto pelos administradores de topo um grupo relativamente pequeno de
executivos que responsvel pelas principais decises da organizao. Sua
ateno estratgica e abrange a organizao como um todo. So igualmente
responsveis pela interao entre a organizao e seus ambientes externo. O
presidente do Conselho de Administrao do Grupo Votorantim, Antnio Ermrio de
Moraes, um exemplo de administrador de topo. Os administradores de topo de
uma organizao so: o presidente, os vice-presidente, os membros do Conselho de
Administrao, o diretor executivo, bem como outros executivos que pertenam
alta administrao.
O nvel ttico representa um ponto a seguir na estrutura organizacional.
constitudo por um conjunto de executivos responsveis pela articulao interna
entre o nvel estratgico e o operacional. Esses administradores coordenam as
atividades de outros nveis mais baixos e so responsveis pela traduo das
politicas e estratgias definidas pelos administradores de topo em aes concretas
que os de nvel operacional possam programar. Sua atuao ttica e esta
orientada para uma unidade de negcios, departamentos ou rea funcional.
Normalmente, os administradores desse nvel so os gerentes ou diretores de
unidades de negcios, de departamentos, de reas ou de diviso. Apesar de
considerar por muitos como pessoas inflexveis, burocrticas e sem imaginao, que
apenas servem como elo entre os administradores de topo e o nvel operacional,
pesquisas revelam que so os gerentes de nveis tticos que conseguem balancear
a tenso entre a continuidade e a mudana, permitindo organizao alcanar seus
objetivos.
9

O nvel operacional o mais abaixo da hierarquia da organizao e
constitudo pelos administradores de primeira linha. Eles so responsveis pela
coordenao do trabalho dos membros da organizao, que, por sua vez, so
responsveis pela execuo e realizao das atividades e tarefas cotidianas. Os
administradores, nesse nvel organizacional, tem atuao operacional e de curo
prazo, orientada para a execuo de atividades operacionais. Os administradores de
primeira linha so os supervisores, os lideres de equipe, os coordenadores de
projetos, entre outros gestores responsveis apenas por pequenos grupos de
trabalhadores ou de tarefas. (CHIAVENATO, 2004 , P. 86)
Figura 1. Grfico Nvel Estratgico

(Fonte: http://1.bp.blogspot.com/)

Existem administradores em todos os nveis organizacionais. No entanto, a
coordenao entre estes que garante o sucesso da organizao como um todo.
Apesar de todos possurem diferentes funes, elas esto interligadas, e essa
sintonia permite organizao alcanar seus objetivos.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional o resultado final do processo de organizao.
Refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so ordenadas para
possibilitar o alcance dos objetivos. Essa estrutura especifica os papis, as relaes
e os procedimentos organizacionais que possibilitam uma ao coordenada de seus
membros. Suas funes bsicas so:
Possibilitar aos membros organizacionais a execuo de uma variedade de
atividades de acordo com os critrios de diviso de trabalho que definem a
10

especializao, a padronizao e a departamentalizao de tarefas e
funes.
Proporcionar aos membros organizacionais a coordenao das atividades por
meio de mecanismos integradores como superviso hierrquica, regras e
procedimentos formais, treinamento e socializao.
Definir as fronteiras da organizao e suas interfaces com o ambiente e
outras organizaes com as quais interage.
As estruturas organizacionais basicamente tentam minimizar ou controlar a
influncia das variaes individuais sobre a organizao, bem como minimizar as
consequncias indesejveis da diviso do trabalho pressuposto inerente
existncia das organizaes. (SOBRAL, 2008 Pg. 167)

Organograma

Os elementos que definem a estrutura organizacional so muito complexos e
difceis de serem transmitidos aos membros internos da organizao, assim
como a seu pblico externo. Por esse motivo, os administradores fazem uso de
uma forma visual de representao da estrutura organizacional: o organograma.

Figura 2. Organograma

(Fonte: Leandro do Nascimento Almeida, Microsoft Visio 2010)


Representao grfica da estrutura de uma organizao, o organograma
mostra as funes, os departamentos e os cargos da organizao, especificando
tambm como eles se relacionam. Cada retngulo de um organograma representa
forma de dividir o trabalho e os critrios de departamentalizao usadas pela
organizao. Esses retngulos so dispostos em nveis que representam a
hierarquia da organizao . As linhas que ligam os retngulos referem-se
11

distribuio de autoridade ou cadeia de comando, indicando quem est
subordinado a quem.
Os organogramas so instrumentos teis de comunicao da estrutura
organizacional, mas no conseguem represent-la totalmente. Podem dar a
entender que todos os administradores que se encontram no mesmo nvel tem a
mesma autoridade e responsabilidade, e isso nem sempre verdade. Alm da
autoridade e da responsabilidade formal, os organizaes so espaos de
manifestao de poder que modifica e transforma a estrutura formal da organizao.
(SOBRAL, 2008 Pg. 167)

Especializao do Trabalho

As organizaes realizam um conjunto amplo de tarefas. Um dos mais
importantes princpios administrativos advoga que, para que essas tarefas sejam
realizadas de forma eficiente, elas devem ser divididas em atividades pequenas e
simples, de modo a permitir que os trabalhadores se especializem em sua execuo
e, assim, sejam mais produtivos. Por meio da diviso do trabalho, uma tarefa
complexa e decomposta em partes, atribuindo a cada individuo um conjunto de
atividades limitadas e diferentes, nas quais se especializar, e no a tarefa como um
todo.
O princpio da especializao do trabalho, que se popularizou com a escola
clssica da administrao, foi inicialmente introduzido por Adam Smith. Ele observou
que, em uma fbrica de alfinetes, a diviso do trabalho em pequenas tarefas, nas
quais cada trabalhador pudesse se especializar, multiplicaria geometricamente a
produtividade total. De acordo com seus clculos, dez homens especializados em
diferentes tarefas produziriam 48 mil alfinetes por dia, ao passo que,
individualmente, produziriam no mximo 20 cada um.
A especializao do trabalho o grau em que as tarefas so divididas e
padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente
rpidas por um nico indivduo em dada organizao. A especializao influencia o
aumento da produtividade, porque permite superar os limites da ao individual,
simplificando as tarefas a serem desempenhadas por um nico indivduo e criando
condies para que ele possa escolher as tarefas de acordo com sua capacidade,
aptido e interesses. No entanto, os efeitos alienadores da diviso do trabalho so
12

reconhecidos a partir do trabalho clssico de Karl Marx. O fato que a monotonia
gerada por um trabalho excessivamente repetitivo e pessoalmente insatisfatrio
pode levar diminuio da produtividade. (SOBRAL, 2008 Pg. 168)

Estrutura Matricial

A estrutura matricial traduz uma excelente alternativa, principalmente para as
organizaes desenvolverem projetos, no obstante possa tambm ser utilizado
pelas organizaes que internalizam a soluo divisionria de produtos. A adoo
da organizao matricial proporciona empresa condies de flexibilidade e de
funcionalidade adequadas para atender s mudanas ambientais e sua prpria
dinmica, possibilitando a adoo de uma sistemtica adaptvel de utilizao de
recursos e de processos de trabalho, para a consecuo dos objetivos
preestabelecidos.
Portanto, a estrutura matricial uma soluo mista em que, normalmente se
combina com a estrutura com base em funo com as estruturas cm base em
projetos ou em produtos. Assim, ao revs de a organizao adotar grupos de
produtos (estrutura divisional) ou de projetos (estrutura de projetos) independentes,
cada um com suas prprias subestruturas funcionais (produo, engenharia,
marketing, finanas, etc.), os rgos funcionais centrais continuam com suas
estruturas caractersticas, apoiando, contudo, as gerencias tanto de projetos quanto
de produtos. Os gerentes de projetos/produtos exercem a coordenao
superviso dos grupos funcionais de apoio alocados s suas estruturas. Podemos
ainda asseverar que um dos principais argumentos para a opo pela estrutura
matricial a grande diversificao da empresa tanto quanto a produtos/projetos
quanto a mercados.
Este tipo de estrutura mais indicado quando a empresa desenvolve vrios
projetos/produtos grandes e/ou pequenos mas que se utilizam de diversas e
complexas tecnologias. Assim, a estrutura matricial o estagio mais desenvolvido
das estruturas contemporneas, tendo tido seu inicio na indstria aeroespacial, nos
projetos referentes construo de naves para a lua, recuperao de naves,
construo de foguetes, mdulos espaciais, etc.


13

Caractersticas da Estrutura com Base na Matriz
Multidimensional , por se utilizar de caractersticas de estruturas
permanentes, por funo;
permanente, sendo temporrios apenas os grupos de cada projeto;
adaptativa, portanto flexvel, permitindo atentar-se para a mxima segundo
a qual quanto mais complexa e ambincia organizacional tanto mais
complexa deve ser a estrutura da empresa;
Tenta dar nfase s vantagens e superar as desvantagens das estruturas por
funo, por produto ou por projeto;
Combina estrutura hierrquica vertical tradicional com uma estrutura
superposta, horizontal, de coordenadas de projetos/produtos. (CURY, 1990,
Pg. 202-208)

Estrutura Linear ou Militar

um tipo de estrutura baseado na organizao dos antigos exrcitos, tendo
as seguintes caractersticas:
Direo Singular;
No valorizar a especializao;
A chefia fonte exclusiva de autoridade;
As ordens seguem pela via hierrquica;
Cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato.
A estrutura linear de larga aplicao nas organizaes burocrticas e com alto
grau de formalismo. (CURY, 1990, Pg. 179)

Estrutura Funcional

Esse tipo de estrutura fundamentado no trabalho de Taylor sobre
superviso funcional tendo sido planejada para implantar as ideias de Taylor e tem
larga aplicao na base da organizao, onde prevalece a especializao.
O tipo de estrutura funcional deriva do sistema de maximizar a eficincia
numa fbrica. Este sistema se caracteriza por:
14

Separar funes de preparao das de execuo;
Receber um mesmo trabalhador, ordens de mais de um encarregado.
Direo singular;
Valorizao da Especializao;
Multiplicidade de contatos entre supervisores e executadores: cada
empregado recebe ordens simultaneamente de mais de um supervisor;
Aplicao da diviso do trabalho s tarefas de execuo e s de superviso.
(CURY, 1990, Pg. 179-181)

Estrutura com Base em Funo

A principal caracterstica deste tipo de argumento a natureza das atividades
do trabalho. Assim , podemos conceituar a estrutura com base em funo como
aquela em que as atividades anlogas, interdependentes, que se encadeiam num
propsito dominante da empresa, so agrupadas num rgo especfico, constituindo
a grande unidade setorial da instituio.
Dada sua tendncia naturalmente centralizadora, podemos acrescentar cada
funo principal somente se interessa pelos prprios objetivos imediatos,
concentrando nas suas atividades/tarefas especficas toda a energia do rgo.
Caracterstica da estrutura com base na funo:
unidimensional, pois sua base exclusivamente a funo;
Cada rea (vice-presidncia, gerncia geral ou departamento, conforme
vulto da empresa) se dedica ao desenvolvimento de uma nica funo;
Baseada na especializao, portanto, com nfase na tcnica ou processo
de trabalho;
Objetivo permanente, exigindo um meio ambiente estvel; longo prazo ,
dado que mais voltado para a rotina.

Estrutura com Base em Processo

Este tipo de estrutura advm da ideia do desenvolvimento de um projeto.
O conceito de administrao de projetos tem sido inegavelmente, influenciada
15

pelos rpidos avanos tecnolgicos, complexos industriais em mudana e
tempos crticos de uma sociedade em rpidas e radicais transformaes.
A administrao de projetos, em consequncia, foi a soluo encontrada
para a administrao de um projeto especfico que, pelo seu porte
complexidade, importncia, tecnologia emergente, com um fim definido e um
envolvimento organizacional, exigindo relaes horizontais e diagonais, vem
justificar sua exclusividade.
Caractersticas da estrutura com base em projeto:
Unidimensional, pois cada unidade da organizao est voltada para
o desenvolvimento de um nico projeto, chefiada por um nico
gerente;
A base da estrutura e o projeto, desenvolvido segundo especificaes
de clientes;
Objetivos e prazos definidos, prazo relativamente curto, sendo,
portanto estrutura de natureza temporria;
Depende de inovao de produto, que se torna obsoleto em pouco
tempo.
A sua departamentalizao interna funcional, isto , a equipe de projeto
dividida em vrias unidades funcionais. (CURY, 1990, P. 197-202)












16

CAPTULO 2
ESTUDO DE CASO

2.1 Perfil da Organizao

Razo Social: Construnelli In Works Construtora e Incorporadora Ltda.
Endereo: Rua Augusto Jorge Estevam, 500
Centro Pindorama SP
2.1.1 A Empresa

a) Empresa nacional estabelecida no municpio de Pindorama SP e que iniciou as
suas atividades no ano de 1992. Atualmente confecciona residncias de forma
industrializada por linha de produo.
b) Empresa privada, e fazem parte societria os seguintes; Alvaro Mendes de
Oliveira, Ciro Mestrinelli e Giovana Alves Sanches Flrio.
c) O principal produto confeccionado pela empresa so residncias habitacionais
para a populao de mdia e baixa renda, e que atende principalmente pelo
programa minha casa minha vida do governo federal.
d) A empresa acima citada enquadra-se de mdio porte conforme definido pelo
BNDES
1
, como pessoa jurdica que possui receita maior ou igual R$
2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais) e igual ou inferior
16.000.000,00 (dezesseis milhes de reais ).

2.1.2 Fora de Trabalho

a) A fora de trabalho da empresa constituda quase que toda de mo de obra
masculina, sendo a secretaria, gestora de RH, financeiro e uma estagiria as
nicas mulheres presentes na empresa. Onde 85% de todos os funcionrios
possuem segundo grau completo, 10% no concluram nem mesmo o ensino
mdio e 1% dos funcionrios cursam ensino superior e 2% possuem ensino
superior.

1
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/porte.html - A
classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES aplicvel a todos os setores.
17

Hoje a empresa conta com um total de 49 funcionrios, que em sua maior
parte trabalham em turno fixo. A mdia de idade entre estes de 30 anos.
O principal produto confeccionado pela empresa so residncias
habitacionais para a populao de mdia e baixa renda, e que atende
principalmente pelo programa minha casa minha vida do governo federal.

2.1.3 Produtos e Clientes

a) O principal produto fabricado pela empresa so residncias
habitacionais, confeccionados em forma de linha de produo, utilizando de
formas fabricados em ao naval para melhor resistncia quando do
lanamento do concreto.
um sistema de construo habitacional que depois de ter
revolucionado o mercado europeu e americano, chegou ao Brasil e foi
testado, com sucesso absoluto, pelas maiores empresas construtoras do
pas.
Baseado na moldagem in loco", o Sistema constitudo por frmas
montadas a partir de placas de alumnio extrudado, que se ajustam por
cunhas e pinos de engate rpido.
Suas juntas perfeitas garantem uma concretagem lisa e homogna. Os
gabaritos permanecem inalterveis - prumos, nveis, esquadros, ps
direitos, independem do acerto humano.
Quais as suas Vantagens?
Estruturas prontas em at 12 horas;
As frmas podem ser reaproveitadas centenas de vezes sem prejuzo da
qualidade;
No exigem mo-de-obra especializada;
Custo benefcio elevado;
Reduo do tempo de obra;
Reduo do custo da obra;
18

Ficha Tcnica
Paredes, Lajes e Oites concretadas em uma nica etapa;
As frmas se adaptam a qualquer projeto;
Largura variando de 10cm a 60cm(mximo);
Altura variando conforme p direito de cada projeto;
b) Seus principais clientes so a populao de mdia e baixa renda, j que
cada empreendimento tem apoio do governo federal com o programa minha
casa, minha vida, para facilitar a populao a aquisio do maior sonho da
maioria dos brasileiros, a casa prpria.

2.1.4 Principais Concorrentes

Os principais concorrentes da construtora so:

a) MRV - Desde 1979 no mercado imobilirio, a MRV Engenharia a maior
construtora e incorporadora do pas, alm de ser a nica que oferece casas
e apartamentos em 120 cidades do Brasil. A ampla experincia permite o
planejamento do processo construtivo, a antecipao de tendncias e a
melhor relao custo/benefcio do mercado.
A empresa tem seu foco na reduo de custos, inovao e tica. E
investe em projetos sociais, aes ambientais e de incentivo ao esporte,
proporcionando novas perspectivas de futuro para todos.
A MRV Engenharia possui apartamentos venda para brasileiros
espalhados por todo o mundo e, diariamente, mais de 135 imveis so
vendidos. Pelas facilidades de compra, linhas diferenciadas de produtos,
pagamentos flexveis, inovaes e localizao privilegiada de seus
empreendimentos, milhares de famlias j realizaram o sonho da casa
prpria (Saiba mais no site www.mrventrega.com.br).
A MRV Engenharia aposta na internet como uma ferramenta de
informao, venda e relacionamento transparente com seus clientes, e por
isso disponibiliza, 24 horas por dia, todos os dias, atendimento
online transparente e eficaz atravs do site. Presente tambm atravs das
19

redes sociais, site mobile, aplicativo para iPhone e para Android, alm
de revista para iPad. Por tudo isso, a companhia sinnimo de excelncia,
transformando cada projeto em uma histria de sucesso.

b) TARRAF CONSTRUTORA - A Tarraf Construtora, empresa do Grupo Tarraf
que atua desde 1950 em diversos setores da economia brasileira, constri
com seriedade e competncia uma histria slida e bem sucedida no setor
da engenharia e construo civil.
Certificada pela ISO 9001:2008, QUALIHAB Nvel A e tambm PBQP-
H-SiAC Nvel A, a Tarraf Construtora e seu quadro tcnico de engenheiros j
executaram mais de 1.000.000 de m2 em rea construda de obras
comercias, industriais, residenciais e pblicas. Alm de realizar mais de 6
milhes de m2 em loteamentos populares, de mdio e alto padro.
A sua experincia, tecnologia e credibilidade, o que a mantm
reconhecida entre as mais competentes empresas do mercado na macro-
regio de So Jos do Rio Preto.
Nosso negcio oferecer s grandes empresas do mercado imobilirio
nacional, segurana e parceria no planejamento e execuo de obras.
2.1.5 Seus Fornecedores

a) Hoje os maiores fornecedores de material e insumo da empresa so: Rotta
Esquadrias de Alumnio (Camb, Paran-PR), Jorsil Portas de Madeira
(Limo, So PauloSP), Tigre S.A Tubos e Conexes de PVC (So Paulo-
SP), Constroeste Concreteira (So Jos do Rio Preto, So Paulo-SP),
Pedreira Viradouro Areia e Pedra (Sales, So Paulo-SP), Arcelor Mittal Ao
e Ferro (So Jos do Rio Preto, So Paulo-SP).




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2.2 Estrutura Organizacional

2.2.1 A estrutura da Empresa

Inicialmente dentro da empresa encontramos dois tipos de estrutura na
empresa, a Cadeia de Comando com uma estrutura funcional, que especifica
claramente as autoridades dentro da organizao e os colaboradores tem
conhecimento a quem cada um deles responde. Em contrapartida, ainda que esteja
bem definida as autoridades e responsabilidades, a deciso final por exemplo na
compra de material ou bem de alto custo somente finalizado com autorizao da
diretoria da empresa, o que caracteriza a Centralizao, j que dessa forma obtm-
se controle sobre todo material e ou bem adquirido. Segue abaixo organograma da
estrutura encontrada dentro da empresa.
Figura 3. Organograma da Empresa

(Fonte: Jozias, responsvel engenharia)
Pontos
Fortes
- Possibilita a economia de recursos humanos
Fracos
- Resposta lenta das modificaes ambientais
- Acumulo de decises nos nveis mais
21

- Capacita o desenvolvimento de habilidades
- Possibilita o alcance de metas funcionais
elevados
- Limita a viso dos colaboradores quanto as
metas
Vantagens
- Centralizao na tomada de deciso
- Especializao e aperfeioamento
- Uniformidade dos procedimentos
- Boa qualidade de produtos
Desvantagens
- Muitos conflitos
- Pouco flexvel
- Desfavorece cooperao entre
departamentos

2.2.2 Condies Ambientais da Empresa

a) Fisicamente a empresa est passando por modificaes para melhor
distribuio dos departamentos, j por exemplo a engenharia no possui
setor definido e os colaboradores da rea esto subdivididos em vrios
setores da empresa, o setor de compras est alocado junto com o recursos
humanos, e alguns outros setores que sofrero mudanas. O ambiente da
empresa um sistema aberto, que inclusive busca no ambiente externo
formas de melhoria, que agregaro no s valor administrativo mas
qualidade para o produto final.
b) Quanto a descentralizao e centralizao de poder dentro da organizao,
ela ocorre de forma varivel e ao mesmo tempo questionvel j as
mudanas que ocorrem autorizam e desautorizam ao mesmo tempo. A
delegao de tarefas realizada em sua maior parte pelo engenheiro
responsvel, quando da execuo dos trabalhos dentro das obras, mas que
sofre interveno da diretoria quando necessrio. Parte da rotina
administrativa realizada por empresa terceirizada, como a contabilidade e
fiscal. A hierarquia bem definida, j que a organizao possui dois
diretores, abaixo deles temos o engenheiro, e na execuo das obras temos
o mestre e seus respectivos lideres. Em sua maior parte a comunicao
ocorre atravs de reunies que so solicitadas sempre que a diretoria prev
a necessidade de informar procedimentos e aes a serem tomadas.



22

2.2.3 A estrutura da empresa

Inicialmente podemos identificar uma estrutura funcional na empresa, onde
todos os setores esto definidos, e assim podemos perceber que seus
colaboradores esto cientes dos processos da empresa, e principalmente da
hierarquia que nela existe, esta estrutura beneficia e incentiva as partes ligadas a ela
pois define de forma clara suas metas e objetivos. Os processos de contabilidade,
fiscal e tecnologia da informao so realizados por empresas terceirizadas.

2.2.4 Ferramentas de anlise

A empresa utiliza para forma de medio um questionrio que realizado
principalmente com os cargos de liderana, o que visa medir as aes tomadas e as
melhorias que podem ser aplicadas dentro da organizao. aplicado somente aos
lideres tambm um questionrio de avaliao de cada colaborador o que possibilita
realizar medies de produo de cada um deles.


2.2.5 A Administrao

A discusso de informaes sobre o andamento da administrao e de obras,
o que est ou no funcionando de acordo e as metas a serem cumpridas
diariamente so discutidas em uma reunio semanal, implantada pela diretoria, que
inclui representantes de todos os setores. As informaes discutidas na reunio so
detalhadas em quadros para que sejam visualizadas e seguidas conforme a ordem
superior. Essa tomada de deciso fez com que duvidas e sugestes do processo
produtivo fossem discutidas, diminuindo erros na produo.

3. Anlise e Sugesto de Melhorias

Ao avaliar os modelos e prticas de gesto encontrados na organizao,
tendo como referncia os conceitos trabalhados em sala de aula e a fundamentao
terica desenvolvida, pudemos observar que a organizao em sua estrutura
funcional pode ter facilidades de controle sobre recursos e mo de obra, o que reduz
o tempo de negociao, e que pode ocasionar um atraso de entrega de material e
23

insumo, mas ao mesmo tempo limita a viso da empresa como um todo, dificulta a
comunicao entre os departamentos e diminui a velocidade de produo.
Uma das formas encontradas para melhoria desta empresa aplicar a
estrutura matricial, j que esta possui um controle real de processos, integraliza os
departamentos, reduz a utilizao de recursos e cria cooperao dos departamentos
como um todo, diminui o tempo de negociao e agiliza a entrega de material, o que
melhora o cronograma da obra.

Segue a estrutura que sugerimos de forma figurada;
Figura 4. Sugesto de Organograma

(Fonte: Leandro, Lucidchart www.lucidchart.com)

Pontos
Fortes
- Maior eficincia dos custos e recursos
- Especializao e desenvolvimento pessoal
- Maior controle dos prazos e cronogramas
Fracos
- Capacidade de adaptao de pessoal
- Custo administrativo (reunies)
- Resistencia de gerente funcional (pessoal)

Vantagens
- Elimina mo de obra ociosa
- Desenvolve trabalhe em equipe
Desvantagens
- Conflito entre gestores
- Insegurana dos colaboradores
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- Flexibilidade da estrutura
- Conhecimento especializado disponivl
- Ambientes sensveis a mudana
- Maior capacidade de adaptao
































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CONCLUSO

O presente trabalho teve como objetivo o estudo e aplicao de teorias e
material utilizado em sala de aula, para identificao dos problemas ou no da
estrutura da empresa objeto de estudo, e assim sugerir melhorias para que esta
possua uma forma integralizada, dinmica e rentvel de funcionalidade
organizacional.
Dentro dos estudos realizados para a elaborao e desenvolvimento deste,
acreditamos que enfrentar ameaas ou se preparar para atender as novas
demandas do mercado, tornando uma realidade o aproveitamento integral do
conhecimento, das competncia e do comprometimento de suas equipes, fazendo
com a empresa veja de forma global que a estrutura uma parte fundamental da
organizao, fazendo com que esta possa facilitar o dia-a-dia e se consiga atingir
metas e objetivos.




















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REFERNCIAS

Chiavenato, Idalberto, Teoria Geral da Administrao, Rio de Janeiro, Elsevier,
2004, p. 84 e 86.

Sobral, Felipe, Administrao Teoria e prtica no contexto brasileiro, So Paulo,
Pearson, 2008, p. 167 e 168.

Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves, Teorias da Administrao I, Florianpolis,
Capes, 2009, p. 116,119 e 131.

http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Gest%C3%A3o-De-Suprimentos-Sua-Inter-
Rela%C3%A7%C3%A3o-Com/44842279.html?_p=7





















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ANEXO I (FICHA DE COMPOSIO DA EQUIPE)

APS PIPA IV - CURSO:ADMINISTRAO
DATA: ____/_____/2014
Nome da organizao/ empresa: Construnelli In Works Construtora e Incorporadora Ltda.
rea de atuao: Construo Civil

Endereo: Rua, Algusto Jorge Estevam, 500 Cidade: Pindorama

CEP:15830-000 Telefone: (17) 3572-3535 /
Nome do contato na empresa/organizao: Jozias Eustquio da Silva Jr.

Cargo: Engenheiro Responsvel
Turma: AD2P28 / AD2Q28
Classe:
Representante grupo: Leandro do Nascimento
Almeida

Telefone:
(17)9 9624-7350
E-mail:
leandro_almeida84@h
otmail.com
Identificao dos Integrantes das Equipes Foto
Nome: Fernando Peruzi

Endereo: rua: Tamoio n 907 bairro:
So Vicente de Paulo
cidade: Novo Horizonte-SP

RA: B52738-2 Telefone: (17)9 9603-8887
E-mail: peruzi_fernando@hotmail.com
Nome: Jennifer Caroline R. Bataline



Endereo: rua: Prof Jos Maria
Rodrigues Batata n 132 bairro: Centro
Cidade: Icm-SP

RA: B7674J-6 Telefone: (17)9 9 8188-4253
E-mail: j.bataline@gmail.com
Nome: Joo Gabriel Pretyman



Endereo: rua: Prof Jos Maria
Rodrigues Batata n 867 bairro: Centro
Cidade: Icm-SP

RA: B85544-4 Telefone: (17)9 8188-2687
E-mail: jgpretyman2@hotmail.com
Nome: Leandro do Nascimento
Almeida

Endereo: rua: Atilio Busnardo n 58
bairro: Centro
cidade: Pindorama-SP

RA: B2356D-0 Telefone: (17)9 9624-7350
E-mail:leandro_almeida84@hotmail.com
Nome: Victor do Amaral Guimaraes de
Oliveira


Endereo: rua: Antonio Marco de
Oliveira n771 bairro: Tarraf ll
Cidade: So Jos do Rio Preto-SP
RA: B8181B-2 Telefone: (19)9 9100-3039
E-mail: victor.spanhol@hotmail.com