1 Perspektiv p styrning

Styra och stlla

Perspektiv p styrning i offentlig sektor
1
2
3
4
5
6
7
8
Frord ........................................................................................................... 2
Vnda kappan efter vinden? ........................................................... 5
Styrning genom systemsyn ........................................................... 11
Styra mot resultat ................................................................................ 17
Controllern som styrexpert ........................................................... 23
Att etablera god IT-styrning ......................................................... 29
Att bygga stad styrning av stora projekt .......................... 35
Hur styr vi fr framtidens kunder? ............................................ 39
2
Styra och stlla
P Governo har vi i mnga uppdrag konstaterat hur god
styrning och ledning fungerar som ett smrjmedel i offentliga
organisationer.

Under de senaste tjugo ren har en rad managementider
som har sitt ursprung i nringslivet frts in i offentlig sektor
genom New Public Management. Det handlar bland annat
om konkurrensutsttning, privatisering, mlstyrning och
decentralisering. Parallellt har ven traditionell ml- och resultat-
styrning utifrn budget funnits kvar, och i mngt och mycket bildat
stommen i svensk frvaltningsstyrning. Kritik har ocks funnits
och allt oftare uppmrksammas behovet av nyare och modernare
modeller fr styrning. Samtidigt ser vi p Governo hur traditionella
styrmodeller utmanas alltmer genom att brukare, patienter,
elever och allmnhet stller hgre krav p bde infytande och
enkelhet i samhllsservice och myndighetsutvning.
Vad behver d offentlig sektor framt nr det gller god
styrning och ledning i ett samhlle dr allt frre ska frsrja allt
fer? I Governos arbete har under ren vissa generella byggstenar
fr god styrning av offentliga verksamheter identiferats. De fr
olika tyngd beroende p verksamhetens art och kan frndras
ver tid. Drfr behver varje styrmodell nra nog vara unikt
anpassad utifrn den egna organisationens frutsttningar.
Bestndsdelarna r dock fljande:
Inriktning En god styrmodell har en inriktning dr sambanden
mellan regelstyrning, mlstyrning och vrdestyrning r tydliggjord.
Det krvs klarhet i vilka lagar, regler, ml och vrderingar som
gller. En visualisering av sambanden i form av en styrkarta kan
vara en god hjlp p vgen.
Planering och ledning En god styrning behver en tydlig
planeringsprocess inklusive metoder fr uppfljning. Viktigt r
att tydliggra kopplingen mellan organisationens vision och/eller
uppdrag, med det som organisationens anstllda gr p jobbet
varje dag. Mnga gnger blir verksamhetsplaneringsprocessen
KAPITEL
1
Frord
3 Perspektiv p styrning
central i detta. ven ledarskapet r en viktig frutsttning fr en
god styrning.
Organisation och processer Den sista byggstenen fr god
styrning handlar om att tillvarata den medarbetarkraft som fnns i
organisationen. Detta grs genom att skapa rtt frutsttningar i
vardagen fr att utveckla verksamhetens krn- och stdprocesser
s att de skapar vrde fr de som organisationen r till fr. I stor
utstrckning handlar detta om att skapa en vrdegrund som frmjar
nytnkande och innovation samt en tydlig organisationsstruktur.
I den hr skriften gr vi nedslag i ngra av dessa delar av styrning
och ledning. Vi riktar oss frmst till dig som r beslutsfattare i
offentlig sektor, antingen som tjnsteman eller frtroendevald.
I skriften ger vi vr bild av det skandinaviska ledarskapet och
refekterar ver vikten av att styra p ett stt som gr bortom New
Public Management. Hur gr du fr att skapa effektiva processer
som skr igenom invanda stuprr? P vilket stt har andra lyckats
etablera ett resultatfokuserat arbetsstt? Vad innebr god
styrning inom stdprocesser som ekonomi, IT och projekt?
Frfattare r ngra av vra egna experter inom styrning och
ledning samt Nils-Gran Olve som vi riktar ett srskilt tack till
som frfattare till kapitel fem som rr ekonomisk styrning. Nils-
Gran r bland annat docent vid Handelshgskolan i Stockholm
och frfattare till ett tjugotal bcker inom bl.a. styrningsomrdet.
Skriften ger allts ngra av Governos perspektiv p styrning och
ledning. Vilket r ditt?
Carin Forest, partner Governo
Inriktning
Kontinuerligt lrande
Vrdeskapande processer
Genomfrandekraft &
utvecklingskraft
Planering & ledning
Organisation & processer
S

tyrning i offentlig sektor har de senaste
tjugo ren kommit att innefatta ett stort
antal anglosaxiska verktyg i linje med New Public
Management-teorierna. Dessa har under senare
r kommit att ifrgasttas mer och mer. Men fnns
lsningen p styrningens gta att fnna betydligt
nrmare? Gr det att bygga vidare p den
skandinaviska ledningsstilen fr att bygga en nnu
bttre offentlig sektor?
5 Perspektiv p styrning
Sverige tar fr tredje ret i rad frsta pris i den internationella
tvlingen fr innovation, nytnkande och effektivitet i offentlig
sektor. OECD:s representant i juryn lyfter srskilt fram de svenska
chefernas frmga att styra mot lngsiktiga visioner trots att det
ofta blser hrt i lgkonjunkturen.
Ja, detta r ett fngerat framtida citat. Nr vi mter bilder av
problem i den svenska skolan, ldreomsorgen eller annan
offentligt fnansierad verksamhet kan det knnas som om vi r
lngt frn en dylik drmsituation.
Governos tes r dock att detta inte r en utopi. Tvrt om vi har
kommit en bra bit p vg och har goda frutsttningar att skapa
ngot riktigt spnnande fr framtiden. IT-lsningar i vrldsklass
kombinerat med vr unika skandinaviska ledarstil lgger grunden.
Frst ngra ord om rubriken till detta kapitel. Redan under
antiken betraktades vndkappor som hllningslsa personer.
Den traditionella synen r att chefer och ledare inte ska flja
tillflliga strmningar utan sikta mot tydliga ml och principfast
Ander s Lj ung
KAPITEL
2
Vnda kappan efter vinden?
6
Styra och stlla
kmpa fr att n dit. Vr syn r dock att det inte behvs heroiska
chefer som stndaktigt hller fast vid sina ml, utan kloka ledare
eller vndkappor som lyssnar och anpassar sitt ledarskap och sina
styrmedel efter situationen.
Skandinavisk ledningsstil styrka eller svaghet?
Den skandinaviska ledarstilen vcker ofta uppmrksamhet
internationellt. Fretag som IKEA och H&M lyfts fram som goda
exempel och inspirerar det framvxande nya kunskapssamhllet.
Scandinavian management brukar karakteriseras som ett
demokratiskt ledarskap. Ett ledarskap med demokratiska chefer
som r resultatinriktade och har dialog med sina medarbetare.
De sker konsensus och skapar frankring. Ofta blir de drfr
bttre p att skapa produktivitet och arbetsgldje.
Chefer enligt den skandinaviska traditionen leder och styr med
vrderingar och ml snarare n med kontroll och strikta orderlinjer.
Med dagens relativt platta organisationer och avsaknad av tydliga
hierarkier kan utrymmet fr innovation och nytnkande ka.
Baksidan av denna ledningsflosof r att beslut ofta tar lng tid.
Det krvs utdragna interna processer fr frankring. Verksamheten
kan bli lidande om mycket tid gnas t diskussion och dialog
snarare n verkstad. Nr verksamheten r frnderlig och
till stor del drivs i form av tillflliga projekt kar oskerheten.
Organisationens grnser kan upplevas som fytande och ansvaret
oklart. Vl utformad styrning kan d bidra till att skapa tydlighet
och trygghet.
Ofta diskuteras skillnaderna mellan att vara chef respektive ledare.
Chefer fokuserar p system och struktur medan ledare fokuserar
p mnniskor. Chefskap bygger p kontroll medan ledare,
inte minst enligt den skandinaviska modellen, inspirerar och
bygger frtroende. Ledarskap handlar om styrning via visioner,
vrderingar och diskussion. Ledarskapets krna r drmed de
mjuka faktorerna som vad man faktiskt pratar om eller vilka frgor
chefen stller vid mten med sina medarbetare.
Vi ser att det fr framgng krvs bde chefskap och ledarskap.
7 Perspektiv p styrning
Fokus br dock lggas p ledarskap, d det r det som leder
till frndring och utveckling. Chefskap r viktigt men som en
hygienfaktor fungerar det inte rkar man i problem. Det bidrar
dock inte till engagemang och driv i organisationen.
Anglosaxiska managementverktyg passar de oss?
Offentlig sektor har under de senaste ren gtt igenom stora
frndringar. Frn att ha varit stadiga byrkratier eller frvaltningar
har man under de senaste 20-30 ren blivit verksamheter som
betraktas som om de vore vanliga fretag. De har kunder, ven
ibland konkurrenter, och har infrt bestllar-utfrarmodeller.
Mycket av dessa frndringar kan beskrivas under beteckningen
New Public Management.
Fr att styra de organisationer som vxt fram har ofta modeller
frn nringslivet valts. Detta har i sin tur ofta hmtat verktygen
frn en anglosaxisk milj. Varje kommunal skola med sjlvaktning
mste numera ha en egen verksamhetsid, vision och profl.
Kommuner tnker p sitt varumrke och sina USP (unique selling
points), tminstone nr det gller att attrahera nya invnare och
fretag.
En hel del av detta fungerar bra och skapar vrde. Problemet r
dock att mycket av tnkandet frn nringslivet bygger p kunders
efterfrgan, konkurrens och vinstmaximering. Offentlig sektor
andra sidan r inte en aktr p en marknad och har inte som ml
att generera vinst. Detta gr det svrt att anvnda nringslivets
styrmetoder rakt av. Fr att hantera komplexiteten och de mnga
och mngtydiga mlen krvs mer sofstikerade verktyg.
Framtidens ledare framgngsrika kappvndare?
Mnga chefer i offentlig sektor stlls allts idag infr en situation
med stora utmaningar. De har hga ambitioner men ocks
begrnsat med tid. Administrativa rutiner, ofta sdana som r
kopplade till styrningen tar stor del av chefens tid. Kvar fr det
egentliga ledarskapet blir bara korta stunder. Vilka vgar fnns
ut ur detta dilemma? Vra erfarenheter r att mycket av den
traditionella styrningen r viktig men kan delegeras. Att styra och
8
Styra och stlla
leda med vrderingar och visioner r dremot ngot som chefen
inte kan verlta t andra.
Ngra ord p vgen:
Ha en bra regel- och mlstyrning som grund men satsa
p att leda med vrderingar, visioner och dialog. D lggs
grunden fr frndring och utveckling.
Betrakta styrning som ett verktyg fr lrande, inte som en
kontrollprocess.
Blicka framt snarare n bakt. Hitta indikatorer och mtetal
som beskriver hur vl vi r p vg mot den lngsiktiga
visionen.
Vad kommer sammanfattningsvis att erstta de nuvarande
styrmodellerna frn New Public Management? Finns fret till detta
i vr skandinaviska ledningsflosof? Vi ser grna att framtidens
ledare i offentlig sektor kommer att vara just sdana framgngsrika
skandinaviska kappvndare. De kan flja frndringens vindar
och frverkliga visionerna om en nnu bttre offentlig sektor. De
lyckas precis som seglare att ta tillvara vinden som drivkraft. Vet
man vart man ska, kan man alltid fnna den vind som br en dit.
F

okus i offentlig sektor har lnge varit att
leverera s vl som mjligt i existerande
stuprr. Men gr det att ta ett steg tillbaka och
se offentliga myndigheter och hela den offent-
liga sektorn som ett sammanhllet system med
syfte att leverera service istllet? Gr det att
uppn en hgre effektivitet genom att helt enkelt
frga brukarna vilken service som tillfr vrde?
11 Perspektiv p styrning
Varfr gr vi inte i demonstrationstg och slr p kastruller nr
det genom fdeseffektivisering har visat sig att det r mjligt
att korta ledtiden fr en brstcancerutredning med 500 procent
och arbetssttet inte spridit sig till andra organisationer? Varfr
tolererar vi att det inte rcker att ha en myndighetskontakt nr vi
stlls infr nya livshndelser som att bli frldrar, hitta arbete och
frsrjning eller starta fretag? Varfr accepterar vi att offentliga
verksamheters budgetar inte snks eller omfrdelas nr vi
samtidigt vet att det frekommer situationer dr vissa avsiktligt
konsumerar upp sina budgetar med syfte att skra nsta rs
budgettilldelning?
Fokus p helhet, inte avdelningsgrnser
Toleransen r hg och demonstrationstgen f, trots att
styrningen i Sveriges offentliga sektor r utformad p ett stt
som inte skapar tillrckliga incitament att styra ver enhets- och
avdelningsgrnser. P Governo ser vi hur ledare i offentlig sektor
r fostrade att optimera varje enskild enhet eller avdelning p
bekostnad av helheten.
KAPITEL
3
Styrning genom systemsyn - att
se bortom stuprren
Ol of Hl l er man
12
Styra och stlla
Vi knner alla till att vrde till kunder inte skapas i stuprr. renden,
patienter, anskningar eller vad det n m vara, fdar genom
organisationer. Vi, kunderna, bryr oss bara om att f den service
vi behver av rtt kvalitet, i rtt tid och till rtt kostnad. Offentlig
sektor frtjnar en styrning som uppmuntrar till att effektivisera
processer som skr genom stuprren i organisationerna. Lars
Stigendal, fre detta chef p Skatteverket har skrivit tv rapporter;
Effektiv styrning och Lean och systemsyn i stat och kommun, som
stter ljuset p mjligheterna med systemsyn.
Det traditionella sttet att styra offentlig sektor har starka
kopplingar till mlstyrning vilket ofta lyfts fram som krnan i de
omdiskuterade New Public Management-teorierna. Kritiken mot
denna styrflosof handlar om att styrning efter dess principer
inte kan stadkomma ngra verkliga frbttringar eftersom den
styrlogik som uppmuntras inte fokuserar p kunden. Ett uttalat
problem inom offentlig sektor r att det efter r av satsningar
p fdeseffektivisering fortfarande r svrt att realisera nyttorna
eftersom uppfljningssystemen fljer de organisatoriska in-
delningarna i avdelningar och enheter. Mnga frbttringar
synliggrs inte heller eftersom de inte fngas av befntliga mt-
och uppfljningssystem.
Systemsyn innebr dremot att det som primrt ska styras r
fdet, det vill sga arbetsprocesserna, och inte enskilda enheter
eller avdelningar var fr sig. Utgngspunkten r en helhetssyn
och fokus ligger p att belysa och hantera sambanden mellan
de ingende delarna. Ledningens uppgift blir hr att undanrja
hinder i systemet som gr att fdet inte r jmnt, strningsfritt
och vrdeskapande fr kunderna.
Verksamhetsutveckla genom att lyssna p brukarna
En lyckad tillmpning av systembaserad processutveckling fnns
att inspireras av vid hemtjnstgruppen i Sknsmon i Sundsvall
dr ett utvecklingsarbete initierades med std av den brittiska
konsultfrman Vanguard. Arbetet byggde p att att medarbetarna
ville gra rtt saker och att ledningen skulle vara med och styra
p ett stt som inte hade sin rot i den rliga budgeten utan i
13 Perspektiv p styrning
de verkliga behoven. Frst faststlldes vad som var syftet med
verksamheten, de frgade sig allts: vad r hemtjnsten till fr?
Varfr fnns den? Fr att f reda p vad som var av vikt fr kunderna
genomfrdes bland annat intervjuer med hemtjnstkunder
och anhriga. Utifrn vad som var viktigt undersktes i vilken
utstrckning organisationen hade frmga att leverera detta.
Den visade sig vara dlig. Exempelvis ansgs kontinuitet, det vill
sga att det inte var s mnga olika personer som kom hem till
kunden, vara viktigt fr mlgruppen. Nr de kontrollerade hur
det sg ut i verksamheten hade hemtjnstkunderna i genomsnitt
besk av 26 olika personer under en mnad. Den enskilda individ
som hade smst kontinuitet i tjnsteleveransen besktes av 58
olika personer under en mnad.
En processkartlggning av allt arbete som gjordes frn att kunden
tagit en frsta kontakt till att han eller hon ftt det std han
eller hon hade rtt till, alternativt ftt ett avslag, genomfrdes.
Kartlggningen visade att en stor del av det arbete som
utfrdes inte var till direkt nytta fr kunden. Utifrn detta sktes
grundorsaken till ofrmgan att leverera det som efterfrgades.
En vanligt frekommande orsak var att de respektive enheterna
lade resurser p att frska minska sina kostnader och inte p sin
krnverksamhet: att leverera en tjnst till kunderna.
En slutsats som drogs var att ledningens stt att tnka var
avgrande fr organisationens prestation. Resultaten efter den
systembaserade processutvecklingen har lett till att de anstllda
idag lgger sitt eget schema och planerar sin egen dag. Antalet
personer runt varje kund har p detta stt minskat frn ett snitt
p 26 per mnad, till ett tiotal. En medarbetare p hemtjnsten
sger: Nu nr jag inte har s mnga att beska, s kan jag skapa
relationer p ett helt annat stt. Knner man den man ska hjlpa
s gr man ett bttre jobb. Jag r ju utbildad underskterska. Nu
knner jag att jag har nytta av min utbildning. En kund uttrycker
det s hr: De knner mig och gr hr som om de vore hemma.
Nu behver jag inte tala om var kastrullerna str varje gng. Och
vill jag inte duscha p tisdag som vi planerat, fr att jag inte mr
bra, s kan Annika hjlpa mig en annan dag. Hemtjnsten i
14
Styra och stlla
Sknsmon i Sundsvall har hjt servicen till sina kunder och ftt en
bttre arbetsmilj p kpet. Detta tack vare att de vgade se p
tjnsteleveransen som ett sammanhllet system snarare n som
en samling stuprr.
Att anvnda systemsyn i din verksamhet
Sammanfattningsvis menar vi att det fnns en stor potential att
bedriva systembaserad processutveckling och vill lyfta fram tre
rekommendationer:
Bedriv grna verksamhetsutveckling i form av fdes-
effektivisering, men infr samtidigt en systembaserad
styrning. Vi rekommenderar att brja i det stora och rita
kartan ver hur vrde skapas till kunderna, tvrs ver
avdelningsgrnserna. Dr kan frbttringspotentialen
som ofta fnns gmd i skarvarna mellan avdelningarna
identiferas.
G ut och prata med kunderna om deras behov, krav och
nskeml gissa inte.
Komplettera grna den ekonomiska uppfljningen
med verksamhetsml och strva efter att mta och flja
indikatorer som speglar organisationens uppdrag och syfte.
Medarbetarna r experterna involvera dem fr att skapa
frankring och en gemensam mlbild.
15 Perspektiv p styrning
Governos syn p e-frvaltning 15

r du ledare i offentligt fnansierad verk-
samhet? Vill du leda en verksamhet som
r transparent, utvrderingsbar och dr det fnns
nyfkenhet frn mlgrupp, personal och politiker
p hur det gr - och om ngot kan gras bttre?
Genom att fokusera p de resultat som ska uppns
och flja upp kan du ta ett frsta steg mot att inte
bara kunna visa upp vad ni gr, utan ocks vad
verksamheten leder till.
17 Perspektiv p styrning
Det kan tyckas som en sjlvklarhet att offentlig verksamhet styrs
mot tydligt formulerade resultat och att styrningen utgr ifrn
kunskap om i vilken utstrckning dessa uppns. P Governo mter
vi dock ofta verksamheter och projekt dr det fnns otydligheter
kring vad verksamheten ska leda till och dr fokus snarare ligger
p vad som ska gras, n p varfr det ska gras.
Kunskap om resultat av det arbete som utfrs r inte bara en
frutsttning fr att kunna uppmrksamma det som faktiskt
leder till nskade resultat. Vr vertygelse r att kunskap om
resultat ocks r ndvndigt fr att skapa engagemang hos
medarbetare och ansvariga politiker, och inte minst viktigt, hos
mlgruppen.
Just sjlvklarheten i att verksamhet ska leda till resultat ser vi kan
utgra en utmaning. Man tar sig helt enkelt inte tid att stanna
upp och stlla de grundlggande frgorna:
Vilka resultat ska det vi gr leda till och fr vem?
I vilken utstrckning uppns nskade resultat?
Kan det vi gr anpassas s att vi nr bttre resultat?

KAPITEL
4
Kar i na Ki ght
Styra mot resultat
18
Styra och stlla
Att ha ett resultatfokuserat arbetsstt innebr att det fnns struktur
och rutiner fr att lpande besvara dessa frgor, analysera svaren
och avgra om det krvs frndring.
Utmaningar med att arbeta resultatfokuserat
Det r inte svrt att arbeta resultatfokuserat men det fnns ngra
utmaningar som det r bra att ha beredskap fr att hantera.
En utmaning ligger i att det kan ta tid att lgga grunden fr ett nytt
arbetsstt. I vissa verksamheter rr det sig om att tydliggra ngot
som till stor del redan fnns, men som inte r tydligt strukturerat.
I andra verksamheter kan det handla mer om kultur; det kan
fnnas en vertygelse om att det inte r mjligt att mta resultat
som ska uppns fr en srskild mlgrupp. Det kan ocks fnnas
en oro fr vilka konsekvenser det kan f att brja mta resultat.
Ytterligare en utmaning nr konkreta resultat ska formuleras
r att det ofta fnns en mngd ml att utg frn, men att det
saknas mlformuleringar som har tydligt fokus p vad som
ska uppns fr mlgruppen. Det r inte ovanligt att det fnns
en mngd ml fr vad verksamheten ska gra, men f ml fr
vad verksamheten ska leda till. Andra mlformuleringar kan
vara mer visionra och kan uppfattas som ml att strva mot
p mycket lng sikt, snarare n ngot som faktiskt ska uppns.
En tredje utmaning som vi ofta ser kan lta mrklig, men
det r inte ovanligt att det fnns otydligheter kring vem
mlgruppen r. Det kan rra sig om oklarheter vad gller
grnsdragningar till andra verksamheter eller oklarheter
i hur mlgruppen defnieras och hur den ska avgrnsas.
Hur ska du som ledare arbeta med fokus p resultat?
Hur gr man d fr att mta utmaningarna och lyckas etablera
ett resultatfokuserat arbetsstt? En grundlggande frutsttning,
anser vi, r att ansvariga politiker och tjnstemn ser vrdet
i att ha en transparent och utvrderingsbar verksamhet. Det
mste ocks fnnas en insikt om att det rr sig om att etablera
19 Perspektiv p styrning
ett lngsiktigt och stndigt pgende frndringsarbete.
Det frsta steget i att lgga grunden till detta utgrs av att
formulera konkreta resultat fr en tydligt defnierad mlgrupp.
Det kan gras p olika stt beroende p verksamhetens
eller projektets komplexitet men en framgngsfaktor som
vi ser r nr svl ansvariga politiker, tjnstemn som med-
arbetare involveras i arbetet. Att lta mlgruppen vara
delaktig kan ocks vara vrdefullt redan i detta skede.
Ett andra steg r att etablera en tydlig struktur, eller en
resultatkedja, fr hur resultat p olika niver och resultat p
kort och lng sikt hnger samman. En sdan resultatkedja
r anvndbar fr att tydliggra hur det arbete som utfrs
r tnkt att leda till nskat resultat. Resultatkedjan gr det
mjligt att upptcka om det fnns luckor i styrningen av
verksamheten. Det kan vara aktiviteter som utfrs men som
inte har ngon koppling till ett nskat resultat eller nskade
resultat dr det saknas aktiviteter som kan leda till resultatet.
Resultatkedja
Nsta steg r att mjliggra mtning av i vilken utstrckning
resultat uppns. Att identifera lmpliga indikatorer fr att flja
upp resultat krver tid och tanke. Vr erfarenhet r att detta ofta
uppfattas som ett spnnande steg. Hur kan vi visa upp att det
arbete vi utfr leder till skillnad fr den mlgrupp vi arbetar fr?
Ocks hr bestr arbetet av att kartlgga vad som fnns etablerat.
Vad gr vi fr mtningar redan idag och vad sger mtningarna om
de resultat vi vill uppn? Kan vi utveckla bttre stt att mta resultat?
20
Styra och stlla
nnu ett steg utgrs av att stta struktur och rutiner fr
att genomfra mtningar och fr att analysera resultatet.
Att genomfra mtningar brukar g smidigt men minst
lika viktigt r att analysen grs p ett strukturerat stt.
Det avslutande och avgrande steget fr att lyckas etablera
ett resultatfokuserat arbetsstt r att skapa en tydlig struktur
och enkla rutiner som mjliggr ett snabbt agerande p
kunskap om hur det gr. Sdan kunskap r frskvara och
behver komma till anvndning medan den r relevant.
Governos erfarenhet r att verksamheter eller projekt
som tar sig tid att lgga en grund fr ett resultatfokuserat
arbetsstt har skapat goda frutsttningar fr en engagerad
personal och en njd mlgrupp. Genom att ifrgastta
och tydliggra det sjlvklara, vilka resultat som ska upp-
ns och fr vem, har verksamheten ftt frutsttningar att
bidra till en nnu bttre offentlig sektor genom att kunna:
Mta hur det gr!
ndra p det som inte leder till resultat
Uppmrksamma det som gr bra!
21 Perspektiv p styrning
22
Styra och stlla
C

ontrollerrollen r vanlig inom mnga
offentliga organisationer och den utgr
en central del i hur organisationen ska styras.
Men anvnds controllerrollen p rtt stt? Kan
styrningen effektiviseras och bli nnu tydligare
med en controller som inte bara r expert
p ekonomi utan ocks r nyfken p den
verksamhet som han eller hon agerar inom?
23 Perspektiv p styrning
Controllern har ett jobb med potential, inte minst i offentlig
sektor. Men jobbet kan ocks vara snvt och lika trkigt som
mnga tycker att det lter.
P svenska blev beteckningen controller vanlig i slutet av
1970-talet. Den kom frn USA, men dess innebrd anpassades
medvetet eller omedvetet hos oss och i grannlnderna. Fr att
kallas controller skulle en ekonom fokusera p verksamhet och
affrer, inte redovisningsrapporter. Redovisning var viktig ven
fr controllern, men mest som underlag fr analyser och som
ett stt att rikta uppmrksamheten mot rtt saker hos chefer och
medarbetare.
Det var ingen slump att controllers blev vanliga samtidigt
som mnga chefer ville fra ut ansvar och gra enheter mer
sjlvgende. Styrinformation behvdes d fr att pverka
och flja upp. Nr ordet controller p 2000-talet kom med i
Svenska Akademiens ordlista versattes det med styrekonom.
Vi brukar frklara controllerns uppgift som att skerstlla att
KAPITEL
5
Ni l s- Gr an Ol ve
Controllern som styrexpert
24
Styra och stlla
alla i en organisation har information och incitament som fr
dem att handla rtt. Vad som r rtt beror p strategi och roll,
och vilken information och vilka incitament de behver beror av
deras kunskaper och attityder. De senare speglar professionella
vrderingar som inte minst i offentlig verksamhet br vara starkt
styrande. Dem mste controllern sjlvklart ta hnsyn till, och helst
dra nytta av.
Insikter hos var och en
nskat lge r att controllern i en organisation samspelar med
organisationens IT-std s att varje medarbetare vet vad som
gller. Var och ens uppdrag ska gras levande via begripliga mtt
och tydliga ansvar. Fr att det ska bli bra krvs en genomtnkt
arbetsfrdelning, uppdrag som de ansvariga accepterar, och en
god insikt om hur man kan knna igen en bra verksamhet. Man
r hr de agerande sjlva och deras chefer, men ven intressenter
utanfr organisationen. En gemensam bild av hur verksamheten
r tnkt att fungera, och om den gr det, r ett stort steg p
vgen mot god styrning.
I detta ligger att controllern behver frst hur de berrda
aktrerna tnker. En ansvarig chef inom vrden eller polisen har
sin professionella bild av den egna verksamheten. Vilka aspekter
p resurser och resultat br den kompletteras med, s att
prioriteringar och prestationer kan diskuteras med omvrlden?
Det r det ekonomistyrning gr ut p: att i en vrld av knapphet
bidra till att resurser frvaltas, utvecklas och utnyttjas vl.
Problemen med detta r mnga. Lt oss bortse en stund frn att
mnga organisationer inte har bra strategier, och att politiska
uppdrag kan vara oklara och skiftande. Lt oss ocks glmma
informationssystem som inte levererar vad de borde. Fr
controllern kvarstr nd utmaningar som kan vara sporrande
eller avskrckande.
En r att frst verksamheten, inte bara siffrorna. I varje fall inte
bara bokfringssiffror. Som controller (och oftast ekonom) r mtt
som ml och som uppfljning en avgrande del av vad man
25 Perspektiv p styrning
jobbar med. Men fr att frst verksamheten krvs intresse fr alla
slags mtt som kan bertta om hur organisationens delar lyckas
med sina uppdrag och frmga att hitta mtt som fungerar som
bra sprk fr att diskutera detta. Ofta krver det att controllern
stter sig in i olika professioners sprk och tnkande. Man mste
gra sig frtjnt av att de lyssnar, som en controller sagt vid en
intervju.
En annan utmaning r att se till att chefer och medarbetare tycker
det r lockande och givande att umgs med indikatorer, nyckeltal
och vriga mtt. Inte ens med bra IT-std r det sjlvklart att ml
och uppfljning nr ut som de br. Att lyckas med sina uppdrag,
som det str i frra stycket, borde ju vara viktigt fr alla. Ointresse
beror antingen p att den bild siffrorna ger inte r srskilt givande,
eller att den frmedlas med bristande pedagogik.
Eller p en tredje faktor, som ven r controllerns tredje utmaning.
Kanske r det helt enkelt s att mixen av intressen incitamenten
inte lgger grunden fr det agerande som organisationens
ledning nskar. Det kan fnnas upplevda konfikter mellan
professionellt ansvar och resursbrist som controllern inte kan
ndra p, dremot lyfta fram.
Organisationens styrexpert
Controllers har allts potential, men vi trffar ocks controllers
som inte verkar ha det s kul. Vi ekonomer r inte alltid bra p att
frst olika professioner, att utforma pedagogiska dialoger runt
mtningar, eller att hantera intressekonfikter de tre utmaningar
som togs upp i frra avsnittet. Den som trivs bst p kammaren
med ett bra ekonomisystem, eller frdjupad i Excel-analyser t
sin chef, kan vara en god och oumbrlig ekonom men knappast
en god controller. En styrekonom br vara organisationens
expert p att styra med information, vilket krver insikter om vart
organisationen vill komma och vad de styrda frmr, hur de
tnker och reagerar.
De festa controllers har ekonombakgrund, men ibland gr
uppdraget till verksamhetskunniga som fr lra sig en del om
ekonomi. Nyfkenhet p verksamhet och mnniskor, snarare
26
Styra och stlla
n p redovisning, r en frutsttning fr att lyckas. Intresse
fr IT:s mjligheter (mer n tekniken som sdan) skadar inte.
Redovisningsekonomer har andra angelgna uppgifter i de festa
organisationer eller i shared service centers. Alla behver inte
bli controllers!
Controllers br ocks utrusta sig med en god repertoar av
pedagogiska modeller fr att diskutera verksamheten och dess
siffror. Strategikartor och styrkort dr olika slags mtt frs samman
r till god hjlp men de mste anvndas klokt, fr verktygen r
mindre viktiga n de dialoger i organisationen som de bidrar
till. Fr att f fart p samtalen br controllern bli bekant med s
mnga som mjligt i sin organisation fr att frst hur mtten
kommer in i deras tillvaro, och inte sitta fr mycket framfr sin
dator. Hr kan rollen behva preciseras. Controller str inte fr
kontrollr. Inte heller br controllern styra; det gr cheferna.
Dremot br han eller hon bidra till styrbarhet.
Intresse fr verksamheten och dess mnniskor, och insikt om hur
mtt och mtningar inte minst med bra IT-std kan pverka
tankar och grningar, r de avgrande egenskaperna hos en god
controller. Den som anstller controllers, eller utvecklar ekonomer
till controllers, br uppmuntra och utveckla sdana talanger.
Rutiner och informationssystem r viktiga fr god styrning, men
att frvalta dem och ge dem innehll r nnu viktigare!
27 Perspektiv p styrning
28
Styra och stlla
T

idigare har det inte varit helt ovanligt att
IT som inom offentliga organisationer
verltits t experterna. Men nu, d stora
delar av vrt samhlle har blivit beroende av
fungerande och innovativa IT-std, r det p ett
omfattande stt integrerat i all verksamhet. D
blir frgan om att styra och kontrollera IT nnu
viktigare. Men hur gr man och vad r det frsta
steget?
29 Perspektiv p styrning
Traditionellt har IT inom offentlig sektor varit ett omrde som be-
handlats lite styvmoderligt och som verltits t en IT-avdelning
som ingen kanske visste vad den gjorde. IT har inte behandlats
som en integrerad del av verksamheten i stort och den fulla po-
tentialen har sllan utnyttjats. Nu ser vi dremot allt fer offentli-
ga organisationer dr medvetenheten om vikten av goda IT-std
och lsningar blir allt strre. Frstelsen fr IT:s betydelse fr
verksamhetens processer och lsningar hller p att ka. Detta
stller i sin tur nya krav p offentliga verksamheter att styra sin IT.
I mnga verksamheter har bristande kunskap p chefsniv result-
erat i att styrningen antingen blivit alldeles fr svag eller alldeles
fr IT-betonad.
IT ska i varje organisation bidra till att uppn dess ml och strat-
egier. I korthet innebr IT-styrning, eller IT governance p en-
gelska, att etablera ledarskap, organisatoriska strukturer och pro-
cesser som skerstller detta . Det innebr att lgga grunden fr
en tillfrlitlig, stabil och sker IT-milj men ven att frmja nya
arbetsstt och tjnster med std av IT. Om en organisation lyck-
ats etablera en god IT-styrning skapas ett fyt i processerna men
KAPITEL
6
Ol of Junesj
Att etablera god IT-styrning
30
Styra och stlla
samtidigt skjuts grnserna fr vad som r mjligt att gra med
std av IT inom organisationen framt. Stt exempelvis en person
framfr Googles sktjnst som sllan eller aldrig anvnt ntet och
han eller hon har inom ett par minuter frsttt hur det fungerar.
Google har uppntt detta huvudsakligen genom att gra tv sa-
ker: att lyssna p sina anvndare och att vara innovativa. Bgge
dessa element r ndvndiga fr att p ett effektivt stt styra IT.
Gamla system, gamla vanor
Att etablera en god IT-styrning i offentlig sektor r dock inte helt
problemfritt. Det fnns ett antal svrigheter som mste hanteras
fr att organisationen ska komma i ml. Dessa kan i korthet
beskrivas som kultur, systemarv och kompetens.
Det fnns ofta en kultur inom vissa myndigheter och kommuner som
innebr att utfra sina arbetsuppgifter p det stt som de utfrts
under en lng tid. Det har utvecklats ett antal medarbetare som
r oerhrt kompetenta inom sitt omrde och sledes ocks inom
sitt verksamhetssystem. Det innebr ofta att de ocks har bttre
knnedom om systemet och processen n den ansvarige chefen.
Detta skapar en situation dr chefen genom att denne har mindre
information inte har mjlighet att styra omrdet. Det fnns ocks
en instllning i mnga organisationer dr medarbetarna hellre ser
till sina olikheter n till likheterna mellan olika verksamheter.
Inom mnga offentliga organisationer fnns ett systemarv
av diversiferade och nischade system. D styrningen under
mnga r har tenderat att vara svag fnns ofta en systemfora
som r bde svr att styra och underhlla. Det fnns ocks inom
det offentliga ett antal nischade leverantrer som mer eller
mindre utvecklat ett monopol inom sitt omrde. Detta innebr
att myndigheter och kommuner hamnar i en mindre attraktiv
situation nr det gller systemval. De har svrt att f leverantren
att ndra standardprodukten s att den fungerar enligt den
lokala verksamheten. Om de gr anpassningar tvingas de betala
var och en fr sig d de inte samverkar med andra. Det r ocks
svrt att f leverantrer att gra saker som de inte anser ligger i
deras intresse, ssom att integrera lsningen med andra system.
31 Perspektiv p styrning
Samtidigt har det under en lng tid funnits en kompetens-
brist i verksamheten gllande IT-omrdet. Det har haft olika
fljder i olika organisationer. I vissa organisationer har IT-
chefen ftt fr mycket att sga till om. System som utgr frn
befntliga standardplattformar och som r ltta att underhlla
kan ha prioriterats framfr lsningar som r anpassade efter
verksamheten. I andra organisationer har IT-chefen ftt fr lite
att sga till om vilket lett till att det p den tekniska sidan fnns
en underhllsskuld med gamla system och gammal hrdvara
som fljd, alternativt uteblivet systemstd till vissa processer till
frmn fr manuell hantering.
Avslutningsvis har det funnits en tradition att ta fram separata
IT- och e-strategier utan koppling till verksamheten, som i vissa
fall snarare cementerar skillnaderna mellan verksamhet och IT.
Strategier som blir hyllvrmare, oavsett hur vlformulerade de r,
och som inte leder till aktiva prioriteringar i praktiken.
Transparenta tillfrlitliga processer inom IT-omrdet
Hur gr du d som chef i offentlig frvaltning fr att etablera en
god IT-styrning? Som i s mnga fall handlar det om att utveckla
en blandning av struktur och kultur.
Ett stt att etablera goda strukturer r att ta fram en IT-strategi,
eller nnu hellre, integrera IT i dina vergripande strategier.
Det r dock viktigare att arbetet med system och lsningar p
ett naturligt stt r del av den lpande verksamheten. IT r inte
lngre ett omrde som r avskilt frn verksamheten utan i mnga
fall utgr IT-lsningar sjlva verksamheten. Omrdet mste
sledes bli en del av den ordinarie verksamhetsplaneringen.
Sjlvklart mste vissa delar fortfarande ligga IT-chefen ssom att
skerstlla att den tekniska miljn hller en acceptabel niv men
det mste vara verksamheten som stter relevanta ml fr sitt
respektive omrde. IT r inget vrde i sig, det r ett smrjmedel.
Det allra viktigaste fr att f styrning p IT r dock att etablera
transparenta, tillfrlitliga och tydliga processer fr IT-omrdet.
Detta fr svl drift, systemfrvaltning som projektledning. Det
32
Styra och stlla
innebr inom drift att ha en tydlig strategi, bde fr vad som br
lggas ut och vad som br hanteras internt. Fr systemfrvaltning
behver en gemensam modell tas fram s att alla system hanteras
likartat utifrn verksamhetens behov. Ett stt att gra det r att
hantera system som rr sig inom ett specifkt verksamhetsomrde,
exempelvis ekonomiomrdet, gemensamt. P detta stt kan man
etablera gemensamma planer fr dessa system och se till att de
pengar som spenderas p utveckling av systemen verkligen gr
dit dr de kan gra strst nytta.
Slutligen handlar det om att ta fram en gemensam projektmodell
fr hantering av IT-projekt. Om organisationen har en ver-
gripande projektmodell kan denna anvndas, ibland med vissa
tillgg fr just IT-projekt (nyttokalkyl, frdjupad riskhantering
osv.). Centralt r ocks att aldrig lta IT-avdelningen bedriva IT-
projekt p egen hand. Anvndarna av systemet mste alltid vara
med i projektorganisationen och frvaltningen av systemet br
vara utredd och beslutad redan vid projektstart.
Avslutningsvis tre rd p vgen:
Lt inte IT vara en separat del av verksamheten. IT r
s integrerat i arbetet i offentliga organisationer att det
mste ses som en strategisk resurs. r du frvaltnings-,
myndighets- eller avdelningschef ta makten ver IT och
skaffa dig kompetens.
Skerstll att den tekniska miljn r sker, stabil och
uppdaterad. Det talas mycket om IT som strategiskt verktyg
och strategisk resurs men det grundlggande gllande
hrdvara, mjukvara och nt fr inte glmmas bort.
Som IT-chef och medarbetare p en IT-avdelning se p dig
sjlv som en serviceleverantr och p vriga avdelningars
medarbetare som kunder. Den grundlggande frstelsen
er emellan r avgrande fr att IT ska fungera smidigt,
innovativt och kostnadseffektivt.
33 Perspektiv p styrning
34
Styra och stlla
E

n stor del av den kommunala budgeten
gr till att bygga, rusta upp och utveckla
staden. Men omrdet r komplext och behovet
av ordning och reda r stor. Politikerna behver
ha goda beslutsunderlag s att vlgrundade
beslut kan fattas samtidigt som tjnstemnnen
mste kunna flja upp och styra sina projekt p
ett frtjnstfullt stt. Men hur gr man och vad
ska man tnka p?
35 Perspektiv p styrning
Tnk dig att f designa framtidens stad i form av byggnader,
vgar, grnomrden och rekreation. Att f lta tanken lpa
fritt kring morgondagens behov av att leva och bo, frdas till
jobbet p kortare tid och cykla ver hela staden skyddad frn
den omgivande trafken. Att f fundera kring materialval som ska
hlla i 50-100 r och r miljvnliga, samtidigt som en budget ska
hllas.
Just dessa frgor har de tjnstemn som arbetar med
stadsutveckling i Sveriges kommuner frmnen att f analysera,
utveckla och driva, i nra dialog med de frtroendevalda som
fattar besluten. Projekten r mnga gnger komplexa. De
bedrivs under lng tid, tar stor del av den kommunala budgeten
i ansprk och krver samverkan med mnga interna och externa
intressenter.
KAPITEL
7
Att bygga stad styrning av
stora projekt
Carol i ne Ander sson
36
Styra och stlla
Offentlig sektors svraste projekt?
P Governo har vi genom ren fljt ngra av Sveriges strsta
satsningar inom just stadsbyggnad. Uppdragen har handlat om
att fatta bttre beslut, bedriva ett effektivare projektarbete och
att skerstlla en god uppfljning och verlmning till frvaltning
av resultaten. I dessa projekt har vi kunnat identifera ett antal
utmaningar och svrigheter:
Otydlighet i roller och ansvar svl mellan politiker och
tjnstemn, som mellan projektet och linjeorganisationen.
Politikerna ska fatta de strategiska besluten och
tjnstemnnen verkstlla men samtidigt tar politiker
plats i olika former av styrgrupper dr ven mer operativa
beslut avhandlas. Projektet ska drivas sjlvstndigt efter att
beslut om genomfrande fattats men har ofta inte fullgott
beslutsmandat, utan detta ligger linjeorganisationen
enligt delegation. Vem bestmmer egentligen? Drtill fnns
svrigheter i att f till ett gemensamt beslutsfattande och
prioritering nr olika frgor inom projektet beslutas i olika
nmnder.
Svrigheter i att skapa genomslag fr perspektiv som berr
hela kommunen ssom exempelvis miljaspekter. Hr fnns
risk fr mlkonfikter i pressade lgen hur hanterar vi en
pressad budget om miljperspektivet krver andra och
dyrare lsningar och materialval?
Utmaningar i att styra stora projekt utifrn ett ekonomiskt
perspektiv genom att arbeta effektivt med kalkylering
och ekonomisk uppfljning. Mellan de aktrer som ingr
fnns ofta stora variationer i arbetsstt, metoder, system
och verktyg. Projekten knnetecknas ofta av omfattande
budgetar, som inte r nedbrutna i detalj och som fljs
upp per tertial i stora drag. Projekten drar ofta p sig
hga kostnader fr utredningsarbete i projektets tidiga
faser, innan beslut fattas. I vrsta fall leder detta till
frgvesprojektering om exploateringen i frga inte blir av.
37 Perspektiv p styrning
Att styra strategiskt och i praktiken
Som synes handlar utmaningarna om klassiska frgor fr att
styra rtt. Finns det d stt att f till ett frbttrat projektarbete?
Enligt vr erfarenhet kan ett frsta steg vara att tydliggra hur
beslutsfattande inklusive prioritering gr till. Vissa aktrer har
med framgng tagit fram investeringsstrategier, dr besluts-
och prioriteringskriterier utifrn formulerade ml och strategier
synliggrs, liksom sjlva beslutsprocessen. Det handlar ocks om
att frska arbeta fram nmndgemensamma beslutsdokument,
fr att f till kommunvergripande styrning. Exempelvis kan beslut
enligt plan- och bygglagen hanteras vid rtt tillflle i frhllande
till exploateringsprocessen. Nr det gller uppfljning behver
svl innehll som process sttas, s att ytterst ansvariga politiker
kan flja de mest strategiska och kostnadskrvande projekten.
Styrning manifesterar sig ocks i varje enskilt projekt. God
projektstyrning handlar ytterst om att skra tid, kostnad och
resultat. Hr r vr uppfattning att en fr stadsutvecklingsprojekt
anpassad projektstyrningsmetod inklusive grundlggande mallar
br utgra ramen fr arbetet. D vet alla vad som gller och det
blir enklare att arbeta effektivt. ven hr krvs bra verktyg i form
av projektplats, liksom mjligheter till god och enkel uppfljning
som kan gras av projektledaren sjlv i ekonomisystem med
tillhrande rapporteringsverktyg.
Men vem bestmmer?
Vad gller organisation r det av vikt att skapa en tydlighet kring
rollerna mellan politiker och tjnstemn, liksom mellan projekt-
och linjeorganisation. Hr kan rollbeskrivningar, mtes- och
rapporteringsstruktur samt samtal om frvntningar lsa knutar
i det enskilda projektet. Det kan ocks vara relevant att resonera
om hur vi arbetar i effektiva och kunskapsdelande team.
Att bygga stad och styra sina investeringar p rtt stt r inte
och kommer troligtvis aldrig att vara en enkel match. Men med
frbttrad styrning genom tydliga roller och god uppfljning
gr det att stadkomma betydligt mer effektiva projekt som i
slutndan genererar framtidens stder fr oss invnare.
38
Styra och stlla
T

raditionella styrmodeller utmanas genom
att vi som brukare, patienter, elever
och allmnhet stller allt hgre krav p bde
infytande och enkelhet i samhllsservice
och myndighetsutvning. I mnga offentliga
organisationer pgr idag utveckling av
styrmodeller i denna riktning, men det sker i
sakta mak. Vi undrar ibland om offentlig sektor
verkligen kommer klara av detta p frivillighetens
vg allena?
39 Perspektiv p styrning
Som vi pekar p i det inledande avsnittet av denna skrift vilar
offentliga styrmodeller p vissa generella byggstenar. Fr
en god styrning krvs en inriktning som tydliggr samband
mellan lagar/regler, ml/visioner och vrdegrund. Det behvs
ocks tydliga planerings- och uppfljningsprocesser samt
en organisationsstruktur och processer som skerstller ett
vrdeskapande fr dem som organisationen r till fr. Genom att
kombinera dessa byggstenar kan varje offentlig aktr utveckla sin
egen modell fr en framgngsrik styrning.
Samtidigt utmanas traditionella styrmodeller genom att vi
som brukare, patienter, elever och allmnhet stller allt hgre
krav p bde infytande och enkelhet i samhllsservice och
myndighetsutvning. Det kan ses som en naturlig utveckling i
ett samhlle som genomgtt stora frndringar i riktning mot en
kad individualisering och ett allt strre fokus p medborgaren
som kund i ett vlfrdssamhlle.
KAPITEL
8
Hur styr vi fr framtidens
kunder?
Car i n Forest
40
Styra och stlla
P Governo har vi genom ren ftt mjlighet att flja detta
skeende p nra hll, vilket hr beskrivs genom tv perspektiv
som vi tror kommer pverka framtidens styrning.
Mer infytande och strre mjlighet att pverka
I arbetet med ett stort antal kommuner ser vi tydligt att
samhllsmedborgare inte lngre r njda med att vart fjrde r g
och rsta fr att drefter fullt frlita sig p att folkvalda politiker
skter verksamheten tillsammans med professionella tjnstemn.
Samhllsengagemanget har tagit en annan skepnad frn det
partipolitiska till det sakpolitiska, men studier frn bland annat
SOM-institutet visar att det inte avtagit i styrka. Vi ser hur brukare,
frldrar, elever och mnga andra grupper som kommunerna fnns
till fr, frvntar sig att ha mjlighet att pverka. Det gller bde
beslut som fattas rrande deras fysiska nrmilj och utformningen
av de verksamheter som de anvnder ssom barnens skola, den
ldre generationens hemtjnst och sophmtningen. Kommunens
medborgare accepterar inte passivt det som levereras. De r
krvande kunder som reagerar, tycker till och jmfr kommunens
verksamheter.
Hur utmanar d detta traditionell styrning? Jo, ven om det i
mnga kommuner, landsting och regioner idag fnns en palett
av spnnande och uppskattade metoder etablerade fr att
mjliggra ett kat infytande saknas i dessa ofta koppling till
ordinarie styrmodeller. Detta gller exempelvis lovvrda satsningar
p brukar- och medborgardialog som alltfr ofta snarare fr
karaktr av fristende trevlighetsarrangemang n av ett strkt
medborgarinfytande. Resultaten av dialogerna lmnas alltfr ltt
utan vare sig analys, tgrd eller terkoppling. En underskning
som Governo genomfrt bland landets kommundirektrer visar
att koppling ofta saknas till kommunernas styrmodeller samt att
arbetet saknar systematik p strategisk niv.
Fr att mjliggra ett kat infytande och gra ett sdant
engagemang meningsfullt fr den enskilde, behver traditionella
styrmodeller utvecklas s att resultaten av dialogsatsningar
kommer att utgra sjlvklara delar av ett samlat politiskt
41 Perspektiv p styrning
beslutsunderlag tillsammans med tjnstemnnens utredningar.
Fr att internt kunna anvnda medborgarna som drivkraft till
innovation och nytnkande i verksamhetsutvecklingen behver
deras sikter och perspektiv kopplas samman med interna
processer fr lpande verksamhetsplanering och -uppfljning.
Sammantaget behver kommuners, landstings och regioners
styrmodeller ppnas upp, utvecklas och synliggra hur
medborgarna tillts pverka beslutsprocesser och utveckling
av verksamheter. I grund och botten behver ocks kultur och
frhllningsstt utvecklas fr att svl medborgarinfytande som
nyskapande p riktigt ska bli givna bestndsdelar i den egna
vrdegrunden.
Enklare samhllsservice utifrn livssituationer
Traditionella styrmodeller utmanas ocks vid vardagliga
freteelser, exempelvis nr vi som frldrar inte r njda med
att fylla i krngliga blanketter, parallellt med att vi frsker
tolka reglerna frn Frskringskassan. Eller nr vi i en rad
tillstndsanskningar som nybliven restaurangfretagare behver
knappa in i stort sett samma information, ssom kontaktuppgifter
och verksamhetsbeskrivning, om och om igen. Detta trots att det
r samma kommunala frvaltning som r mottagare. Allt fer brjar
ocks ifrgastta varfr den som frlorat sitt jobb och r p jakt
efter ett nytt behver ha enskilda kontakter med samhllsaktrer
som Arbetsfrmedlingen, a-kassa och fackfrbund. Varfr inte
en vg in utifrn privatpersoners och fretagares livssituationer
varp myndigheter och andra aktrer fr skta samverkan i
gemensamma processer och system bakom kulisserna?
P Governo ser vi allt tydligare att privatpersoner frutstter att
det ska vara lika enkelt att skta sina myndighetsrenden som
det r att utfra sina banktjnster. P samma stt fnns en tydlig
frvntan att var som helst och nr som helst kunna f information
eller hjlp frn offentliga aktrer, och d bli vgledd digitalt eller
genom personlig kontakt beroende p komplexiteten i det
specifka rendet. Sjlvklart r ocks att som privatperson ha
full insyn i pgende renden och dr kunna flja hur processen
framskrider samt kommunicera med handlggare.
42
Styra och stlla
P vilket stt utmanar d detta traditionella styrmodeller?
Inom offentlig sektor fnns en strmning som innebr att
samhllsservice och myndighetsutvning ska tillhandahllas
utifrn olika livssituationer ssom nybliven frlder, arbetsskande
eller nyfretagare istllet fr i tidigare myndighetsstuprr. Detta
frutstter en bred samverkan och styrning ver traditionella
sektorsgrnser. Exempelvis skulle kommuner, landsting/regioner
tillsammans med Frskringskassan och Skatteverket behva
etablera former fr gemensamma processer och grnsytor fr att
mta nyblivna frldrar. Detta utmanar invanda stuprr sektorer
emellan samtidigt som det krvs omfattande anstrngningar
fr att skapa en gemensam kultur som medger styrning utifrn
livssituationer. Detta bde i berrda organisationer och i
samhllet i stort.
Men inte ens ett fullt utvecklat livshndelseperspektiv skulle
p egen hand lsa ut frvntningarna p frenkling av
samhllsservice och myndighetsutvning. Hr r det viktigt att
arbeta p tv fronter bde i bred samverkan och inom den
egna organisationen. Det sistnmnda exempelvis nr det gller
att skapa insyn och transparens i rendeprocesser samt arbeta
bort krngliga regler och blanketter som bara rr den specifka
organisationen. Frutom att frenkla fr kunderna fnns hr
stor potential att skapa intern effektivisering och anvnda
offentliga resurser p ett mer vrdeskapande stt. Nr offentliga
organisationer exempelvis gr processer och regler enklare fr
kunden slipper de sannolikt lgga ondig tid p att hantera
rttningar samt besvara frgor om formulrens utformning. Nr
det gller kommunal sektor fnns stor potential fr landets 290
kommuner att utmana sina styrmodeller och i samverkan utveckla
gemensamma processer svl som digitala lsningar gentemot
kund och systemstd internt.
Behov av starkare styrning?
I mnga offentliga organisationer pgr idag utveckling av
styrmodeller fr att skapa ett kat infytande och en frenklad
samhllsservice och myndighetsutvning. Detta sker i sakta mak
och p frivillig grund.
43 Perspektiv p styrning
Vi undrar ibland om offentlig sektor kommer klara detta p
frivillighetens vg allena eller om en starkare form av styrning
krvs ver sektorsgrnserna?
Hela den kommunala sektorn har samma uppdrag
gentemot sina medborgare. r det rimligt att dessa
processer kan fortstta utvecklas p nra nog 290 olika vis?
De frgor som inte p ett enkelt stt kan hanteras av en
enskild myndighet eller kommun, tycks bli allt fer. Hur
kan offentlig sektor tvrsektoriellt hantera frgor som rr
exempelvis utbildning, milj, psykiatri och e-frvaltning fr
att uppn strsta mjliga samhllsnytta?
Fr att mjliggra en kad digitalisering behver svl
organisationer som IT-system samverka. Detta innebr en
rad komplexa utmaningar bland annat nr det gller teknik
och juridik, dr intressekonfikter ltt uppstr. Hur ska dessa
frgor kunna lsas ut?

Vi ser otliga privatpersoner och fretagare som frvntar sig
snabba frndringar. Vi ser en offentlig sektor som gr miste
om en stor effektiviseringspotential medan stuprren kvarstr
i sin fasta form. Vi tror att vr svenska frvaltningsmodell med
sjlvstndiga myndigheter och sjlvstyrande kommuner kommer
att utmanas allt mer. Vad tror du?