CARATULA

INTRODUCCION
INDICE

CAPITULO I

MOTIVACION MEDIANTE EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y SISTEMAS
DE RECOMPENSA
1.1. Generalidades
Las recompensas organizacionales, estn determinadas por los pagos,
promociones y otros beneficios, que son poderosos incentivos para mejorar la
satisfaccin del empleado y su desempeo. Por ello, los expertos en Desarrollo
Organizacional se preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin
de dichos sistemas.

La compensacin se refiere, entonces, a la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor, que conforman todas las formas de pago o
recompensas que se les entregan y que contribuye a la satisfaccin de stos,
ayudando as a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva.

Este tipo de motivacin apuntalan el crecimiento de las organizaciones para
alcanzar el xito los que les permite mantenerse en el mercado. El crecimiento
exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las
operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnologa, las
actividades de apoyo, etc.; adems provoca el aumento del nmero de personas y
genera la necesidad de intensificar la aplicacin de conocimientos, habilidades y
destrezas indispensables para mantener la competitividad de la organizacin; as
se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnolgicos se utilicen con
eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva
1
que
mantiene y promueve el xito organizacional: constituyen la competencia bsica
de la organizacin, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado
inestable, cambiante y competitivo en extremo.

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en funcin de ciertas
expectativas y resultados, y estn dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las
metas y los objetivos de la organizacin si esto les reporta algn beneficio
significativo por su esfuerzo y dedicacin. En otras palabras, el compromiso de las

1
Idalberto Chiavenato. Gestin del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones.
McGraw-Hill, 2da. Ed., Colombia, c2002, p. 229.
personas en el trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad percibido
por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto
mayor ser ese compromiso. De ah la importancia de proyectar sistemas de
recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en la
organizacin.

Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervencin se
origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta
nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las
organizaciones y sugiere que las mismas podran ser congruentes con otros
sistemas y prcticas organizacionales, tales como el anlisis de la estructura
organizacional, la filosofa de relaciones humanas de la alta direccin, diseo del
trabajo, etctera.

a) Funcin de los sistemas de recompensas
- Alinear el bienestar de los miembros de la organizacin con la realizacin de
la visin de la compaa, con el propsito de que los miembros de la
organizacin se beneficien de ayudar a la empresa a ejecutar su estrategia
de manera competente y satisfacer plenamente a los clientes.

b) Tipos de Recompensa Organizacional
El concepto de recompensas, incluye tanto recompensas extrnsecas como
intrnsecas, que consideran elementos tanto monetarios como no monetarios,
que son recibidas por el empleado como resultado de su trabajo en la
organizacin.
- Las recompensas extrnsecas se refieren al sueldo base o salario, incentivos
o bonos y beneficios distribuidos directamente por la organizacin.
- Las recompensas intrnsecas se refieren a recompensas internas del
individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas actividades o tareas,
como son: satisfaccin laboral, compromiso, autonoma, oportunidades de
crecimiento y aprendizaje.
- Recompensas financieras (monetarias) aumentos de salario, gratificaciones
por desempeo, opciones de compra de acciones y paquetes de jubilacin)
son el componente central de los sistemas de reconocimiento de la mayora
de las firmas.
- Recompensas no Financieros (No monetarias), como las palabras frecuentes
de elogio (o crtica constructiva), reconocimiento especial en reuniones de la
compaa o en el boletn informativo de sta, ms (o menos) seguridad del
empleo, comisiones estimulantes, oportunidades de transferencia a lugares
atractivos, mayor (o menor) control del trabajo y autonoma en la toma de
decisiones, y ascensos rpidos (o el riesgo de quedar marginado en un
empleo rutinario o sin oportunidades de progresar).

Adems, los gerentes eficaces estn muy atentos al poder motivador de brindar
a la gente la oportunidad de formar parte de algo emocionante y de obtener una
mayor satisfaccin personal, retarlos, con objetivos de desempeo ambiciosos,
crear un ambiente de trabajo estimulante e interesante y los lazos intangibles de
la aceptacin en el grupo y un ambiente de trabajo familiar. Pero la estructura
de motivacin y reconocimiento debe usarse de manera creativa y vincularse
directamente al logro de los resultados de desempeo necesarios para la buena
ejecucin de la estrategia.

c) Efecto de las recompensas
Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una
perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las
recompensas deben de ser suficientes para satisfacer las necesidades del
personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la
organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los
de otras empresas
2
. Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de
manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por
otros miembros de la organizacin. Por ello es importante, que los sistemas de
recompensas sean diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos.
Por ejemplo, los empleados jvenes apreciarn ms dentro de su paquete de
sistemas de recompensas la inclusin de un seguro de vida que aquellos
trabajadores ya mayores.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la
eficacia organizacional:

1. Motivan al personal a unirse a la organizacin.
2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.

2
Rafael Guzar Montfar. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. McGraw-Hill, 2da. Ed., Mxico, c2004, p.
285
3. Los motivan para actuar de manera eficaz.
4. Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus
diferentes miembros.

d) Pago como herramienta de los sistemas de recompensas.
En aos recientes, el inters por este tema se ha acrecentado, ya que se le
considera como una herramienta para mejorar la satisfaccin del empleado y su
desarrollo, a partir de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago,
a saber:
1. Planes de pago basados en las habilidades.
2. Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
3. Incremento de salario para todos.
4. Sistemas de pago basados en el desempeo.
5. Participacin en las ganancias.
6. Promociones.
7. Beneficios colaterales

e) Modelo de equidad de John Stacy Adams.
Para que un programa de recompensas econmicas sea completo es necesario
considerar diversas situaciones.
- Los anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos,
pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
- La evaluacin del desempeo y los incentivos clasifican a los empleados
segn su desempeo y les otorgan ms recompensas.
- La participacin de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su
desempeo econmico general y recompensa a los empleados como socios
de ella.

Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo.
Davis y Newstrom, en su libro El comportamiento humano en el trabajo,
sostienen que, en su modelo de equidad, John Stacy Adams afirma que: los
empleados tienden a juzgar la justicia al comparar los insumos y contribuciones
relevantes al empleo que desempean con las recompensas que reciben;
adems tienden a compararse con otras personas que se encuentran en su
misma situacin.

Las recompensas econmicas tienen un valor social y econmico, por lo cual
desempean un papel clave en varios modelos de motivacin e inciden
directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo.
Segn Terence R. Mitchell
3
: Si los empleados piensan que no se les
recompensa en forma adecuada y que no pueden hacer mucho para influir
directamente en sus premios, tienden a estar insatisfechos, a trabajar menos y a
ausentarse ms frecuentemente que cuando creen que se les est tratando de
modo equitativo.

Las empresas tienen xito a travs del tiempo debido a que pueden hacer mejor
que sus rivales ciertas cosas a las que sus clientes otorgan gran valor. Es
importante disear sistemas de reconocimiento que puedan utilizarse para
apoyar las diferentes estrategias que tiene una organizacin.

Segn Paul Allaire, ex Director General de Xerox Corporation: Si se habla de
cambio, pero no se modifica el sistema de premios y reconocimientos, nada
cambia.
4


Cuando se desea implantar y ejecutar una estrategia en una organizacin es
importante que todos los individuos se comprometan de manera entusiasta con
la ejecucin de la estrategia y el logro de los objetivos de desempeo. En las
organizaciones tpicamente se trata de conseguir el compromiso de toda la
organizacin con la realizacin del plan estratgico motivando al personal y
premindolo por el buen desempeo.

Para conseguir el compromiso sostenido de los empleados, la gerencia debe ser
ingeniosa para disear y usar incentivos de motivacin, tanto monetarios como
no monetarios.



3
David R. Hampton. Administracin. McGraw-Hill, 3ra. Ed., Mxico, c1989. p. 448
4
Arthur A. Thompson y A. J. Strikland III. Administracin Estratgica. Textos y casos. McGraw-Hill. 13 Ed., Mxico, c2004,
p. 388.
CAPITULO II

RECOMPENSA INTYRINSECA Y EXTRINSECA EN LAS ORGANIZACIONES

2.1. Recompensa Intrnseca y Extrnseca en las Organizaciones
El sistema de recompensas incluye las variables que motivan a las personas para
desempear una tarea. Son un conjunto de incentivos que estn a disposicin de
una organizacin como medio para mejorar la satisfaccin del empleado y su
desempeo por medio de la motivacin.

Segn el Enfoque Ichak Adizes
El sistema de recompensas consta de dos subsistemas, extrnsecas e intrnsecas
y cada uno de ellos incluye unas variables que en s mismas podran ser tambin
subsistemas. Es un sistema amplio, por lo que debe de separarse en subsistemas
que abarquen todos los elementos necesarios para la satisfaccin del personal.
- Recompensas extrnsecas:
Estas son deseadas por las personas, pero con un valor determinado por
fuerzas exgenas. Son las recompensas tangibles que las personas esperan
recibir de la empresa.
Las recompensas extrnsecas tienen relacin directa con el contenido del
trabajo y el ambiente en el cual es realizado. Es el reconocimiento por parte
de la organizacin al desempeo de los empleados. Existen dos tipos de
recompensas extrnsecas: econmicas (Re$) y no pecuniaria (ReNP).

a. R$ (econmicas- monetarias)
Son los salarios, los beneficios complementarios, las primas, el reparto de
beneficios y otras econmicas. Son todas las remuneraciones monetarias
que los empleados reciben por parte de la organizacin por el desempeo
de sus actividades.

La persona no tiene que desempear la tarea para sentirse recompensada,
siempre que recibe un salario. Ahora bien, el valor de ese dinero
depender de lo que piensa que otros estn recibiendo por desempear
tareas similares, as como lo que pueda comprar con ese dinero. Cada
persona le dar diferente valor a la remuneracin que reciba, es decir, que
se sentir satisfecho o insatisfecho dependiendo de si sus compaeros
reciben igual o diferente a l. Por lo cual tiene que evaluarse la
remuneracin a travs de un mecanismo que permita medir el desempeo
para recompensar segn los resultados.

A continuacin, se presentan una serie de opciones que las organizaciones
tienen a disposicin para poder implementarlas como sistemas de
recompensas de tipo extrnsecas Re$:

Planes de propiedad de acciones para los empleados: Consiste en que
la organizacin pone a disposicin de los empleados acciones, las cuales
pueden ser adquiridas por ellos como parte de sus prestaciones o
beneficios y de esta manera lograr aumentar la satisfaccin en los mismos.

Programas de pago variable o programas de compensaciones
flexible: No considera pagar por el tiempo o por la antigedad, es decir,
una parte del sueldo se basar en el rendimiento individual y
organizacional. No se considerar como una renta fija ni se brinda garanta
de que si alguien gano determinada cantidad vaya a recibir lo mismo el
siguiente mes o ao.

Planes de pago a destajo: Se paga a los empleados una suma fija por
cada unidad terminada de produccin. Planes de participacin de
utilidades son programas que la organizacin disea como parte de las
compensaciones que consiste en distribuir un porcentaje de las utilidades
entre los empleados.

Ganancias compartidas: Es un plan de incentivos donde las mejoras en
la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que ser
asignada.

Planes de pago basados en las capacidades: Es un plan donde la
organizacin impulsa a los empleados a fomentar la flexibilidad, para que
el empleado se capacite en otras reas y pueda colaborar con los dems
miembros de la organizacin. En la medida en que la administracin quiera
que los empleados manifiesten estas conductas, el pago segn las
capacidades debe de actuar como reforzador.

Prestaciones flexibles: Es aquella en que la organizacin pone a
disposicin de los empleados una serie de opciones de recompensas,
entre las cuales ellos pueden elegir el paquete que ms se adapte a sus
necesidades y situacin.

b. Renp (no pecuniaria-no monetaria)
Son las recompensas no pecuniarias, como smbolos de posicin social,
ttulos, insignias, tamao y ubicacin del despacho, comedores,
aparcamiento. Es el tipo de remuneracin que no lleva de por medio el
otorgamiento de dinero, sino que es un reconocimiento de estatus social.

Las recompensas no pecuniarias tambin necesitan la verificacin externa
de su valor. Una mesa cubierta por un cristal no significa nada en los
Estados Unidos, pero en Turqua indica que esa persona es un ejecutivo,
con una determinada posicin y rango. El valor que la persona dar,
depende del significado simblico atribuido a esos signos y de lo que la
persona que los entrega desea comunicar.

No necesita una tarea o responsabilidad recompensante, necesita que los
dems la reconozcan. Por ejemplo, una persona es nombrada director
adjunto y le asignan una plaza de aparcamiento especial, pero nadie lo
sabe, el secreto elimina la recompensa, ya que las recompensas
extrnsecas, no pecuniarias, lo que ofrecen es un nivel jerrquico superior y
hecho pblico.

Las recompensas no monetarias de valor significativo ms populares,
recibidas por una mejora en el desempeo o como reconocimiento se
detallan a continuacin:
Artculos: un objeto al cual el empleado le da un valor especial, que por
propia iniciativa no adquirira, como por ejemplo un trofeo.
Oportunidades educativas: ofrecer a los empleados la oportunidad de
ampliar su conocimiento tanto general como del propio negocio, asistir a
seminarios profesionales, reuniones que generalmente no tendran
oportunidad de asistir.
Tiempo libre remunerado: es aquel en que la organizacin les concede a
los empleados tiempo libre, considerado un gran premio por parte de los
mismos.
- Recompensas intrnsecas
Estas recompensas no requieren verificacin externa para su valor percibido,
sino que derivan del desempeo de la tarea y cuando esta se elimina,
tambin se elimina la fuente de la experiencia gratificante. La recompensa no
necesita del reconocimiento de parte de la organizacin, sino de la
experiencia gratificante que le produce el desempear las actividades que le
corresponden.

Las recompensas intrnsecas pueden ser de tres tipos diferentes: Rit(tarea),
Rip(potencia) y Rim(misin).

Rit (tarea) Se dan durante todo el tiempo que se invierte en el desempeo de
la tarea. Me gusta lo que hago, Trabajo aqu porque me gusta mi trabajo.
Es funcin del ajuste de quien desempea la tarea. La persona se siente
motivada a realizar las tareas por el simple hecho de que disfruta el hacerlo y
pone todo su empeo.

Rip (potencia) Es la recompensa intrnseca derivada de la sensacin de
potencia, de la percepcin de poder hacer algo, incluso cuando ese algo no
sea necesariamente algo que nos guste hacer; es decir, el hecho de poder
hacerlo es recompensante. No le gusta lo que hace, sin embargo, el reto de
poder hacer algo y lograrlo, le causa satisfaccin.

Rim (misin) Es la recompensa derivada de la sensacin de que avanzamos
hacia una misin, hacia una meta de un nivel superior y a ms largo plazo
que la tarea inmediata que se realiza. El empleado pone todo su empeo para
alcanzar los objetivo y esto es lo que le produce un grado de satisfaccin
consigo mismo.

A continuacin se presentan una serie de opciones que las organizaciones
tienen a disposicin para poder implementarlas como sistemas de
recompensas de tipo intrnsecas:

Programa de participacin de los empleados: es el proceso participativo
donde la organizacin busca aprovechar las capacidades de los empleados
para fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. Al hacer
participar a los empleados en las decisiones que los afectan y al incrementar
su autonoma y control sobre su vida laboral, los empleados estarn ms
motivados y ms comprometidos con la organizacin, sern ms productivos
y se sentirn ms satisfechos con su trabajo.

Administracin participativa: es la toma conjunta de decisiones entre los
subordinados y sus superiores inmediatos. Mediante la participacin se
obtienen las aportaciones de las personas que saben ms, tomando
decisiones ms adecuadas, mediante consultas con integrantes de otros
departamentos y unidades. Con ello, se acenta la necesidad de que se
renan los equipos, comisiones y grupos para resolver los asuntos que
conciernen a todos y la participacin ofrece a los empleados una recompensa
intrnseca.

La participacin representativa de los empleados se logra cuando forman
parte en la toma de decisiones de la organizacin, pero no en forma directa,
sino por medio de representantes.

Existen dos formas de participacin representativa
Consejos laborales: grupos de empleados elegidos, a los que la
administracin tiene a su disposicin para consultar cuando se realiza una
toma de decisiones.
Consejos de representantes: cuando algunos empleados tienen un lugar
en el consejo de directivos y representan los intereses de sus pares.
Crculos de calidad: Es un grupo de empleados que se renen con cierta
frecuencia para analizar los problemas de calidad que pueden estar
surgiendo en su entorno de trabajo y de esta manera investigar las causas,
recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.


Las recompensas se pueden resumir de la siguiente manera:
1) Mi salario (Re$).
2) El reconocimiento que yo creo merecer (Renp).
3) Adems, yo hago lo que me gusta hacer (Ret).
4) Yo me siento complacido por el hecho de que puedo dominar y controlar
algo que yo puedo hacer (Rip).
5) Creo en mi misin (Rim).

Enfoque de Bob Nelson
Segn los estudios realizados por Bob Nelson sobre los sistemas de
recompensas, estos se pueden subdividir en dos grupos:
- Recompensas formales
Las recompensas o premio formales aportan cierta credibilidad a aquellas ms
informales y espontneas que son usadas por directivos. Son recompensas que
se planean y se dan de manera organizada.
A continuacin, se presentan ejemplos de recompensas formales:
Concursos
Capacitacin: educacin/ desarrollo personal/ auto-mejoramiento
Adquirir Acciones en la organizacin: Sentido de propiedad
Aniversario del empleado/ aniversario de la empresa.

- Recompensas informales
Son espontneas y formas de reconocimiento que pueden poner en prctica
cualquier organizacin con un mnimo de planificacin y esfuerzo. La
organizacin no invierte mucho tiempo para implementarlas.
A continuacin, se presentan ejemplos de recompensas informales:
Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho
un buen trabajo.
Puesto especial de estacionamiento para el automvil del mejor vendedor
del mes.
Regalo promocional, recuerdo especial.
Tarjeta de cumpleaos, torta, regalo.
Premio para el vendedor del mes/del trimestre/del ao.
Premio de capacitacin o asistencia a un curso.
Almuerzo de agradecimiento.
Publicacin del reconocimiento.
Oficina propia.
Mejor ubicacin o arreglo de la oficina del galardonado.

MODELO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y EL
DESEMPEO
Las metas son los resultados que las personas y los giros desean y luchan
por obtener:' Un ejemplo de una meta individual sera: "Pienso graduarme
con un promedio general de cuando concluya el semestre de primavera
de 2010". El establecimiento de metas es el proceso que se utiliza para
especificar los resultados que se desea que las personas, los equipos, los
departamentos y las organizaciones luchen por obtener y su propsito es
incrementar la eficiencia y la eficacia de la organizacin.
Importancia del establecimiento de metas
El proceso para establecer metas no es una tarea fcil, pero el esfuerzo no
slo vale la pena, tambin se ha vuelto esencial en el altamente
competitivo entorno global de hoy. Tal como las organizaciones luchan por
alcanzar ciertas metas, los individuos tambin estn motivados para luchar
y lograr las metas. De hecho, el proceso de establecimiento de metas es
una de las herramientas motivacionales ms importantes para afectar el
desempeo de los empleados en las organizaciones. En esta seccin se
considera uno de los modelos ms ampliamente aceptados de
establecimiento de metas eindicamos cmo se pueden aplicar las tcnicas
del establecimiento de metas para motivar a los individuos y a los equipos.


CAPITULO III

3.1. Recompensas Rotacin y Ausentismo Laboral
Rotacin de Personal
El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre
una organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la
organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y
que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a
travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo.
Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir
comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones.

La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de
recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar
resultados.

Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe
existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso
de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos
que las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin
congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el
contrario, los insumos son menores que las salidas, la organizacin no tiene
recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de
resultados. As tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s
mecanismos homeostticos capaces de auto-regularse y garantizar as un
equilibrio dinmico.

Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de
nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operacin del sistema.

- ndice de Rotacin de Personal
Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un estado de
total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de
personal elevado reflejara un estado de fluidez de la organizacin que no
podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener
un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones
de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y
econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una
situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de
la propia situacin externa del mercado.

- Determinacin del costo de la rotacin de personal
El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue
construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenidas en la
aplicacin de los recursos La rotacin de personal involucra una serie de
costos primarios y secundarios.
Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:
Costo de reclutamiento y seleccin
Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado.
Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin (
salarios del personal de reclutamiento)
Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios
de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento,
formularios, etc; y
Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos
(salarios del personal de enfermera) promediados por el nmero de
candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin.
Costos de registro y documentacin:
Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de
personal, gastos en formularios, documentacin, anotaciones,
registros, etc.

Costos de integracin:
Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la distribucin
por el tiempo proporcional aplicado al programa de integracin de
nuevos empleados, divididos por el nmero de empleados sometidos
al programa de integracin;
Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la
ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin.

Costo de desvinculacin:
Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso
de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de
empleados desvinculados;
Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador
aplicado a las entrevistas de desvinculacin , costo de los formularios
utilizados, costo de la elaboracin de los formularios , costo de la
elaboracin de los formularios sobre informes subsecuentes);
Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin por el
FGTS, ( Fondo de Garanta de Tiempo de Servicios) ; y
Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones
proporcionales, 13. Salario proporcional, aviso previo
El costo de admisin primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro
de cierto periodo y dividiendo el resultado por el nmero de empleados
desvinculados.
Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de
personal son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y
acompaamiento de datos.



CAPITULO IV
Recompensas y compromisos laborales

4.1. Sistema de recompensas en las organizaciones de alto desempeo
(S.T.A.D).
Cuando un empleado alcanza un alto nivel de desempeo, las recompensas se
vuelven importantes inductores para que prosiga su desempeo en ese nivel.
Las recompensas pueden ser externas (bonos, vacaciones pagadas, etc.) o
internas (sentimiento de logro, orgullo por el cumplimiento y sentimientos de
xito) continental, y la organizacin NASCAR de Jeff Gordon recompensan a las
personas por su alto desempeo. Sin embargo, algo que se podra considerar
una recompensa en una cultura, en otra no puede ser considerado como tal. Por
ejemplo, cuando se hacen negocios en Vietnam se acostumbra intercambiar
regalos durante el primer da de una convencin de negocios. Ah son muy
valorados los regalos que portan el logotipo de la empresa, sin importar que los
objetos sean pequeos y hasta cierto punto baratos. Los regalos deben ir
envueltos, pero nunca con papel blanco ni negro, porque esos colores se
asocian con la muerte. En contraste, en estados unidos no se espera que en una
convencin de negocios haya un intercambio de regalos. En Vietnam la persona
que es elogiada en pblico por sus logros se siente avergonzada, por lo que ah
las recompensas no se deben entregar en pblico. En cambio, en Estados
Unidos se concede gran valor a la aclamacin pblica por un logro.

En un mercado altamente competitivo, las empresas ms exitosas descubrieron
que un sistema de trabajo basado en la comunicacin y la cooperacin es la
ventaja competitiva. Estos tambin se aplican a las PYMES.En el pasado, los
libros de texto de recursos humanos terminaban despus de presentar y explicar
cada uno de los aspectos de la administracin de recursos humanos. Sin
embargo, en la actualidad se estn desarrollando nuevas teoras en torno a
estrategias de management que para aumentar la productividad, apuntan a
producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo
desaparecer las jerarquas para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales,
cooperativas, basadas en una comunicacin fluida. En este contexto, surgen los
sistemas de trabajo de alto desempeo (S.T.A.D.) para dar respuesta a las
necesidades de empresas insertas en una economa altamente competitiva.

Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinacin entre prcticas habituales
de recursos humanos que antes se trataban de forma aislada, como el
reclutamiento, capacitacin y compensacin de los empleados -, con un sistema
global para mejorar su compromiso y desempeo con la empresa. Con ese fin,
fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro
principios: la informacin compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces
entre desempeo y recompensa, y el igualitarismo.
a) Principios fundamentales
El principio de informacin compartida responde a una necesidad actual de
las organizaciones, que cada vez dependen ms de la experiencia e
iniciativa de los empleados. As, para poder reaccionar con rapidez a
problemas y oportunidades incipientes, e incluso plantear sugerencias
vlidas para mejorar la estructura organizacional o participar en la toma de
decisiones, gracias a los S.T.A.D. los empleados reciben informacin
oportuna sobre el desempeo, planes y estrategias de la empresa. De lo
contrario, los trabajadores se limitaran a cumplir rdenes y desempear sus
papeles en una forma relativamente mecnica.

Asimismo en el entorno laboral contemporneo, los sistemas de trabajo de
alto desempeo enfatizan el principio de desarrollo de conocimiento. Dado
que los cambios se producen con mayor velocidad, los conocimientos y
habilidades que se requieren tambin deben actualizarse con rapidez. De
este modo, como los puestos de trabajo exigen personas cada vez ms
capacitadas, los empleados necesitan aprender en tiempo real y en el
puesto, utilizando enfoque innovadores para resolver problemas
novedosos. Por su parte, el principio de enlace entre desempeo y
recompensa rompe con la idea de que los intereses de los empleados y las
organizaciones divergen en forma natural. En este sentido, lo que se intenta
es hacer concordar las metas del empleado y la organizacin, con el fin de
que los trabajadores busquen resultados benficos para ambas partes.
Cuando esto ocurre, pueden suceder algunas cosas sorprendentes.

Por ejemplo, si los empleados son capaces de ocuparse, por decisin
propia, de que sus compaeros obtengan la ayuda que necesitan, que lo
sistemas y los procesos funcionan con eficiencia y de que los clientes estn
satisfechos, los supervisores no tendrn que vigilar de manera constante
para asegurarse que sus subordinados hacen las cosas correctas.

Por su parte, un entorno de trabajo basado en el principio de
equidad elimina las diferencias de nivel y de poder y as, a las tradicionales
batallas que existen entre gerentes, empleados y sindicatos,
reemplazndolas por enfoques ms cooperativos. De esta forma, la
productividad puede mejorar si las personas, que alguna vez trabajaron en
aislamiento (o en oposicin) comienzan a trabajar en conjunto.

b) S.T.A.D como sistemas de piezas interrelacionadas
No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeo no hay
que olvidar el concepto fundamental de los mismos, es decir, el de sistema.
De este modo, se considera que las organizaciones estn compuestas por
piezas que se enlazan con las metas estratgicas globales, y que poseen un
valor especfico en trminos de cmo ayudan a que el sistema Funcione
como un todo.

As, la situacin ideal que se debe asegurar es la de una estructura
organizacional horizontal, que ocurre cuando todos los elementos se
complementan y refuerzan entre ellos. Al mismo tiempo, se debe establecer
una estructura vertical, lo que implica que los S.T.A.D. apoyan las metas y
estrategias organizacionales y todos trabajan en pos de los mismos
objetivos.

Dentro de los S.T.A.D., las partes del sistema adquieren caractersticas
distintas a las que posean en otros programas de planificacin de recursos
humanos. Esto se debe, principalmente, a que estn mediadas por y
trabajan para lograr una comunicacin fluida.

As, la comunicacin que se establece es descendente y bilateral, es decir
que a los empleados se les permite expresar sugerencias a los niveles
ejecutivos y que, adems, se fomenta el dilogo entre los pares y los
lderes. Esto no solo contribuye a que se tomen decisiones ms favorables
a la empresa, tambin puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones
de los empleados.

En este sentido, las tecnologas de la comunicacin y la
informacin desempean un rol fundamental, en especial al crear la
infraestructura para comunicar y difundir la informacin vital para el
desempeo de la empresa.

Por su parte, el trabajo cotidiano se configura de forma diferente. As, en
lugar de separar los puestos en unidades discretas, los gerentes se
concentran primero en los procesos fundamentales de negocios que
agregan valor para el cliente y despus crean los equipos de trabajo que se
encarguen de tales procesos.

Las prcticas de reclutamiento de personal, as como la capacitacin y la
compensacin, se complementan a los nuevos diseos de flujo de trabajo,
como prcticas que fomentan una alta participacin de los empleados. El
reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso, a fin de elegir a
personas calificadas con capacidad de aprender continuamente y de trabajar
en cooperacin. El beneficio de esta seleccin minuciosa es que con
trabajadores eficientes, es probable que las organizaciones recuperen el
tiempo y gasto que invirtieron en el proceso.

Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitacin cruzada, es
decir, la capacitacin de empleados en puestos que tiene poca relacin con
el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque de esta manera los
empleados cuentan con las herramientas para solucionar problemas o
colaborar con compaeros de otras reas.

Asimismo, en los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios
niveles. Esto apunta a que en lugar de gerentes se hable de lderes de
equipo, que no imponen sus rdenes de forma acrtica sino que comparten
la toma de decisiones con los dems empleados. sta es una caracterstica
clave de los STAD porque cuando los empleados acompaan al nivel
ejecutivo, es ms probable que se logre cambiar, en mayor profundidad, la
cultura de la empresa.
c) Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeo
Para concluir, es posible afirmar que una adecuada administracin de
recursos humanos constituye la ventaja competitiva de las empresas. Sin
embargo, esta no es un suposicin meramente altruista: el personal
satisfecho con sus condiciones laborales y estimulado por el ambiente suele
ser el ms productivo. De este modo, organizaciones como Wal-Mart,
Microsoft y Southwest Airlines han instrumentado exitosamente los sistemas
de trabajo de alto desempeo obteniendo a cambio amplios beneficios.

Algunos de los resultados que alcanzan las organizaciones al aplicar los
S.T.A.D. son: mayor productividad, costos ms bajos, mayor capacidad de
respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y rentabilidad elevada. El
siguiente cuadro proporciona una muestra de las historias de xito de
algunas empresas que han instrumentado S.T.A.D.

d) El impacto de los sistemas de trabajo de alto desempeo
Ames Rubber Corporation, fabricante de productos de hule y componentes
para mquinas de oficina con sede en Nueva Jersey, experiment un
aumento del 48 por ciento de la productividad y cinco aos consecutivos
de aumento en las utilidades.

Ashton Photo, una empresa de acabados fotogrficos en Oregon, alcanz
aumentos promedio de productividad de 7.5 a 8 por ciento cada ao y un
crecimiento de 22 por ciento en la cantidad de clientes.
Las ventas en Connor Formed Metal Products, una empresa de San
Francisco, crecieron 21 por ciento, en tanto que los pedidos nuevos
aumentaron 34 por ciento y las utilidades por operaciones aumentaron 21
por ciento, para llegar a niveles rcord.

Durante un lapso de siete aos, Granite Rock, una empresa de material
para construccin y minera en Watsonville, California, experiment un
aumento de 88 por ciento en participacin en el mercado; la norma para
las entregas a tiempo subi de 68 a 95 por ciento y las utilidades por
empleado fueron 30 por ciento mayores al promedio nacional.
En One Valley Bank en Clarksburg, Virginia, la rotacin de los empleados
baj 48 por ciento, la productividad se elev 24 por ciento, el rendimiento
sobre la particpacin creci 72 por ciento y las utilidades saltaon 109 por
ciento en tres aos.

La divisin Tennessee Eastman de Eastman Chemical Company
experiment un aumento de productividad de casi 70 por ciento, y 75 por
ciento de los clientes la clasificaron como la mejor empresa qumica en
trminos de satisfaccin al cliente.

Un estudio de John Paul MacDuffie sobre 62 plantas automotrices
demostr que las que tenan STAD contaban con niveles de calidad 47 por
ciento mejor y una productividad mejor en 43 por ciento.

Un estudio realizado por Mark Huselid sobre 962 empresas en diversos
sectores demostr que estos sistemas tuvieron como consecuencia un
aumento anual en las utilidades de ms de 3,800 dlares por empleado.


CAPITULO V
Los Programas de Pago con Base en las Habilidades

4.1. Pago en Base a las Habilidades
Es aquel plan que define niveles de sueldo con base en la cantidad de
habilidades que posean los trabajadores, o en todo caso en el nmero de tareas
que puedan llevar a cabo.

Tambin se le conoce como remuneracin con base en los conocimientos o
remuneracin por habilidades mltiples. Se basa en la retribucin de acuerdo a
lo que las personas saben hacer, y se les paga a los empleados de acuerdo a
una escala que miden lo que saben hacer.

Los cambios en la compensacin no siempre van de la mano con los cambios de
puesto y tampoco se concede mucho la importancia a la antigedad. El supuesto
bsico es que como los sistemas de compensacin basados en las habilidades
se concentran en la persona y no en el puesto, reconocen el aprendizaje y el
crecimiento. Se paga a los empleados con base en el nmero de habilidades
diferentes que pueden poner en prctica.

Al principio se paga a los empleados un salario fijo y van recibiendo incrementos
a medida que se van desarrollando o adquiriendo nuevas habilidades. Es
necesario brindar muchas capacitaciones para que este sistema pueda operar
de forma correcta, as como tambin es necesario establecer mtodos justos
para una evaluacin de las labores.

Davis y Newstrom (1999) el reparto con base en habilidades cuenta con algunas
ventajas las cuales brindan satisfaccin intensa a los empleados para que
desarrollen sus habilidades de trabajo. Tambin refuerzan la autoestima de los
empleados y de le dan a la empresa una fuerza de trabajo muy flexible que es
capaz de suplir las ausencias. Otra ventaja es que reduce el aburrimiento gracias
a la rotacin del personal. Por ultimo podemos decir que la satisfaccin laboral
es alta por 2 razones: En primer lugar porque el ndice salarial que se ofrece a
los empleados es superior al que recibirn por solo realizar una sola tarea; en
segundo lugar porque los trabajadores consideran equitativo este sistema en
cuanto a sus retribuciones.
Tambin hay que tomar en cuenta que este sistema tiene algunas desventajas
una de ellas es como los empleados aprenden de manera voluntaria labores de
ms alto nivel, el ndice salarial por hora promedio es superior a lo normal. Otra
es que hay que hacer una inversin fuerte para la capacitacin de los
empleados, especialmente en el periodo de entrenamiento. Por ultimo no a todos
los trabajadores les gusta este sistema de remuneracin, porque sienten que se
les presiona para poder ascender en la escala de habilidades.

Este sistema es ms efectivo cuando hay confianza y apoyo en la organizacin.
Tambin debe ser completamente comprendido por los empleados quienes a su
vez tienen que poseer expectativas realistas de sus posibilidades de alcanzar
niveles ms altos salariales.

Depende del nmero y del nivel de las habilidades relacionadas con el puesto
que un empleado ha aprendido. Dicha compensacin paga a los empleados por
las habilidades que puedan utilizar en la organizacin, y no por los trabajos
especficos que estn desempeando.

Estos planes son atractivos para los niveles jerrquicos ms altos, en el sentido
que las actividades de los empleados son flexibles y por lo tanto se hace ms
sencillo para la gerencia llenar las necesidades de personal; sobre todo en la
actualidad cuando las organizaciones se encuentran cada vez ms interesados
por reducir su fuerza laboral; que solamente se consigue si los empleados
poseen conocimientos generales ms que especializados.

Entre los beneficios que poseen estos planes se encuentran:
1. Alienta a los empleados a que obtengan cada vez un rango ms amplio de
habilidades.
2. Facilita la comunicacin en la organizacin.
3. Disminuye la probabilidad de que los empleados no realicen una tarea que se
les encomienda, porque opinen que esa labor no les corresponde.
4. Ayuda a cumplir con los requerimientos de los trabajadores ambiciosos que
se enfrentan con mnimas oportunidades de proceso, es decir que pueden
elevar sus niveles de ganancias y conocimiento sin un estudio especializado.
Sin embargo no todo es bueno en estos planes, pues adems posee ciertas
desventajas, tales son:
1. Si los empleados ya aprendieron todas las habilidades que requeran
aprender segn el programa, se pueden ver frustrados al observar que tanto
su aprendizaje, como su crecimiento y su salario no aumentan.
2. Las habilidades se pueden volver obsoletas.
3. Se pude presentar el problema de pagar a los empleados ms dinero hasta
cuando hubiera muy escaso empleo inmediato de las habilidades.
Estos planes no se encuentran orientados al nivel de desempeo, se limitan al
tema que si un individuo puede o no cumplir con la habilidad.

4.2. Reparto de Utilidades
Los programas de participacin de utilidades: entregan a los empleados una
parte de las utilidades de la empresa como su nombre indica estos planes
dividen las utilidades entre todos los empleados. Las cifras promedio de
participacin de utilidades son difciles de calcular, pero segn algunos expertos,
suelen estar entre cuatro y seis por ciento del sueldo de una persona. De
acuerdo con Steve Watson, socio Director de Stanton Chase, una firma de
reclutamiento de ejecutivos, la participacin de utilidades puede tener un efecto
limitado porque los empleados pueden pensar que no hay mucho que pueden
hacer para influir en la rentabilidad general de la organizacin. Es decir, mucho
menos factores que los empleados no pueden controlar influyen en las utilidades
de la empresa (por ejemplo los productos de los competidores, la situacin de la
economa y la tasa de inflacin) Sin embargo, los planes de participacin de
utilidades gozan de gran popularidad en el Japn, Por ejemplo, en Seiko
Instruments, muchos gerentes y trabajadores reciben bonos Semestrales por un
montn equivalente al sueldo de cuatro o cinco meses los cuales se basan en el
desempeo global de la empresa.

Cules son las caractersticas de un buen programa de participacin de
utilidades. Segn John Semyan socio de TNS Associates, una firma de
reclutamiento ejecutivo, ms de un tercio de las empresas que utilizan la
participacin de utilidades no lleva registro de los resultados de estos programas
mientras que 28% indica que los planes de participacin de utilidades no
cumplen con los objetivos. Para reducir el fracaso, se ofrecen las siguientes
recomendaciones:
Involucrar a los gerentes de lnea y a los empleados en la creacin del plan
para garantizar su apoyo
Establecer metas claras para el plan
Asegurarse de que los empleados entienden los elementos que mide el plan
Vincular el plan a la estrategia de la empresa.
Dar tiempo al plan para que tenga xito. Un plan tarda entre dos y tres aos
para modificar el desempeo global de la empresa
Proporcionar informacin actualizada que permita a los empleados ver que tan
buenos es su desempeo en comparacin de sus metas.


CAPITULO VI

EMPRESAS DONDE SE HA REALIZADO ESTABLECIMIENTO DE METAS Y SISTEMAS DE
RECOMPENSA

CONTINENTAL AIRLlNES - VUELA ALTO
Fue Gordon Bethune cuando se hizo cargo como presidente de Continental Airlines en 1994,
cuando instaur el programa de establecimiento de metas y sistemas de recompensa justamente
cuando estaba en circunstancias en que la aerolnea estaba en muy mal econmicamente a punto
de su tercera bancarrota.
Actualmente, Continental opera ms de 3,000 vuelos al da de 150 ciudades en Estados Unidos y
vuela a msde 135 lugares en el extranjero.
La empresa empez a pagar a cada empleado un bono de 65 dlares adicionales cada vez que
Continental era clasificada entre las primeras cinco aerolneas por su porcentaje de puntualidad
mensual. Despus de venir desde el ltimo sitio, termin en primer lugar luego de tres meses
decomenzar los pagos, y les pagaba ese importe a cada empleado debido a que de los 5 millones
en prdidas 2.5 millones que era la mitad era el ahorro cuando los trabajadores hacan mucho
mejor las cosas y se los reparta entre todos. Concernia al 50 por ciento de los ahorros de un
desempeo puntual.
Bethune se retir de Continental en 2004, y el programa lo ha continuado Larry Kellner, actual
presidente dela aerolnea. Instauraron el programa Go Forward el cual mide cuatro metas
estratgicas:
Volar para ganar. Alcanzar utilidades superiores al promedio para la industria de las aerolneas.
Financiar el futuro. Administrar los activos de la empresa para maximizar el valor de los
accionistas al invertir en nueva tecnologa para reducir los costos y mejorar el flujo de efectivo.