Mtodo justo a tiempo

Para el mtodo de compilacin JIT (Just in Time), vase Compilacin_JIT.

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin
de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo
Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por
prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo
sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan.



Logo de Toyota.
La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la
produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de
un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente
adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de
que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa
distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su
creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de
manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la
direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de
entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As,
despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los
setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de
produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto
culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los
principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo
cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de
sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los
aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el
caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de
produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas.
ndice
[ocultar]
1 Fundamentos del proceso
o 1.1 Recursos flexibles
o 1.2 Distribucin en planta celular
o 1.3 Sistema "Pull" o "de arranque"
o 1.4 Produccin en pequeos lotes
o 1.5 Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega
o 1.6 Minimizar el stock
o 1.7 Tolerancia cero a errores
o 1.8 Metodologa 5 (S)
o 1.9 Cero paradas tcnicas
o 1.10 Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.
o 1.11 Metodologa TPM
o 1.12 Produccin uniforme
o 1.13 Calidad en la fuente. Cero defectos
o 1.14 Redes de proveedores
o 1.15 Mejora continua
o 1.16 Kanban
o 1.17
Fundamentos del proceso[editar]
Recursos flexibles[editar]
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y
de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el
estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y
de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba
esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la
puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar
paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron
colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio
todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que
manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a
los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin
de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas.
Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su
trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que
no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul
la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los
empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los
periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.
Distribucin en planta celular[editar]
Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula
recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la
clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma
en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos,
y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan
ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran
artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los
lotes de produccin puede disminuir.-
Sistema "Pull" o "de arranque"[editar]
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin, entrega de materiales, partes con la
elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos
de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de
arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al
tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las
cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo,
en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el
material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a
producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no
se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el
exceso como el defecto en la produccin. Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal
no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para
controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un
mecanismo de formalizacin, denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas).
Produccin en pequeos lotes[editar]
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos
puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la
reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas.
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de
entrega[editar]
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta
de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos
de trabajo, nada ms. Se reduce eltiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual
est integrado por cuatro componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los
desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e
instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al
que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del
sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o
incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
Minimizar el stock[editar]
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores y
subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de
almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores[editar]
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen
un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde
el sentido de la filosofa JIT
Metodologa 5 (S)[editar]
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados,
limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la
organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de
conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma
en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses, cuyos
nombres empiezan con la letra S:
1- Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke
(rigor)
Cero paradas tcnicas[editar]
Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos
muertos en cambio de herramientas.
Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.[editar]
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparacin) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las
mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se
basa el sistema son los siguientes:
1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar
cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse
anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina
haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la
adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna. Slo esta idea
puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las
condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen
antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa
pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las
herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de
mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna
pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir
una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de
configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un
trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a un
equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los procesos
para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos.
Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar hasta que se
logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.
Metodologa TPM[editar]
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la
palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc.,
que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los operarios
un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto
de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a
prevenir averas y, en definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora
continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida
una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que
disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la
evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.
Produccin uniforme[editar]
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de
produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el
ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las clulas
de produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser
absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin
embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la
necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de produccin. Una
va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra
alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo largo
del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto
todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la produccin
diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se responde
mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la produccin de
componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de produccin.
Calidad en la fuente. Cero defectos[editar]
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados
de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de
calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los
defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es
preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos,
y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre
la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual
significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren
problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen
acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo.
Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva una parte de la jornada
laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y
mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT.
Redes de proveedores[editar]
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es
necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se
ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos
lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas
JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan
hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema. Si
lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y
segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la
asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que se
derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin justo a
tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son:
1. Ubicarse cerca del cliente.
2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros
proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un
programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en
lugar de por entregas.
Mejora continua[editar]
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y
simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de los
elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT
es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos
de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la produccin
ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente evolucin, esto es,
de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son:
Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema
productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor
facilidad y que los trabajadores sean ms conscientes de su ambiente de trabajo. La visib
intiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos tiles (materiales,
partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los
equipos y herramientas, as como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su
funcion.
Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que
previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas que se detienen
automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o los sensores
que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke.
Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una cuestin que pueda
dejarse en manos de un departamento o de un comit de expertos. Para lograrla, es
precisa la implicacin total de los empleados. La esencia misma del xito de un sistema
JIT reside en la predisposicin de los trabajadores a sealar los problemas de calidad, a
detener la produccin cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los
procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr
niveles elevados de participacin, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y
crear expectativas respecto a la implicacin. Esto requiere formar a los empleados en
tcnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en prctica. Es
preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin
importante de las ideas que se aportan.
Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar
o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en
negativo. Las excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas
mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los
errores tan pronto como se advierten.
Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea
necesario.
Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al
conocimiento de un solo individuo.
Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar
formas mejores de hacer las cosas
Kanban[editar]
Artculo principal: Kanban
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana
, donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero")
es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que
van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas
actan de testigo del proceso de produccin.