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Z 7 1 6 4
. C 8
F C P Y A
2001
. S 2 8
1 0 2 0 1 4 5 6 8 6
U N I V E R S I D A D A U T O N O M A D E N U E V O L E O N
FACULTAD DE CONTADURIA PUBLICA
Y ADMINISTRACION
CA D E N A D E S U M I N I S T R O
PO R
R I CA R D O S A U CE D O L O PE Z
COMO REQUISITO PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRIA EN INFORMATICA ADMINISTRATIVA CON
ESPECIALIDAD EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS
CD. UNIVERSITARIA
JULIO, 2001
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Q~oo f
U N I V E R S I D A D A U T O N O M A D E N U E V O L E O N
FA CU L T A D D E CO N T A D U R I A PU BL I CA Y
A D M I N I S T R A CI O N
CA D E N A D E S U M I N I S T R O
Por
R I CA R D O S A U CE D O L O PE Z
Como requi si t o para obt ener el gr ado de
M A E S T R I A E N I N FO R M A T I CA A D M I N I S T R A T I V A CO N
E S PE CI A L I D A D E N PR O CE S O S A D M I N I S T R A T I V O S
Jul i o, 2001
Cadena de Suministro
Aprobacin de Tesina:
M .S . JU V E N CI O J A R A M I L L O GA R ZA
Presidente
M .A . FR A N CI S CO CO R T E S CE R D A
Secretario
M .C. A D A L BE R T O N A V A R R O O L I V A R E S
Vocal
A gr adeci mi ent o
Principalmente a D i os , por permitirme llegar hasta este momento
A mi esposa E speranza e hijos A l ba D eni sse, D i ana Bereni ce y
R i c ar do, por su paciencia, apoyo y comprensin
A mis padres S oc or r o y M anuel ( +) , por la educacin que recib de
su parte, as como a cada de uno de mis hermanos
A mis amigos que con sus comentarios me sirvieron para seguir
adelante y lograr este objetivo, especialmente a Efren y Luis Alberto
R i cardo
T abl a de Cont eni do
Capt ul o Pagi na
1. Objetivo y Planteam iento de la In vestigacin
1.1. Objetivo 1
1.2. Problema de Investigacin 1
1.3. Consideraciones 2
1.4. Marco Terico
1.4.1. Introduccin y conceptos Bsicos 3
1.4.2. Fundamentos 5
2. Estrategia del proceso de Integracin de la Cadena de Suministro
2.1. Estrategia de Integracin
2.1.1. Aumentar el servicio al cliente 7
2.1.2. Bajar los niveles de inventarios 8
2.1.3. Abastecimiento 9
3. Retos para lograr una Administracin eficiente de la Cadena de Suministros
3.1. Dominar los procesos bsicos 10
3.2. Servir al cliente final 10
3.3. Colaborar entre socios comerciales 12
3.4. Incorporar y Aprovechar la Tecnologa de Comunicacin e Informacin 13
3.5. Crear Estrategias de la Cadena 14
4. Problemtica a resolver para la implementacin
4.1. Interdependencia 16
4.2. Diversidad de Intereses 16
4.3. Falta de Visibilidad 17
4.4. Comunicacin y Competencia 17
4.5. La batalla por el cliente 17
5. Herramientas de apoyo para la implementacin de la Cadena de Suministro
5.1. Planeacin de la Demanda 18
5.2. Esquemas de colaboracin 19
5.3. Servicio al Cliente 21
5.4. Manufactura Sincronizada 23
5.5. Distribucin
25
6. Con elusion es 27
7. Referencias 30
Anexos:
La informacin que se anexa es el resultado de las ultimas encuestas realizadas por 2
organizaciones dedicadas exclusivamente al rea de Logstica, lo cual nos da una
idea de la importancia que tiene esta rea dentro de las organizaciones
Anexo I
Se recabo informacin a cerca de las tendencias de manufactura, las mejores
practicas e indicadores de desempeo. En este estudio se incluyen a los pases de
Australia, Canad Mxico y Estados Unidos, dicho estudio permitir un mejor
entendimiento de las practicas actuales de manufactura y proveer un recurso a
las empresas para poder comparar su desempeo
La informacin corresponde a los datos del ao del 2000y fue recabada por
IndustryWeek
En este estudio se contara con datos de organizaciones de diversos pases de
Amrica Latina y de diferentes sectores como los de manufactura, comercio y
servicios. Dicho estudio esta respaldado por el Centro Nacional de Consultorio.
Tambin se podr tomar como un parmetro para conocer cual es el estado de la
empresa que se desea analizar
Anexo II
1 O BJE T I V O Y PL A N T E A M I E N T O D E L A I N V E S T I GA CI O N
1.1 O bj eti vo
El presente trabajo tiene como objetivo el presentar de forma clara y sencilla en
qu consiste el proceso de Administracin de la Cadena de Suministro,
conocida tambin con las siglas SCM por su descripcin en ingls: Supply
Chain Management. Estos conceptos se empezaron a utilizar a principios de los
80's, sin embargo su desarrollo, aplicacin e importancia parecen tener desde
1995 un inters en el ramo industrial sin precedentes dados los resultados
demostrados en ahorros tangibles y mejora de la calidad de respuesta hacia los
clientes.
1.2 Probl ema de i nvesti gaci n
Mostrar las ventajas que trae consigo el modelo de la Cadena de Suministros,
as como los retos y problemticas que se pueden presentar en el camino de
su implementacin; Revisando tambin algunas herramientas necesarias que
se deben de incorporar para poder obtener el xito deseado, lo cual nos llevara
a obtener los beneficios de rentabilidad deseados en las empresas
Con base a estos conceptos los principales problemas que se podrn atacar en
una organizacin son los siguientes:
- Bajar los niveles de inventarios de cada uno de los procesos, es decir, de
materia prima, producto en proceso y producto terminado
- Disminuir los costos de la logstica interna de la compaa, as como
tambin de los socios proveedores y clientes
- Incrementar los niveles del servicio al cliente y en consecuencia su
satisfaccin (Figurai)
Figura 1
1.3 Consi deraci ones
En este trabajo es solo una base para conocer los principales componentes y
consideraciones, no se profundiza en ninguna de las herramientas que sirven
de apoyo para su implementacin, simplemente se dan las pautas a seguir para
poder obtener el xito deseado, ya que cada uno de estos temas es muy amplio
y no es el fin de este trabajo llegar hasta ese nivel
1.4 M arco T eri co
1.4.1 Introduccin y conceptos bsicos.
- La Cadena de Suministro, conocida en ingls como "Supply Chain", es una
cadena de proveedores, fbricas, almacenes, centros de distribucin y
detallistas a travs de los cuales se adquieren las materias primas, se
transforman y se envan al cliente (Ganeshan y Harrison, 1997, Pg. 1 [1]).
- La administracin de la cadena de suministro es una filosofa administrativa
continua y evolutiva que busca unificar los recursos productivos totales de
las funciones de negocio de la empresa y sus socios aliados a lo largo de
toda la Cadena de Suministro, buscando un sistema altamente competitivo
Enfocado a desarrollar soluciones innovadoras y a sincronizar el flujo de los
productos, servicios e informacin hacia el mercado, creando un valor nico
e individualizado para el cliente (Ross, 1996, Pg. 62 [2]).
- Es el proceso de control de la cadena desde las materias primas primarias
hasta el consumidor final
- El valor que se da desde dentro de la compaa hasta los proveedores y el
cliente final
- Es la planeacin, organizacin y control de cada una de las actividades de
la cadena de suministro ([3] APICS/1998)
- El concepto de Supply Chain Management se refiere al proceso
administrativo que controla el flujo de materiales a lo largo de la Cadena de
Valor, desde los proveedores hasta el ltimo detallista. Toda la Cadena de
Suministro es motivada por la demanda que genera el mercado, la cual es
considerada como el motor o catalizador de toda la Cadena hacia atrs. En
el pasado, el enfoque de cualquier organizacin era orientado hacia los
procesos verticales, enfatizando bsicamente reas tales como la
Mercadotecnia y las Ventas. Hoy por hoy, debemos aceptar que las
demandas del mercado al cual nos enfrentamos as como la competencia
cada vez ms intensa, nos hace enfocar recursos orientndolos con una
alineacin horizontal de todos los procesos a lo largo de la Cadena de
Suministro, aceptando que se deben de mantener el enfoque vertical en
ciertos puntos claves del proceso de cada negocio. [4]{J os Gzz
rnelas/Sintec 1-2000) (Figura 2)
prima
Mueve a los
almacenes
Guarda en
los
almacenes
Mueve a
las tiendas
Genera el
producto
Mueve a'travs
de los CDW
Alende al
fonsumidor
Guar
tiend.
Diagrama Tpico de la Cadena de Suministro
Figura 2
Se entiende que este concepto aplica a empresas medianas y grandes que han
superado ya la etapa de crecimiento en su curva de madurez, ya que
presupone la existencia y prctica de conceptos como Calidad Total, Servicio,
Control de Procesos y Mantenimiento Productivo Total. Sin embargo en
Latinoamrica y en general en los pases del tercer mundo el reconocimiento de
la necesidad no se ha arraigado an en el pensamiento de los ejecutivos y
administradores de sus empresas. Actualmente al escuchar hablar de "SCM"
lo relacionan con el tema de la Reingeniera, cuestionando su utilidad
La forma en que se presenta, por su complejidad y los ahorros que ha
significado para muchos, se encuentra llena de trminos de mercadotecnia y
promocin deslumbrante, ya que es negocio redondo para compaas de
software y de consultora. Esto le da en parte razn a los ejecutivos de en tomar
actitudes escpticas
1.4.2 Fundamentos
El objetivo de la SCM, segn varios autores de revistas y/o artculos de
investigacin, es incrementar el servicio a los clientes y simultneamente
reducir costos, para lograrlo es necesario reducir los recursos utilizados para
dicho propsito, principalmente inventarios.
Sus principios fundamentales son:
- Administracin de inventarios a travs de todo la cadena
5
- Relaciones a largo plazo
- Compartir informacin
- Integracin/coordinacin
- Enfoque en el cliente final
- Visin de la cadena de suministro total como una sola entidad
- Relaciones ganar/ganar.
Su soporte terico radica en 6 teoras administrativas claramente Identificadas
por pensadores, investigadores y acadmicos: La Cadena de Valor de Porter, El
Canal de Mercadotecnia, la Teora Organizacin al Industrial, La Ley de la
Dinmica Industrial, El Concepto del Costo Total y La Teora de la
Administracin del Inventario.
2 E st rat egi a del pr oceso de i nt egraci n de la cadena de
S umi ni st r o
La estrategia del proceso de integracin de la cadena de Suministro, es la
planeacin y ejecucin en tiempo real y de manera transparente para cada uno
de los involucrados, enfocndose a los procesos del negocio en vez de a
funciones.
Para poder lograr la integracin se debe de:
- Desarrollar flujos coordinados de informacin, materiales y recursos
monetarios
- Haber compatibilidad de incentivos e impulsores
- Llevar a cabo la efectividad de la cadena por encima de las utilidades
individuales de los miembros
- Adaptar la proposicin ganar-ganar: compartir ganancias y riesgos
Cada estrategia esta formada por diferentes elementos como se muestra en la
Figura 3
2.1 E strategi as de I ntegraci n
Para poder llevar a cabo esta integracin nos debemos hacer los siguientes
cuestionamientos, dependiendo el segmento al cual se desea dar prioridad
2.1.1 Aumentar el servicio al cliente
Economicos
mm
Estratgicos
Detallista Consumidor
Proveedor
- I
r MIHI r
1
<5 \
I 11
loossaBsft
Elementos de una Estrategia en la Cadena de Suministros
Figura 3
Cmo debemos de servir a nuestra base de clientes con el objeto de
maxmizar la participacin de mercado y/o rentabilidad?
Qu nivel de servicio requiere cada segmento de mercado?
Cul es el costo inherente a servir a cada segmento?
2.1.2 Bajar los niveles de Inventarios
- Qu niveles de inventarios y capacidad de produccin se deben de fijar
para satisfacer la demanda actual?
- Qu estrategia de canal cumple las expectativas de nuestros clientes
de manera ms rentable?
2.1.3 Abastecimiento
- Cmo se debe de organizar / administrar la produccin?
- Qu componentes se deben de manufacturar y cules se deben de
comprar?
- Cul es la capacidad y ubicacin geogrfica ptima para cada
proveedor y planta?
Los beneficios que se han observado despus de implementar su estrategia
son los siguientes
Entregas a tiempo 16 - 18 %
Reduccin de Inventarios 25 - 60 %
Tiempo de ciclo de inventarios 30 - 50 %
Exactitud en los pronsticos 25 - 80 %
Productividad total 10 - 16 %
Costos de administracin 25 - 50 %
Ordenes cumplidas 20 - 30 %
Mejor utilizacin de la capacidad 10- 20 %
3 R et os para l ograr una admi ni st raci n ef i ci ent e de la S CM
3.1 D omi nar l os Procesos Bsi cos
El primer gran reto que enfrentan las empresas es dominar los procesos
bsicos que predominan en la Cadena. Procesos como interaccin con los
clientes (cotizar, tomar pedidos, entregar), planear la demanda, distribuir
productos, abastecer materiales. Dominar procesos bsicos implica tener una
ejecucin superlativa a travs de reglas y procedimientos, uso de tecnologa de
informacin, capacidades organizacionales, indicadoras de desempeo.
Todava a lo largo de la Cadena existen toda una serie de actividades bsicas
que no se dominan. En la interaccin con clientes, por ejemplo, an cuando la
mayora de las empresas expresan que el servicio es un aspecto estratgico,
cuntas tienen realmente indicadores fieles de su servicio a los clientes y al
consumidor? Es la minora.
O bien, un proceso critico como lo es la planeacin de la demanda, en donde se
determina la demanda a satisfacer, la forma en cmo se va a satisfacer y se
genera un plan que rige la conduccin del negocio (en ventas, produccin,
materiales, distribucin, finanzas) de corto plazo, es para muchas empresas un
estado en el que algn da aspiran estar. (Figura 4)
3.2 S ervi r al Cl i ente Fi nal
Las Cadenas todava funcionan como eslabones secuenciales, sin ver ms all
de su cliente, sin tener visibilidad de lo que sucede ro arriba, con el cliente final.
Materiales Manufactura Distribucin Demanda
Planeacin de la Demanda
Interaccin con Clientes
Reposicin de Cedis
Planeacin y Prog. De la Producin
Abastecimientos
Procesos Bsicos del Negocio
Figura 4
Al no tener informacin de lo que sucede en el mercado se toman acciones que
no obedecen a los requerimientos del mercado y que tiene una consecuencia
en costos, o se dejan de tomar acciones oportunas que tienen una
consecuencia en servicio. No es fcil tener informacin del cliente final, pero
hay prcticas que pueden acercarnos a esa informacin. Reuniones con los
vendedores de nuestros clientes, con los compradores de los clientes de
nuestros clientes. Verificaciones en el punto de venta. J unto con esta
informacin, el otro gran reto es traducir la informacin del mercado en acciones
competitivas. Esto demanda la creacin de capacidades organizacionales
relacionadas con el trabajo interfuncional.
3.3 Colaborar E ntre S ocios Comerciales
Una gran arena de actividad para una administracin eficiente es la
colaboracin entre socios comerciales. Las fallas de coordinacin entre socios
provocan costos en la Cadena que finalmente se reflejan en el mercado. Por el
contrario, la coordinacin tiene una enorme rea de oportunidad tanto en costos
como en servicio. Sin embargo, lograr esta coordinacin no es fcil,
simplemente porque dentro del espectro de intereses comunes entre los socios,
existen intereses en conflicto
Orgnica
Colaboracin entre Socios Comeraiales
Figura 5
La coordinacin se debe dar a tres niveles: estratgico, de informacin y de
interaccin. El nivel estratgico en donde se alineen posiciones y objetivos de
los socios; el nivel de informacin en donde se comparta informacin; el nivel de
interaccin en donde se modifiquen prcticas de intercambio de bienes y
12
servicios. Una buena relacin difcilmente empieza por el tercer elemento.
(Figura 5)
3.4 I ncorporar y A provechar la T ecnol oga de Comuni caci n e
I nformaci n
Una Cadena est compuesta por flujo de materiales, monetarios y de
informacin. La tecnologa de informacin es un elemento importante para tener
cadenas slidas y avanza a un ritmo impresionante. Es todo un gran esfuerzo
estar a la par con la incorporacin de estas tecnologas, ERP's, APS, CRM's,
Internet, Datawarehouses, comunicacin inalmbrica, y slo Dios sabe lo que
est por venir. Pero un reto mayor an es el aprovechamiento de la tecnologa.
La velocidad a la que avance el desarrollo tecnolgico es mucho mayor que la
velocidad en que las empresas lo estn aprovechando. La mayora de las
herramientas de tecnologa de informacin normalmente se utiliza a un
porcentaje menor del 50% de su capacidad funcional - por un lado porque no
hemos tenido el desarrollo y capacitacin necesarios y por otro porque hay
funcionalidad que no necesitamos.
Debe ser muy claro que una empresa debe invertir en tecnologa de
informacin, de otra manera corre el riesgo de quedarse tecnolgicamente
obsoleta en muy poco tiempo, y debe invertir an ms en el aprovechamiento
de esa misma tecnologa, de otra manera corre el gran riesgo de que la
tecnologa no sirva para nada (Figura 6)
o
Grado de I ntegraci n
I n c o r p o r a r y Ap r o v e c h a r l a Te c n o l o g a de Co mu n i c a c i n e I n f o r ma c i n
Fi g u r a 6
3.5 Crear Estrategias de la Cadena
Una estrategia de la Cadena implica dos grandes elementos. El primero es que
debe ser integral, en el sentido que debe abarcar los diferentes elementos que
intervienen en una solucin. En este caso estamos hablando de prcticas en
procesos, soportados con habilitadores de tecnologa de informacin y con el
desarrollo de capacidades organizacionales que permitan le ejecucin y
desarrollo de las prcticas y de la tecnologa de informacin. Por otra parte,
debe tener relevancia, lo cual implica que las soluciones estn dirigidas a
aportar valor estratgico y econmico al negocio, o en otras palabras, que estn
alineadas a la estrategia de negocio.
Lograr lo anterior demanda dos importantes esfuerzos. El primero es que los
responsables de la estrategia de negocio se involucren en el desarrollo de
estrategias de la Cadena de Suministro. El segundo es que quienes participan
en los procesos de suministro, lleven sus planteamientos y soluciones (Figura
Misin
Visin
Cultura
Estrategia
Producto/Cliente
Proceso de la Cadena
Arquitectura del Negocio
Progrramas de Generacin de Demanda
Practicas en la Cdena de Suministro
Plataforma Tecnolgica \ Sistemas de Integracin de Informacin y
Soporte de Desiciones
Creacin de la Estrategia
Figura 7
114568b
4 Probl emt i cas a resol ver para su i mpl ement aci n
A continuacin se describen los principales problemas que encuentran las
compaas que desean mplementar su Cadena de Suministro; ya que la
cadena no la forman nicamente su compaa; si no se deben de llevar
acuerdos con sus socios comerciales, como ya se explico anteriormente y esto
con lleva a este tipo de problemticas
4.1 I nterdependenci a
Movimientos que se han dado en el pasado como la apertura de fronteras,
alianzas estratgicas y la reduccin de proveedores han generado una alta
interdependencia entre los eslabones en la Cadena. De hecho esto ha llevado a
que la competencia est pasando de ser empresa contra empresa a cadena
contra cadena. En otras palabras, de ser peleas entre individuos a ser peleas
entre pandillas.
4.2 D i versi dad de I ntereses
Dado que existe una variedad de entidades en una Cadena, cada una tiene
intereses propios que no necesariamente coinciden entre s. Esta diversidad de
intereses lleva a la generacin de conflictos que inhiben la colaboracin a lo
largo de la Cadena desde el intercambio de informacin hasta la creacin de
acciones conjuntas entre las organizaciones participantes. Esta falta de
colaboracin y las fallas que se generan provocan costos excedentes y
desperdicios.
4.3 Falta de V i si bi l i dad
Cualquier empresa ubicada en alguna parte de la Cadena no tiene una
informacin total de lo que est sucediendo a lo largo y ancho. Por ejemplo, se
desconocen aspectos de la demanda final, o de la posicin de inventarios en
nuestros clientes. Esto hace que se tomen decisiones basadas en informacin
parcial con los resultados consecuentes.
4.4 Comuni caci n y Competenci a
La tecnologa de comunicacin ha hecho de repente que el cliente se pueda
encontrar en cualquier parte del mundo y que nos pueda competir cualquier
competidor en el mundo. Entonces no solamente las Cadenas se han vuelto
ms interdependientes, sino que adems se han tornado mucho ms dinmicas
y requieren respuestas mucho ms giles.
4.5 L a Batal l a por el Cl i ente
Dentro de las Cadenas de Suministro, una buena parte de las batallas por los
clientes se han hecho en manufactura. An cuando hay cosas todava por hacer
en manufactura, no es suficiente. Los costos y servicio asociados con dar una
respuesta eficiente al cliente no slo se dan en la manufactura sino en toda la
logstica del producto y en las interdependencias encontradas a lo largo de la
Cadena. As, los esfuerzos de mejora iniciados en manufactura se han
extendido a otros frentes.
- Embarques urgentes
5.1.1 Objetivos de la planeacin de la demanda
O pti mi zaci n de informacin, materiales y efectivo por tener flujos si ncrni cos
e i ntegrados desde los proveedores de nuestros proveedores hasta los puntos
de venta donde compra el consumidor final, con base en esquemas de
col aboraci n
- O pti mi zaci n: optimizar el conjunto de las restricciones que se encuentran
en toda la cadena
- S i ncroni zaci n: balancear tiempos de ciclo de transformacin con los de la
demanda buscando obtener flujos constantes
- I ntegraci n: Planeacin y ejecucin en tiempo real y de forma transparente
para todos los involucrados. Enfoque a procesos en vez de funcional
- Col aboraci n: Esquemas de responsabilidades mutuas en donde el
consumidor es el centro de atencin
5.2 E squemas de Col aboraci n
Para fomentar los esquemas de colaboracin con los clientes se deben de
desarrollar en cada una de las reas de la compaa los nuevos roles
5.2.1 Capacidades organizacionales:
- Formar un equipo tcnico que toma un enfoque ms amplio que la propia
empresa
- Definir el nuevo rol del vendedor
5.2.2 Tecnologa de informacin
- Intercambio electrnico y diario de datos de punto de venta
- Sistema de pronstico al consumidor compartido entre el cliente y el
proveedor
- Sistema VMI (Inventarios manejados por los proveedores)
- Sistema de pedidos que permite llevar registro de estatus de pedidos con
fechas y horas
- Sistema compartido de indicadores de desempeo
5.2.3 Desarrollar mejores prcticas a largo de toda la cadena
Integracin interna
- Utilizar un mismo pronostico en todas las reas de la compaa
- Consensar l pronostico
- Sincronizar el momento de pronosticar con el momento de planear
- Coordinar el proceso comercial con la poltica de inventario para entregas
directas
Integracin externa
- Integracin con los clientes
- Desarrollar estrategias integrales
- Obtener datos diarios de la venta de los clientes
- Con base a los datos obtenidos ajustarl pronostico semanal
- Implementar el esquema de VMI
- Darle prioridad a los clientes con los cuales se tiene el proceso de
colaboracin
5.3 S ervi ci o al cl i ente
Definicin
El Servicio a Cliente es el resultado de la alineacin / ejecucin de los procesos
y recursos en la cadena de demanda y suministro que son requeridos para
entregar el valor esperado por los clientes
Es satisfacer las necesidades y/o requerimientos del cliente sobrepasando sus
expectativas con una estrategia de productos adecuados a un precio justo con
un tiempo de entrega adecuado a sus necesidades
Caractersticas que debe contener el servicio al cliente
- Es intangible
- Las expectativas del cliente repercuten en su satisfaccin
- Puede tener fallas que se deben de ir minimizando paulatinamente
Estrategias para mejorar el servicio al cliente
- La estrategia de la empresa hoy en da debe estar dirigida a ofrecer un
servicio que permita adquirir, expandir y retener a los mejores clientes
- La clave para lograr una ventaja competitiva sostenible en los mercados
actuales es construir relaciones duraderas con nuestros clientes sirvindolos
de una manera excelente
Dimensiones para medir el servicio al cliente:
21
- Tangibles
- Calidad del producto ofrecido y/o apariencia de las facilidades fsicas,
equipo, personal y materiales de comunicacin
Confiabilidad:
- Habilidad para generar el servicio prometido y exacto
Respuesta
- Dispuestos a ayudar al cliente y proveer un servicio a tiempo
Aseguramiento
- Conocimiento y cortesa de los empleados as como habilidad para inspirar
confianza y confidencia
Empatia
- Preocupacin, atencin Individualizada
Lgica del Proceso de Creacin
- Segmentacin del Mercado
- Mejorar el entendimiento de las necesidades y gustos de los clientes
- Comprender el marco comparativo en que se desenvuelve la compaa
- Mejorar el uso y distribucin de los recursos
- Determinar elementos de servicio
- Definir los elementos de una estrategia para los segmentos a cubrir
- Identificar los procesos involucrados en los elementos de la estrategia
- Definir los objetivos y sus parmetros de medicin de servicio externo
- Identificar los objetivos de desempeo de los procesos internos
- Tangibles
- Calidad del producto ofrecido y/o apariencia de las facilidades fsicas,
equipo, personal y materiales de comunicacin
Confiabilidad:
- Habilidad para generar el sen/icio prometido y exacto
Respuesta
- Dispuestos a ayudar al cliente y proveer un servicio a tiempo
Aseguramiento
- Conocimiento y cortesa de los empleados as como habilidad para inspirar
confianza y confidencia
Empatia
- Preocupacin, atencin individualizada
Lgica del Proceso de Creacin
- Segmentacin del Mercado
- Mejorar el entendimiento de las necesidades y gustos de los clientes
- Comprender el marco comparativo en que se desenvuelve la compaa
- Mejorar el uso y distribucin de los recursos
- Determinar elementos de servicio
- Definir los elementos de una estrategia para los segmentos a cubrir
- Identificar los procesos involucrados en los elementos de la estrategia
- Definir los objetivos y sus parmetros de medicin de servicio externo
- Identificar los objetivos de desempeo de los procesos internos
- Ejecutarlo
Determinar rentabilidad
- Evaluar al cliente
- Incluirlo en el portafolio
- Mantener la relacin
- Mantener el segmento del mercado
- Desarrollar la relacin con el cliente
- Incrementar el margen de utilidad
- Incrementar el volumen de venta
- Incrementar la duracin de la relacin
Definir e implementar la estrategia
Identificar los clientes y productos ms rentables
Identificar y revisar los clientes y productos menos rentables y que generan
ms transacciones
Promover clientes y productos que se puedan integrar a los 2 puntos
anteriores en trminos de rentabilidad reduccin de costos, incremento en
ventas, ciclos de vida de productos
Evaluar respuesta del mercado
- Monitoreo y control continuo
- CRM
- Sistemas de Informacin
4 M anufactura S i ncroni zada
Generar un flujo gil y sostenido de materiales a lo largo del sistema productivo
de manera que sea posible satisfacer oportunamente compromisos con el
mercado maximizando el aprovechamiento de los recursos y contribuyendo a la
rentabilidad del negocio
Objetivos
Incrementar las ventas a travs del mejor servicio al cliente mediante
- Entrega de pedidos completos y a tiempo
- Minimizar el tiempo de respuesta al mercado
- Proporcionar informacin veraz al cliente
Cumplir las metas de ventas con los mismos recursos
- Planeacin y confiabilidad de surtido de pedidos
Reduccin de recursos con el mismo nivel de ventas
- Reduccin de niveles de inventario
- Menores gastos de operacin
- Reduccin de activos fijos
Medios para lograrlo
- Mediante la aplicacin de principios y prcticas que permiten una
integracin efectiva de los esfuerzos que cada una de las reas de la Planta
realiza teniendo como objetivo la bsqueda del mejor desempeo global
Elementos Necesarios para la Sincronizacin
- Implementar reglas claras de planeacin de la produccin para los distintos
tipos de productos que se fabrican
- Tener bien definidos los requerimientos de inventario (ubicacin, magnitud y
manejo).
- Identificacin de los recursos crticos de la empresa y una clara definicin de
la manera de ser administrados
- Reglas de secuenciacin de productos y tamaos de lotes para la creacin
de programas detallados de produccin
- Procedimiento de liberacin de material a piso
- Indicadores de desempeo y reglas de decisin para ejercer acciones de
control
5.5 D i stri buci n
Estrategias:
- Desarrollar e implementar estndares de Servicio
- Determinacin de las necesidades para el nivel de servicio
- Determinar la respuesta del servicio a cliente
- Determinar los niveles servicio
Transportacin:
- Seleccin de Transporte
- Consolidar cargas
Rutas:
- Programacin de embarques
- Procesos de reclamacin
- Revisin de tarifas
Ciclos crticos de Distribucin:
- Los costos de logstica aumentan en medida que aumentan los niveles de
servicio requeridos por los clientes
- Los inventarios son indispensables debido a los tiempos del producto y a los
niveles de servicio del cliente
- El procesamiento de ordenes representan un costo menor que los de
transporte e inventario, siendo un elemento importante en el tiempo de
respuesta del servicio y entrega
Objetivos estratgicos de la distribucin
- Reduccin de Costos
- La finalidad de reducir los costos variables asociados con los movimientos y
almacenajes.
- Buscando nuevas localizaciones y utilizando otros medios o alternativas de
transportacin.
Reduccin de Capital
- Disminuir el nivel de Inversin.
- Maximizando el ROI
- Como relaciones de envos directos a clientes como convenios
- Contratacin de terceros para los centros de distribucin
- Mejora en el Servicio
Los resultados dependern de los niveles de servicios alcanzados
6 Concl usi ones
- Dada la globalizacin de la competencia y adems de que los clientes
siempre buscaran la excelencia de servicio, es necesario estar conscientes
de que la implementacin de la cadena de suministro en cada una de las
organizaciones es ya una necesidad para poder sobrevivir, ya que en caso
de no efectuar este tipo de acciones de asociacin colaboracin entre
socios comerciales la competencia si lo har y esto nos podr llevar hasta el
cierre de la compaa
- Con base a las necesidades de la cadena de suministro se deben de
conseguir lo siguiente:
- Permitir a las compaas unir la planeacin y programacin con sus
proveedores y sus clientes
- Derrumbar todas las paredes o barreras dentro de las compaas, as
como tambin efectuar acuerdos comerciales a lo largo de la cadena ya
sea con nuestros proveedores y nuestros clientes
Hasta la fecha se ha invertido bastante esfuerzo y capital para implementar
en las organizaciones la Cadena de Suministro, pero no ha sido suficiente,
ya que todava nos queda mucho camino por recorrer si nos comparamos
con compaas de clase mundial
Con la finalidad de poder implementar la Cadena de Suministro se debe de
desarrollar lo siguiente:
- Se debe de efectuar un diagnostico del cual nos indicara cual es el
posicionamiento de nuestra organizacin
- Con base al diagnostico obtenido "vender" el proyecto a nivel direccin
dueos dndoles a conocer la importancia del mismo
- Se deber de desarrollar una campaa de cultura y difusin a todos los
niveles de la organizacin de los beneficios tangibles e intangibles de este
tipo de tecnologa
- Se deber llevar a cabo su capacitacin correspondiente adems de
implementar indicadores que nos den como resultado la medicin y su
evaluacin correspondiente con respecto a los resultados esperados
- Se debe de dar seguimiento a este tipo de proyecto, ya que por lo regular
nicamente se le da importancia al principio y posteriormente se va
diluyendo el mpetu y a la larga lleva al fracaso del proyecto
- Concientizar que la informacin valida es la que arroja el sistema integrado
que esta soportando estos proyecto y no la informacin que se obtiene en
sistemas satlite, ya que en un momento dado se puede "maquillar" la
informacin y posteriormente se pueden tomar malas decisiones
- Resumiendo, la administracin eficiente de la Cadena de Suministro nos
debe de servir para sincronizar el flujo de materias primas y productos en
proceso y terminado a lo largo de nuestra cadena, incluyendo el diseo de
las redes y rutas de distribucin, sistemas de pronsticos e inventarios,
adems de los sistemas involucrados de planeacin y la programacin de la
produccin, lo cual repercutir en una mejor rentabilidad
Cabe mencionar que los anexos que se incluyen son un reflejo de la
importancia que esta adquiriendo este tipo de cultura en las organizaciones
dado los resultados que se han obtenido hasta la fecha
Dado que esta investigacin tiene su alcance limitado sobre la Cadena de
Suministro quedan abiertos los siguientes temas para su investigacin
- Metodologa de implantacin de la Cadena de Suministro
- Infraestructura Tecnolgica tanto de hardware como de software
- Nuevas Tendencias como
- E-BUSINESS (EB)
- BUSSINES TO BUSINESS (B2B)
- BUSINESS TO CUSTOMER (B2C)
- CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
7 R ef erenci as
- [1] "An Introduction to Supply Chain Management" , Ram Ganeshan, Terry
P. Harrison, Department of Management Science and Information Systems,
Penn State University. URL:
http://silmaril.smeal.psu.edu/misc/supplv chain intro.html
- [2] 'Managing in a New Era", Ross David, APICS, The Performance
Advantage, J ul'96. APICS: American Production and Inventory Control
Society.
- [3] Diccionario de APICS 9
Th
edicin http://www.apics.com
- [4] Partner de SCM http://www.echainpartners.com
- [5] Diplomado y turtorial en Supply Chain Mayo /2000
[6] Site oficial de SINTEC http://www.sintec.org
- [7] Congreso Latinoamericano 2001 http : //I oq i stica m e ri ca. co m
- [8] Supply Chaing Council www.supplv-chain.org
- [9] "Creating World-Class Supply Management", Krefft H. J ames, McNulty
J .A. y Sager Caea. APICS The Performance Advantage. Abr"97
- [10] "An Introduction to Supply Chain Management", Ram Ganeshan, Terry
P. Harrison, Department of Management Science and Information Systems,
Penn State University. URL:
http://silmaril.smeal.psu.edu/misc/supplv chain intro.html
- [11] "The solid-gold supply chain", Cooke A. J ames. Logistics Management
Magazine. AbfQ7. URL:
http://www.manufacturinq.net/maQazine/loqistic/archives/1997/loq0401.97/Q4
scm.htm
A nexo I
La informacin que a continuacin se muestra es a cerca de las tendencias de
manufactura, las mejores practicas e indicadores de desempeo. En este
estudio se incluyen a los pases de Australia, Canad Mxico y Estados Unidos,
dicho estudio permitir un mejor entendimiento de las practicas actuales de
manufactura y proveer un recurso a las empresas para poder comparar su
desempeo
Esta informacin fue recabada por INDUSTRYWEEK y corresponde a los datos
de las empresas que respondieron a su cuestionario del ejercicio del 2000
Ventas Anuales en Millones de Dlares
Estrategias Implementadas
Adopcin de practicas de Manufactura
Funciones de Outsourcing en operaciones que generan el menor valor
agregado al negocio
Implementacin de Tecnologa basado en Sistemas
Implementacin Electrnica de procesos del negocio va Web/Internet
Proyectos de Capacitacin y desarrollo del Capital Humano
Participacin en grupos de trabajo autodirigidos y habilitados para la toma
de decisiones
Cambios en la Productividad
Cambio de costos de manufactura
Censo Anual de Supply Chain (Ao 2000)
Ventas Anuales en Millones de Dolares
Australia (n=100)
54
< 100
93
22
24
100-249
sy/
y\s
w
yy
mm
10
250 - 999
1
-'y.
s-y
3
> 1000
o
Canad (n=132)
54 20 10
Mxico (n=100)
44 15
USA (n=325)
30 18 22 24
Censo Anual de Supply Chain (Ao 2000)
E s t r at egi as I mp l emen t ad as
Australia (n=236)
Canad (n=252)
Mxico (n=117)
USA (n=2,948)
Administracin de la
Calidad
Nuevos equipos y
tecnologia
38
Estrategias de
planeacin
Procesos de
Reingenieria
A d op c i n de Pr ac t i c as de M an u f ac t u r a
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
19% 19%
7% 7%
30%
18/
27%
26/
18/i
i
M
I
i;;-'
1%
U/ o
Manufactra por
Clulas
Reduccin de
Tamao de Lotes
Tcnicas de
cambios rpidos
Cuellos de
botella/Remover
Sistemas de Pull
& Kanban
J IT/Produccin
continua
Australia (n=227)
7% 9% 18% 15% 10% 18%
Canad (n=245)
14% 16% 20% 18% 15% 26%
Mxico (108) 19% 19% 17% 30% 17% 27%
USA (2,887) 17% 17% 14% 14% 14% 21%
Fu n c i o n es de O u t s o u r c i n g en op er ac i on es q u e g en er an el men o r v al or ag r eg ad o al n eg o c i o
70%
Australia (n=100) 50% 10% 7% 12% 14% 8%
Canad (n=132) 58% 8% 5% 6% 12% 6%
Mxico (n=100) 36% 9% 9% 6% 5% 3%
USA (n=325) 43% 6% 4% 7% 2% 5%
Censo Anual de Supply Chain (Ao 2000)
I mp l emen t ac i n de T ec n o l o g a b as ad o en S i s t emas
60%
58%
50/
50%
43%
40%
30%
20%
10%
14%
12%
10%
MFG Sistemas de
Ejecucin
Administracin de
datos del
producto
Diseo por
Computadora
6% 6%
Planeacin
Avanzada
Cdigo de Barras Mantenimiento
Australia (n=236)
50% 10% 7% 12% 14% 8%
Canad (n=255) 58% 8% 5% 6% 12% 6%
Mxico (n=109) 36% 9% 9% 6% 5% 3%
USA (n=2941) 43% 6% 4% 7% 2% 5%
Censo Anual de Supply Chain (Ao 2000)
I mp l emen t ac i n E l ec t r ni c a de Pr oc es os del N eg o c i o vi a WE B / I N T E R N E T
21%
20%
Australia (n=233) 4% 5% 10% 12% 19%
Canad (n=238) 10% 7% 15% 8% 20%
Mxico (n=104) 10% 1% 10% 14% 11%
USA (n=2,782) 10% 7% 14% 7% 21%
Censo Anual de Supply Chain (Ao 2000)
Pr oy ec t os de c ap ac i t ac i n y des ar r ol l o del Capi t al Hu man o
58%
50%
43%
36%
-O--;
12%
10%
<1 1 - 5 6- 10 > 10
Australia (n=100)
50% 10% 7% 12%
Canad (n=132)
58% 8% 5% 6%
Mxico (n=100)
36% 9% 9% 6%
USA (n=324) 43% 6% 4% 7%
Par t i c i pac i n en g r u p o s de t r abaj o aut odi r i gi dos y habi l i t ados par a l a t o ma de d es i c i o n es
8% 8%
d-x-i
Australia (n=241)
Canad (n=259)
Mxico (n=120)
USA (n=2,976)
Camb i o de l a Pr od u c t i v i d ad (U l t i mos 5 A os )
52%
'A'VyN
: ^:73/
Australia (n=100) Canad (n=132)
54%
:73%
Mxico (n=100) USA (n=324)
Aumento 52% 73% 54% 73%
Igual 30% 14% 17% 9%
Decremento 12% 5% 10% 5%
Camb i o de Co s t o s en el A r ea de M an u f ac t u r a (U l t i mos 5 A os )
:44%
Australia (n=100)
KSSffiSSH
m
m
-C'-C-C-C-C
44%
Canada (n=132)
./vjvjvrs;
yS N
-'VvTvNC
. - . . - . . - . . - . . - .
:23%
:
Mexico (n=100)
vTyCVCyCy'
S-XXXi
vx-s/VIVNC
vvyvyj
yyvw;
/ v v wv ;
US (n=324)
Aumento
44% 25% 44% 23%
Igual
21% 17% 14% 12%
Decremento 32% 47% 46% 58%
A nex o I I
En este estudio se contara con datos de organizaciones de diversos pases de
Amrica Latina y de diferentes sectores como los de manufactura, comercio y
servicios del ejercicio del 2000. Dicho estudio esta respaldado por el Centro
Nacional de Consultora. Tambin se podr tomar como un parmetro para
conocer cual es el estado de la empresa que se desea analizar
Inventario administrado por proveedores (VMI)
Reportes electrnicos de llegada (EDI, XML, etc.)
Pronsticos de Consumo/Demanda compartidos y elaborados en
coordinacin entre clientes y proveedores
Sistemas de informacin de compras compartido Cliente - Proveedor
Mercado digital para clientes (B2B, B2C, C2B)
Adquisicin de sistemas de informacin / Software para servicio al cliente
Diseo de la red de distribucin
Evaluacin de software para la administracin de almacenes
Implantacin de mdulos de inventarios con sistemas ERP (BAAN, SAP,
etc.)
Anexoll Congreso de Logistica Latin America Logistics Center
(Mayo 2001)
I nv ent ar i os A d mi n i s t r ad os por l os Pr ov eed or es
Produccin
Empresas 37.30%
Comercio
Minorista
Comercio
Mayorista
80.00%
Distribuidor
Exclusivo
Logistica
17.90%
Comunicacin
11.10%
Sociales y
Comunales
Hoteles y
Alimentos
6.30%
R ep or t e E l ec t r ni c a de l l egada (E D I , XM L , M es s ag n i n g , A S N , e- mai l , et c)
Produccin
Comercio
Minorista
Comercio
Mayorista
Distribuidor
Exclusivo
Logistica Comunicacin
Sociales y
Comunales
Hoteles y
Alimentos
Empresas
37.30% 71.40% 80.00% 35.90% 11.10% 21.90% 40.00%
Pr onost i cos de Cons umo/ D emanda compar t i dos y el abor ados en Coor di nac i n
70
60
50
40
30
10
n
Produccin
Comercio
Minorista
11
Comercio
Mayorista
Distribuidor
Exclusivo
I
Logistica Comunicacin
Sociales y
Comunales
Hoteles y
Alimentos
Tipo Empresa 61.2 42.9 40 12. 8 33.3 9.4 20
S i s t emas de I nf or mac i n de Co mp r as c omp ar t i d o Cl i en t e- Pr ov eed or
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Produccin
Comercio
Minorista
Comercio
Mayorista
Distribuidor
Exclusivo
Logstica Comunicacin
Sociales y
Comunales
Hoteles y
Alimentos
Empresa 41.80% 42.90% 60.00% 17.90% 33.30% 9.40% 20. 00%
M er c ad o s D i gi t al es par a cl i ent es ( B2B, B2C, C2B)
_
Produccin
Comercio
Minorista
Comercio
Mayorista
Distribuidor
Exclusivo
Logistica Comunicacin
Sociales y
Comunales
Hoteles y
Alimentos
Empresa 17.90% 14.30% 40.00% 100.00% 30.80% 55.60% 9.40% 20.00%
Co mp r as de S i s t emas de I nf or mac i n/ S of t war e/ A S P par a s er v i c i o al c l i ent e, CR M
.': 4
Produccin
Comercio
Minorista
Comercio
Mayorista
Distribuidor
Exclusivo
Logistica Comunicacin
Sociales y
Comunales
Hoteles y
Alimentos
Empresa 38.80% 28.60% 40.00% 100.00% 43.60% 33.30% 28.10% 40.00%
D i s e o de l a R ed de D i s t r i buc i n
J
Produccin
Comercio
Minorista
Comercio
Mayorista
Distribuidor
Exclusivo
Logstica Comunicacin
Sociales y
Comunales
Hoteles y
Alimentos
Empresa 59.70% 42.90% 40.00% 100.00% 41.00% 11.10% 15.60% 40.00%
E v al u ac i n de S of t war e par a l a A dmi ni s t r ac i n de A l mac en es ( WM S )
Produccin
Comercio
Minorista
Comercio
Mayorista
Distribuidor
Exclusivo
Logistica Comunicacin
Sociales y
Comunales
Hoteles y
Alimentos
Empresa 38.80% 57.10% 60.00% 100.00% 43.60% 0. 00% 6.30% 60.00%
I mp l emen t at i o n de M o d u l o s de I nv ent ar i os c on s i s t emas E R P ( BA A N , S A P, BPCS , J D E )
Produccin
Comercio
Minorista
Comercio
Mayorista
Distribuidor
Exclusivo
Logistica Comunicacin
Sociales y
Comunales
Hoteles y
Alimentos
Empresa 44.80% 42.90% 40.00% 100.00% 28.20% 22.20% 12.50% 20.00%