Duelo generacional en las empresas

Si es difcil en casa conseguir que los intereses de varias generaciones coincidan, no lo es menos lograrlo
en la empresa. Cristina Simn, profesora del Instituto de Empresa (IE), en Madrid, ha identificado y
analizado las cuatro generaciones que actualmente conviven en una empresa en un estudio titulado
Generacin Y y mercado laboral: modelos de gestin de RRHH, en el que tambin ha colaborado la
docente del IE Gayle Allard y la empresa de trabajo temporal Adecco. En una entrevista con Universia-
Knowledge@Wharton, Simn explica no slo las diferencias entre los tradicionales, los Baby boom, la
generacin X y la generacin Y, sino que tambin ofrece las claves sobre cules son los pasos que tendr
que dar la empresa del siglo XXI para superar con xito el duelo de intereses entre los de siempre y los
recin llegados.

Universia-Knowledge@Wharton: Cuntas generaciones conviven actualmente en las empresas y qu
caractersticas definen a cada una?

Cristina Simn: Aunque las definiciones de los intervalos generacionales pueden experimentar
variaciones por pases, en general podemos afirmar que existen cuatro grandes grupos generacionales
profesionalmente activos:

Los tradicionales (nacidos hasta 1946):El valor de la lealtad, la disciplina y el respeto por la autoridad
y la jerarqua son caractersticas comunes a esta generacin, que ocup el protagonismo de la vida
empresarial en momentos de un fuerte desarrollo econmico.

Los Baby Boom (1946-1960): Sus aos crticos de incorporacin al mercado de trabajo, entre
mediados de los 60 y finales de los 70, fueron de progreso en la mayor parte de los pases europeos, y
por ello generaron grandes expectativas de xito. Actualmente, ocupan los puestos de mayor
responsabilidad en las empresas y han acumulado la mayor proporcin de adictos al trabajo de la
historia. El fenmeno del yuppismo naci tambin con esta generacin.

La Generacin X (1961-1979): Es la primera generacin de mayor preparacin acadmica y
experiencia internacional en la historia. Los X inician una ruptura con los formalismos caractersticos
hasta el momento, demandando un entorno ms informal y el abandono de la autoridad jerrquica en
pro de estructuras ms horizontales y flexibles. Son los pioneros de las polticas de flexibilidad y
conciliacin. Es una generacin rica en emprendedores, dado que la iniciativa personal se prima desde
un contexto de escepticismo ante las grandes empresas.

La Generacin Y (a partir de 1980):La generacin Y es la primera en la historia que ha convivido
siempre con las tecnologas de la informacin y que no entiende fcilmente el mundo sin ellas.
Comparte con los X una infancia acomodada y un entorno de prosperidad. Son ms individualistas que
generaciones anteriores y reivindican la autonoma en sus opiniones y actuaciones, situando su mbito
personal por encima de consideraciones de orden laboral y social.

UK@W: Qu factores sociales han definido el carcter de cada una de ellas?

C.S.: Son precisamente las experiencias vitales sociales comunes las que definen con ms claridad a cada
grupo generacional. Por ejemplo, los tradicionales son los nacidos en las pocas de guerra y posguerra,
por tanto, criados en entornos de escasez, lo que ha fraguado valores relacionados con la austeridad y la
defensa de un conjunto de bienes comunes fundamentales para la sociedad, como la paz y la prosperidad
nacional. Los Baby boom generan todo un conjunto de fenmenos sociales basados en una fuerte reaccin
a sus padres, como son el movimiento hippie o la revolucin femenina, el divorcio, etc. Tanto los X como
los Y poseen entornos menos caracterizados socialmente, en mi opinin, porque forman parte de una
historia reciente todava no suficientemente analizada.

UK@W: Cules son las principales diferencias a la hora de enfocar su trabajo en la empresa? Qu busca
cada generacin de la compaa en la que trabajan?

C.S.: Si lo simplificamos al mximo, podramos decir que los tradicionales son prcticos y disciplinados y
se mueven por lealtad. Por el contrario, los Babyboom son ms optimistas y son profesionales
automotivados. Los X son ms escpticos con las organizaciones y buscan sobre todo equilibrio y
flexibilidad. Por ltimo, los Y carecen de lealtad organizativa y, sin embargo, conceden mucha importancia
a las relaciones con compaeros y supervisores, intensa aunque no necesariamente presencial.

UK@W: Cmo entiende cada generacin el concepto de fidelidad a la empresa?

C.S.: El concepto de lealtad ha ido perdiendo fuerza con la llegada de cada generacin. Adems de la
evolucin de las escalas de valores, esta prdida progresiva de fidelidad se debe tambin a la
imposibilidad por parte de las empresas de seguir ofreciendo seguridad en el trabajo. Desde ese
momento, la empresa cambia la oferta de estabilidad por la de empleabilidad, lo que traslada el foco de
motivacin del profesional desde la empresa hacia s mismo. Con todo esto, el vnculo de lealtad se ha ido
debilitando, aunque por inercia generacional an es fuerte en los tradicionales y Baby boom.

UK@W: En qu generacin existen ms diferencias entre hombres y mujeres?

C.S.: Desde el punto de vista de valores sociales, en todas las generaciones, las mujeres estn ms
orientadas a los dems, con ms vocacin de servicio al otro, mientras que los hombres en general son
ms individualistas. Respecto a las preferencias profesionales, aunque las mujeres priman ms la
flexibilidad, s se advierte que las nuevas generaciones, sobre todo la Y, valoran mucho ms aspectos ms
tradicionalmente masculinos del trabajo, como el nivel de ingresos o las oportunidades de promocin.

UK@W: Cules son los principales valores que definen a la generacin X y a la Y?

C.S.: Como comentaba anteriormente, tanto los X como los Y comparten haber disfrutado de un entorno
acomodado en sus aos de infancia y adolescencia. Por el contrario, la salida al mercado laboral se
produce en momentos mucho ms complicados que los que encontraron sus predecesores, para los que
fue mucho ms fcil encontrar trabajo, independizarse de sus familias, etc. Como resultado de esto se
produce un nivel de frustracin y escepticismo que lgicamente se extiende a la percepcin de los
entornos de trabajo. No hay que olvidar que el entorno de trabajo en nuestra sociedad condiciona muchos
de los eventos sociales y vitales crticos a partir de una determinada edad: la formacin de una pareja y
familia, la extensin de las redes sociales, las oportunidades de disfrute de experiencias personales, etc.

UK@W: Existe algn tipo de conflicto en los entornos laborales en los que estn presentes las cuatro
generaciones?

C.S.: A menudo cuando se comentan estos temas con directores de RRHH o profesionales de cualquier
tipo surgen comentarios que reflejan estas diferencias, que no s si pueden caracterizarse como
conflictos pero que desde luego condicionan las dinmicas de relacin en las empresas. Por otra parte,
tambin las organizaciones experimentan su relevo generacional. Los niveles directivos actuales estn
dominados por los Baby boom y los X ms mayores, y son precisamente estos niveles los que definen las
culturas corporativas y estilos de actuacin de las compaas. Desde esta perspectiva, podramos entender
algunos de los desencuentros de los jvenes con sus entornos de trabajo, que funcionan bajo escalas de
valores que en algunos casos son muy diferentes.

UK@W: Estn preparados los departamentos de recursos humanos para entender las diferencias
generacionales que existen y saben cmo actuar?

C.S.: Dada la evolucin del mercado laboral, los departamentos de RRHH estn ahora mismo preocupados
por todo lo que pueda afectar a la retencin de sus empleados, y por ello se cuestionan estas diferencias
como una posible causa a estudiar. En cualquier caso, donde cobra ms sentido este anlisis es en las
empresas que por su negocio demandan talento joven, ya sea cualificado o no. En estos casos, la funcin
de RRHH debe revisar sus procesos bsicos para hacerlos atractivos a los Y y, sobre todo, debe disear
una oferta (lo que denominaramos un contrato psicolgico) hacia sus empleados y candidatos adaptada a
los perfiles que busca.

UK@W: Qu estrategias o polticas son recomendables que apliquen las compaas?

C.S.: Las empresas que consideren fundamental su adaptacin a las nuevas generaciones debern revisar
muchos de sus procesos de recursos humanos para refinar esta oferta que mencionaba anteriormente. Un
aspecto importante de los jvenes es su relacin con la tecnologa, que condiciona en muchos casos sus
estndares y dinmicas sociales. En este sentido, por ejemplo, una buena poltica de reclutamiento
debera incluir una web al efecto atractiva y gil, y contemplar un proceso de interaccin con los
candidatos permanente y muy rpido. Otro aspecto a tener en cuenta es que la tendencia natural de los
jvenes no es hacia el compromiso o la lealtad con una marca, sino con un conjunto de condiciones que le
hacen sentirse bien por una parte y le aportan valor personal por otra. Por ello, desde el punto de vista de
seleccin, el refuerzo de las entrevistas realistas y la realizacin de pruebas que tengan la doble vertiente
de diagnosticar las competencias y transmitir a los candidatos la imagen de empresa creativa y dinmica
pueden ser algunas claves para reforzar los procesos de seleccin y minimizar la rotacin no deseada en
los primeros meses, dado el coste que ello conlleva.

Asimismo, algunos estudios demuestran que los jvenes prefieren sistemas con fuertes culturas de
rendimiento, donde se prime el resultado y no tanto la permanencia o incluso la presencia. Esto conlleva
el diseo de sistemas de retribucin por rendimiento, donde se prefiere una variable a corto plazo antes
que elementos a largo.

Especialmente para el caso espaol, es interesante tambin el giro que debe darse al concepto de
rotacin. Tradicionalmente las salidas de profesionales de las empresas han sido vividas de forma muy
traumtica, tanto por la empresa como por el empleado, con un trasfondo de traicin motivado por este
valor de lealtad que se est perdiendo actualmente. El joven abandona la empresa porque encuentra otra
oportunidad mejor fuera, entiende que stas son las reglas del juego e incluso no descarta la vuelta en el
futuro si se produce la situacin adecuada. Una estrategia inteligente de capitalizacin del talento joven
debera replantearse la visin de la rotacin y el mantenimiento de la relacin desde esta perspectiva.

UK@W: Cules son los principales retos a los que se tienen que enfrentar las generaciones X e Y? Lo
tienen ms fcil que sus antecesoras o ms difcil?

C.S.: Cada generacin ha tenido que enfrentarse a sus propios retos a lo largo de sus respectivas
evoluciones. Indudablemente, el mundo de los jvenes es mucho ms complejo que el de sus mayores,
pero tambin es cierto que se enfrentan a l mucho mejor preparados y con mejores herramientas. Desde
el punto de vista estrictamente laboral es cierto que la oferta es ms precaria. Por otra parte, la cada de
la natalidad en los ltimos aos hace que sean menos los aspirantes a trabajos por contraste con los
babyboom, por ejemplo. Como muchos de ellos mismos dicen, los mayores se lo hemos puesto difcil al
darles una infancia cmoda al mismo tiempo que los sistemas sociales no facilitan su independencia
econmica y vital bajo los mismos estndares. Esta difcil transicin deja un poso de frustracin que
seguramente les resultar complicado de digerir en los aos venideros.

Publicado el: 18/04/2007




Publicado el 30/10/2011
Diferencia generacional en las empresas provoca conflictos laborales
El avance de la tecnologa, las redes sociales y el cambio de valores crean diferencias entre los jvenes y
personas de mediana edad.
La Asociacin de Recursos Humanos de la Argentina, filial Mar del Plata, advirti sobre los conflictos que
pueden existir en las empresas debido a la convivencia de distintas generaciones. Su coordinador en la ciudad
Jorge Terreu, dijo: "El avance de la tecnologa, las redes sociales y el cambio de valores crean diferencias y
conflictos entre las generaciones de jvenes y personas de mediana edad que conviven en el mbito laboral, ya
sea en empresas pblicas o privadas".
Terreu seal que "el capital humano es el mayor activo que tienen las organizaciones y, sin dudas, la gente va
a rendir ms cuando mejores condiciones tenga: tanto en lo fsico como en lo emocional. De esto se trata,
satisfacer las expectativas de distintas generaciones que comparten el mbito laboral".
En este sentido, record cmo se denominan a los distintos grupos generacionales que son centrales en el
mundo del trabajo: Generacin Baby-boom (BB): nacidos entre 1946 y 1960, que tienen entre 44 y 58 aos;
Generacin X: comprendidos entre los 25 y 43 aos, nacidos entre 1961 y 1979; Generacin Y: jvenes entre
18 y 24 aos, nacidos entre 1980 y 1986. Por ltimo, se incorpora la Generacin Z, que tiene que ver con los
"nativos digitales", quienes han convivido desde su nacimiento con la tecnologa.
"Las diferencias ms marcadas entre la generacin BB y la X e Y? es el momento laboral y personal que se vive
en distintas etapas de la vida", aclar. "La primera est en un momento ms seguro y afianzado de su carrera
laboral, contra las otras dos que se manejan con las redes sociales como forma de comunicacin permanente, y
escuchan msica mientras trabajan. Estas situaciones chocan entre s".
Otros ejemplos de diferentes intereses entre las generaciones es que la joven pretende verse bien, ir al gimnasio,
practicar deportes y esto puede significar requerir de horarios "flexibles" para la realizacin de actividades extra
laborales.
Por su lado, cada generacin tiene diferentes conceptos respecto del xito. Aadi: "Los de mayor antigedad
tienen como meta lograr el xito econmico y ascensos jerrquicos en las empresas. Hoy en da a los jvenes no
les interesa tanto esto, sino el hecho de la autorrealizacin?: Cmo hacer un buen equilibrio entre su vida
laboral y personal".
"La organizacin debe satisfacer las necesidades de todas las generaciones que conviven all", asever Terreu.
El coordinador de Adrha Mar del Plata recomend: "Lo principal es escuchar a cada uno. No tomar decisiones
integrales ni estndares, sino dar respuestas a cada situacin. Y se llega flexibilizando a la organizacin, por
ejemplo, horarios flexibles para quien lo requiera y trabajar por objetivos; hay que reformularse procesos de
comunicacin, incorporar Facebook y mensajes de texto dentro de la empresa".
Respecto del rol de la Asociacin Adrha en Mar del Plata, Terreu agreg que "est creciendo la cantidad no slo
de participantes sino de empresas que se interesan por crear departamentos de Recursos Humanos". Y finaliz:
"Esto significa que las organizaciones tambin ven la problemtica y se interesan en incorporar a los
especialistas de Recursos Humanos para mediar y mejorar la calidad de vida de sus empleados".



4 generaciones sociales en el mismo espacio de trabajo = conflicto generacional
Segn el estudio The European World of Work realizado por Ipsos
Public Affairs en colaboracin con Steelcase
La actual pirmide de la poblacin europea presenta un dficit de jvenes para coger el relevo en el
mundo profesional, y esto unido a la situacin actual que est desencadenando prejubilaciones y despidos
masivos est cambiando de manera drstica el panorama laboral.
AF Steelcase en colaboracin con Ipsos Public Affairs ha publicado los datos referentes a la 3 oleada de su
estudio sobre The European world of work que analiza las respuestas relacionadas con las generaciones
sociales de ms de 2.400 directivos europeos de Alemania, Reino Unido, Francia, Espaa, Italia y Holanda.
50 millones de trabajadores europeos se jubilarn durante los prximos aos y solamente 20 millones entrarn
en el mercado laboral. Por primera vez en la historia, cuatro generaciones sociales conviven en el mismo
espacio de trabajo presentando al mercado un desafo sin precedentes debido a las diferentes actitudes,
necesidades y formas de trabajar de cada uno de ellos.
El espacio de trabajo y la manera en la que las empresas lo diseen se convertir en una pieza crucial de las
compaas, puesto que hoy en da ya nos encontramos con un mayor porcentaje de trabajadores abandonando
las empresas que incorporndose a ellas. Con esta situacin, una valiosa experiencia tambin desaparece del
mercado laboral.
Resultados del estudio
Los tradicionalistas nacieron entre el 1928 y el 1945, los boomers entre el 1946 y el 1964, la generacin X (ms
reconocida en Espaa como el baby boom, debido a la diferencia histrica de nuestro pas) entre el 1965 y el
1978 y la generacin ms joven (Y) naci entre el 1979 y el 2000.
El rol que ejerce el trabajo en la vida de las personas y la actitud hacia la jornada laboral ha cambiado
enormemente a lo largo de las dcadas. La tecnologa ha evolucionado de tal manera durante los ltimos 30
aos que ha dado un enfoque global a la forma de trabajar y comunicarse dentro de las oficinas.
Las principales caractersticas de cada generacin que se desprenden del estudio se pueden
resumir de la siguiente manera:
Los tradicionalistas son personas que consideran que han tenido que hacer un gran sacrificio en su
vida para llegar a la posicin que tienen y se caracterizan fundamentalmente por la dedicacin, el
trabajo concienzudo y el respeto a la autoridad. Por estas razones, el espacio de trabajo ms acorde
a sus caractersticas es aquel que marca las jerarquas y establece claramente las diferencias en los
puestos de trabajo.
Los boomers son optimistas y orientados al trabajo en equipo a la vez que a su desarrollo
profesional. Consideran que son el motor de las empresas pero que no estn suficientemente
reconocidos, sin embargo, ejercen como modelo para las siguientes generaciones. El espacio de
trabajo en el que se sienten ms a gusto es aquel que rene espacios individuales y espacios de
equipo.
La generacin X tiene una visin global y son independientes y flexibles. No se sienten intimidados
por la autoridad pero son considerados algo perezosos y poco asertivos por las mayores
generaciones. El espacio de trabajo que ms les caracteriza es aquel flexible y personalizable, con
espacios abiertos y acceso directo a la tecnologa.
La generacin Y est formada por personas optimistas y sociables que buscan un mentor en el
terreno profesional. No se sienten atados a ningn trabajo en particular porque no consideran que
sea fundamental para vivir y esto les hacer ir cambiando de empresa. Se aburren con facilidad y
consideran que fuera de una oficina hay mucho ms que aprender que dentro de ella. El espacio de
trabajo en el que mejor pueden desarrollarse profesionalmente se caracteriza por ser divertido,
flexible y abierto en el que puedan personalizar su espacio y que tengan acceso directo a la
tecnologa.
En cuanto a la relacin que se establece entre las diferentes generaciones podemos resumir que
en general el trato es cordial, aunque como es de esperar las personas de una generacin se sienten
mejor integradas con los de su mismo grupo, e igualmente surge una mayor competitividad.
En lo que se refiere al sentimiento de amenaza, ste viene principalmente por las generaciones ms
jvenes mientras que por las generaciones mayores sentimos admiracin, especialmente con los
boomers que son considerados el motor de las empresas. La generacin X es considerada
colaboradora y la Y ambiciosa.
A la hora de trabajar en equipo los ms jvenes prefieren trabajar en grupo mientras que las
generaciones mayores consideran ms provechoso el trabajo individual. Los lderes de los grupos de
trabajo suelen ser las generaciones boomers y X. Todos trabajamos en equipo para aprender y
obtener feedback de nuestros compaeros, incluso la generacin Y suele compartir sus dudas con
amigos que no pertenecen a su trabajo.
En los momentos de distensin en las horas de trabajo, todas las generaciones hablan con sus
compaeros en la hora del caf de los mismos temas, a saber: trabajo, familia, compaeros y
hobbies. La generacin X es la que ms relaciones sentimentales ha tenido con compaeros y la
generacin tradicionalista confiesa que como mucho se ha echado una pequea siesta en la oficina.
Internet se utiliza fundamentalmente como herramienta de trabajo excepto los integrantes de la
generacin Y que aprovechan para descargar msica, formar comunidades y crear blogs.

Distracciones en el trabajo
La generacin Y es la que ms tiempo pasa delante del ordenador y no les importa el ruido ni las distracciones
visuales pero se quejan de fatiga visual, dolor de espalda y fundamentalmente se sienten distrados por su jefe.
Los boomers no soportan el ruido y se quejan del sonido de los mviles de los compaeros
En lo que se refiere a la motivacin todos coinciden en que el salario, el desarrollo personal y un ambiente
agradable son prioritarios, pero cabe destacar alguna diferencia entre generaciones como por ejemplo la Y que
se siente desmotivado por la falta de prospeccin profesional que encuentra en las empresas o los boomers que
valoran especialmente la conveniencia y el confort.
Un espacio multigeneracional
Actualmente los espacios de trabajo que encontramos en los pases de estudio no se caracterizan por recoger las
necesidades de las cuatro generaciones sociales que conviven en l y por lo tanto no consigue minimizar los
factores de stress y aumentar la productividad.
Hoy en da, los espacios de trabajo deberan ser ms flexibles y dar la posibilidad de que los trabajadores
seleccionen el sitio ms indicado en funcin de la tarea que quieran realizar.
Como conclusin del estudio se presentan unos consejos prcticos que pueden ayudar a las empresas a crear el
mejor espacio de trabajo:
Reconocer la importancia que el espacio de trabajo tiene como encuentro social e interactivo.
Ofrecer el equilibrio necesario entre espacios individuales y de colaboracin.
Crear espacios para la inspiracin y la colaboracin
La tecnologa mvil es solo el principio de la cultura de trabajo que se libera de las fronteras de tiempo y espacio
Las polticas de recursos humanos deben centrarse en ofrecer el equilibrio perfecto entre inspiracin y
formacin
La inspiracin puede surgir en cualquier sitio y en cualquier momento
Secciones
Nuevas tecnologas ocasionan conflictos generacionales
Al menos siete impactos sociales y laborales ocasionan las tendencias tecnolgicas actuales
Staff High Tech Editores | Febrero 03 de 2012

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Intel y Dell de la mano de la consultora IDC revelaron los siete impactos sociales y laborales que generan las
tendencias tecnolgicas actuales. El estudio reuni las respuestas de casi 8.400 personas, de 11 pases alrededor del
mundo, a grandes compaas pblicas y privadas y PyMEs.
1 .Participacin Colectiva en generacin de valor y productividad.
El trabajo no necesariamente dentro de una oficina es el mejor, en industrias como la de entretenimiento y
comunicacin es mayormente adoptada esta tendencia. El 64% de los encuestados tienen posibilidad de trabajar
fuera de su oficina y en trminos de productividad, la tecnologa forma parte esencial, ya que el 99% creen que la
utilizacin de tecnologas como el internet, cmputo en la nube aumentan su productividad.
2. Medir la productividad en resultados y no en horas trabajadas.
El 84% de los trabajadores se sienten medidos por las horas que trabajan y no por su productividad, lo cual genera
una des motivacin para ellos.
3. Proliferacin de dispositivos.
78% de los encuestados comentan que pueden compartir datos entre dispositivos, ya sea notebook, laptop o
telfonos inteligentes que provocan un alto impacto en la productividad de las compaas. Los trabajadores de las
PyMEs se abren ms a esta tendencia que los mercados de primer mundo.
Las empresas de China, Brasil y Mxico estn muy por delante de pases como Reino Unido, Francia o EEUU a la hora
de ofrecer a sus empleados eleccin respecto a la tecnologa y de capitalizar el hecho en resultados.
4. Valores vs Reglas
El 83% de los encuestados mexicanos son motivados por los valores que la empresa lleva consigo ms que por las
reglas que impone.
9 de cada 10 empleados sienten que tienen la confianza de la compaa; sin embargo las empresas necesitan tener
control y auditorias dentro de ella, y ah la tecnologa puede ayudar a automatizar los procesos y controles para no
interrumpir a los empleados y ellos se pueden enfocar en el trabajo.
5 . El papel de las TI.
El uso de las tecnologas de la informacin result relevante en el estudio, ya que marc un impacto en la produccin
que los empleados generan en las compaas, est relacionado con la tecnologa que usan, y de los procesos de
seguridad y monitoreo que las empresas realizan en horas de trabajo. El reto de las TI ser identificar, adoptar y
definir las estrategias correctas para hacerlo.
6 . La importancia de la innovacin.
Internet forma parte de las principales libertades que les ofrece el trabajo, 92% de los trabajadores tienen acceso a
internet en su trabajo y eso motiva a innovar con proyectos o iniciativas.
7 . Conflicto generacional.
El impacto en la fuerza laboral ante las nuevas generaciones de trabajadores con el uso de las tecnologa es de suma
importancia. Las encuestas arrojaron que el conflicto no est en las generaciones, si no en la expectativa de los
jvenes respecto a la utilizacin de la tecnologa en las compaas, que puede ocasionar una desmotivacin del joven
trabajador o un incremento en su productividad.
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generacionales#sthash.R28HCSE1.dpuf

El conflicto generacional en las empresas
Es muy fcil reconocer la importancia de los jvenes como portadores de las nuevas teoras, dispuestos al aprendizaje.
Domingo 27 de Junio 2004
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Las empresas se caracterizaron siempre por la coexistencia en su interior de personas de diferentes edades
cronolgicas para desarrollar su accionar. Desde el empleado con mucha antigedad, que estuvo con la
organizacin acompaando las distintas circunstancias histricas de su crecimiento, convertido en este
momento en la memoria viva de la empresa, hasta el joven recin llegado, que mira todo con asombro y se
acomoda bastante bien y con humor a las nuevas situaciones de su vida. Esta convivencia, que en algunos casos
resulta natural y til, puede tambin generar roces o dificultades.
En la medida en que se reconozcan las caractersticas de cada etapa de la vida humana, ser ms fcil
comprender a quienes transitan por ellas, y ser posible que cada uno encuentre su lugar, sin mirar con
desconfianza alrededor, pensando en la competencia o en la posible prdida. Es muy fcil reconocer la
importancia de los jvenes como portadores de las nuevas teoras, dispuestos al aprendizaje, a los desafos, a
correr riesgos. No estn apegados a costumbres ni modos, no tienen especial predileccin por una forma
especfica de hacer las cosas, suelen ser en general ms jugadores de equipo que personalidades aisladas.
En tanto las personas grandes tienen el valor de la prctica y la experiencia, el conocimiento de lo que ya est
probado, poco inters por innovar si no hay una justificacin absoluta del cambio, poco inters por correr
riesgos, autnomos, autodisciplinados, conservadores y apegados al modo de hacer tradicional y conocido.
Como tendencias generales, y dejando de lado las diferencias individuales siempre presentes, podramos decir
que: los jvenes: son ms flexibles, aceptan el cambio con facilidad, son rpidos para aprender, ms creativos e
innovadores; los grandes: son expertos, minuciosos y cuidadosos en la tarea, responsables y dedicados, son
leales a la empresa.
En el proceso de toma de decisiones, en general los jvenes consultan la teora y son rpidos para decidirse, en
tanto que a los grandes les cuesta optar por algo que est fuera de su experiencia o que consideran que no ha
sido suficientemente probado. Las empresas pueden enfrentar el problema del aumento de la edad de la
poblacin laboral con tres posibles tendencias:
1) integracin: retener a las personas grandes y procurarles un lugar apropiado a sus capacidades y
posibilidades, es la postura caracterstica de los pases orientales apegados a la tradicin.
2) segregacin: es un aislamiento negativo que no permite aprovechar sus valores ni integrarlos a la sociedad,
aparece el desprecio de sus capacidades como obsoletas, idea caracterstica de EEUU durante gran parte del
siglo XX (ya en decadencia).
3) mixta: es la nueva tendencia, que se va extendiendo cada vez ms y que se ve sobre todo en Chile; muestra a
jvenes y grandes trabajando juntos, equilibrndose mutuamente, sostenindose como las dos alas de un avin.
Y a la empresa que al poder obtener lo mejor de ambos mundos, puede flexibilizarse y crecer de acuerdo a los
nuevos cnones sin por eso permitir la destruccin irresponsable de lo que fue probado como excelente a travs
del tiempo.
La convivencia de las distintas edades en la organizacin plantea la necesidad de una coexistencia correcta y
armoniosa, en la que ambos, el joven y el grande, puedan aprender del otro, y generar influencias mutuas en lo
que cada uno sabe y es capaz de hacer mejor. Y permite la creacin de un clima de tolerancia y aceptacin de
las diferencias, de mutuo aprecio y de sincero reconocimiento de las virtudes del otro. Y as, vivir en un mundo
laboral con ms capacidad de aciertos y de soluciones compartidas.