FACULDADE AREA1

CARREIRA LIDERANA E TRABALHO EM EQUIPE

Eduardo Barbosa Peixoto









Carreira Liderana e Trabalho em Equipe






















SALVADOR 2014





EDUARDO BARBOSA PEIXOTO






Carreira Liderana e Trabalho em Equipe






Trabalho desenvolvido na disciplina
Carreira Liderana e trabalho em Equipe
como parte da avaliao referente a 1
unidade.

Prof. Waldete Japiassu






















Liderana: A administrao do sentido
Aluno: Eduardo Barbosa Peixoto
Matricula: 30910389

O artigo de Ceclia Bergamini, em um de seus primeiros pargrafos, traz uma
conceituao acerca da palavra liderana, que nos convida a pensar: Assim como o
amor, a liderana continua a ser algo que todos sabem que existe, mas que ningum
pode definir (Bennis, 1988). Esta primeira frase nos guia por um caminho mais
profundo e at mesmo subjetivo para o entendimento do assunto. Formas de liderar,
estilos de liderana, o lder por princpio, o lder nato, o lder apaixonado,... enfim uma
infinidade de possibilidades que, agregadas podem nos auxiliar no caminho de uma
definio coerente e mais prxima da realidade, do que venha a ser de fato liderana.
As contribuies feitas pelas teorias estudas no ps II guerra, ressaltam a importncia da
motivao dentro do processo de liderana, segundo estas teorias, ao aceitarem um
novo emprego, as pessoas em geral esto cheias de esperana, sendo ento um rico
manancial de motivao e, ignorar essa predisposio natural, seria como assumir a
teoria taylorista que prega a apatia natural do ser humano ou a necessidade de ser
conduzido, liderado, supervisionado.
A nosso ver a motivao est ligada a valores interiores do indivduo e a relao destes
com o seu trabalho e, portanto importante que o colaborador/indivduo tenha
espaos e meios de se expressar no trabalho. Concordamos que um dos papeis da
gesto do lder identificar as motivaes do colaborador, conhecer a pessoa e atuar
em seus anseios para incentivar ou minimizar comportamentos; acreditamos que esta
seja uma das premissas de uma liderana transformacional, como uma relao de troca,
onde o lder sem deixar de s-lo, compreende e identifica as potencialidades de seus
colaboradores e com eles neste processo tambm passa a aprender.
Segundo Sievers (1990), a motivao s passou a ser tpico tanto para as teorias
organizacionais, quanto para a organizao do trabalho em si quando o sentido do
trabalho desapareceu ou ento foi perdido. Segundo a autora este desaparecimento do
sentido pode ser atribudo principalmente ao descaso das organizaes quanto
motivao para o trabalho. A eficcia do lder, enquanto administrador do sentido e
consequentemente agente de mudana, apoia suas bases no profundo conhecimento
SALVADOR 2014
no somente do contexto cultural da organizao mas tambm da sua habilidade
interpessoal em conhecer aqueles que dependem dele, facilitando sua chegada at a
auto-realizao. O lder orienta a caminhada e usa o diferencial, a fora de cada
colaborador para atingir o objetivo tanto do trabalho quanto o objetivo de cada pessoa
liderada. Diferentemente do administrador que necessita de grande quantidade de
conhecimentos tcnicos e administrativos, o lder eficaz se louva, antes de mais nada,
no seu prprio autoconhecimento como ponto de partida para o desenvolvimento da
sua habilidade interpessoal. Acreditamos que as vivncias tanto pessoais quanto
tcnicas entre um administrador propriamente dito e um lder podem ser e como a
autora expe, muitas vezes so, bastante distintas, visto que estes possuem diferentes
olhares para com o trabalho, e isso no quer de maneira alguma pressupor que um
destes olhares tenha maior valor ou importncia para a organizao, e que sim, estes se
complementam em suas formas de trabalhar, a tcnica no deve limitar os
conhecimentos e habilidades interpessoais necessrias para o negcio assim como estas
habilidades no devem desdenhar da importncia da tcnica.
A liderana como tantos outros aspectos, guarda dimenses profundas que nascem das
caractersticas prprias personalidade de cada um, portanto segundo a autora, no
existe uma formula nica, uma receita pronta ou uma soluo geral que fornea com
preciso, aquelas recomendaes capazes de promover a indiscutvel eficcia dos
lideres. No existe uma receita, ser um lder talvez seja tambm um aprendizado
colaborativo. Onde a pessoa na posio de lder permita que o grupo possa lhe ensinar e
lhe auxiliar nessa tarefa, bem como o grupo ao permitir-se liderado venha a desenvolver
potencialidades que sem essa figura, no conseguiria.
Ao ler este artigo fica difcil no estabelecer conexes com nossa formao, em alguns
trechos nos parece que o psiclogo, por ser um especialista em comportamento
humano devido a sua vivncia e formao, muitas vezes teria o perfil para liderana,
porm por este mesmo motivo sabemos tambm o quanto discutvel este conceito
pois somos alertados logo no inicio do texto de que: Assim como o amor, a liderana
continua a ser algo que todos sabem que existe, mas que ningum pode definir. Ento
este nos parece um tema inesgotvel para a pesquisa. Se lderes surgem somente em
tempos de crise no algo que concordamos plenamente, mas sim que um lder pode
facilmente destacar-se em tempos de crise; saber guiar as pessoas no caos com
certeza uma arte, mas tambm conseguir estabelecer, trilhar e auxiliar o
desenvolvimento de pessoas, mantendo-as motivadas por um caminho pacfico e
duradouro tambm o . Porm, de uma forma ou de outra, em tempos de crise ou
clamaria, concordamos com a finalizao da autora preciso compreender a
importncia de se contar com lderes realmente eficazes para que as organizaes
possam se suplantar.








































REFERNCIAS


BERGAMINI, C. Motivao.
So Paulo: Atlas, 1991.