GESTO DE PESSOAS

INTRODUO
Falar de gesto de pessoas falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ao e
proao. A gesto de pessoas uma das reas que mais tem sofrido mudanas e
transformaes nos ltimos anos. No apenas nos seus aspectos tangveis e concretos
como principalmente nos aspectos conceituais e intangveis. A viso que se tem o!e da
rea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando rece"ia o nome
Administrao de #ecursos $umanos %A#$&. 'uita coisa mudou. A (esto de )essoas
tem sido a responsvel pela e*cel+ncia das organi,aes "em sucedidas e pelo aporte de
capital intelectual que sim"oli,a, mais do que tudo, a import-ncia do fator umano em
plena .ra da /nformao.
0om a glo"ali,ao dos neg1cios, o desenvolvimento tecnol1gico, o forte impacto da
mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloq2ente
constatao na maioria das organi,aes3 o grande diferencial, a principal vantagem
competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas tra"alam. 4o as pessoas que
mant+m e conservam o status quo ! e*istente e so elas 5 e apenas elas 5 que geram e
fortalecem a inovao e o que deve vir a ser. 4o as pessoas que produ,em, vendem,
servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam,
gerenciam e dirigem os neg1cios das empresas. /nclusive dirigem outras pessoas, pois
no pode aver organi,aes sem pessoas. No fundo, as organi,aes so con!untos de
pessoas. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, tra"alam,
e*ecutam, meloram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os neg1cios das
empresas varia em enormes dimenses. . essa variao depende, em grande parte, das
polticas e diretri,es das organi,aes a respeito de como lidar com as pessoas em suas
atividades. .m muitas organi,aes, falava6se at pouco tempo em relaes industriais,
em outras organi,aes, fala6se em administrao de recursos umanos, fala6se agora
em administrao de !essoas, com uma a"ordagem que tende a personali,ar e a
visuali,ar as pessoas como seres umanos, dotados de a"ilidades e capacidades
intelectuais. No entanto, a tend+ncia que o!e se verifica est voltada para mais alm3
fala6se agora em administrao com as !essoas. Administrar com as pessoas significa
tocar a organi,ao !untamente com os cola"oradores e parceiros internos que mais
entendem dela, dos seus neg1cios e do seu futuro. 7ma nova viso das pessoas no
mais como um recurso organi,acional, um o"!eto servil ou mero su!eito passivo do
processo, mas fundamentalmente como um su!eito ativo e provocador das decises,
empreendedor das aes e criador da inovao dentro das organi,aes. 'ais do que
isso, um agente proativo dotado de viso pr1pria e, so"re tudo, de intelig+ncia, a maior e
a mais avanada e sofisticada a"ilidade umana.
OS NO"OS DESA#IOS DA GESTO DE PESSOAS
Nunca ouve coisa igual. 8 mundo est mudando com uma rapide, incrvel. . com
intensidade cada ve, maior. A mudana sempre e*istiu na ist1ria da umanidade, mas
no com o volume, rapide, e impacto com que ocorre o!e. 9rios fatores contri"uem
para isso3 as mudanas econ:micas, tecnol1gicas, sociais, culturais, legais, polticas,
demogrficas e ecol1gicas que atuam de maneira con!ugada e sist+mica, em um campo
din-mico de foras que produ, resultados inimaginveis, tra,endo imprevisi"ilidade e
incerte,a para as organi,aes.
;entro desse conte*to, uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a rea
de recursos umanos. As mudanas so tantas e tamanas que at o nome da rea est
mudando. .m muitas organi,aes, a denominao administrao de recursos umanos
1
est sendo su"stituda por termos como gesto de talentos umanos, gesto de parceiros
ou de cola"oradores, gesto de capital umano, administrao do capital intelectual e at
gesto de pessoas ou gesto com pessoas. ;iferentes nomes para representar um novo
espao e configurao da rea. A ist1ria da gesto de pessoas relativamente recente.
Na verdade, tudo comeou com a #evoluo /ndustrial e veio desaguar em nossos dias
com fora total.
INTRODUO $ %ODERNA GESTO DE PESSOAS
O &ONTE'TO DA GESTO DE PESSOAS
8 conte*to da gesto de pessoas formado por pessoas e organi,aes. As pessoas
passam "oa parte de suas vidas tra"alando dentro das organi,aes. ;e um lado, o
tra"alo toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele
dependem para sua su"sist+ncia e sucesso pessoal. 4eparar o tra"alo da e*ist+ncia das
pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da import-ncia e do impacto que o
tra"alo nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organi,aes nas quais
tra"alam para atingir seus o"!etivos pessoais e individuais. 0rescer na vida e ser "em6
sucedido quase sempre significa crescer dentro das organi,aes. ;e outro lado, as
organi,aes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produ,ir
seus "ens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus
o"!etivos glo"ais e estratgicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra.
7ma relao de mtua depend+ncia na qual "enefcios recprocos.
As organi,aes apresentam uma incrvel variedade. .las podem ser indstrias,
comrcio, "ancos, financeiras, ospitais, universidades, lo!as, prestadoras de servios etc.
)odem ser grandes, mdias e pequenas quanto ao seu tamano. )odem ser p"licas ou
privadas quanto a sua propriedade. <uase tudo de que a sociedade necessita
produ,ido pelas organi,aes. 9ivemos em uma sociedade de organi,aes, pois
nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo6nos delas, tra"alamos nelas e passamos a
maior parte de nossas vidas dentro delas.
.m resumo, as organi,aes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir
seus o"!etivos e cumprir suas misses. . para as pessoas, as organi,aes constituem o
meio atravs do qual elas podem alcanar vrios o"!etivos pessoais.
O()eti*os Or+ani,acionais O()eti*os Pessoais
4o"reviv+ncia
0rescimento sustentado
=ucratividade
)rodutividade
<ualidade nos produtos>servios
#eduo de custos
)articipao no mercado
Novos mercados
Novos clientes
0ompetitividade
/magem no mercado
'elores salrios
'elores "enefcios
.sta"ilidade no emprego
4egurana no tra"alo
<ualidade de vida no tra"alo
4atisfao no tra"alo
0onsiderao e respeito
8portunidades de crescimento
=i"erdade para tra"alar
=iderana li"eral
8rgulo da organi,ao
2
&ON&EITO DE GESTO DE PESSOAS-
A (esto de )essoas uma rea muito sensvel ? mentalidade que predomina nas
organi,aes. .la contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a
cultura que e*iste em cada organi,ao, da estrutura organi,acional adotada, das
caractersticas do conte*to am"iental, do neg1cio da organi,ao, da tecnologia utili,ada,
dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes.
As !essoas como !arceiras da or+ani,ao
Nos tempos atuais, as organi,aes esto ampliando sua viso e atuao estratgica.
@odo processo produtivo somente se reali,a com a participao con!unta de diversos
parceiros, cada qual contri"uindo com algum recurso.
Parceiros da Or+ani,ao &ontri(uem com- Es!eram retorno de-
Acionistas e investidores 0apital de risco, investimentos =ucros e dividendos, valor
agregado
.mpregados @ra"alo, esforo, conecimentos
e compet+ncias
4alrios, "enefcios, retri"uies e
satisfaes
Fornecedores 'atrias6primas, servios,
insumos "sicos, tecnologias
=ucros e novos neg1cios
0lientes e consumidores 0ompras, aquisio e uso de "ens
e servios
<ualidade, preo, satisfao, valor
agregado
0ada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que
o"tm retornos e resultados satisfat1rios de seus investimentos. Atravs desses
resultados a organi,ao pode proporcionar um retorno mai:s ?s contri"uies efetuadas
pelos parceiros e manter a continuidade do neg1cio. (eralmente, as organi,aes
procuram privilegiar os parceiros mais importantes. 8s acionistas e investidores eram, at
pouco tempo, os mais privilegiados na distri"uio e apropriao dos resultados
organi,acionais. .sta assimetria est sendo su"stituda por uma viso sist+mica e
integrada de todos os parceiros do neg1cio, ! que todos eles so indispensveis para o
sucesso da empresa.
Pessoas como recursos ou como !arceiros da or+ani,ao.
;entro deste conte*to, a questo "sica escoler entre tratar as pessoas como recursos
organi,acionais ou como parceiras da organi,ao. 8s empregados podem ser tratados
como recursos produtivos das organi,aes3 os camados recursos umanos. 0omo
recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve plane!amento, organi,ao,
direo e controle de suas atividades, ! que so considerados su!eitos passivos da ao
organi,acional. ;a, a necessidade de administrar os recursos umanos para o"ter deles
o m*imo rendimento possvel.
As pessoas devem ser visuali,adas como parceiras das organi,aes. 0omo tais, elas
so fornecedoras de conecimentos, a"ilidades, compet+ncias e, so"retudo, o mais
importante aporte para as organi,aes3 a intelig+ncia que proporciona decises racionais
e que imprime significado e rumo aos o"!etivos glo"ais. Neste sentido, as pessoas
constituem parte integrante do capital intelectual da organi,ao. As organi,aes "em6
sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do neg1cio e
fornecedores de compet+ncias e no mais como simples empregados contratados.
3
Pessoas como recursos
.mpregados isolados nos cargos
$orrio rigidamente esta"elecido
)reocupao com normas e regras
4u"ordinao ao cefe
Fidelidade ? organi,ao
;epend+ncia da cefia
Alienao ? organi,ao
Anfase na especiali,ao
.*ecutoras de tarefas
Anfase nas destre,as manuais
'o6de6o"ra
Pessoas como !arceiros
0ola"oradores agrupados em equipes
'etas negociadas e compartiladas
)reocupao com resultados
Atendimento e satisfao do cliente
9inculao ? misso e ? viso
/nterdepend+ncia com colegas e equipes
)articipao e comprometimento
Anfase na tica e na responsa"ilidade
Fornecedoras de atividade
Anfase no conecimento
/ntelig+ncia e talento
As!ectos /undamentais da moderna Gesto de Pessoas-
B& As pessoas como seres humanos. ;otados de personalidade pr1pria e
profundamente diferentes entre si, com uma ist1ria pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conecimentos, a"ilidades e compet+ncias
indispensveis ? adequada gesto dos recursos organi,acionais. )essoas como
pessoas e no como meros recursos da organi,ao.
C& As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. 0omo
elementos impulsionadores da organi,ao e capa,es de dot6la de intelig+ncia,
talento e aprendi,agem indispensveis ? sua constante renovao e
competitividade em um mundo ceio de mudanas e desafios. As pessoas como
fonte de impulso pr1prio que dinami,a a organi,ao e no como agentes
passivos, inertes e estticos.
D& As pessoas como parceiros da organizao. 0apa,es de condu,i6la ?
e*cel+ncia e ao sucesso. 0omo parceiros, as pessoas fa,em investimentos na
organi,ao 5 como esforo, dedicao, responsa"ilidade, comprometimento,
riscos etc. 5 na e*pectativa de colerem retornos desses investimentos 5 como
salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. <ualquer
investimento somente se !ustifica quando tra, um retorno ra,ovel. Na medida em
que o retorno "om e sustentvel, a tend+ncia certamente ser a manuteno ou
aumento do investimento. ;a, o carter de reciprocidade na interao entre
pessoas e organi,aes. . tam"m o carter de atividade e autonomia e no mais
de passividade e inrcia das pessoas. )essoas como parceiros ativos da
organi,ao e no como meros su!eitos passivos dela.
O01ETI"OS DA GESTO DE PESSOAS
As pessoas constituem o principal ativo da organi,ao. ;a, a necessidade de tornar as
organi,aes mais conscientes e atentas para seus funcionrios. As organi,aes "em6
sucedidas esto perce"endo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capa,es de otimi,ar o retorno so"re os investimentos de todos os
parceiros. )rincipalmente, o dos empregados.
A (esto de )essoas a funo que permite a cola"orao efica, das pessoas para
alcanar os o"!etivos organi,acionais e individuais.
As pessoas podem aumentar ou redu,ir as foras e fraque,as de uma organi,ao
dependendo da maneira como elas so tratadas. .las podem ser a fonte do sucesso
como podem ser a fonte de pro"lemas. E melor trata6las como fonte de sucesso.
8s o"!etivos da (esto de )essoas so variados. A A#$ deve contri"uir para a eficcia
organi,acional atravs dos seguintes meios3
B& A!udar a organi,ao a alcanar seus o"!etivos e reali,ar sua misso.
4
C& )roporcionar competitividade ? organi,ao.
D& )roporcionar ? organi,ao pessoas "em treinadas e "em motivadas.
F& Aumentar a auto6atuali,ao e a satisfao das pessoas no tra"alo.
G& ;esenvolver e manter qualidade de vida no tra"alo.
H& Administrar e impulsionar a mudana.
I& 'anter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
OS PRO&ESSOS DE GESTO DE PESSOAS-
A moderna (esto de )essoas consiste de vrias atividades integradas, como descrio
e anlise de cargos, plane!amento de #$, recrutamento, seleo, orientao e motivao
das pessoas, avaliao do desempeno, remunerao, treinamento e desenvolvimento,
relaes sindicais, segurana, sade e "em6estar etc.
O que Gesto de Pessoas?
No seu tra"alo, cada administrador 5 se!a ele um diretor, gerente, cefe ou supervisor 5
desempena as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo,
a sa"er3 plane!ar, organi,ar, dirigir e controlar. A A#$ procura a!udar o administrador a
desempenar todas essas funes porque ele no reali,a seu tra"alo so,ino, mas
atravs das pessoas que formam sua equipe. E com sua equipe de su"ordinados que o
administrador e*ecuta as tarefas e alcana metas e o"!etivos.
A A#$ refere6se ?s polticas e prticas necessrias para administrar o tra"alo das
pessoas, tais como3
B& Anlise e descrio de cargos e modelagem do tra"alo.
C& #ecrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados.
D& 8rientao e integrao de novos funcionrios.
F& Administrao de cargos e salrios.
G& /ncentivos salariais e "enefcios sociais.
H& Avaliao de desempeno das pessoas.
I& 0omunicao aos funcionrios.
J& @reinamento e desenvolvimento das pessoas.
K& ;esenvolvimento organi,acional.
BL&$igiene, segurana e qualidade de vida no tra"alo.
BB&#elaes com empregados e relaes sindicais.
.ssas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos "sicos3
B& )rocessos de Agregar )essoas
C& )rocessos de Aplicar )essoas
D& )rocessos de #ecompensar )essoas
F& )rocessos de ;esenvolver )essoas
G& )rocessos de 'anter )essoas
H& )rocessos de 'onitorar )essoas
5
-Recrutamento - Modelagem -Remunerao -Treinamento -Higiene e -Banco de dados
-Seleo do trabalho -Bene!cios -"esen#ol#imento segurana -Sistemas de
-$#aliao do -%ncenti#os -$&rendi'agem -(ualidade inorma)es
desem&enho de #ida gerenciais
-Rela)es com
sindicatos
@odos esses processos esto "astante relacionados entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente. 0ada processo tende a favorecer ou
pre!udicar os demais, quando "em ou mal utili,ado.
8 equil"rio na conduo de todos esses processos fundamental. <uando um processo
falo, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos so
desenados de acordo com as e*ig+ncias das influ+ncias am"ientais e*ternas e das
influ+ncias organi,acionais internas para o"ter a melor compati"ili,ao entre si. .le
deve funcionar como um sistema a"erto e interativo. @rata6se de um modelo de
diagn1stico de #$.
%odelo de dia+n2stico de R33
Processos de RH
*
+esto de
,essoas
,rocessos de
agregar
&essoas
,rocessos de
a&licar
&essoas
,rocessos de
recom&ensar
&essoas
,rocessos de
desen#ol#er
&essoas
,rocessos de
manter
&essoas
,rocessos de
monitorar
&essoas
Influncias ambientais
externas
--eis e regulamentos legais
-Sindicatos
-.ondi)es econ/micas
-.om&etiti#idade
-.ondi)es sociais e culturais
Influncias ambientais
internas
-Misso organi'acional
-0iso1 ob2eti#os e estrat3gia
-.ultura 4rgani'acional
-5ature'a das tareas
-6stilo de liderana
Processos de
agregar
pessoas
-Recrutamento
-Seleo
Processos de
aplicar
pessoas
-"esenhos de
cargos
-$#aliao de
desem&enho
Processos de
recompensar
pessoas
-Remunerao
-Bene!cios e
ser#ios
Processos de
desenvolver
pessoas
-Treinamento
-Mudanas
.omunica)es
Processos de
manter pessoas
-"isci&lina
-Higiene1
segurana e
7ualidade de #ida
-Rela)es com
sindicatos
Processos de
monitorar
pessoas
-Banco de dados
-Sistemas de
inorma)es
gerenciais
Resultados finais desejveis
,r8ticas 3ticas ,rodutos e ser#ios (ualidade
e socialmente com&etiti#os e de de #ida no
res&ons8#eis alta 7ualidade trabalho
A ESTRUTURA DO 4RGO DE GESTO DE PESSOAS-
0ada diviso aglutina profissionais especiali,ados em suas funes especficas.
Aparentemente, essa especiali,ao tra, vantagens pela concentrao e integrao de
profissionais. .ntretanto, essas vantagens so toldadas pela orientao focada nos
o"!etivos especficos de cada funo. 8 resultado uma tremenda su"o"!etivao3
privilegiam6se os o"!etivos divisionais e departamentais, enquanto os o"!etivos
empresariais vo para o "re!o. @orna6se difcil o"ter a cooperao e a cola"orao dos
diversos departamentos em assuntos mais amplos. ., por cima, cada 1rgo funciona
como uma entidade organi,acional definitiva, permanente, separada das demais em uma
rgida diviso do tra"alo glo"al. 7ma coleo de feudos.
Or+ani,ao /uncional tradicional do 2r+o de R3-
Os Princi!ais Processos de Gesto de Pessoas-

9
-6stat!sticos
-$nalistas de
cargos e
sal8rios
-$ssistentes
sociais
-6s&ecialistas
em bene!cios
-$nalistas de
treinamento
-%nstrutores
-.omunicadores
-M3dicos
-6nermeiras
-6ngenheiros
de segurana
-6s&ecialistas
em 7ualidade
de #ida
-$u:iliares de
,essoal
-$nalistas de
,essoal
rgo de recursos
humanos
"i#iso de
recrutamento
e seleo de
&essoal
"i#iso de
cargos e
sal8rios
"i#iso de
bene!cios
sociais
"i#iso de
treinamento
"i#iso de
higiene e
segurana
"i#iso de
&essoal
-,sic;logos
-Soci;logos
Monitorando ,essoas
Mantendo ,essoas
"esen#ol#endo
,essoas
Recom&ensando
,essoas
$&licando ,essoas
$gregando ,essoas
oderna
!esto de
Pessoas
"omo manter as pessoas no trabalho#
-Bene!cios
-"escrio e an8lise de cargos
$uem deve trabalhar na organi%a&o#
-Recrutamento de ,essoal
-Seleo de ,essoal
"omo recompensar as pessoas#
-Recom&ensas e remunerao
-Bene!cios e ser#ios
"omo desenvolver as pessoas#
-Treinamento e desen#ol#imento
-,rogramas de mudanas
-,rogramas de comunica)es
"omo saber o 'ue fa%em e o 'ue so#
-Sistema de inormao gerencial
-Banco de dados
( 'ue as pessoas devero fa%er#
-"esenhos de cargos
-$#aliao do desem&enho
AR3 &O%O RESPONSA0I5IDADE DE 5IN3A E #UNO DE STA##-
$ um princpio "sico em A#$3 gerir pessoas uma responsa"ilidade de lina e uma
funo de staff. 8 que significa issoM <uem deve gerir as pessoas o pr1prio gerente 5
ou supervisor ou lder de equipe 5 ao qual elas esto su"ordinadas. .le tem a
responsa"ilidade linear e direta pela conduo de seus su"ordinados. )or essa ra,o,
e*iste o princpio da unidade de comando3 cada pessoa deve ter apenas um gerente. A
contrapartida desse princpio que cada gerente o nico e e*clusivo cefe dos seus
su"ordinados. )ara que o gerente possa assumir com plena autonomia essa
responsa"ilidade de gerir seu pessoal, ele precisa rece"er assessoria e consultoria de
1rgo de A#$, que le proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas
uma responsa"ilidade de cada gerente que deve rece"er orientao do staff a respeito
das polticas e procedimentos adotados pela organi,ao.
&entrali,ao6descentrali,ao das ati*idades de R3-
8 conceito "sico de que administrar pessoas uma responsa"ilidade de lina e uma
funo de staff fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o
pro"lema do relativo grau de centrali,ao>descentrali,ao de suas reas de atividades.
. na rea de A#$ sempre predominou uma forte tend+ncia para a centrali,ao e
concentrao na prestao de servios para as demais reas empresariais. A tal ponto
que, em muitas empresas, o recrutamento e seleo, a admisso, integrao, treinamento
e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao, administrao de
"enefcios, igiene e segurana do tra"alo, avaliao do desempeno, eram
estreitamente concentrados na rea de A#$, com pouca participao gerencial das
demais reas. A tal ponto que o staff quem tomava as decises peculiares da lina.
A interao entre es!ecialistas de R3 e +erentes de lina-
As tarefas de A#$ mudaram com o tempo. $o!e, elas so desempenadas nas
organi,aes por dois grupos de e*ecutivos3 de um lado, os especialistas em #$ que
atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de lina %gerentes, supervisores
etc.& que esto envolvidos diretamente nas atividades de #$ por serem responsveis pela
utili,ao efica, de seus su"ordinados. 8s gerentes de lina utili,am um tempo
considervel na gesto de pessoas, em reunies, conversas individuais ou grupais,
telefonemas, e6mails, soluo de pro"lemas e definio de planos futuros.
&on/litos entre lina e sta//-
<uando os dois lados 5 gerentes de lina e especialistas de #$ 5 tomam decises so"re
as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. 8 especialista de staff est
preocupado com suas funes "sicas de proporcionar consultoria, aconselamento e
informao so"re a sua especialidade. .le no tem autoridade direta so"re o gerente de
lina. 8 gerente de lina tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas
operaes e seus su"ordinados. 8corre que nem sempre e*iste uma distino clara entre
lina e staff nas organi,aes. 8 conflito entre especialistas de #$ e gerentes de lina
mais crtico quando as decises e*igem um tra"alo con!unto em assuntos como
disciplina, condies de tra"alo, transfer+ncias, promoes e plane!amento de pessoal.
.*istem tr+s maneiras para redu,ir o conflito entre lina e staff3
B& ;emonstrar aos gerentes de lina os "enefcios de usar os programas de #$.
C& Atri"uir responsa"ilidades por certas decises de #$ e*clusivamente aos gerentes
de lina, e outras e*clusivamente aos especialistas de #$.
D& @reinar am"os os lados 6 gerentes de lina e especialistas de #$ 5 em como
tra"alar !untos e tomar decises con!untas.
<
As res!onsa(ilidades de AR3 dos +erentes de lina-
=idar com pessoas sempre foi parte integral da responsa"ilidade de lina de cada
e*ecutivo, desde o presidente at o mais "ai*o nvel de superviso. 8rgani,aes "em6
sucedidas definem as seguintes responsa"ilidades de lina para os gerentes3
B& 0olocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar.
C& /ntegrar e orientar os novos funcionrios na equipe.
D& @reinar e preparar as pessoas para o tra"alo.
F& Avaliar e melorar o desempeno de cada pessoa no cargo ocupado.
G& (anar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de tra"alo.
H& /nterpretar e aplicar polticas e procedimentos da organi,ao.
I& 0ontrolar os custos tra"alistas.
J& ;esenvolver as a"ilidades e compet+ncias de cada pessoa.
K& 0riar e manter elevado moral na equipe.
BL&)roteger a sade e proporcionar condies adequadas de tra"alo.
.m organi,aes de pequeno porte, os gerentes de lina assumem todas essas
responsa"ilidades sem qualquer assist+ncia interna ou e*terna. N medida que a
organi,ao cresce, o tra"alo dos gerentes de lina se divide e se especiali,a e eles
passam a necessitar de assist+ncia atravs da consultoria de um staff de #$. A partir da
a A#$ torna6se ento uma funo especiali,ada de staff.
A /uno de sta// e a res!onsa(ilidade de lina na Gesto de Pessoas-
=
)un&o de staff
rgo de *RH !estor de pessoas +!estores de
linha,
Responsabilidade de linha
-.uidar das &ol!ticas de RH
-,restar assessoria e su&orte
-"ar consultoria interna de RH
-,ro&orcionar ser#ios de RH
-"ar orientao de RH
-.uidar da estrat3gia de RH
-.uidar da sua e7ui&e de &essoas
-Tomar decis)es sobre subordinados
-6:ecutar as a)es de RH
-.um&rir metas de RH
-$lcanar resultados de RH
-.uidar da t8tica e o&era)es
A GESTO DE PESSOAS E% U% A%0IENTE DIN7%I&O E &O%PETITI"O
A A#$ uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo
no mundo moderno. As empresas perce"eram que as pessoas constituem o elemento do
seu sistema nervoso que introdu, a intelig+ncia nos neg1cios e a racionalidade nas
decises. Assim, o!e se falda em (esto de )essoas e no mais em recursos umanos,
e*atamente para proporcionar essa nova viso das pessoas 5 no mais como meros
funcionrios remunerados em funo do tempo disponi"ili,ado para a organi,ao 5 mas
como parceiros e cola"oradores do neg1cio da empresa.
AS %UDANAS E TRANS#OR%A8ES NO &EN9RIO %UNDIA5-
E a partir da #evoluo /ndustrial que surge o conceito atual de tra"alo. . no decorrer
do sculo OO que o tra"alo rece"eu a configurao que o!e est assumindo.
)odemos visuali,ar ao longo do sculo OO tr+s eras organi,acionais distintas3 a .ra
/ndustrial 0lssica, a .ra /ndustrial Neoclssica e a .ra da /nformao.
Era da Industriali,ao &l:ssica-
E o perodo logo ap1s a #evoluo /ndustrial e que se estendeu at meados de BKGL
envolvendo a primeira metade do sculo OO. 4ua maior caracterstica foi a intensificao
do fen:meno da industriali,ao em amplitude mundial e o surgimento dos pases
desenvolvidos ou industriali,ados.
A @eoria 0lssica da Administrao e o 'odelo Purocrtico surgiram como a medida
e*ata para as organi,aes dessa poca. 8 mundo se caracteri,ava por mudanas
vagarosas. 8 am"iente que envolvia as organi,aes era conservador e voltado para a
manuteno do status quo. A efici+ncia era a preocupao "sica e para alcana6la eram
necessrias medidas de padroni,ao e simplificao, "em como especiali,ao da mo6
de6o"ra para permitir escalas de produo maiores e custos menores. 8 modelo
organi,acional "aseava6se em um deseno mecanstico tpico da l1gica do sistema
fecado.
Era Industrial &l:ssica
Deseno mecan;stico
'uitos nveis ierrquicos e coordenao centrali,ada
;epartamentali,ao funcional para assegurar especiali,ao
)adres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados
1>
)equena capacidade de processamento da informao
0argos individuais especiali,ados com tarefas simples e repetitivas
Anfase na efici+ncia da produo, no mtodo e na rotina
Adequado para am"iente estvel e imutvel e tecnologia fi*a e permanente
Nenuma capacidade para mudana e inovao
Nesse conte*to, a cultura organi,acional predominante era voltada para o passado e para
a conservao das tradies e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas
recurso de produo, !untamente com outros recursos organi,acionais como mquinas,
equipamentos e capital, na con!uno tpica dos tr+s fatores tradicionais de produo3
nature,a, capital e tra"alo.
Era da Industriali,ao Neocl:ssica-
E o perodo que se estende entre as dcadas de BKGL a BKKL. @eve seu incio logo ap1s
a 4egunda (uerra 'undial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida e
intensamente. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional, e de
regional para internacional, tornando6se cada ve, mais intensas e menos previsveis,
acentuando a competio entre as empresas.
A @eoria 0lssica foi su"stituda pela @eoria Neoclssica da Administrao e o 'odelo
Purocrtico foi redimensionado pela @eoria .struturalista. A @eoria das #elaes
$umanas foi su"stituda pela @eoria 0omportamental. Ao longo do perodo, surge a
@eoria de 4istemas e no seu final, a @eoria da 0onting+ncia. A viso sist+mica e
multidisciplinar e o relativismo tomam conta da @eoria Administrativa.
As organi,aes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovao e o
a!ustamento ?s mutveis condies e*ternas. A estrutura matricial, uma espcie de
que"ra6galos para reconfigurar e reavivar a vela tradicional organi,ao funcional, foi a
resposta das organi,aes. A a"ordagem matricial visava a con!ugar a
departamentali,ao funcional com um esquema lateral de estrutura por
produtos>servios, a inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade.
Era Industrial Neocl:ssica
Deseno matricial
;eseno "rido3 estrutura funcional acoplada ? estrutura de )>4
0oordenao descentrali,ada so" dupla su"ordinao3 autoridade funcional e
autoridade de pro!eto %produto>servio&
)adres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores
Aumento da capacidade de processamento da informao
0argos adequados para tarefas mais comple*as e inovadoras
/deal para am"iente instvel e mutvel e tecnologia mutvel
#a,ovel capacidade para mudana e inovao
11
Era da In/ormao-
E o perodo que comeou no incio da dcada de BKKL. E a poca em que estamos
vivendo atualmente. A principal caracterstica dessa nova era so as mudanas, que se
tornaram rpidas, imprevistas, tur"ulentas e inesperadas. A tecnologia da informao 5
integrando a televiso, o telefone e o computador 5 trou*e desdo"ramento imprevisveis e
transformou o mundo em uma verdadeira aldeia glo"al. A informao passou a cru,ar o
planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao forneceu as condies
"sicas para o surgimento da glo"ali,ao da economia. A competitividade tornou6se
intensa e comple*a entre as organi,aes. 8 voltil mercado de capitais passou a migrar
de um continente para outro em segundos ? procura de novas oportunidades de
investimentos, ainda que transit1rias. .m uma poca em que todos dispem da
informao em tempo real, so mais "em6sucedidas as organi,aes capa,es de tomar a
informao e transforma6la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou
servio, antes que outras o faam. 8 capital financeiro dei*ou de ser o recurso mais
importante, cedendo lugar para o conecimento. 8 conecimento torna6se "sico, e o
maior desafio passa a ser a produtividade do conecimento. @ornar o conecimento til e
produtivo tornou6se a maior responsa"ilidade gerencial. Na era da informao, o emprego
passou a migrar do setor industrial para o setor de servios, o tra"alo manual su"stitudo
pelo tra"alo mental, indicando o camino para uma era da p1s6industriali,ao "aseada
no conecimento e no setor tercirio.
Era da In/ormao
Deseno or+<nico
Anfase em equipes aut:nomas e no mais em 1rgos ou departamentos
.levada interdepend+ncia entre as redes internas de equipes
8rgani,ao gil, malevel, fluida, simples e inovadora
/ntensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis
0argos fle*veis e adequados a tarefas comple*as e variadas
0apacidade e*pandida de processamento da informao
Anfase na mudana, na criatividade e na inovao
/deal para am"iente mutvel e din-mico e tecnologia de ponta
12
As tr=s eta!as das or+ani,aes no decorrer do s>culo ''-
-ras# -ra da Industriali%a&o
"lssica
-ra da Industriali%a&o
.eoclssica
-ra da Informa&o
Per/odos# 0122-0132 0132-0112 *p4s 0112
-strutura
organi%acional
predominante
Burocr8tica1 uncional1
&iramidal1 centrali'adora1
r!gida e inle:!#el? @nase
nos ;rgos?
Mista1 matricial1 com
Anase na
de&artamentali'ao &or
&rodutos ou ser#ios ou
unidades estrat3gicas de
neg;cios
Bluida1 8gil e le:!#el1
totalmente descentrali'ada?
@nase nas redes de
e7ui&es multiuncionais?
"ultura
organi%acional
predominante
Teoria C? Boco no &assado1
nas tradi)es e nos #alores
conser#adores? @nase na
manuteno do status
quo.0alor D tradio e
e:&eriAncia?
Transio? Boco no
&resente e no atual?
@nase na ada&tao ao
ambiente? 0alori'ao
da reno#ao e da
re#itali'ao?
Teoria E? Boco no uturo e
no destino? @nase na
mudana e na ino#ao?
0alor ao conhecimento e
criati#idade?
*mbiente
organi%acional
6st8tico1 &re#is!#el1 &oucas
e gradati#as mudanas?
,oucos desaios
ambientais?
%ntensiicao e
acelerao das mudanas
ambientais?
Mut8#el1 im&re#is!#el1
turbulento1 com grandes e
intensas mudanas?
odos de lidar com
as pessoas
,essoas como atores de
&rodutos inertes e
est8ticos? @nase nas regras
e controles r!gidos &ara
regular as &essoas?
,essoas como recursos
organi'acionais 7ue
de#em ser
administrados? @nase
nos ob2eti#os
organi'acionais &ara
dirigir as &essoas?
,essoas como seres
humanos &roati#os e
inteligentes 7ue de#em ser
im&ulsionados? @nase na
liberdade e no
com&rometimento &ara
moti#ar as &essoas?
*dministra&o de
pessoas
Rela)es industriais $dministrao de
recursos humanos
+esto de ,essoas
AS %UDANAS E TRANS#OR%A8ES NA #UNO DE R3-
As tr+s eras ao longo do sculo OO 5 /ndustriali,ao 0lssica e Neoclssica e a era da
/nformao 5 trou*eram diferentes a"ordagens so"re como lidar com as pessoas dentro
das organi,aes. Ao longo das tr+s eras, a rea de A#$ passou por tr+s etapas
distintas3 #elaes /ndustriais, #ecursos $umanos e (esto de )essoas.
Pessoal 6 relaes industriais-
Na /ndustriali,ao 0lssica surgem os antigos departamentos de pessoal e,
posteriormente, os departamentos de relaes industriais. .ram 1rgos destinados a
fa,er cumprir as e*ig+ncias legais a respeito do emprego e o relacionamento da
organi,ao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos
para enfrentar pro"lemas sindicais de contedo reivindicat1rio. As pessoas so
consideradas ap+ndice das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular,
predominando o conceito de mo6de6o"ra.
Recursos 3umanos-
Na /ndustriali,ao Neoclssica, surgem os departamentos de recursos umanos que
su"stituem os antigos departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas
operacionais e "urocrticas, os camados ;#$ desenvolvem funes operacionais e
tticas, como 1rgos prestadores de servios especiali,ados. 0uidam do recrutamento,
seleo, treinamento, avaliao, remunerao, igiene e segurana do tra"alo e de
relaes tra"alistas e sindicais, com variadas doses de centrali,ao e monop1lio
dessas atividades.
13
Gesto de Pessoas-
Na .ra da /nformao, surgem as equipes de gesto com pessoas, que su"stituem os
departamentos de recursos umanos e de gesto de pessoas. As tarefas operacionais e
"urocrticas so transferidas para terceiros atravs da terceiri,ao, enquanto as
atividades tticas so delegadas aos gerentes de lina em toda a organi,ao, os quais
passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de #$ proporcionam consultoria
interna, para que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao glo"al,
visando ao futuro e ao destino da organi,ao e seus mem"ros. As pessoas 5 de
agentes passivos que so administrados 5 passam a constituir agentes ativos e
inteligentes que a!udam a administrar os demais recursos organi,acionais. As pessoas
passam a ser consideradas como parceiros da organi,ao que tomam decises a
respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente
negociados e que servem o cliente no sentido de satisfa,er suas necessidades e
e*pectativas. Na .ra da /nformao, lidar com as pessoas dei*ou de ser um pro"lema e
passou a ser a soluo para as organi,aes. ;ei*ou de ser um desafio e passou a ser a
vantagem competitiva para as organi,aes "em6sucedidas. ;e uma rea fecada,
ermtica, monopolstica e centrali,adora que a caracteri,avam no passado, a moderna
A#$ est se tornando uma rea a"erta, amigvel, compartiladora, transparente e
descentrali,adora.
-ra da Industriali%a&o "lssica
Fde 1=>> a 1=5>G
-ra da Industriali%a&o .eoclssica
Fde 1=5> a 1==>G
-ra de Informa&o
Fa&;s 1==>G
%n!cio da industriali'ao e ormao do
&roletariado
Transormao das oicinas em 8bricas
6stabilidade1 rotina1 manuteno e
&ermanAncia
$doo das estruturas tradicionais e da
de&artamentali'ao uncional e di#isional
Modelo mecan!stico1 burocr8tico1
estruturas altas e am&litudes de controle
5ecessidade de ordem e rotina
6:&anso da industriali'ao e do
mercado de candidatos
$umento do tamanho das 8bricas e do
com3rcio mundial
%n!cio do dinamismo do ambienteH
instabilidade e mudana
$doo de estruturas h!bridas e de no#as
solu)es organi'acionais
Modelo menos mecan!stico1 estruturas
bai:as e am&litude de controle mais
estreita
5ecessidade de ada&tao
Mercado de ser#ios ultra&assa o mercado
industrial
$doo de unidades de neg;cios &ara
substituir grandes organi'a)es
6:tremo dinamismo1 turbulAncia e
mudana
$doo de estruturas orgInicas e
adhocr8ticas
Modelos orgInicos1 8geis1 le:!#eis1
mut8#eis
5ecessidades de mudana
Pessoas como mo-de-obra Pessoas como recursos humanos Pessoas como parceiros
As tr=s eta!as da Gesto de Pessoas
"aracter/sticas Rela&5es Industriais *dministra&o de Recursos
Humanos
!esto de Pessoas
)ormato do trabalho .entrali'ao total das
o&era)es no ;rgo de RH
Res&onsabilidade de linha e
uno de sta
"escentrali'ao rumo aos
gerentes e Ds suas e7ui&es
./vel de atua&o Burocrati'ada e o&eracional?
Rotina
"e&artamentali'ada e t8tica Bocali'ao global e estrat3gica
no neg;cio
"omando de a&o "ecis)es #indas da cJ&ula da
organi'ao e a)es
centrali'adas no ;rgo de RH
"ecis)es #indas da cJ&ula da
8rea e a)es centrali'adas no
;rgo de RH
"ecis)es e a)es do gerente e
de sua e7ui&e de trabalho
6ipo de atividade 6:ecuo de ser#ios
es&eciali'ados? .entrali'ao e
isolamento da 8rea
.onsultoria interna e &restao
de ser#ios es&eciali'ados
.onsultoria interna?
"escentrali'ao e
com&artilhamento
Principais atividades $dmisso1 demisso1 controle
de re7KAncia1 legislao do
trabalho1 disci&lina1 rela)es
sindicais1 ordem
Recrutamento1 seleo1
treinamento1 administrao de
sal8rios1 bene!cios1 higiene e
segurana1 rela)es sindicais
.omo os gerentes e suas
e7ui&es &odem escolher1
treinar1 liderar1 moti#ar1 a#aliar
e recom&ensar os seus
&artici&antes
isso da rea 0igilIncia1 coero1 coao1
&uni)es? .oninamento social
das &essoas
$trair e manter os melhores
uncion8rios
.riar a melhor em&resa e a
melhor 7ualidade de trabalho
14
"e&artamento
de ,essoal
"e&artamento
de Rela)es
%ndustriais
"e&artamento
de Recursos
Humanos
"e&artamento
de +esto de
,essoas
"e&artamento
de +esto de
,essoas
15
OS DESA#IOS DO TER&EIRO %I5?NIO
8 terceiro mil+nio aponta para mudanas cada ve, mais velo,es e intensas no am"iente,
nas organi,aes e nas pessoas. 8 mundo dos neg1cios ficou completamente diferente,
e*igente, din-mico, mutvel e incerto. . as pessoas sentem o impacto dessas influ+ncias
e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus lderes e gerentes. . eles
requerem, por seu lado, o apoio e suporte da A#$.
OS NO"OS PAP@IS DA GESTO DE PESSOAS
0om todas essas mudanas e transformaes no mundo, a rea de #$ est passando
por profundas mudanas. Nos ltimos tempos, a rea passou por uma forte transio. Na
verdade, os papis o!e assumidos pelos profissionais de #$ so mltiplos3 eles devem
desempenar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos.
1*
TendAncias
atuais do
mundo
moderno
+esto
de
,essoas
+lobali'ao
Tecnologia
%normao
.onhecimento
Ser#ios
@nase no cliente
(ualidade
,roduti#idade
.om&etiti#idade
DE PARA
6strat3gico 4&eracional e burocr8tico
,arceria e com&romisso ,oliciamento e .ontrole
-ongo &ra'o .urto &ra'o e imediatismo
.onsulti#o $dministrati#o
Boco no neg;cio Boco na uno
Boco nos resultados e nos ins Boco na ati#idade e nos meios
Boco e:terno e no cliente Boco interno e intro#ertido
,roati#o e &re#enti#o Reati#o e solucionador de &roblemas
8s dois ei*os da figura definem quatro papis principais de #$, a sa"er3
B. Administrao de estratgias de recursos humanos. 0omo #$ pode a!udar a
impulsionar a estratgia organi,acional.
C. Administrao da infra-estrutura da empresa. 0omo #$ pode oferecer uma "ase de
servios ? organi,ao para a!uda6la a ser eficiente e efica,.
D. Administrao da contribuio dos funcionrios. 0omo #$ pode a!udar no
envolvimento e comprometimento dos funcionrios, trasnsformando6os em agente
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organi,ao.
F. Administrao da transformao e da mudana. 0omo #$ pode a!udar na criao de
uma organi,ao criativa, renovadora e inovadora.
De/inio de !a!>is de R3-
Papel de RH Resultado "aracter/stica principal *tividade
$dministrao de
estrat3gias de recursos
humanos
6:ecuo
da
estrat3gia
,arceiro estrat3gico &ara
a2udar a alcanar ob2eti#os
organi'acionais
$2uste das estrat3gias de RH
D estrat3gia em&resarialH
"iagn;stico organi'acional
&ara detectar oras e
ra7ue'as da organi'ao
$dministrao da inra-
estrutura da em&resa
.onstruo de uma inra-
estrutura eiciente
6s&ecialista administrati#o
&ara redu'ir custos e
aumentar #alor
Reengenharia dos &rocessos
da organi'aoH Ser#ios em
comum &ara a melhoria
cont!nua
$dministrao da
contribuio dos
uncion8rios
$umento do
en#ol#imento e
ca&acidade dos
uncion8rios
"eensor dos uncion8rios
&ara treinar e incenti#ar as
&essoas
4u#ir e res&onder aos
uncion8riosH ,ro#er
recursos aos uncion8rios
&ara incenti#ar
contribui)es
$dministrao da
transormao e da
mudana
.riao de uma
organi'ao reno#ada
$gente de mudana e
ino#ao &ara melhorar a
ca&acidade de mudar
+erir a transormao e a
mudanaH $ssegurar
ca&acidade &ara mudana e
identiicao e soluo de
&roblemas
AD%INISTRAO DE TA5ENTOS 3U%ANOS E DO &APITA5 INTE5E&TUA5
Na .ra da /nformao 5 em que ! estamos aprendendo a viver 5 as mudanas que
ocorrem nas empresas no so somente estruturais. 4o acima de tudo mudanas
culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam.
)ara que esta transformao se!a plenamente possvel e para que a A#$ possa se situar
na dianteira e no simplesmente acompanar de longe na ra"eira e com significativo
atraso o que ocorre nas demais reas da empresa, torna6se mister que ela assuma uma
nova estrutura e desenvolva novas posturas, a fim de dinami,ar intensamente as suas
potencialidades e contri"uir para o sucesso da empresa.
As no*as caracter;sticas da AR3-
*ntes *gora
.oncentrao na uno de RH
6s&eciali'ao das un)es
08rios n!#eis hier8r7uicos
%ntro#erso e isolamento
Rotina o&eracional e burocr8tica
,reser#ao da cultura organi'acional
@nase nos meios e &rocedimentos
Busca de eiciAncia interna
0iso #oltada &ara o &resente e &assado
$dministrar recursos humanos
Ba'er tudo so'inha
$&oio no core business da 8rea
+erenciamento de &rocessos
6n:ugamento e downsizing
Benchmarking e e:tro#erso
.onsultoria e #iso estrat3gica
%no#ao e mudana cultural
@nase nos ob2eti#os e resultados
Busca da eic8cia organi'acional
0iso #oltada &ara o uturo e destino
$ssessorar na gesto com &essoas
$2udar os gerentes e e7ui&es
19
@nase nos controles o&eracionais @nase na liberdade e &artici&ao
As no*as necessidades da AR3-
Lma no#a #iso do homem1 do trabalho e da em&resa
6strutura &lana1 hori'ontali'ada1 en:uta1 de &oucos n!#eis hier8r7uicos
4rgani'ao #oltada &ara &rocessos e no &ara un)es es&eciali'adas e isoladas
5ecessidade de atender ao usu8rio M interno ou e:terno M e1 se &oss!#el1 encant8-lo
Sintonia com o ritmo e a nature'a das mudanas ambientais
0iso #oltada &ara o uturo e &ara o destino da em&resa e das &essoas
5ecessidade de criar #alor e de agregar #alor Ds &essoas1 D em&resa e ao cliente
.riao de condi)es &ara uma administrao &artici&ati#a e baseada em e7ui&es
$gilidade1 le:ibilidade1 dinamismo e &roao
.om&romisso com a 7ualidade e com a e:celAncia de ser#ios
Busca da ino#ao e da criati#idade
As &aracter;sticas da AR3- antes e de!ois-
*ntes *gora
"7pula da *RH 4rientada o&eracionalmenteH Anase nas regras
e &rocedimentos
4rientada estrategicamenteH Anase na misso e
na #iso
)un&o da
diretoria
"eine a misso1 #iso e ob2eti#os &ara os
gerentes
"eine os #alores 7ue banali'am a conduta dos
gerentes e das &essoas
)un&o da m8dia
gerncia
$com&anhamento e controle dos gerentes de
n!#el m3dio
$conselhamento e a&oio aos gerentes de n!#el
m3dio
)un&o da
gerncia inferior
Buncion8rio? Mero seguidor das normas
internas
,ro&riet8rio do &rocesso? -!der das &essoas
9istemas de
remunera&o
Sal8rio i:o baseado no n!#el do cargo ocu&ado %ncenti#os baseados nas metas e resultados
alcanados? Remunerao #ari8#el e le:!#el
)un&o principal ,restar ser#ios es&eciali'ados a todos os
;rgos da em&resa
$ssessorar os gerentes &ara agregar #alor D
em&resa e aos uncion8rios
)oco principal Boco nos &rodutos e ser#ios oerecidos &ela
8rea de RH? 4b2eti#os de&artamentais e t8ticos?
,restao de ser#ios internos
Boco nos clientes e usu8rios? 4b2eti#os
organi'acionais e estrat3gicos? .onsultoria e
assessoramento
A no*a orientao em !lena Era da In/ormao
*spectos (rgani%acionais *spectos "ulturais
Redes internas de e7ui&es e gru&os
.3lulas de &roduo
Lnidades estrat3gicas de neg;cios
Sim&licidade e agilidade
4rganicidade e le:ibilidade
.om&etiti#idade
6:celAncia
$de7uao ao neg;cio e D misso
$&rendi'agem organi'acional
,artici&ao e en#ol#imento
.om&rometimento &essoal
4rientao &ara o cliente ou usu8rio
Bocali'ao em metas e resultados
Melhoria cont!nua
.om&ortamento 8gil e &roati#o
0iso global e ao local
,ro:imidadeNintimidade com o cliente
Mudana cultural e com&ortamental
TA5ENTO 3U%ANO-
(erir talento umano est se tornando indispensvel para o sucesso das organi,aes.
@er pessoas no significa necessariamente ter talentos. )ara ter talento a pessoa precisa
possuir algum diferencial que a valori,e. $o!e, o talento envolve tr+s aspectos3
B& Conhecimento. E o sa"er.
C& Habilidade. Q o fa,er
D& Competncia. E o sa"er fa,er acontecer.
1<
E preciso sa"er atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo
precioso para as organi,aes. . quem deve fa,e6loM .sse um desafio para toda a
organi,ao e no apenas para a rea de #$.
A constituio do talento umano
&a!ital 3umano-
8 conceito de talento umano condu, necessariamente ao conceito de capital umano. 8
capital umano composto de dois aspectos principais3
B& Talentos. ;otados de conecimentos, a"ilidades e compet+ncias que so
constantemente reforados, atuali,ados e recompensados.
C& Conteto. E o am"iente interno adequado para que os talentos floresam e
cresam. 4em esse conte*to, os talentos murcam ou fenecem. 8 conte*to
determinado por aspectos como3
a! "esenho organi#acional
b! Cultura organi#acional
c! $stilo de gesto
Assim, no "asta ter talentos para possuir capital umano. E preciso ter talentos
colocados em um conte*to. 4e o conte*to favorvel e incentivador, os talentos podem
se desenvolver e crescer. 4e o conte*to no adequado, os talentos fogem ou ficam
amarrados.
&a!ital intelectual-
E um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ao contrrio do capital financeiro 5 que
"asicamente quantitativo, numrico e "aseado em ativos tangveis e cont"eis 5 o
capital intelectual invisvel e intangvel. ;a a dificuldade em geri6lo de forma adequada.
8 capital intelectual composto por capital interno, capital e*terno e capital umano.
A constituio do ca!ital intelectual
1=
.om&etAncia
S$B6R B$O6R
$.45T6.6R
-$lcanar metas
-$gregar #alor
-4bter e:celAncia
-6m&reender
Habilidade
S$B6R B$O6R
-$&licar o conhecimento
-Resol#er &roblemas
-.riar e ino#ar
.onhecimento
S$B6R
-*prender a
aprender
-$&render
continuamente
-$umentar o
conhecimento
"apital Humano
"apital externo
"apital interno
"ompetncia individuais#
Habilidades das &essoas em agir em determinadas
situa)es
6ducao1 e:&eriAncias1 #alores e com&etAncias
-strutura externa#
Rela)es com clientes e ornecedores1 marcas1
imagem e re&utao
"e&endem de como a organi'ao resol#e e
oerece solu)es &ara os &roblemas dos clientes
-strutura interna#
.onceitos1 modelos1 &rocessos1 sistemas
administrati#os e inormacionais
So criados &elas &essoas e utili'ados &ela
organi'ao
"apital
intelectual
P5ANE1A%ENTO ESTRAT@GI&O DE GESTO DE PESSOAS
As organi,aes no e*istem no vcuo. . nem funcionam ao acaso. 0omo sistemas
a"ertos, as organi,aes operam atravs de mecanismos de cooperao e de
competio com outras organi,aes e lutam contra outras organi,aes para manter
seus domnios e mercados. A estratgia organi,acional constitui o mecanismo atravs do
qual a organi,ao interage com seu conte*to am"iental. A estratgia define o
comportamento da organi,ao em um mundo mutvel, din-mico e competitivo. A
estratgia condicionada pela misso organi,acional, pela viso do futuro e pelos
o"!etivos principais da organi,ao. 8 nico integrante racional e inteligente da estratgia
organi,acional o elemento umano.
%ISSO
As organi,aes no so criadas a esmo. .las e*istem para fa,er alguma coisa. @odas as
organi,aes t+m uma misso a cumprir. A misso representa a ra,o da e*ist+ncia de
uma organi,ao. 4ignifica a finalidade ou o motivo pelo qual a organi,ao foi criada e
para que ela deve servir. 7ma definio da misso organi,acional deve responder a tr+s
perguntas "sicas3 <uem somos n1sM 8 que fa,emosM . por que fa,emos o que
fa,emosM A misso envolve os o"!etivos essenciais do neg1cio e sta geralmente
focali,ada fora da empresa, ou se!a, no atendimento a demandas da sociedade, do
mercado ou do cliente. E importante conecer a misso e os o"!etivos essenciais de uma
organi,ao, porque se as pessoas no sa"em por que ela e*iste e para onde pretende ir,
elas !amais sa"ero qual o melor camino a seguir.
A misso funciona como o prop1sito orientador para as atividades da organi,ao e para
aglutinar os esforos dos seus mem"ros. 0ada organi,ao tem a sua misso pr1pria e
especfica. A misso deve ser o"!etiva, clara, possvel e, so"retudo, impulsionadora e
inspiradora. .la deve refletir um consenso interno de toda a organi,ao e ser facilmente
compreendida pelas pessoas de fora da organi,ao.
A misso deve tradu,ir a filosofia da organi,ao, que geralmente formulada por seus
fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. .ssa filosofia envolve
os valores e crenas centrais, que representam os princpios "sicos da organi,ao que
"ali,am a sua conduta tica, responsa"ilidade social e suas respostas ?s necessidades
do am"iente.
A misso deve tradu,ir a sua filosofia em metas tangveis e que orientem a organi,ao
para um desempeno e*celente. E a misso que define a estratgia organi,acional e
indica o camino a ser seguido pela organi,ao.
A misso da organi,ao deve ser cultivada pelos dirigentes e ser difundida intensamente
entre todos os funcionrios para a conscienti,ao e comprometimento pessoal de todos
em relao ao seu alcance. 8 cultivo da misso fa, com que todos os mem"ros da
organi,ao procurem no apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas e*pectativas
e encanta6lo. Nas organi,aes "em sucedidas, a formali,ao da misso definida pelo
nvel institucional, com a a!uda participativa dos nveis intermedirio e operacional da
organi,ao.
A misso facilita a identificao dos valores que a organi,ao deve cultivar. <uando
todos os funcionrios conecem a misso e os valores que norteiam seu tra"alo, tudo
fica mais fcil de entender, de sa"er qual o seu papel e como contri"uir de maneira efica,
para o sucesso da organi,ao.
2>
"A5ORES
9alor uma crena "sica so"re o que se pode ou no fa,er, so"re o que ou no
importante. As organi,aes priori,am certos valores %as pessoas so o ativo mais
importante ou o cliente tem sempre ra,o& que funciona como padres orientadores do
comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma organi,ao
muitas ve,es podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valori,am no seu
cotidiano. E o caso da afirmao de que as pessoas esto em primeiro lugar na
organi,ao, enquanto os dirigentes insistem em orrios rgidos e en*ugamentos ? custa
do corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores organi,acionais so
praticados na realidade.
A cultura organi,acional importante na definio dos valores que orientam a
organi,ao e seus mem"ros. 8s lderes assumem um papel importante ao criar e
sustentar a cultura organi,acional atravs de suas aes, de seus comentrios e das
vises que adotam. A moderna (esto de )essoas no pode ficar distanciada da misso
da organi,ao. Afinal, a misso se reali,a e concreti,a atravs das pessoas. 4o elas
que condu,em as atividades e garantem o alcance da misso da organi,ao. )ara tanto,
torna6se necessrio um comportamento missionrio dos dirigentes e das pessoas que
eles lideram3 sa"er cumprir a misso organi,acional atravs do tra"alo e da atividade em
con!unto.
"ISO
Alm do carter missionrio e*iste tam"m um carter visionrio nas modernas
organi,aes. 9iso a imagem que a organi,ao tem a respeito de si mesma e do seu
futuro. E o ato de ver a si pr1pria no espao e no tempo.
.m geral, a viso est mais voltada para aquilo que a organi,ao pretende ser do que
como ela realmente . 'uitas organi,aes colocam a viso como o pro!eto que elas
gostariam de ser dentro de um certo pra,o de tempo e qual o camino futuro que
pretendem adotar para cegar at l. 8 termo viso utili,ado para descrever um sentido
claro do futuro e a compreenso das aes necessrias para torna6lo rapidamente um
sucesso.
A viso importante nas modernas empresas pelo fato de que o!e no se controlam
mais as pessoas atravs de regras "urocrticas e ierarquia de comando, mas por meio
de um compromisso com a viso e os valores compartilados. <uando as pessoas
conecem qual a viso pretendida, ficam sa"endo e*atamente para onde ir e como ir,
sem necessidade de coero.
A viso no deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve refletir uma
postura no6conformista 5 de no aceitao complacente 5 em relao aos atuais
resultados da empresa. .sse inconformismo permanente com o status quo que produ,
a viso organi,acional3 aquilo que a empresa pretende ser com a a!uda das pessoas.
A misso e a viso proporcionam os elementos "sicos para a definio dos o"!etivos
glo"ais e a formulao da estratgia organi,acional. A estratgia organi,acional funciona
como o meio para reali,ar a misso e alcanar os o"!etivos organi,acionais decorrentes
da viso da empresa.
O01ETI"OS ORGANIAA&IONAIS
8"!etivo um resultado dese!ado que se pretende alcanar dentro de um determinado
perodo. 9imos que a viso organi,acional se refere a um con!unto de o"!etivos dese!ados
pela organi,ao. ;a a denominao de o"!etivos organi,acionais para diferencia6los dos
o"!etivos individuais dese!ados pelas pessoas para alcanar proveitos pessoais.
A viso organi,acional proporciona o foco no futuro e oferece as "ases para a definio
dos o"!etivos organi,acionais a serem alcanados. 8s o"!etivos devem atender
simultaneamente a seis critrios, que so3
21
B. ser focali#ado em um resultado a atingir e no em uma atividade
C. ser consistente% ou se!a, precisa estar amarrado coerentemente a outros o"!etivos
e demais metas da organi,ao
D. ser espec&fico% isto , circunscrito e "em definido
F. ser mensur'el% ou se!a, quantitativo e o"!etivo
G. ser relacionado com um determinado per&odo% como dia, semana, m+s e nmero
de anos
H. ser alcan'el% isto , os o"!etivos devem ser perfeitamente possveis
.*istem tr+s tipos de o"!etivos
B. (b)eti'os rotineiros. 4o os o"!etivos do cotidiano e que servem como padres de
desempeno do dia6a6dia.
C. (b)eti'os de aperfeioamento. 4o os o"!etivos que servem para melorar e
alavancar os atuais resultados da organi,ao, no sentido de aperfeioar e
incrementar aquilo que ! e*iste.
D. (b)eti'os ino'adores. 4o os o"!etivos que incorporam ou agregam algo
totalmente novo ? organi,ao.
.*emplos de o"!etivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento3
(bjetivos
Rotineiros
(bjetivos de
aperfei&oamento
(bjetivos
inovadores
Treinar 1>> homensNhora &or
semana
,rodu'ir 12> bolas &or minuto
6ntre#istar 12> candidatos
Manter o !ndice de
rotati#idade em menos de 1
ano ao mAs
Manter o !ndice de
absente!smo em menos de 2
ao mAs
Manter o n!#el de satisao
dos uncion8rios em <5
$umentar a 7ualidade dos
&rodutos em 5 ao ano
6le#ar o n!#el de
&roduti#idade do &essoal em 5
%ncrementar a relao
aturamento &or uncion8rio
de RP21>1>> &ara RP35>1>>
em um ano
Melhorar o atendimento ao
cliente
$celerar a entrega do &edido
ao cliente
.riar e desen#ol#er um
&roduto no#o &or mAs
"esenhar um no#o &rograma
de treinamento &ara
#endedores dentro de um ano
4bter 1>> sugest)es mensais
dos uncion8rios
%ncenti#ar a &artici&ao dos
uncion8rios nas decis)es
%m&lantar &rograma de
7ualidade total
No "asta ter o"!etivos rotineiros e de aperfeioamento. /sso o mnimo. E preciso
emplacar o"!etivos inovadores. Assim, a definio dos o"!etivos glo"ais da organi,ao
condu, ? formulao da estratgia organi,acional.
ESTRAT@GIA ORGANIAA&IONA5
A estratgia organi,acional refere6se ao comportamento glo"al e integrado da empresa
em relao ao am"iente que a circunda. <uase sempre, estratgia significa mudana
organi,ada. @oda organi,ao precisa ter um padro de comportamento olstico e
sist+mico em relao ao mundo de neg1cios que a circunda e onde opera. (eralmente, a
estratgia organi,acional envolve os seguintes aspectos fundamentais3
B. E definida pelo nvel institucional da organi,ao
C. E pro!etada a longo pra,o e define o futuro e o destino da organi,ao
D. .nvolve a empresa em sua totalidade para o"teno de efeitos sinergsticos
F. E um mecanismo de aprendi,agem organi,acional
A estratgia parte dos o"!etivos estratgicos da misso e da viso que se pretende
reali,ar e "ali,ada por dois tipos de anlise. ;e um lado, a anlise am"iental para
verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaas que
22
devem ser neutrali,adas e evitadas. ;e outro lado, a anlise organi,acional para verificar
e analisar os pontos fortes e fracos da empresa.
A estratgia organi,acional representa a maneira pela qual a empresa se comporta
perante o am"iente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do
am"iente e neutrali,ar as ameaas potenciais que rondam os seus neg1cios. Alm disso,
a estratgia organi,acional tem os seus desdo"ramentos3 ela reflete a maneira pela qual
a empresa procura ma*imi,ar as suas foras reais e potenciais e minimi,ar as suas
fraque,as reais e potenciais.
A estratgia organi,acional um con!unto de mano"ras que se desenvolve em um
am"iente competitivo3 aproveitar as oportunidades e*ternas e esquivar6se das ameaas
am"ientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as foras internas e se
corrige as fraque,as internas.
A estratgia precisa funcionar como um programa glo"al para a consecuo de o"!etivos
organi,acionais e deve rece"er o consenso geral e ser capa, de motivar e envolver todos
os cola"oradores da organi,ao. ;eve ser amplamente difundida e comunicada para
servir como fio condutor da ao organi,acional.
A /ormulao da estrat>+ia or+ani,acional-
8 plane!amento estratgico pode focali,ar a esta"ilidade no sentido de assegurar a
continuidade do comportamento atual, em uma am"iente previsvel e estvel. @am"m
pode focali,ar a melora do comportamento para assegurar a reao adequada a
freq2entes mudanas em uma am"iente mais din-mico e incerto. )ode ainda focali,ar as
conting+ncias no sentido de antecipar6se a eventos que podem ocorrer no futuro e
identificar as aes apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.
0omo todo plane!amento se su"ordina a uma filosofia de ao, AcRoff aponta tr+s tipos de
filosofia do plane!amento estratgico3
B. *lane)amento conser'ador. E o plane!amento voltado para a esta"ilidade e
manuteno da situao e*istente. As decises so tomadas no sentido de o"ter
"ons resultados, mas no necessariamente os melores possveis, pois
dificilmente o plane!amento procurar fa,er mudanas radicais na organi,ao.
4ua +nfase conservar as prticas vigentes. 8 plane!amento conservador ou
23
4 7ue h8 no
ambienteQ
-strat8gia
organi%acional
*nlise
organi%acional
*nlise ambiental
(bjetivos
organi%acionais
:iso
isso
4 7ue de#emos
a'erQ
(uais as oras e
ra7ue'as 7ue
temos na
organi'aoQ
4 7ue temos na
em&resaQ
,ara onde
7ueremos irQ
(uais as
o&ortunidades e
ameaas 7ue
e:istem no
ambienteQ
defensivo est mais preocupado em identificar e sanar defici+ncias e pro"lemas
internos do que em e*plorar novas oportunidades am"ientais.
C. *lane)amento otimi#ante. E o plane!amento voltado para a adapta"ilidade e
inovao da organi,ao. As decises so tomadas no sentido de o"ter os
melores resultados possveis para a organi,ao, se!a minimi,ando recurso para
alcanar um determinado desempeno ou o"!etivo, se!a ma*imi,ando o
desempeno para melor utili,ar os recursos disponveis. 8 plane!amento
otimi,ante ou analtico est "aseado em uma preocupao, em melorar as
prticas vigentes na organi,ao.
D. *lane)amento prospecti'o. E o plane!amento voltado para as conting+ncias e para
o futuro da organi,ao. As decises so tomadas no sentido de compati"ili,ar os
diferentes interesses envolvidos, atravs de uma composio capa, de levar a
resultados para o desenvolvimento natural da empresa e a!usta6la ?s conting+ncias
que surgem no meio do camino. 8 plane!amento prospectivo ou ofensivo o
contrrio do plane!amento retrospectivo que procura a eliminao das defici+ncias
locali,adas no passado da organi,ao. 4ua "ase a ader+ncia ao futuro, no
sentido de a!ustar6se ?s novas demandas am"ientais e preparar6se para as futuras
conting+ncias.
As tr=s orientaes do !lane)amento estrat>+ico-
.m todos os casos, o plane!amento consiste na tomada antecipada de decises. @rata6se
de decidir agora o que fa,er antes que ocorra a ao necessria. No se trata de previso
das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que
produ,iro efeitos e conseq2+ncias futuras.
P5ANE1A%ENTO ESTRAT@GI&O DE R3
7m dos aspectos mais importantes da estratgia organi,acional a sua amarrao com a
funo de (esto de )essoas.
8 plane!amento estratgico de #$ refere6se ? maneira como a funo de #$ pode
contri"uir para o alcance dos o"!etivos organi,acionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos o"!etivos individuais dos funcionrios.
24
Planejamento
prospectivo e ofensivo
,lane2amento &ara a
contingAncia
)uturo
$mbiente mais
dinImico e incerto
$nteci&ar e#entos 7ue
&ossam ocorrer e identiicar
a)es a&ro&riadas
Planejamento
conservador e
defensivo
Planejamento
otimi%ante e anal/tico
,lane2amento &ara a
melhoria
Inova&o
,lane2amento &ara a
estabilidade
anuten&o
$mbiente dinImico e
incerto
$mbiente &re#is!#el e
est8#el
$ssegurar reao
ade7uada Ds re7Kentes
mudanas
$ssegurar
continuidade do
sucesso
Os !assos no !lane)amento estrat>+ico de R3-

&om!arao de estrat>+ias de R3 com estrat>+ias em!resariais
;rea estrat8gica
de RH
-strat8gia conservadora e
defensiva
-strat8gia prospectiva
e ofensiva
Blu:os de trabalho
,roduo eiciente
@nase no controle
"escri)es de cargos e:&l!citas
,lane2amento detalhado do cargo
%no#ao
Ble:ibilidade
.lasses am&las de cargos
,lane2amento #ago do cargo
$dmisso
Recrutamento interno
"RH decide sobre seleo
@nase nas 7ualiica)es t3cnicas
,rocesso ormal de admisso e de
sociali'ao
Recrutamento e:terno
+erente decide sobre seleo
$de7uao da &essoa D cultura
,rocesso inormal de admisso e de
sociali'ao
"esligamento
de uncion8rios
"emiss)es #olunt8rias
.ongelamento de admiss)es
$&oio continuado aos demitidos
,ol!tica de &reerAncia D readmisso
"is&ensas
Recrutamento 7uando necess8rio
"emitidos sem a&oio
5enhum tratamento &reerencial
$#aliao
do desem&enho
,adroni'ao da a#aliao
$#aliao como meio de controle
Boco estreito
"e&endAncia e:clusi#a do su&erior
$#aliao customi'ada
$#aliao como desen#ol#imento
$#aliao multi&ro&osital
MJlti&las entradas &ara a#aliao
Treinamento
Treinamento indi#idual
Treinamento no cargo
Treinamento es&ec!ico
.om&arar habilidades
Treinamento em e7ui&e
Treinamento e:terno
Treinamento gen3rico &ara
le:ibilidade
.onstruir habilidades
Recom&ensas
Sal8rio i:o
Sal8rio baseado no cargo
Sal8rio baseado na antiguidade
"ecis)es centrali'adas sobre sal8rio
Sal8rio #ari8#el
Sal8rio baseado no indi#!duo
Sal8rio baseado no desem&enho
"ecis)es descentrali'adas
8 plane!amento estratgico de #$ o processo de deciso as respeito dos recursos
umanos necessrios para atingir os o"!etivos organi,acionais, dentro de um determinado
perodo de tempo. @rata6se de definir antecipadamente qual a fora de tra"alo e os
talentos umanos necessrios para a reali,ao da ao organi,acional futura. 8corre
25
.orrigirNe#itar alta
de &essoal
.orrigirNe#itar e:cesso
de &essoal
6ta&a 3H "esen#ol#er e
im&lementar &lanos de recursos
humanos
6ta&a 2H ,re#er as necessidades de
recursos humanos
6ta&a 1H $#aliar os atuais recursos
humanos
4b2eti#os e estrat3gias
de RH
(bjetivos e estrat8gias
organi%acionais
.om&arao
que o plane!amento de pessoal nem sempre da responsa"ilidade do 1rgo de pessoal
da organi,ao, apesar de sua import-ncia.
As "ases do plane!amento de #$ so3 a demanda de tra"alo e o fornecimento de
tra"alo. 8 que preciso e o que possvel so os dois lados da moeda.
As (ases do !lane)amento estrat>+ico de R3-
%odelos de Plane)amento de R3
8 plane!amento estratgico de #$ pode ser formulado e desenado ap1s, isolada ou
integradamente, o plane!amento estratgico da empresa. <uando o plane!amento
estratgico de #$ feito ap1s a ela"orao do plane!amento estratgico da empresa e
procura adaptar6se a ele no sentido de contri"uir para sua implementao, ele rece"e o
nome de plane!amento adaptativo de #$. Na outra ponta, quando o plane!amento
estratgico de #$ feito isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenuma
preocupao ou articulao com o plane!amento introvertido e auto6orientado para a
funo de #$, ele rece"e o nome de plane!amento aut:nomo e isolado de #$. Am"os 5
plane!amento adaptativo e plane!amento aut:nomo 5 no funcionam "em pelo fato de no
estarem perfeitamente integrados no plano maior. 8 ideal o plane!amento estratgico de
#$ integrado ao plane!amento estratgico da organi,ao.
)ara alcanar todo o seu potencial de reali,aes, a organi,ao precisa ter pessoas
adequadas e disponveis para o tra"alo a ser reali,ado. Na prtica, isso significa que
todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos so" sua responsa"ilidade esto
ocupados por pessoas capa,es de desempena6los adequadamente. /sso requer um
cuidadoso plane!amento estratgico de #$.
2*
"emanda de
&roduo
Mercado e:terno de
trabalho
Mercado interno de
trabalho
5!#el de
&roduti#idade
<emanda de trabalho (ferta de trabalho
.ondi)es e res&ostas ade7uadasH
$ demanda de trabalho e:cede a oerta de trabalhoH
Treinamento ou retreinamento
,lane2amento de sucess)es internas
,romo)es de dentro da com&anhia
Recrutamento e:terno
Subcontratao de aut/nomos
Ltili'ao de &essoal tem&or8rio ou em tem&o &arcial
Ltili'ao de horas e:tras
$ oerta de trabalho e:cede a demanda de trabalhoH
.ortes de sal8rios
Hor8rios redu'idos de trabalho
.om&artilhamento de trabalho
"emiss)es #olunt8rias
"esligamentos
$ demanda de trabalho 3 igual D oerta de trabalhoH
Recolocao de desligados de dentro ou de ora da com&anhia
TranserAncias internas ou redeployment
Alternati*as de /uso entre o !lane)amento estrat>+ico e o de R3
Planejamento
adaptativo
Planejamento
integrado
Planejamento
aut=nomo e isolado
4 oco se concentra no
&lane2amento em&resarial1
sendo as &r8ticas de RH
consideradas como uma
rele:o &osterior
4 oco se concentra em uma
s!ntese entre o &lane2amento
em&resarial e o &lane2amento de
RH
4 oco se concentra nas
&r8ticas de RH e na orma
como a uno de RH &ode
adicionar #alor D em&resa
$s discuss)es cabem aos
gerentes de linha1 com
en#ol#imento tangencial de
&roissionais de RH
4s gerentes de linha e os
&roissionais de RH trabalham
como &arceiros &ara garantir a
ocorrAncia de um &rocesso
integrado de &lane2amento de RH
4s &roissionais de RH
trabalham no &lano e o
a&resentam aos gerentes de
linha
4 resultado 3 uma s!ntese das
&r8ticas de RH necess8rias
&ara a reali'ao dos &lanos
em&resariais
4 resultado 3 um &lano 7ue
destaca as &r8ticas de RH
&riorit8rias &ara a obteno de
resultados em&resariais
4 resultado 3 um &lano &ara
a uno de RH1 incluindo
&r8ticas &riorit8rias
As alternati*as do !lane)amento estrat>+ico de R3
.*istem vrios modelos de plane!amento de #$3
BC %odelo (aseado na !rocura estimada do !roduto ou ser*io
Paseia6se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente
da procura estimada do produto ou do servio. A relao entre as duas variveis 5
nmero de funcionrios e procura do produto>servio 5 influenciada por variaes na
produtividade, tecnologia, disponi"ilidade interna e e*terna de recursos financeiros e
disponi"ilidade de pessoas na organi,ao. <ualquer acrscimo de produtividade
decorrente de mudana na tecnologia poder tra,er uma reduo das necessidades de
pessoal por unidade adicional de produto>servio ou uma reduo do preo do
produto>servio, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e,
conseq2entemente, aumento das necessidades de pessoal. .ste modelo est voltado
predominantemente para o nvel operacional da organi,ao. No considera possveis
fatos imprevistos, como estratgias dos concorrentes, situao do mercado de clientes,
29
Misso da organi'ao
4b2eti#os organi'acionais
Re7uisitos dos recursos humanos
,lane2amento dos recursos humanos
-xpanso#
5o#as
admiss)es
*justamento#
$de7uao ao
mercado
MudanaH
Inova&o e
criatividade
-nxugamento#
Reduo de
&essoal
greves, falta de matria6prima etc. E e*tremamente limitado porque se redu, a aspectos
quantitativos3 quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de tra"alo para
produ,ir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela organi,ao.
DC %odelo (aseado em se+mentos de car+os
@am"m est restrito ao nvel operacional da organi,ao. E o modelo de plane!amento
de pessoal operacional utili,ado por empresas de grande porte. 8 modelo consiste em3
a& .scoler um fator estratgico 5 como nvel de vendas, volume de produo,
plano de e*panso 5 cu!as variaes afetam proporcionalmente as
necessidades de pessoal.
"& .sta"elecer os nveis ist1ricos %passado& e futuro para cada fator
estratgico.
c& ;eterminar os nveis ist1ricos da fora de tra"alo para cada unidade.
d& )ro!etar os nveis futuros de fora de tra"alo para cada unidade, atravs da
correlao com a pro!eo dos nveis %ist1ricos e futuros& do fator
estratgico correspondente.
Algumas empresas, como a /P', preferem calcular suas necessidades totais de pessoal
operacional com "ase em pro!ees relacionadas apenas com certos segmentos de
cargos se sua fora de tra"alo que apresentam variaes maiores. 4uas limitaes so
similares ao modelo "aseado na procura estimada do produto>servio.
EC %odelo de su(stituio de !ostosFca*e
E um modelo que rece"e os nomes de mapas de su"stituio ou organogramas de
encarreiramento para o plane!amento de funcionrios. @rata6se de uma representao
visual de quem su"stitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da
organi,ao. A montagem do sistema requer um organograma com informaes
fornecidas pelo sistema de informao gerencial. 0ada ret-ngulo do organograma
apresenta o nome do funcionrio com algumas informaes para tomada de deciso.
0ada funcionrio classificado em tr+s alternativas de promova"ilidade3
a& Funcionrio pronto para promoo imediata
"& Funcionrio que requer maior e*peri+ncia no cargo atual
c& Funcionrio com su"stituto ! preparado
Alm disso, o desempeno de cada funcionrio avaliado da seguinte maneira3
B& ;esempeno e*cepcional
C& ;esempeno satisfat1rio
D& ;esempeno regular
F& ;esempeno fraco
0ada ret-ngulo do organograma de su"stituio apresenta o nome e idade do funcionrio
no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possveis su"stitutos, co os
nomes e idades, antecedidos pela classificao de promova"ilidade e avaliao do
desempeno. Algumas organi,aes incluem tam"m programas de preparao e
desenvolvimento das pessoas para melorarem sua promova"ilidade.
8 desempeno atual o"tido atravs das avaliaes de desempeno, opinies dos
demais gerentes, pares e su"ordinados. A promova"ilidade futura "aseada no
desempeno atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Na
verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.
2<
GC %odelo (aseado no /luHo de !essoal
E um modelo que mapeia o flu*o das pessoas para dentro, atravs e para fora da
organi,ao. A anlise ist1rica do movimento de entradas, sadas, promoes e
transfer+ncias internas permite uma predio de curto pra,o das necessidades de pessoal
da organi,ao, se no ouver mudanas no conte*to. @rata6se de um modelo vegetativo
e conservador, de nature,a cont"il e quantitativa, adequado para organi,aes estveis
e sem planos de e*panso, nas quais a preocupao apenas preencer as vagas
e*istentes e dar continuidade ao cotidiano.
5Jmero
inicial
"esligamentos
F-G
TranserAncias
&ara F-G
,romo)es
FRG
$dmiss)es
FRG
5Jmero inal
FSG
<iretores 4 > > > > 4
!erentes 11 > > 1 > 12
9upervisores 34 4 4 < > 34
)uncionrios 3*> 12 > 1 11 3*>
4>= 1* 4 1> 11 41>
IC %odelo de !lane)amento inte+rado
E um modelo mais amplo e a"rangente. ;o ponto de vista de proviso de insumos
umanos, o plane!amento integrado leva em conta quatro fatores ou variveis
intervenientes, a sa"er3
a& 9olume de produo plane!ado pela organi,ao
"& 'udanas tecnol1gicas dentro da organi,ao que alterem a produtividade
do pessoal
c& 0ondies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela
d& )lane!amento de carreiras dentro da organi,ao
2=
"iretor de RH
Renata Bonseca F3*G
$N1 4s#aldo Sil#eira F2=G
BN2 Tngela Breitas F29G
%nstrutora
"iana Reis F25G
BN3 Uos3 Bean F1<G
$nalista treinamento
Uoo Si7ueira F22G
$N2 Uoo ,into F1=G
,rogramador
Reinaldo Be2a F2*G
BN2 +il 6anes F2>G
$nalista treinamento
Bas!lio "ias F23G
$N1 ,edro "o F21G
+erente o&eracional
Tngela Breitas F29G
$N1 "iana Reis F25G
$N2 Uoo Si7ueira F22G
+erente de &rogramas
Bernardo Moll F2<G
$N1 Bas!lio "ias F23G
BN2 Reinaldo Be2a F2*G
+erente de Treinamento
4s#aldo Sil#eira F2=G
$N1 Bernardo Moll F2<G
BN2 Tngela Breitas F29G
;o ponto de vista do flu*o interno, o plane!amento de #$ leva em conta a composio
mutvel da fora de tra"alo da organi,ao, acompanando as entradas e sadas de
pessoas, "em como a sua movimentao dentro da organi,ao.
Na prtica, o modelo integrado um modelo sist+mico e um pouco mais a"rangente de
plane!amento de pessoal que permite um diagn1stico ra,ovel para a tomada de decises
so"re a fora de tra"alo.
0ontudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemas
quantitativos e numricos, tratando as pessoas como ativos tangveis, dei*ando de lado
aspectos intangveis importantes, como a"ilidades, conecimentos, compet+ncias,
atitudes, comportamentos, etc.
@ratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na organi,ao sem
se importar como elas deveriam ser caracteri,adas em termos de capital umano ou
capital intelectual. A figura da idia das principais questes de plane!amento de #$ para
efeito de um diagn1stico mais profundo das necessidades de aporte umano ?
organi,ao.
3>
Previso de suprimento
externo#
(uantidade
.a&acidade
"i#ersidade
.ustos
Previso de demanda#
(uantidade
.a&acidade
"i#ersidade
.ustos
"omparar
Previso de
disponibilidade interna#
(uantidade
.a&acidade
"i#ersidade
.ustos
udan&as na
'uantidade de
funcionrios#
,romo)es
"esligamentos
"emiss)es
TranserAncias
$&osentadorias
udan&as nas
atividades dos
funcionrios#
Remunerao
Treinamento
"esenho de cargos
.omunicao
"ondi&5es
organi%acionais#
,lanos inanceiros
,lanos de marVeting
,lanos de &roduo
*nlise da demanda *nlise do suprimento
*tra&o de candidatos
sele&o e admisso
*nlise da for&a de
trabalho atual
Interno -xterno
Reconcilia&o atrav8s de decis5es
com
>
$uest5es de planejamento *bordagem de diagn4stico
4nde estamos
agoraQ
$onde 7ueremos
chegarQ
.omo sair da7ui e
chegar l8Q
.omo i'emosQ 4nde
estamos agoraQ
$nalisar as condi)es e:ternas e as condi)es
organi'acionais1 bem como as caracter!sticas dos
uncion8rios
"einir a #iso e ormular os ob2eti#os de RH
baseados na eiciAncia e e7Kidade1 de acordo com
as dimens)es b8sicas dos &arceiros en#ol#idos
"einir a estrat3gia de RH1 escolhendo as
ati#idades necess8rias e deinindo os recursos
necess8rios &ara le#a-la adiante
$nalisar os resultados &ela a#aliao das no#as
condi)es de acordo com os ob2eti#os deinidos e
reiniciar o &rocesso
#atores Jue Inter*=m no Plane)amento de R3
Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de plane!amento de #$,
e*istem inmeros outros fatores intervenientes, como o a"sentesmo, a rotatividade e a
mudana nos requisitos da fora de tra"alo. .stes fatores intervenientes provocam fortes
alteraes no plane!amento de #$.
A(sente;smo
@er funcionrios nem sempre significa t+6los tra"alando durante todos os momentos do
orrio de tra"alo. As aus+ncias dos empregados ao tra"alo provocam certas
distores quando se refere ao volume e disponi"ilidade da fora de tra"alo.
A"sentesmo ou ausentismo a freq2+ncia e>ou durao do tempo de tra"alo perdido
quando os empregados no v+m ao tra"alo. 8 a"sentesmo constitui a soma dos
perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do tra"alo, se!a por falta, atraso
ou a algum motivo interveniente.
)ara calcular o custo total das aus+ncias, pode6se incluir todos os dias de tra"alo
perdidos, por qualquer motivo %dias de afastamento por frias, doena, maternidade,
acidentes de tra"alo e licenas de toda espcie&. 8u ento calcular as camadas
presenas po"res, que incluem apenas aquelas aus+ncias que os empregados podem
controlar pessoalmente %como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente
evitveis&. 8 ndice de a"sentesmo pode ser mensal ou anual.
31
Wndice
de
absente!smo
Total de &essoasN
Horas &erdidas
Total de &essoasN
Horas de trabalho
S
As causas e conseq2+ncias das aus+ncias foram intensamente estudadas atravs de
pesquisas que mostram que o a"sentesmo afetado pela capacidade profissional das
pessoas e pela sua motivao para o tra"alo, alm de fatores internos e e*ternos ao
tra"alo.
As organi,aes "em6sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando as
aus+ncias ao tra"alo atravs de prticas gerenciais e culturas que privilegiam a
participao, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e o"!etivos dos
funcionrios favorveis ? participao.
Rotati*idade de !essoal
A rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de
outros para su"stitu6los no tra"alo. A cada desligamento quase sempre corresponde a
admisso de um su"stituto como reposio. /sso significa que o flu*o de sadas
%desligamentos, demisses e aposentadorias& deve ser compensado por um flu*o
equivalente de entradas %admisses& de pessoas.
.*istem dois tipos de desligamento3 o desligamento por iniciativa do funcionrio e o
desligamento por iniciativa da organi,ao.
A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis e*ternas e internas.
;entre as variveis e*ternas esto a situao de oferta e procura do mercado de #$, a
con!untura econ:mica, as oportunidades de empregos no mercado de tra"alo etc. ;entre
as variveis internas esto a poltica salarial e de "enefcios que a organi,ao oferece, o
estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o deseno dos cargos, o
relacionamento umano, as condies fsicas e psicol1gicas de tra"alo. A estrutura e a
cultura organi,acional so responsveis por "oa parte dessas variveis internas.
O ele*ado custo da rotati*idade
As informaes a respeito dessas variveis e*ternas e internas so o"tidas atravs da
entrevista de desligamento feita com os funcionrios que se desligam da organi,ao e
ap1s a efetivao do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A
entrevista de desligamento reali,ada por um especialista em #$ ou gerente de lina e
a"range os seguintes aspectos3
B. 'otivo que determinou o desligamento
C. 8pinio do funcionrio a respeito da empresa, do gerente e dos colegas
D. 8pinio a respeito do cargo, orrio de tra"alo e condies de tra"alo
F. 8pinio a respeito do salrio, "enefcios sociais e oportunidades e progresso
G. 8pinio a respeito do relacionamento umano, moral e atitude das pessoas
H. 8pinio a respeito das oportunidades e*istentes no mercado de tra"alo
@odos esses aspectos so registrados em um formulrio de entrevista de desligamento
para tratamento estatstico das causas da rotatividade na organi,ao.
"ustos de Recrutamento "ustos de 9ele&o "ustos de 6reinamento "ustos de <esligamento
- ,rocessamento da
re7uisio de em&regadoX
- ,ro&agandaX
- 0isitas a escolasX
- $tendimento aos
candidatosX
- Tem&o dos recrutadoresX
- ,es7uisas de mercadoX
- Bormul8rios e custo de
&rocessamento?
- 6ntre#istas de seleoX
- $&licao e aerio de
&ro#as de conhecimentoX
- $&licao e aerio de
testesX
- Tem&o dos selecionadoresX
- .hecagem de reerAnciasX
- 6:ames m3dicos e
laboratoriais?
- ,rogramas de integraoX
4rientaoX
- .ustos diretos de
treinamentoX
- Tem&o dos instrutoresX
- Bai:a &roduti#idade
durante o treinamento?
- ,agamento de sal8rios e
7uitao de direitos
trabalhistas F3rias
&ro&orcionais1 13Y sal8rio1
B+TS1 etc?GX
- ,agamento de bene!ciosX
- 6ntre#ista de
desligamentoX
- .ustos do outplacement*;
- .argo #ago at3 a
substituio?
32
Z outplacement um processo de recolocao conduzido por empresas de consultoria contratadas
pela organizao que assessoram seus ex!uncion"rios na busca de um no#o emprego no mercado
de trabalho.
%udanas nos reJuisitos da /ora de tra(alo
A fora de tra"alo de uma organi,ao apresenta variaes ao longo do tempo. As
organi,aes vivem em um contnuo processo de mudana que afeta profundamente as
pessoas que nelas tra"alam. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada
mudana, o impacto do desenvolvimento tecnol1gico, as novas formas de organi,ao e
configurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de tra"alo esto
modificando profundamente os requisitos da fora de tra"alo. 0om essa forte mudana,
muitos segmentos da fora de tra"alo esto se tornando deficientes nas novas
a"ilidades e compet+ncias necessrias para desempenar as atividades requeridas. 8s
novos ingressantes da fora de tra"alo no esto sendo adequadamente preparados
pelas escolas. 8s novos graduados ressentem6se das necessrias a"ilidades tcnicas,
umanas e conceituais. Poa parte no sa"e sequer lidar com um computador. .ssas
defici+ncias em a"ilidades e compet+ncias provocam perdas para a organi,ao e
resultam em tra"alo de qualidade inferior, "ai*a produtividade, aumento nos acidentes
de tra"alo e constantes quei*as dos clientes. Alm da defasagem em relao aos
concorrentes. .ssas perdas podem atingir "iles de reais em cada ano. )ara atacar
esse pro"lema e comear a corrigir essa defici+ncia so necessrios enormes recursos
das organi,aes no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver e manter pessoas.
A!reciao &r;tica do Plane)amento de R3
'odernamente, as organi,aes esto dei*ando de lado aspectos apenas quantitativos
para focar e enfati,ar os aspectos qualitativos e intangveis do capital umano necessrio
para condu,ir a organi,ao ao sucesso em sua estratgia organi,acional. /sso significa a
adoo de modelos de gesto de pessoas integrados e estrategicamente orientados. )ara
tanto, devem funcionar como elemento de ligao entre as polticas, estruturas, processos
e prticas operacionais definidos pela organi,ao. A pesquisa condu,ida pelo )rogep 5
)rograma de .studos em (esto de )essoas da Fundao /nstituto de Administrao
que congrega professores da faculdade de .conomia, Administrao e 0onta"ilidade da
7niversidade de 4o )aulo 5 F.A674) 5 mostra que os princpios mais relevantes que
devero orientar o modelo de gesto de pessoas nos pr1*imos cinco anos so os
seguintes3
B. Nos aspectos considerados de altssima relev-ncia figuram duas diretri,es3
a& +esto de ,H contribuindo com o neg-cio da empresa. @rata6se de um esforo que
! vem sendo aplicado em muitas organi,aes e avaliado como de mdia
comple*idade.
"& +esto por competncias. 8utro esforo em que as organi,aes se encontram
menos a!ustadas, apesar de ser avaliado como de mdia comple*idade.
C. Nos aspectos considerados muito importantes esto3
a& 0omprometimento das pessoas com os o"!etivos organi,acionais.
"& (esto do conecimento. )ouco aplicada e considerada de alta comple*idade.
)oucos profissionais sa"em qual e*atamente o papel do #$ diante do desafio de
implementa6la.
c& 0riatividade e inovao contnuas no tra"alo.
d& 'odelo de gesto mltiplo envolvendo diferentes vnculos de tra"alo %pessoal
permanente, pessoal temporrio, pessoal de terceiros&.
e& Autodesenvolvimento das pessoas.
33
AGREGANDO PESSOAS
8s processos de Agregar )essoas constituem as rotas de ingresso das pessoas na
organi,ao. #epresentam as portas de entrada que so a"ertas apenas para os
candidatos capa,es de a!ustar suas caractersticas e compet+ncias pessoais com as
caractersticas predominantes na organi,ao. $ um verdadeiro esquema de filtragem3
cada organi,ao codifica as caractersticas umanas que so importantes para o
alcance dos o"!etivos organi,acionais e para sua cultura interna e passa a escoler
aquelas pessoas que a possuem em elevado grau. 8 processo seletivo nada mais do
que a "usca de adequao entre aquilo que a organi,ao pretende e aquilo que as
pessoas oferecem. 0ontudo, no so apenas as organi,aes que selecionam. As
pessoas tam"m escolem as organi,aes onde pretendem tra"alar.
8s processos de Agregar )essoas constituem o primeiro grupo de processos da 'oderna
(esto de )essoas.
RE&RUTA%ENTO DE PESSOAS
As 8rgani,aes escolem as pessoas que dese!am como funcionrios e as pessoas
escolem as organi,aes onde pretendem tra"alar e aplicar seus esforos. @rata6se de
uma escola recproca que depende de inmeros fatores e circunst-ncias, mas para que
essa relao se!a possvel necessrio que as organi,aes comuniquem e divulguem
as suas oportunidades de tra"alo afim de que as pessoas sai"am como procur6las e
iniciar seu relacionamento. .ste o papel do #ecrutamento3 divulgar no mercado as
oportunidades que a organi,ao pretende oferecer para as pessoas que possuam
determinadas caractersticas dese!adas. )elo #ecrutamento a organi,ao sinali,a, para
determinados candidatos, a oferta de oportunidade de emprego. 8 #ecrutamento
funciona como uma ponte entre o 'ercado de @ra"alo e o 'ercado de #$.
O %ER&ADO DE TRA0A53O
As caractersticas do '@ influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos
candidatos a emprego. <uando o '@ est em situao de 8F.#@A, e*iste e*cesso de
vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunst-ncias eles
podem escoler e selecionar as organi,aes que oferecem as melores oportunidades e
os melores salrios. 0omo e*istem "oas oportunidades no '@ os empregados ficam
encora!ados a dei*ar seus atuais empregos para tentar melores oportunidades em
outras organi,aes. @oda via, quando o '@ est em situao de )#807#A, os
mecanismos se invertem.
34
+esto de
,essoas
,rocessos
de agregar
&essoas
,rocessos
de a&licar
&essoas
,rocessos de
desen#ol#er
&essoas
,rocessos
de manter
&essoas
,rocessos de
recom&ensar
&essoas
,rocessos
de
monitorar
&essoas
- Recrutamento de &essoas
- Seleo de &essoas
%ercado de tra(alo em O#ERTA %ercado de tra(alo em PRO&URA
/nvestimentos em recrutamento para atrair
candidatosS
Pai*os investimentos em recrutamento
devido ? oferta de candidatosS
0ritrios de seleo mais fle*veis e menos
rigorososS
0ritrios de seleo mais rgidos e rigorosos
para aproveitar a a"und-ncia de candidatosS
/nvestimentos em treinamento para
compensar a inadequao dos candidatosS
)oucos investimentos em treinamento para
aproveitar candidatos ! treinadosS
8fertas salariais estimulantes para atrair
candidatosS
8fertas salariais mais "ai*as para aproveitar
a competio entre candidatosS
/nvestimentos em "enefcios sociais para
atrair candidatos e reter funcionriosS
)oucos investimentos em "enefcios
sociais, pois no necessidade de
mecanismos de fi*ao do pessoalS
Anfase no recrutamento interno, como meio
de fi*ar os funcionrios atuais e dinami,ar
os planos de carreiras.
Anfase no recrutamento e*terno como meio
de melorar o potencial umano,
su"stituindo funcionrios por candidatos de
melor qualificao.
%ercado de tra(alo em O#ERTA %ercado de tra(alo em PRO&URA
.*cesso de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de tra"aloS
.scasse, de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de tra"aloS
8s candidatos escolem e selecionam as
organi,aes que ofeream melores
oportunidades, salrios e "enefciosS
8s candidatos concorrem entre si para
conseguir as poucas vagas que surgem,
apresentando propostas salariais mais
"ai*as ou candidatando6se a cargos
inferiores ?s suas qualificaesS
As pessoas se predispem a dei*ar seus
empregos atuais para tentar melores
oportunidades em outras organi,aes,
aumentando a rotatividade de pessoalS
As pessoas procuram fi*ar6se nos atuais
empregos, com medo de engrossar as filas
de candidatos desempregadosS
8s funcionrios sentem6se donos da
situao e fa,em reivindicaes de
melores salrios, "enefcios e tornam6se
mais indisciplinados, faltam e atrasam mais,
aumentando o a"sentesmo.
8s funcionrios passam a no criar atritos
em seus empregos, nem a propiciar
possveis desligamentosS tornam6se mais
disciplinados, procuram no faltar e nem
atrasar ao servio.
#ATORES &ONDI&IONANTES DO %T
8 '@ condicionado por inmeros fatores como3 o crescimento econ:mico, a nature,a e
qualidade dos postos de tra"alo, a produtividade, a insero no mercado internacional.
Na .ra da /nformao, a mo"ilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a
migrao do emprego na indstria para o setor de servios, do assalariamento legal para
o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o no6metropolitano e o aumento do
35
tra"alo aut:nomo. .m paralelo, cresceu a e*ig+ncia de qualificao dos tra"aladores
em todos os setores. .ssa mo"ilidade tende a depreciar rapidamente as a"ilidades
especficas dos tra"aladores, o que significa que mesmo os tra"aladores mais
educados precisam de reciclagem permanente. Alm da escala do emprego, tam"m a
nature,a do tra"alo est mudando, e*igindo maior velocidade nos processos de
transio dos tra"aladores para a nova situao. )or isso os esforos de formao e
requalificao profissional tornam6se fundamentais.
O NO"O PER#I5 DO E%PREGO
Ao longo da #evoluo /ndustrial, o '@ su"stituiu as fa,endas pelas f"ricas. Agora, na
#evoluo da /nformao o '@ est se deslocando rapidamente do setor industrial pra a
economia de servios.
B. #eduo do nvel de emprego industrial3
a& produo industrial maior e com menos pessoas, atravs de novas
tecnologias e processosS
"& oferta de emprego em e*panso no setor de serviosS
c& migrao do emprego industrial para o emprego tercirio.
C. (radativa sofisticao do emprego3
a& tra"alo industrial cada ve, mais mental e cada ve, menos "raalS
"& aporte da tecnologia da informao na indstriaS
c& maior automati,ao e ro"oti,ao dos processos industriais.
D. 0onecimento como o recurso mais importante3
a& capital financeiro importante, mas ainda mais importante o conecimento
de como aplica6lo e renta"ili,6loS
"& conecimento novidade, inovao, criatividade, a mola mestra da
mudana.
F. @end+ncia ? glo"ali,ao3
a& glo"ali,ao da economia e criao de uma aldeia glo"alS
"& glo"ali,ao do mercado de tra"alo, cada ve, mais mundial e cada ve,
menos local.
%ER&ADO DE R3
4e o '@ se refere ?s oportunidades de emprego e vagas e*istentes nas
empresas, o '#$ o reverso da medala. .le se refere ao con!unto de
candidatos a emprego. 8 '#$ se refere ao contingente de pessoas que
esto dispostas a tra"alar ou que esto tra"alando mas dispostas a "uscar
um outro emprego. 8 '#$ constitudo de pessoas que oferecem
3*
a"ilidades, conecimentos e destre,as. 0omo todo mercado, o '#$ pode
ser segmentado para facilitar sua anlise e penetrao.
8 '#$ pode se apresentar em situao de oferta ou de procura. As
caractersticas do '#$ influenciam poderosamente as prticas de #$ das
organi,aes que compem o '@.
%ercado de tra(alo em O#ERTA %ercado de tra(alo em PRO&URA
.*cessiva quantidade de vagasS /nsuficiente quantidade de ofertas vagas
0ompetio entre empresas para o"ter
candidatosS
Falta de competio entre as empresas
para o"ter candidatos
/ntensificao dos investimentos em
recrutamentoS
#eduo dos investimentos em
recrutamento
#eduo das e*ig+ncias aos candidatosS Aumento das e*ig+ncias aos candidatos
/ntensificao dos investimentos em
treinamentoS
#eduo dos investimentos em treinamento
Anfase no recrutamento internoS Anfase no recrutamento e*terno
)olticas de fi*ao do pessoal %reteno do
capital umano&S
)olticas de su"stituio de pessoas
%meloria do capital umano&
8rientao para as pessoas e para seu
"em6estarS
8rientao para o tra"alo e para a
efici+ncia
/ntensificao dos investimentos em
"enefcios sociais.
#eduo ou congelamento dos
investimentos em "enefcios sociais
)or outro lado, alm de influenciar o comportamento das organi,aes, as caractersticas
do '#$ tam"m influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos
candidatos.
%ercado de R3 em O#ERTA %ercado de R3 em PRO&URA
.*cessiva quantidade de candidatos /nsuficiente quantidade de candidatos
0ompetio entre candidatos para o"ter
empregos
Falta de competio entre os candidatos
#e"ai*amento das pretenses salariais .levao das pretenses salariais
;ificuldade em conseguir emprego Facilidade em conseguir emprego
@emor de perder o atual emprego e maior
fi*ao ao emprego
9ontade de perder o atual emprego e menor
fi*ao ao emprego
Pai*o a"sentesmo .levado a"sentesmo
8 candidato aceita qualquer oportunidade
desde que ela aparea
8 candidato seleciona as mltiplas
oportunidades que tem pela frente
8rientao para a so"reviv+ncia 8rientao para a meloria e
desenvolvimento profissional
&ON&EITO DE RE&RUTA%ENTO
39
8 #ecrutamento corresponde ao processo pelo qual a organi,ao atrai candidatos no
'#$ para a"astecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como
um processo de comunicao3 a organi,ao divulga e oferece oportunidades de tra"alo
ao '#$. 4e o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus o"!etivos
"sicos. 8 fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
RE&RUTA%ENTO INTERNO E E'TERNO
8 recrutamento interno atua so"re os candidatos que esto tra"alando dentro da
organi,ao para promov+6los ou transferi6los para outras atividades mais comple*as ou
mais motivadoras. 8 recrutamento e*terno atua so"re candidatos que esto '#$,
portanto fora da organi,ao, para su"met+6los ao seu processo de seleo de pessoal.
7m privilegia os atuais funcionrios para oferecer6les oportunidades melores dentro da
organi,ao, enquanto o outro "usca candidatos e*ternos para tra,erem e*peri+ncias e
a"ilidades no e*istentes atualmente na organi,ao.
Recrutamento interno Recrutamento eHterno
8s cargos vagos so preencidos por
funcionrios, que so selecionados e
promovidos dentro da organi,ao
8s cargos vagos so preencidos por
candidatos e*ternos que so selecionados e
ingressam na organi,ao
8s candidatos so recrutados internamente
dentro dos quadros da pr1pria organi,ao
8s candidatos so recrutados e*ternamente
no mercado de recursos umanos
8s candidatos ! so conecidos pela
organi,ao, passaram por testes de
seleo, passaram por programas de
treinamento e foram avaliados quanto ao
seu desempeno
8s candidatos so desconecidos pela
organi,ao e precisam ser testados e
avaliados pelo processo seletivo
As oportunidades de emprego melor so
oferecidas aos pr1prios funcionrios, que
podem su"ir a postos melores e
desenvolver sua carreira profissional dentro
da organi,ao
As oportunidades de emprego so
oferecidas ao mercado, cu!os candidatos
podem disput6las
PR4S E &ONTRAS DO RE&RUTA%ENTO INTERNO
PR4S &ONTRAS
B. Aproveita melor o potencial umano da
organi,ao
B. )ode "loquear a entrada de novas idias,
e*peri+ncias e e*pectativas
C. 'otiva e encora!a o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionrios
C. Facilita o conservantismo e favorece a
rotina atual
D. /ncentiva a perman+ncia e a fidelidade
dos funcionrios ? organi,ao
D. 'antm quase inalterado o atual
patrim:nio umano da organi,ao
F. /deal para situaes de esta"ilidade e F. /deal para empresas "urocrticas e
3<
pouca mudana am"iental mecansticas
G. No requer sociali,ao organi,acional
de novos mem"ros
G.'antm e conserva a cultura
organi,acional e*istente
H. )ro"a"ilidade de melor seleo, pois os
candidatos so "em conecidos
H. Funciona como um sistema fecado de
reciclagem contnua
I. 0usta financeiramente menos do que
fa,er recrutamento e*terno
PR4S E &ONTRAS DO RE&RUTA%ENTO E'TERNO
PR4S &ONTRAS
B. /ntrodu, sangue novo na organi,ao3
talentos, a"ilidades e e*pectativas
B. Afeta negativamente a motivao dos
atuais funcionrios da organi,ao
C. .nriquece o patrim:nio umano, pelo
aporte de novos talentos e a"ilidades
C. #edu, a fidelidade dos funcionrios ao
oferecer oportunidades a estranos
D. Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conecimentos e destre,as
D. #equer aplicao de tcnicas seletivas
para escola dos candidatos e*ternos. /sso
significa custos operacionais
F. #enova a cultura organi,acional e a
enriquece com novas aspiraes
F. .*ige esquemas de sociali,ao
organi,acional para os novos funcionrios
G. /ncentiva a interao da organi,ao com
o '#$
G. E mais custoso, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno
H. /ndicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual
T@&NI&AS DE RE&RUTA%ENTO E'TERNO
.nquanto o recrutamento interno a"orda um contingente circunscrito e conecido de
funcionrios internos, o recrutamento e*terno a"orda um enorme contingente de
candidatos que esto espalados pelo '#$. 4eu -m"ito de atuao imenso e seus
sinais nem sempre so rece"idos pelos candidatos. )or essa ra,o, o recrutamento
e*terno utili,a vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. @rata6se de
escoler os meios mais adequados para ir at o candidato dese!ado 5 onde quer que ele
este!a 5 e atra6lo para a organi,ao.
As organi,aes "em6sucedidas esto sempre de portas a"ertas para rece"er candidatos
que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenam oportunidades a oferecer
no momento. 8 recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta.
8 curriculum 'itae %09& assume enorme import-ncia no recrutamento e*terno. Funciona
como um catlogo, currculo ou portf1lio do candidato. 8 09 apresentado em vrias
sees3 dados pessoais %informaes "sicas como nome, idade, endereo e telefone
para contatos&, o"!etivos pretendidos %cargo ou posio dese!ada&, formao escolar
%cursos feitos&, e*peri+ncia profissional %empresas onde tra"ala e tra"alou& e
a"ilidades e qualificaes profissionais %principais pontos fortes e compet+ncias
pessoais&.
3=
As principais tcnicas de recrutamento e*terno so3
BC AnKncios em )ornais e re*istas es!eciali,adas-
Anncios em !ornais costumam ser uma "oa opo para o recrutamento, dependendo
do tipo de cargo a ser preencido. (eralmente, supervisores e funcionrios de
escrit1rio se do "em com !ornais locais ou regionais. )ara empregados
especiali,ados, !ornais mais populares so mais indicados. <uando o cargo for muito
especfico, pode6se lanar mo de revistas especiali,adas.
A construo do anncio importante. ;eve6se ter sempre em mente como o
candidato interpretar e poder reagir ao anncio. .specialistas em propaganda
salientam que o anncio deve possuir quatro caractersticas, representadas pelas letras
A/;A.
- A primeira camar a ateno.
- A segunda desenvolver o interesse.
- A terceira criar o dese!o atravs do aumento do interesse, ao mencionar aspectos
como satisfao no tra"alo, desenvolvimento de carreira, participao nos
resultados e outras vantagens.
- )or fim, a ao. 8 anncio acima provoca uma ao ou provid+ncia do candidato,
como enviar o se 09 pelo correio ou endereo eletr:nico. A internet tem sido a
mdia preferida para o recrutamento e*terno para muitas organi,aes.
DC A+=ncias de recrutamento-
A organi,ao pode, em ve, de ir direto ao '#$, entrar em contato com ag+ncias de
recrutamento para a"astecer6se de candidatos que constam de seus "ancos de
dados. As ag+ncias podem servir de intermedirias para fa,er o recrutamento. .*istem
tr+s tipos de ag+ncias de recrutamento3
- Ag+ncias operadas pelo governo %federal, estadual ou municipal&.
- Ag+ncias associadas com organi,aes no6lucrativas.
- Ag+ncias particulares ou privadas de recrutamento.
A utili,ao de ag+ncias requer os seguintes cuidados3
- ;ar a ag+ncia uma descrio completa e acurada do cargo a preencer. A
ag+ncia precisa compreender e*atamente o cargo a ser preencido para
proporcionar um con!unto adequado de candidatos.
- .specificar ? ag+ncia quais as ferramentas a utili,ar na seleo dos candidatos
potenciais, como formulrios de emprego, testes e entrevistas, como parte do
processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo.
- )roporcionar retroao adequada ? ag+ncia, ou se!a, quais os candidatos
re!eitados e qual a ra,o da re!eio.
- 4e possvel, desenvolver um relacionamento de longo pra,o com uma ou duas
ag+ncias. )ode ser vanta!oso designar uma pessoa para servir de ligao entre
a organi,ao e a ag+ncia e coordenar as necessidades futuras de
recrutamento.
.*istem ag+ncias de recrutamento para altos e*ecutivos %as headhunters& que
entrevistam e pr6selecionam os candidatos a posies mais elevadas.
EC &ontatos com escolasL uni*ersidades e a+remiaes-
4>
A organi,ao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas,
universidades, associaes de classe, agremiaes e centros de integrao empresa6
escola para divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado. Algumas
organi,aes promovem sistematicamente palestras e confer+ncias em universidades
e escolas, utili,ando recursos audiovisuais, como propaganda institucional para
divulgar as suas polticas de #$ e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em
potencial, mesmo que no a!a oportunidades a oferecer a curto pra,o.
GC &arta,es ou anKncios em locais *is;*eis-
E um sistema de recrutamento de "ai*o custo e com ra,ovel rendimento e rapide,.
@rata6se de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como
operrios e funcionrios de escrit1rio. (eralmente, colocado nas pro*imidades da
organi,ao, em portarias ou locais de grande movimentao de pessoas, como reas
de :ni"us ou trens.
IC A!resentao de candidatos !or indicao de /uncion:rios-
E outro sistema de recrutamento de "ai*o custo, alto rendimento e efeito relativamente
rpido. A organi,ao estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem
candidatos %amigos, vi,inos ou parentes&. ;ependendo de como o processo
desenvolvido, o funcionrio sente6se um importante co6responsvel pela admisso do
candidato.
MC &onsulta aos arJui*os de candidatos-
8 arquivo de candidatos um "anco de dados que pode catalogar os candidatos que
se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamento
anteriores. )ara no se transformar em um arquivo morto, a organi,ao deve manter
contatos eventuais com os candidatos, afim de no perder o interesse e a atratividade.
@rata6se do sistema de recrutamento de menor custo. <uando funciona "em, capa,
de promover a apresentao rpida de candidatos.
NC 0anco de dados de candidatos-
.m funo do no6aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as
organi,aes utili,am um "anco de dados onde so arquivados os 09s para utili,ao
futura em novos recrutamentos. )ara as ag+ncias de recrutamento, o "anco de dados
constitui seu principal patrim:nio. )ara as organi,aes, um filo de talentos para
oferecer novas oportunidades de tra"alo. Ao "uscar um candidato e*terno, a primeira
provid+ncia ser consultar o "anco de dados.
A#$ ;. $8T. 5 0ompre sua 9aga3
As ag+ncias de recrutamento aumentam sua presena no pas. Antes, conseguir um
emprego dependia da rede de contatos pessoais, ofertas em !ornais, programas de
recolocao patrocinados por empresas ou de um convite salvador. @udo isso continua
valendo, mas os profissionais de nvel superior que querem trocar de emprego ou
conseguir tra"alo t+m a opo de recorrer ?s consultorias de recolocao profissional.
.sse servio, conecido pela palavra, em ingl+s, outplacement, oferecido no pas
uma dcada. As consultorias especiali,adas s1 atendiam profissionais encaminados
pelas companias que a!udavam e*6funcionrios a conseguir um novo emprego. Agora,
41
algumas delas 5 cerca de trinta no pas 5 aceitam que o candidato as procure
diretamente, sem restrio quanto ? idade, profisso ou e*peri+ncia.
.sses empregos t+m um preo. No mnimo, o valor do primeiro salrio que o profissional
rece"er depois de contratado.
8 curriculum 'itae o primeiro contato da empresa com o candidato e as ag+ncias do
e*trema import-ncia a ele. E uma carta de apresentao. 8 09 a"rir ou no as portas
para as entrevistas. )or isso to importante. 7ma pesquisa da ;P' mundial de
recolocao de e*ecutivos mostrou que os responsveis pela seleo de profissionais das
empresas dedicam no m*imo DL segundos ? leitura de cada 09. ;a, as restries aos
currculos massudos, que detalam a vida do candidato do curso primrio ao ltimo
emprego. 8 documento reflete as mudanas de e*pectativa das empresas em relao
aos profissionais3 ele precisa produ,ir resultados imediatos.
As informaes do currculo devem ser concisas, o"!etivas e ocupar, no m*imo, duas
pginas. 8s dados pessoais, a rea de atuao, a formao acad+mica e o domnio de
idiomas so indispensveis. ;eve6se mencionar as empresas onde tra"alou, cargos
ocupados e, uma novidade, os resultados alcanados no tra"alo. .sta informao
fornece um indcio da capacidade de proporcionar resultados ? organi,ao.
A"A5IAO DOS RESU5TADOS DO RE&RUTA%ENTO
8 recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da empresa.
0omo os neg1cios mudam e surgem novas funes a cada dia, torna6se imprescindvel
contar com pessoas fle*veis, capa,es de adaptar6se a essas mudanas constantes.
A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento est realmente
cumprindo a sua funo e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos
influenciar, tanto melor ser o recrutamento. 0ontudo, no enfoque qualitativo, o mais
importante tra,er candidatos que se!am triados, entrevistados e encaminados ao
processo seletivo. E incrvel a proporo entre os candidatos que se apresentam e os que
so aproveitados para disputar o processo de seleo.
8 recrutamento no sai "arato. 0usta tempo e dineiro. 'as compensa. #ecrutar
pessoas passou a ser estratgico para as organi,aes. Atrair talento fundamental para
o sucesso organi,acional, se!a no longo ou no curto pra,o.
42
SE5EO DE PESSOAS
A competitividade organi,acional sin:nimo de recursos tecnol1gicos, processos
racionais de tra"alo, uma adequada estrutura organi,acional, produtos e servios
e*celentes e clientes satisfeitos. 0om todas estas ferramentas, a empresa estar
capacitada para desafiar e vencer a concorr+ncia. 0ertoM No. .rradoU 8 calcanar6de6
aquiles das organi,aes a qualidade das pessoas que nelas tra"alam. 4o elas que
proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organi,aes.
As organi,aes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros,
se!a para su"stituir funcionrios que se desligaram, se!a para ampliar o quadro de pessoal
em pocas de crescimento e e*panso.
A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo ap1s o
recrutamento.
.nquanto o o"!etivo do recrutamento a"astecer o processo seletivo de sua matria6
prima, o o"!etivo da seleo escoler e classificar os candidatos mais adequados ?s
necessidades do cargo e da organi,ao.
O &ON&EITO DE SE5EO DE PESSOAS
.eleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo/
.eleo o processo pelo qual uma organi#ao escolhe de uma lista de
candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio
dispon&'el% considerando as atuais condi0es de mercado/
.eleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados
eternamente para escolher qual deles de'er receber a oferta de emprego.
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organi,ao3 aquelas que apresentam
caractersticas dese!adas pela organi,ao.
.*istem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo3 o cargo a ser preencido
ou as compet+ncias a serem preencidas. Assim, de um lado, o processo seletivo "aseia6
se em dados e informaes so"re o cargo a ser preencido ou, de outro lado, em funo
das compet+ncias dese!adas pela organi,ao.
Seleo como um !rocesso de com!arao-
A melor maneira de conceituar seleo representa6la como uma comparao entre
duas variveis3 de um lado, os requisitos do cargo a ser preencido e, de outro lado, o
perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput6lo. A primeira
varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda o"tida por
meio de aplicao das tcnicas de seleo. A primeira varivel ser denominada O e a
segunda varivel V.
<uando O maior que V, di,emos que o candidato no atinge as condies ideais para
ocupar um determinado cargo e, portanto, re!eitado para aquele cargo.
<uando O e V so iguais, di,emos que o candidato rene as condies ideais para tanto
e, portanto, aprovado.
<uando a varivel V for maior do que O, o candidato rene mais do que as condies
e*igidas pelo cargo e, portanto, torna6se superdotado para aquele cargo.
Seleo como um !rocesso de deciso e escola-
Ap1s a comparao entre as caractersticas e*igidas pelo cargo e as caractersticas
oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentem condies
43
apro*imadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. 8 1rgo de
seleo no pode impor ao 1rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no
processo de comparao. )ode apenas prestar o servio especiali,ado, aplicar as
tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que !ulgar mais adequados ao
cargo. No entanto, a deciso final de aceitar ou re!eitar os candidatos sempre de
responsa"ilidade do 1rgo requisitante.
%odelo de colocaoL seleo e classi/icao de candidatos-
A seleo de pessoal comporta tr+s modelos de tratamento, a sa"er3
B. 'odelo de colocaoS
C. 'odelo de seleoS
D. 'odelo de classificao.
8 modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de seleo, pois
aproveita os candidatos disponveis, permite maior efici+ncia do processo seletivo por
envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preencidos e proporciona reduo dos
custos operacionais por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de despesas
com o processo.
A identi/icao das caracter;sticas !essoais do candidato-
/dentificar e locali,ar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de
sensi"ilidade. #equer um ra,ovel conecimento da nature,a umana e das
repercusses que a tarefa impe ? pessoa que ir e*ecuta6la.
<uase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com tr+s aspectos
principais3
B. EHecuo da tare/a em si- %a tarefa a ser e*ecutada e*ige certas caractersticas
umanas ou aptides como3 ateno concentrada ou aptido para detales, etc&S
C. Interde!end=ncia com outras tare/as- %A tarefa a ser e*ecutada depende de
outras tarefas para iniciar ou terminar&S
D. Interde!end=ncia com outras !essoas- %A tarefa a ser e*ecutada e*ige contatos
com pessoas, este!am elas situadas acima, lateralmente ou a"ai*o na ierarquia
da organi,ao&.
44
.
.
.
0
0
0
.
.
0
odelo de sele&o
:rios candidatos &ara
uma #aga
odelo de classifica&o
:rios candidatos &ara
vrias #agas
odelo de coloca&o
?m candidato &ara
uma #aga
. 0
.
As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa, mas sempre
considerando o entorno social e as condies tecnol1gicas e*istentes %a"ordagem
sociotcnica&.
AS 0ASES PARA A SE5EO DE PESSOAS
A seleo de pessoal um sistema de comparao e escola. )ara tanto, ele deve
necessariamente apoiar6se em algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade
na comparao. 8 padro ou critrio de comparao e escola deve ser e*trado a partir
de informaes so"re o cargo a ser preencido ou as compet+ncias dese!adas, e so"re
os candidatos que se apresentam.
&oleita de in/ormaes so(re o car+o-
B6 ;escrio e anlise do cargo 1constituem o le'antamento dos aspectos intr&nsecos
1conte2do do cargo! e etr&nsecos 1requisitos que o cargo eige do seu ocupante!
do cargo. *roporcionam informa0es a respeito dos requisitos e das caracter&sticas
que o ocupante do cargo de'er possuir para ocup-lo adequadamente!S
C6 @cnica dos incidentes crticos 1consiste na anotao sistemtica e criteriosa que
os gerentes de'em fa#er a respeito de todos os fatos e comportamentos dos
ocupantes do cargo considerado que produ#iram um ecelente ou pssimo
desempenho no trabalho. 3isa a locali#ar as caracter&sticas dese)'eis e as
indese)'eis que de'ero ser in'estigadas no processo seleti'o!S
D6 #equisio de pessoal 1constitui uma ordem de ser'io que o gerente emite para
solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo 'acante. $m
organi#a0es que no eiste um sistema estruturado de descrio e anlise dos
cargos% a ,* ser a 2nica base para todo o processo seleti'o!S
F6 Anlise do cargo no mercado 1quando a organi#ao no disp0e das informa0es
sobre os requisitos e caracter&sticas essenciais ao cargo a ser preenchido% por se
tratar de algum cargo no'o ou cu)o conte2do este)a fortemente atrelado ao
desen'ol'imento tecnol-gico% ele lana mo da pesquisa de mercado!. *ode ser
usado tambm para comparar os seus cargos com a estrutura dos cargos das
empresas bem-sucedidas no mercado 1benchmar4ing!S
G6 $ip1tese de tra"alo 1caso nenhuma das alternati'as anteriores possa ser utili#ada
para obter informa0es a respeito do cargo a ser preenchido% resta o emprego de
uma hip-tese de trabalho% ou se)a% uma pre'iso aproimada do conte2do do
cargo e de sua eigibilidade em relao ao ocupante com uma simulao inicial!.
T@&NI&AS DE SE5EO
A partir das informaes so"re o cargo a ser preencido ou das compet+ncias a serem
agregadas, o passo seguinte a escola das tcnicas de seleo para conecer,
comparar e escoler os candidatos adequados. As tcnicas de seleo so agrupadas em
G categorias3
- entrevistaS
- provas de conecimento ou capacidadeS
- testes psicol1gicosS
- testes de personalidadeS e
- tcnicas de simulao.
45
Entre*ista de Seleo-
0onstitui a tcnica mais utili,ada. 8 entrevistado se assemela a uma cai*a6preta a ser
desvendada. Aplica6se a ela determinados estmulos para se verificar as suas reaes e,
com isto, esta"elecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu
comportamento diante de determinadas situaes.
)r1s e contras3
- )r1s3
B. )ermite contato face a face com o candidatoS
C. )roporciona interao direta com o candidatoS
D. Focali,a o candidato como pessoa umanaS
F. )ermite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.
- 0ontras3
B. @cnica altamente su"!etiva e forte margem de erro e variaoS
C. Nem sempre o candidato se sai "em na entrevistaS
D. ;ifcil comparar vrios candidatos entre siS
F. .*ige treinamento do entrevistadorS
G. .*ige conecimento a respeito do cargo e suas caractersticas "sicas.
8 que voc+ deve sa"er para poder entrevistar candidatos3
B. <ual o aspecto mais importante da pessoa que voc+ pretende admitirM
C. <uais os outros aspectos importantes que tam"m requerem atenoM
D. 0omo o cargo foi desempenado no passadoM
F. )or qual ra,o o cargo est vagoM
G. 9oc+ tem uma descrio escrita do cargoM
H. <uais so as maiores responsa"ilidades inerentes ao cargoM
I. <ual a autoridade que voc+ tem so"re o cargoM 0omo definir seus o"!etivosM
J. <uais so as pro!ees da organi,ao para os pr1*imos G anosM
K. <uais as necessidades para alcanar essas pro!eesM
BL. <uais so as maiores foras e fraque,as da sua organi,aoM
BB. <uais so as maiores foras e fraque,as da sua rea de atuaoM
BC. <uais so as maiores foras e fraque,as dos produtos de sua organi,aoM
BD. 0omo voc+ poderia identificar sua posio competitiva diante dos concorrentesM
BF. <uais so as maiores foras e fraque,as de seus concorrentesM
BG. 0omo voc+ visuali,a o futuro de seu mercadoM
BH. 9oc+ tem planos para novos produtos ou servios em sua reaM
BI. 8 que voc+ poderia falar so"re as pessoas que se reportam a voc+M
BJ. 8 que voc+ poderia falar so"re as outras pessoas em posies6caveM
BK. 8 que voc+ poderia falar a respeito de seus su"ordinadosM
CL. 0omo voc+ definiria a sua filosofia de administraoM
CB. <uais so as oportunidades para os funcionrios continuarem sua educaoM
CC. 0omo voc+ est visuali,ando a pessoa que preencer esse cargoM
0omo condu,ir entrevistas de seleo3
A entrevista no deve ser improvisada. .la e*ige alguns cuidados preliminares que
podem melorar sua efici+ncia e eficcia.
B. /dentifique os o"!etivos principais da entrevista. )lane!e antecipadamente, leia a
descrio e as especificaes do cargo e a solicitao de emprego do candidato.
8"tena dados a respeito da situaoS
C. 0rie um "om clima para a entrevista. Aplique "astante tempo, escola um local
adequado, quieto e mostre interesseS
4*
D. 0ondu,a a entrevista orientada para os o"!etivos. Pusque as informaes que
precisa com perguntas o"!etivasS
F. Analise e avalie profundamente dois aspectos. 8 formal %e*peri+ncia,
conecimento, etc& e o comportamentalS
G. .vite questes discriminat1rias. Focali,e todas as questes no cargo visado pelo
candidato e avalie as suas qualificaes em relao a este focoS
H. #esponda as questes feitas e ?s outras que no foram feitasS
I. Anote suas impresses imediatamente ap1s a entrevista. No confie na mem1ria.
Pro*as de conecimentos ou de ca!acidades-
4o instrumentos para avaliar o nvel de conecimento dos candidatos e*igidos pelo
cargo pretendido. )odem ser3
<uanto a forma de aplicao3
B. )rovas oraisS
C. )rovas escritasS
D. )rovas de reali,aoS
<uanto ? a"rang+ncia3
B. )rovas geraisS
C. )rovas especficasS
<uanto ? organi,ao3
B. )rovas tradicionaisS
C. )rovas o"!etivasS
Testes !sicol2+icos-
4o utili,ados como uma medida de desempeno e se "aseiam em amostras estatsticas
de comparao, sendo aplicados so" condies padroni,adas. 8s resultados de uma
pessoa so comparados com padres de resultados em amostras representativas para
o"ter resultados em percetis.
8s testes psicol1gicos focali,am principalmente as aptides, para oferecer um
progn1stico futuro do seu potencial de desenvolvimento. 0ada cargo impe determinadas
aptides do ocupante. .las so anotadas na fica profissiogrfica do cargo para definir o
perfil e as caractersticas do candidato ideal. A partir da, determinam6se quais os testes
psicol1gicos adequados para pesquisar as aptides necessrias ao ocupante do cargo.
A teoria multifatorial de Thurstone5
49
Bator +
%nteligAncia +eral
Bator 0
$&tido
#erbal
Bator [
BluAncia
#erbal
Bator R
Racioc!nio
abstrato
Bator ,
$&tido
&erce&ti#a
Bator M
Mem;ria
associati#a
Bator S
$&tido
es&acial
Bator 5
$&tido
num3rica
Redao e
escritaX
,reciso das
&ala#rasX
6:&resso
escrita?
4rat;riaX
6scritaX
Bacilidade de
alar e de
escre#erX
$rgumen-
tao?
.a&acidade
de lidar com
nJmerosX
.8lculosX
Matem8tica?
.a&acidade
de lidar com
es&aosX
+eometriaX
,inturaX
6sculturaX
$r7uitetura?
Bacilidade de
memori'ar
e#entos1
&essoas1
locais1 coisas
ou situa)es?
$teno
concentradaX
Bacilidade
com
detalhesX
.a&richoX
$teno?
Racioc!nio
l;gicoX
$bstraoX
.onceituali-
'aoX
0iso global?
6audo de resultados de testes psicol-gicos5
Nome3 ;ata3
)ercentis3
L BL CL DL FL GL HL IL JL KL BLL
B. Fator (3
C. Fator 93
D. Fator W3
F. Fator N3
G. Fator 43
H. Fator '3
I. Fator )3
J. Fator #3
7aterias de testes psicol-gicos5
Gru!o /uncional de car+os Testes !sicol2+icos indicados
8perrios de lina de
montagem
Nvel mental )ercentil FL a HL
Fator ) )ercentil acima de FL
;estre,a manual e digital )ercentil acima de FL
Fator 4 )ercentil acima de DL
Ferramenteiro Nvel mental )ercentil GL a IL
Fator ) )ercentil acima de GL
;estre,a manual e digital )ercentil acima de IL
Fator 4 )ercentil acima de HL
.ncarregado de equipe Nvel mental )ercentil acima de HL
Fator 9 )ercentil acima de IL
Fator W )ercentil acima de GL
Fator # )ercentil acima de GL
Testes de !ersonalidade-
8s testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das
pessoas, como aqueles determinados pelo carter e aqueles determinados pelo
temperamento.@anto a aplicao quanto a interpretao dos testes de personalidade
e*igem a presena de um psic1logo. ;iante de seu custo de aplicao e interpretao, os
testes e inventrios de personalidade so aplicados em casos especiais ou quando o
cargo !ustifique. (eralmente so utili,ados em cargos e*ecutivos de alto nvel.
T>cnicas de simulao-
As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de din-mica de grupo. 4o usadas
como um complemento do diagn1stico3 alm dos resultados das entrevistas e dos testes
psicol1gicos, o candidato su"metido a uma situao de dramati,ao de algum evento
relacionado ao papel que ir desempenar na organi,ao para fornecer uma viso mais
realista acerca de seu comportamento no futuro. As tcnicas de simulao so utili,ados
nos cargos que e*i!am relacionamento interpessoal, como ger+ncia, superviso, vendas,
compras, contatos com o p"lico etc. As tcnicas de simulao devem ser condu,idas por
um psic1logo ou especialista no assunto.
O PRO&ESSO DE SE5EO DE PESSOAS
4<
A seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou fases
seq2enciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que so "em6sucedidos,
os candidatos passam para a pr1*ima fase. Nas etapas iniciais, ficam as tcnicas mais
simples, econ:micas e mais fceis, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o
final.
RESU5TADOS DO PRO&ESSO SE5ETI"O
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo tra,
importantes resultados para a organi,ao3
B. Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no tra"aloS
C. #apide, no a!ustamento e integrao do novo empregado ?s novas funesS
D. 'eloria gradativa do potencial umano atravs da escola sistemtica dos
melores talentosS
F. .sta"ilidade e perman+ncia das pessoas e reduo da rotatividadeS
G. 'aior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoasS
H. 'eloria no nvel das relaes umanas pela elevao do moralS
I. 'elores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo e novas atividades tra,idas pela inovaoS
. o incremento do capital umano na organi,ao, o que significa aumento de
compet+ncias e do capital intelectual.
&O%PET?N&IAS DESE1ADAS PE5AS ORGANIAA8ES
8 site da Fundao para o )r+mio Nacional da <ualidade %888.fpnq.org.br& mostra uma
pesquisa feita pela Fundao ;om 0a"ral so"re as @end+ncias do ;esenvolvimento das
.mpresas no Prasil. Na parte relacionada com (esto de )essoas e de compet+ncias, a
pesquisa mostra que os principais atri"utos que as organi,aes pesquisadas esto
requerendo ?s pessoas so3
8rientao para resultados
0apacidade de tra"alar em equipe
=iderana
#elacionamento interpessoal
)ensamento sist+mico3 viso do todo
0omunica"ilidade
.mpreendedorismo
Negociao
0apacidade de atrair e reter cola"oradores
0apacidade de inovar
)ercepo de tend+ncias
'ultifuncionalidade
9iso de processos
0onecimento da realidade e*terna
(arra, am"io
):r a mo na massa3 Xcarregar o pianoY
$a"ilidade de lidar com parado*os
;omnio de ingl+s
;omnio do espanol
4=
<uais desses atri"utos to procurados pelas empresas voc+ possuiM .m que grauM 0omo
voc+ os utili,a no seu tra"aloM
5>
%ODE5AGE% DO TRA0A53O
A maneira como as pessoas tra"alam nas organi,aes depende "asicamente de como
seu tra"alo foi plane!ado, modelado e organi,ado. .m suma, como foi feita a distri"uio
das tarefas. A estrutura dos cargos condicionada pelo deseno organi,acional em que
ela est contida. 4e a estrutura organi,acional rgida e imutvel, os cargos tam"m
sero fi*os, permanentes e definidos, fecados, individuali,ados e delimitados. 4e a
estrutura fle*vel e adaptvel, os cargos tam"m sero maleveis, a!ustveis e a"ertos,
com elevado ndice de interao com o am"iente que o circunda.
0ada departamento formado por um con!unto de cargos. )ara se analisar uma
organi,ao deve6se decompor cada 1rgo em seus cargos constitutivos. .ssa viso
tradicional, linear e cartesiana est sendo su"stituda por uma viso sist+mica e
contingencial, que procura mais integrar e !untar do que separar e fragmentar os cargos.
&ON&EITO DE &ARGO
As pessoas tra"alam nas organi,aes desempenando um determinado cargo. .m
geral, quando se pretende sa"er o que uma pessoa fa, na organi,ao, pergunta6se qual
o cargo que desempena. 0om isso, sa"emos o que ela fa, e temos uma idia da sua
import-ncia e do nvel ierrquico que ocupa. )ara a organi,ao, o cargo constitui a
"ase da aplicao das pessoas nas tarefas organi,acionais. )ara a pessoa, o cargo
constitui uma das maiores fontes de e*pectativas e de motivao na organi,ao. <uando
as pessoas ingressam na organi,ao, e atravs de toda a sua tra!et1ria profissional, elas
sempre so ocupantes de algum cargo.
8 cargo uma composio de todas as atividades desempenadas por uma pessoa que
podem ser englo"adas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do
organograma da empresa. A posio do cargo no organograma define seu nvel
ierrquico, a su"ordinao, os su"ordinados e o departamento onde est locali,ado.
.les so intencionalmente desenados, pro!etados, delineados, definidos e esta"elecidos
dentro de uma certa racionalidade3 a "usca da efici+ncia da organi,ao.
8lando so" outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organi,ao e consiste em
um con!unto de deveres e responsa"ilidades que o tornam separado e distinto dos demais
cargos. Na realidade, os cargos constituem os meios pelos quais a empresa aloca e
utili,a os seus recursos umanos para alcanar o"!etivos organi,acionais por meio de
determinadas estratgias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios pelos quais as
pessoas e*ecutam as suas tarefas dentro da organi,ao para alcanar determinados
o"!etivos individuais.
DESEN3O DE &ARGOS
8 deseno de cargos envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos
de tra"alo e das relaes com os demais cargos. 0ada cargo e*ige certas compet+ncias
do seu ocupante para que se!a "em desempenado.
;esenar um cargo significa definir F condies "sicas3
B. 8 con!unto de tarefas ou atri"uies que o ocupante dever desempenar
%contedo do cargo&S
C. 0omo as tarefas ou atri"uies devero ser desempenadas %mtodos e
processos de tra"alo&S
D. A quem o ocupante do cargo dever se reportar %responsa"ilidade&S
F. <uem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir %autoridade&.
51
%ODE5OS DE DESEN3O DE &ARGOS
.*istem D modelos de deseno de cargos3 o clssico, o umanstico e o contingencial.
%odelo &l:ssico ou tradicional-
E o deseno de cargos apregoado pelos engeneiros da Administrao 0ientfica no
incio do sculo OO. A partir da diviso do tra"alo e da fragmentao das tarefas
definiam os cargos. A efici+ncia era a preocupao m*ima. 8s aspectos principais do
modelo clssico de deseno de cargos so3
B. A pessoa como ap+ndice da mquinaS
C. Fragmentao do tra"aloS
D. Anfase na efici+nciaS
F. )erman+ncia.
8 deseno clssico foi pro!etado para alcanar as seguintes vantagens3
B. #eduo de custos 19ualifica0es m&nimas e salrios menores% para facilitar a
seleo e redu#ir os custos de treinamento!S
C. )adroni,ao das atividades 1Homogenei#ao das tarefas para facilitar a
super'iso permitindo uma amplitude administrati'a maior!S
D. Apoio ? tecnologia 1Aplicao da linha de montagem para obter melhor rendimento
da tecnologia!.
8 deseno clssico trou*e desvantagens e limitaes3
B. 0argos simples e repetitivos tornam6se mon1tonos e catosS
C. ;esmotivao pelo tra"aloS
D. @ra"alo individuali,ado e isoladoS
F. 'onop1lio da cefiaS
G. .ra da /nformao.
"anta+ens es!eradas Resultados reais
0argos simples requerem pouco
treinamento e facilitam a seleoS
cargos simples requerem pessoas com
poucas a"ilidades e salrios "ai*osS
cargos simples permitem troca rpida e
fcil de ocupantesS
devido ? mecani,ao, o ocupante no
fica fisicamente cansadoS
a padroni,ao facilita o controle e
permite a superviso mais ampla, com
muitos su"ordinadosS
a administrao tem controle a"soluto
so"re os tra"aladores.
a economia no custo da seleo e
treinamento pode no e*istir devido ?
rotatividade do pessoalS
elevados a"sentesmo e rotatividade
requerem tra"aladores e*tras, o que
eleva os custos de produoS
devido ? monotonia do tra"alo a
produtividade cai, e*igindo incentivos
salariais mais elevadosS
a monotonia tra, alienao e falta de
compromisso, o que provoca pro"lemas
de produtividade e de qualidadeS
a rotatividade e o a"sentesmo elevam
os custos de recrutamento e seleo,
alm de elevar os custos de produoS
a superviso aumenta a dist-ncia entre
o tra"alo e a administrao.
52
%odelo 3uman;stico-
8 modelo umanstico tam"m denominado modelo de relaes umanas pelo fato de
ter surgido com a e*peri+ncia de $aZtorne. 4urge os primeiros conceitos so"re
liderana, motivao, comunicaes e assuntos relacionados com as pessoas e sua
superviso. A a"ordagem umanstica su"stitui a +nfase antes colocada nas tarefas e na
estrutura organi,acional pela +nfase colocada nas pessoas e nos grupos sociais.
%odelo cl:ssico %odelo uman;stico
+nfase na tarefa e na tecnologiaS
fundamentado na estrutura
organi,acionalS
"usca da efici+ncia pelo mtodo e
racionali,ao do tra"aloS
preocupao com o contedo do cargoS
"aseado em ordens e imposiesS
tra"alador e*ecuta e o"edeceS
conceito de omo economicusS
recompensas salariais e materiais.
+nfase na pessoa e no grupo socialS
fundamentado na integrao e na
din-mica de grupoS
"usca da efici+ncia pela satisfao e
interao das pessoas S
preocupao com o conte*to do cargo,
isto , com seu entorno socialS
"aseado em comunicaesS
tra"alador participa das decisesS
conceito de omo socialS
recompensas sociais e sim"1licas.
%odelo &ontin+encial-
#epresenta a a"ordagem mais ampla e comple*a pelo fato de considerar D variveis
simultaneamente3 as pessoas, a tarefa e a estrutura da organi,ao. No modelo
contingencial, o deseno do cargo no se "aseia na presuno de esta"ilidade e
perman+ncia dos o"!etivos e dos processos organi,acionais, mas, ao contrrio,
din-mico e se "aseia na contnua mudana e reviso do cargo como uma
responsa"ilidade "sica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de tra"alo.
Assim, o modelo contingencial mutvel em decorr+ncia do desenvolvimento pessoal do
ocupante e do desenvolvimento tecnol1gico da tarefa. .m um mundo glo"ali,ado e de
forte concorr+ncia, em que tudo muda, os cargos no podem ser estticos ou
permanentes. A organi,ao moderna e*ige produtividade e qualidade para alcanar altos
nveis de desempeno pela meloria contnua na aplicao dos talentos criativos e da
capacidade de autodireo e de autocontrole dos seus mem"ros, enquanto proporciona
oportunidades de satisfao das suas necessidades individuais.
8 modelo contingencial se "aseia em G dimenses essenciais que todo cargo deve
possuir em maior ou menor grau3
B. 9ariedadeS
C. AutonomiaS
D. 4ignificado das tarefasS
F. /dentidade com a tarefaS
G. #etroao.
.ssas condies fa,em com que o cargo se!a impregnado dos camados fatores
motivacionais ou satisfacientes, permitindo que3
B. A pessoa utili,e vrias de suas a"ilidades e compet+ncias pessoais na e*ecuo
das tarefas.
C. A pessoa tena certa autonomia, independ+ncia e autodireo na e*ecuo das
tarefas.
D. A pessoa faa algo significativo e que tena um certo sentido ou ra,o de ser.
53
F. A pessoa se sinta pessoalmente responsvel pelo sucesso ou fracasso das tarefas
em funo dos seus pr1prios esforos.
G. A pessoa perce"a e avalie o seu pr1prio desempeno enquanto e*ecuta o
tra"alo, sem interveno de terceiros ou da cefia.
EnriJuecimento de &ar+os-
8 deseno contingencial de cargos din-mico e privilegia a mudana em funo do
desenvolvimento pessoal do ocupante. .m outros termos, permite a adaptao do cargo
ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. .ssa adaptao contnua feita
pelo enriquecimento de cargos. .nriquecimento de cargos significa a reorgani,ao e
ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a
satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das
tarefas, identidade com as tarefas e retroao. 8 enriquecimento do cargo pode ser
ori,ontal %adio de novas responsa"ilidades do mesmo nvel& ou vertical %adio de
novas responsa"ilidades mais elevadas&.
8 que se espera do enriquecimento de cargos no apenas uma meloria das condies
de tra"alo, mas so"retudo um aumento da produtividade e reduo das ta*as de
rotatividade e de a"sentesmo do pessoal.
As alternativas para o enriquecimento de cargos:
.arga #ertical
$umenta a com&le:idade do cargo

.arga hori'ontal
$umenta a #ariedade do cargo
54
%ncluir o trabalho
anterior
%ncluir o trabalho
&osterior
$tribuir a outros ou
automati'ar tareas
sim&les
,ara enri7uecer um
cargo de#e-se
rearran2ar seus
elementos
$tribuir
res&onsabilidades
mais ele#adas
As abordagens no desenho de cargos:
Filosofia>
A"ordagem
@cnicas 9antagens ;esvantagens 8"!etivo
Administrao
cientfica
4implificao do
tra"alo
0ria cargos
simples, seguros
e confiveis.
'inimi,a as
demandas
mentais do
tra"alo.
'onotonia e
alienao
.fici+ncia
#elaes
umanas
@ra"alo em
grupos
#econece a
import-ncia das
necessidades
sociais dos
empregados
)roporciona
pouca
orientao
tcnica
4atisfao
0aractersticas
do
tra"alo
Ampliao do
cargo
#edu, tempo de
espera entre
tarefas, melora
a fle*i"ilidade da
organi,ao,
redu,
necessidades de
suporte de staff
4acrifica as
vantagens da
simplificao
sem redu,ir as
desvantagens
.fici+ncia
.nriquecimento
do cargo
0ria cargos que
envolvem o
empregado,
aumenta a
motivao,
satisfao e
produtividade
0usto3 Aumenta
o potencial de
erros e de
acidentes.
#equer
empregados
adicionais. 8
controle
permanece com
os gerentes
4atisfao
Alto
desempeno
no tra"alo
.quipes
; maior dose
de auto6controle
so"re o tra"alo.
/deal para novas
f"ricas, onde
compatvel com
a tecnologia
adotada
#equer deseno
organi,acional
compatvel e
cuidadosa
estruturao de
equipes.
#elaes entre
equipes devem
ser
administradas.
@empo devotado
a assuntos no6
produtivos
.fici+ncia
55
A ntima relao entre as dimenses profundas do cargo e os estados psicol1gicos
crticos produ, resultados como3 elevada motivao para o tra"alo, elevada qualidade no
desempeno do tra"alo, alta satisfao com o tra"alo e "ai*o a"sentesmo e
rotatividade. A aplicao prtica das G dimenses essenciais e dos D estados psicol1gicos
crticos pode ser feita atravs dos H conceitos implementadores3
B. @arefas com"inadasS
C. Formao de unidades naturais de tra"aloS
D. #elaes diretas com o cliente ou usurioS
F. 0arga verticalS
G. A"ertura de canais de retroaoS
H. 0riao de grupos aut:nomos.
Os seis conceitos implementadores:
<imens5es profundas -stados psicol4gicos cr/ticos "onceitos implementadores
DES&RIO E AN95ISE DE &ARGOS
Nem sempre o gerente de lina ou o profissional de #$ quem desena os cargos.
'uitas ve,es, outros 1rgos so responsveis pelo deseno de cargos, como 8[' ou
.ngenaria /ndustrial. ;a a necessidade de descrever e analisar os cargos.
&onceito de descrio de car+os-
;escrever um cargo significa relacionar o que o ocupante fa,, como fa,, so" quais
condies fa, e por que fa,. A descrio do cargo o retrato simplificado do contedo e
das principais responsa"ilidades do cargo.
5*
0ariedade
$utonomia
Signiicado das
tareas
%dentidade com as
tareas
Retroao
Percep&o do
significado do
trabalho
.onhecimento dos
resultados
Percep&o da
responsabilidade
pelos resultados
.riao de gru&os
aut/nomos
$bertura de canais de
retroao
.arga
#erticalNenri7uecimento
#ertical
Rela)es diretas com o
clienteNusu8rio
Bormao de unidades
naturais de trabalho
Tareas combinadas
Eemplo de descrio de cargo:
T;tulo do &ar+o
.nfermeira
Sum:rio do &ar+o
#esponsvel pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admisso at
a transfer+ncia ou sada do processo de enfermagem, "em como de avaliao,
plane!amento, implementao e avaliao. A enfermeira tem autoridade e total
responsa"ilidade so"re o processo de enfermagem e para pro!etar as futuras
necessidades do paciente e>ou da famlia. ;irige e guia os cuidados ao paciente e as
atividades do pessoal de apoio, enquanto mantm o alto padro de enfermagem
profissional.
Relaes
#eporta6se ? enfermeira6cefe.
4upervisiona3 responsvel pelos cuidados atri"udos, prescries e transcries.
@ra"ala com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. #elaes e*ternas com
mdicos, pacientes e famlias de pacientes.
Ouali/icaes
.ducao3 graduao em escola superior de enfermagem.
.*peri+ncia profissional3 cuidados crticos e*igem um ano de e*peri+ncia
mdico>cirrgica. #equisitos de licena ou registro
#equisitos fsicos
Res!onsa(ilidades
B. Avaliar dimenses fsicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o
paciente por escrito ap1s sua admisso e comunica6la aos que cuidam dele, conforme
as polticas internas do ospital.
C. Formular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua admisso at a
sada. ;esenvolver o"!etivos de curto e longo pra,os ap1s a admisso. #ever e
atuali,ar o plano.
D. /mplementar o plano de cuidados. ;emonstrar a"ilidade em desempenar
procedimentos comuns de enfermagem. 0ompletar as atividades de cuidado com o
paciente de maneira organi,ada e cronometrada, esta"elecendo prioridades
apropriadas.
&onceito de an:lise de car+os-
Analisar um cargo significa detalar o que o cargo e*ige do seu ocupante em termos de
conecimentos, a"ilidades e capacidades para que possa desempen6lo
adequadamente. A anlise feita a partir da descrio do cargo. .m"ora se!am
intimamente relacionadas, a diferena que enquanto a descrio de cargos focali,a o
contedo do cargo %o que o ocupante fa,, quando fa,, como fa,, e por que fa,&, a anlise
de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve
possuir, as responsa"ilidades que o cargo le impe e as condies em que o tra"alo
deve ser feito.
59
!atores de especi"ica#es na an$lise de cargos:
%@TODOS DE &O53EITA DE DADOS SO0RE &ARGOS
.*istem D mtodos para o"teno de dados a respeito dos cargos3 entrevista,
questionrio e o"servao.
%>todo da Entre*ista-
As entrevistas podem ser individuais, grupais %mesmo cargo& ou entrevistas com o
supervisor que conece os cargos a serem analisados. A entrevista o mtodo mais
utili,ado para "uscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e
responsa"ilidades. As principais questes a"ordadas em uma entrevista tpica so"re
cargos so3
B& <ual o cargo que voc+ desempenaM
C& 8 que voc+ fa,M
D& <uando fa,3 diria, semanal e mensalmenteM
F& 0omo voc+ fa,M <uais os mtodos e processos utili,adosM
G& )or que voc+ fa,M <uais os o"!etivos e resultados do seu tra"aloM
H& <uais os seus principais deveres e responsa"ilidadesM
I& .m que condies fsicas voc+ tra"alaM <uais as demandas de sade e de
seguranaM
J& <ual a escolaridade, e*peri+ncia, a"ilidades que seu cargo requerM
K& <uais so os requisitos fsicos que o cargo e*igeM . quais requisitos mentaisM
BL& <uem o seu fornecedor interno %entradas& e seu cliente interno %sadas&M
BB& <uem o seu superior imediatoM 8 que voc+ reporta a eleM
BC& <uem so os seus su"ordinadosM .*plique.
5<
)atores de
especifica&5es
"ondi&5es de
trabalho
Responsabili-
dades por
Re'uisitos
f/sicos
Re'uisitos
mentais
%nstruo necess8ria
6:&eriAncia anterior
%niciati#a
$&tid)es
$mbiente !sico de trabalho
Riscos de acidentes
Su&er#iso de &essoas
Material1 e7ui&amentos ou
erramental
"inheiro1 t!tulos ou documentos
.ontatos internos ou e:ternos
6soro !sico
.oncentrao #isual ou mental
"estre'as ou habilidades
.om&leio !sica
Pr2s e contras-
Pr%s:
B& E o mtodo de o"teno de dados mais amplamente utili,adoS
C& )ermite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que
outros no conseguiram definirS
D& )roporciona oportunidade para mostrar as possveis frustraes que o cargo impe,
mas que o supervisor no perce"eS
F& E um mtodo simples e rpido para o"ter informao.
&ontras:
B& )ode apresentar distores de informao, falsificaes ou preconceitosS
C& 8 ocupante pode e*agerar certas responsa"ilidades, enquanto minimi,ar outrasS
D& 8 ocupante pode legitimar sua viso do cargo para o"ter vantagens pessoais quanto
? remunerao ou import-ncia do seu cargo.
%>todo do Ouestion:rio-
Na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que preencido
pelo ocupante do cargo e>ou supervisor. A principal vantagem que ele proporciona
um meio eficiente e rpido de coletar informaes de um grande nmero de
funcionrios. 4eu custo operacional menor do que da entrevista. .m contrapartida
seu plane!amento e montagem requer tempo e testes preliminares.
%>todo da O(ser*ao-
E aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de lina de
montagem, operadores de mquinas, escriturrios, etc. comum o mtodo da
o"servao utili,ar um questionrio para ser preencido pelo o"servador para assegurar
a co"ertura de todas as informaes necessrias.
As eta!as do !rocesso de an:lise de car+o-
5=
,asso 1
6:aminar a
estrutura da
organi'ao
total e cada
cargo
,asso 2
"einir 7uais
as
inorma)es
re7ueridas
&ela an8lise
de cargos
,asso *
,re&arar as
es&eciica-
)es de
cargos
,asso 5
,re&arar as
descri)es
de cargos
,asso 4
.oligir
dados
necess8rios
&ara as
an8lises de
cargos
,asso 3
Selecionar
os cargos a
serem
analisados
Ltili'ar as inorma)es dos &assos 1

a * &araH
,lane2amento de RHX
"esenho de cargosX
Recrutamento e seleoX
TreinamentoX
$#aliao de desem&enhoX
Remunerao e bene!ciosX
$#aliao dos resultados?
Os usos da descrio e an:lise de car+os-
8s o"!etivos da descrio e anlise de cargos so os seguintes3
B& .ubs&dios ao recrutamento. ;efinio do mercado de #$ onde se dever recrutar
dados para a ela"orao de anncios ou tcnicas de recrutamento.
C& .ubs&dios : seleo de pessoas. )erfil e caractersticas do ocupante do cargo,
requisitos e*igidos, definio da "ateria de provas e testes de seleo, etc.
D& ;aterial para treinamento. 0ontedo dos programas de treinamento, conecimentos
e a"ilidades e*igidos ao ocupante e atitudes perante o cliente.
F& 7ase para a a'aliao e classificao de cargos. Fatores de especificaes para
serem utili,ados como fatores de avaliao de cargos, definio de fai*as salariais,
escola de cargos referenciais para pesquisa de salrios etc.
G& A'aliao do desempenho. ;efinio de critrios e padres de desempeno para
avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados etc.
H& 7ase para programas de higiene e segurana. /nformaes so"re condies de
insalu"ridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
I& +uia para o gerente. /nformaes so"re o contedo dos cargos e desempeno dos
ocupantes.
A descrio e anlise de cargos servem de "ase para todas as atividades de #$.
*>
A"A5IAO DO DESE%PEN3O 3U%ANO
As organi,aes sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes
desempenos3 financeiro, operacional, tcnico, em vendas e marReting. 0omo est a
qualidade dos produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao cliente. .,
principalmente, como est o desempeno umano. Afinal, so as pessoas que do vida ?
organi,ao. .las constituem a mola mestra da din-mica organi,acional. 8 desempeno
umano precisa ser e*celente em todos os momentos para que a organi,ao tena
competitividade para atuar e sair6se "em no mundo glo"ali,ado de o!e.
&ON&EITO DE A"A5IAO DO DESE%PEN3O
;a mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempeno de seus
alunos, as organi,aes esto preocupadas com o desempeno de seus funcionrios.
A avaliao do desempeno uma apreciao sistemtica do desempeno de cada
pessoa, em funo das atividades que ela desempena, das metas e resultados a serem
alcanados e do potencial de desenvolvimento.
A avaliao de desempeno um processo que serve para !ulgar ou estimar o valor, a
e*cel+ncia e as qualidades de uma pessoa e, so"retudo, qual a sua contri"uio para o
neg1cio da organi,ao. E um processo din-mico que envolve o avaliado e seu gerente e
representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de o!e. E
um e*celente meio pelo qual se locali,am pro"lemas de superviso e ger+ncia, de
integrao das pessoas ? organi,ao, de adequao da pessoa ao cargo, de locali,ao
de possveis disson-ncias ou car+ncias de treinamento e, conseq2entemente, esta"elecer
os meios e programas para eliminar ou neutrali,ar tais pro"lemas. No fundo a avaliao
de desempeno constitui um poderoso meio de resolver pro"lemas de desempeno e
melorar a qualidade do tra"alo e a qualidade de vida dentro das organi,aes.
Por Jue a*aliar o desem!eno.
@oda pessoa precisa rece"er retroao a respeito de seu desempeno para sa"er como
est fa,endo seu tra"alo. 4em essa retroao, as pessoas caminam ?s cegas.
@am"m a organi,ao precisa sa"er como as pessoas desempenam as suas
atividades para ter uma idia de suas potencialidades. As principais ra,es pelas quais as
organi,aes esto preocupadas em avaliar o desempeno de seus funcionrios so3
B. A avaliao do desempeno proporciona um !ulgamento sistemtico para
fundamentar aumentos salariais, promoes, transfer+ncias e, muitas ve,es,
demisses de funcionriosS
C. Atravs dela pode6se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu
tra"alo, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas
atitudes, a"ilidades ou conecimentosS
D. A avaliao permite que os su"ordinados coneam aquilo que o cefe pensa a
seu respeito. .la amplamente utili,ada pelos gerentes como "ase para condu,ir
e aconselar os su"ordinados a respeito de seu desempeno.
A avaliao do desempeno deve proporcionar "enefcios para a organi,ao e para as
pessoas. )ara tanto, ela precisa atender ?s seguintes linas "sicas3
B. A avaliao deve co"rir no somente o desempeno dentro do cargo ocupado,
como tam"m o alcance de metas e o"!etivos. ;esempeno e o"!etivos devem ser
t1picos inseparveis da avaliao do desempeno.
C. A avaliao deve enfati,ar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos
"itos pessoais o"servados no tra"alo. A avaliao deve concentrar6se em uma
*1
anlise o"!etiva do desempeno e no em uma avaliao su"!etiva de "itos
pessoais. .mpeno e desempeno so coisas distintas.
D. A avaliao deve ser aceita por am"as as partes3 avaliador e avaliado. Am"os
devem estar de acordo que a avaliao deve tra,er algum "enefcio para a
organi,ao e para o funcionrio.
F. A avaliao do desempeno deve ser utili,ada para melorar a produtividade do
indivduo dentro da organi,ao, tornando6o mais "em equipado para produ,ir com
eficcia e efici+ncia.
8s pontos fracos do processo de avaliao do desempeno so3
B. <uando as pessoas envolvidas na avaliao do desempeno a perce"em como
uma situao de recompensa ou de punio pelo desempeno passado.
C. <uando a +nfase do processo repousa mais so"re o preencimento de formulrios
do que so"re a avaliao crtica e o"!etiva do desempeno.
D. <uando as pessoas avaliadas perce"em o processo como in!usto ou tendencioso.
A iniq2idade pre!udica profundamente o processo de avaliao.
F. <uando os comentrios desfavorveis do avaliador condu,em a uma reao
negativa do avaliado.
G. <uando a avaliao in1cua, isto , quando est "aseada em fatores de avaliao
que no condu,em a nada e no agregam valor a ningum.
OUE% DE"E A"A5IAR O DESE%PEN3O.
AutoFa*aliao do desem!eno-
8 ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu pr1prio desempeno tomando por "ase
alguns referenciais como critrios a fim de evitar a su"!etividade implcita no processo.
O +erente-
Na maior parte das organi,aes, ca"e ao gerente a responsa"ilidade de lina pelo
desempeno dos seus su"ordinados e pela constante avaliao e comunicao dos
resultados. Nessas organi,aes, quem avalia o desempeno do pessoal pe o pr1prio
gerente ou supervisor, com assessoria do 1rgo de #$ que esta"elece os meios e os
critrios para que a avaliao possa acontecer. .sta lina de tra"alo tem proporcionado
maior li"erdade e fle*i"ilidade para que cada gerente se!a realmente o gestor do seu
pessoal.
O indi*;duo e o +erente-
Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientao, enquanto o
funcionrio avalia o seu desempeno em funo da retroao fornecida pelo gerente. 8
gerente fornece todos os recursos ao funcionrio e co"ra resultados, enquanto o
funcionrio fornece o desempeno e resultados e co"ra recursos do gerente.
A eJui!e de tra(alo-
Nesta modalidade, a pr1pria equipe de tra"alo que avalia o desempeno de cada um
de seus mem"ros e programa com cada um as provid+ncias necessrias para sua
meloria. A equipe se torna responsvel pela avaliao do desempeno de seus
participantes e define seus o"!etivos e metas a alcanar.
*2
A a*aliao de EMPQ-
A avaliao do desempeno feita de modo circular por todos os elementos que mantm
alguma interao com o avaliado. )articipam da avaliao, o cefe, os colegas e )ares,
os su"ordinados, os clientes internos e e*ternos, os fornecedores, enfim, todas as
pessoas ao redor do avaliado, em uma a"rang+ncia de DHL\ graus.
A a*aliao !ara cima-
)ermite que a equipe avalie seu gerente, como ele proporcionou os meios e os recursos
para a equipe alcanar os seus o"!etivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia
da equipe e a!udar a melorar os seus resultados. A avaliao para cima permite que o
grupo promova negociaes e interc-m"ios com o gerente e*igindo novas a"ordagens
em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de tra"alo
mais livres e efica,es. 8 comando ar"itrrio do superior passa a ser su"stitudo por uma
nova forma de atuao democrtica, sugestiva, consultiva e participativa.
A comisso de a*aliao do desem!eno-
.m algumas organi,aes, a avaliao do desempeno atri"uda a uma comisso
especialmente designada para essa finalidade. A comisso em geral constituda de
pessoas pertencentes a diversos 1rgos ou unidades organi,acionais e formada por
mem"ros permanentes %presidente da organi,ao, dirigente do #$ e o especialista em
avaliao do desempeno& e por mem"ros transit1rios %gerentes de cada funcionrio
avaliado&.
O 2r+o de R3-
@rata6se de uma alternativa muito comum em organi,aes mais conservadoras, mas que
est sendo a"andonada pelo seu carter centrali,ador. 8 #$ assume totalmente a
responsa"ilidade pela avaliao do desempeno de todas as pessoas da organi,ao.
%@TODOS TRADI&IONAIS DE A"A5IAO DO DESE%PEN3O
$ uma variedade de mtodos para avaliar o desempeno umano. Avaliar o
desempeno de um grande nmero de pessoas dentro das organi,aes utili,ando
critrios de equidade e de !ustia e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, no
tarefa fcil. )or esta ra,o, muitas organi,aes constroem seus pr1prios sistemas de
avaliao a!ustados ?s caractersticas peculiares do seu pessoal.
8s mtodos tradicionais de avaliao do desempeno mais utili,ado so3 escalas
grficas, escola forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e listas de verificao.
Escalas Gr:/icas-
E um mtodo "aseado em uma ta"ela de dupla entrada3 nas linas esto os fatores de
avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempeno. 8s fatores de
avaliao constituem os critrios relevantes ou par-metros "sicos para avaliar o
desempeno dos funcionrios. 8 B\ passo a escola e definio dos fatores de
avaliao do desempeno que serviro como o instrumento de aferio e comparao do
desempeno dos funcionrios envolvidos. 8s fatores de avaliao constituem
comportamentos e atitudes selecionados e valori,ados pela organi,ao.
*3
8s fatores de avaliao mais utili,ados pelas organi,aes so3
3a(ilidades 6
ca!acidades 6
necessidades 6 traos
&om!ortamentos %etas e resultados
0onecimento do cargo
0onecimento do neg1cio
)ontualidade
Assiduidade
=ealdade
$onestidade
Apresentao pessoal
Pom senso
0apacidade de reali,ao
0ompreenso de situaes
Facilidade de aprender
;esempeno da tarefa
.sprito de equipe
#elacionamento umano
0ooperao
0riatividade
=iderana
$"itos de segurana
#esponsa"ilidade
Atitude e iniciativa
)ersonalidade
;esem"arao
<uantidade de tra"alo
<ualidade do tra"alo
Atendimento ao cliente
4atisfao do cliente
#eduo de custos
#apide, nas solues
#eduo de refugos
Aus+ncia de acidentes
'anut. do equipamento
Atendimento a pra,os
Foco em resultados
#atores 2timo (om re+ular so/r;*el #raco
Produo
1quantidade de
trabalho reali#ada!
4empre
ultrapassa
os padres
]s ve,es
ultrapassa
os padres
4atisfa, os
padres
]s ve,es
a"ai*o dos
padres
4empre
a"ai*o dos
padres
Oualidade
%esmero no
tra"alo&
.*cepcional
qualidade
no tra"alo
4uperior
qualidade
no tra"alo
<ualidade
satisfat1ria
<ualidade
insatisfat1ria
)ssima
qualidade
no tra"alo
&onecimento do
tra(alo
%percia no
tra"alo&
0onece
todo o
tra"alo
0onece
mais do que
o
necessrio
0onece o
suficiente
0onece
parte do
tra"alo
0onece
pouco do
tra"alo
&oo!erao
%relacionamento
interpessoal&
.*celente
esprito de
cola"orao
Pom
esprito de
cola"orao
0ola"ora
normalmente
0ola"ora
pouco
No
cola"ora
&om!reenso de
situaes
%capacidade de
resolver
pro"lemas&
.*celente
capacidade
de intuio
Poa
capacidade
de intuio
0apacidade
satisfat1ria de
intuio
)ouca
capacidade
de intuio
Nenuma
capacidade
de intuio
*4
#atores 2timo (om re+ular so/r;*el #raco
&riati*idade
%capacidade de
inovar&
@em
sempre
e*celentes
idias
<uase
sempre
e*celentes
idias
Algumas ve,es
apresenta
idias
#aramente
apresenta
idias
Nunca
apresenta
idias
Reali,ao
%capacidade de
fa,er&
.*celente
capacidade
de reali,ar
Poa
capacidade
de reali,ar
#a,oavelment
e capacidade
de reali,ar
;ificuldade
em reali,ar
/ncapa, de
reali,ar

Pr%s e &ontras:
Pr%s:
B. Facilidade de plane!amento e de construo do instrumento de avaliaoS
C. 4implicidade e facilidade de compreenso e de utili,aoS
D. 9iso grfica e glo"al dos fatores de avaliao envolvidosS
F. Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionriosS
G. )roporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
&ontras:
B. 4uperficialidade e su"!etividade na avaliao do desempenoS
C. )rodu, efeito de generali,ao3 se o avaliado rece"e P8' em um fator,
provavelmente rece"er P8' em todos os demais fatoresS
D. )eca pela categori,ao e omogenei,ao das caractersticas individuaisS
F. =imitao dos fatores de avaliao3 funciona como um sistema fecadoS
G. #igide, e reducionismo no processo de avaliaoS
H. Nenuma participao ativa do funcionrio avaliadoS
I. Avalia apenas o desempeno passado.
Escola #orada-
)ara eliminar a superficialidade, a generali,ao e a su"!etividade %aspectos
caractersticos do mtodo da escala grfica& surgiu o mtodo da escola forada.
0onsiste em avaliar o desempeno das pessoas atravs de "locos de frases descritivas
que focali,am determinados aspectos do comportamento. 0ada "loco composto de C, F
ou mais frases. 8 avaliador deve escoler forosamente apenas uma ou duas frases em
cada "loco que mais se aplicam ao desempeno do funcionrio avaliado. 8u ento,
escoler a frase que mais representa o desempeno do funcionrio e a frase que mais se
distancia dele. ;a, a denominao escola forada.
A"A5IAO DO DESE%PEN3O
Nome3^^^^^^^^^^^^^^^^^ 0argo3 ^^^^^^^^^^^^^^ ;epartamento3 ^^^^^^^^^^^^
A"ai*o voc+ encontrar "locos de frases. Anote um X*Y na coluna ao lado, com um sinal
X_Y para indicar a frase que melor define o desempeno do funcionrio e com o sinal X6Y
para a frase que menos define o seu desempeno. No dei*e nenum "loco sem
preencer duas ve,es.
Apresenta produo elevada
0omportamento din-mico
n\ _ 6 ;ificuldade em lidar c> pessoas
@em "astante iniciativa
n\ _ 6
*5
@em dificuldade com nmeros
E muito socivel
(osta de reclamar
@em medo de pedir a!uda
@em esprito de equipe
(osta de ordem
No suporta presso
Aceita crticas construtivas
@em potencial desenvolvimento
@oma decises com critrio
E lento e demorado
0onece o seu tra"alo
@em "oa apar+ncia pessoal
0omete muitos erros
8ferece "oas sugestes
;ecide com dificuldade
Nunca se mostra desagradvel
)roduo ra,ovel
@em "oa mem1ria
.*pressa6se com dificuldade
Pr%s e &ontras:
Pr%s:
B. .vita o efeito generali,ado na avaliaoS
C. @ira a influ+ncia pessoal do avaliador, isto , a su"!etividadeS
D. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
&ontras:
B. 0omple*idade no plane!amento e na construo do instrumentoS
C. No proporciona uma viso glo"al dos resultados da avaliaoS
D. No provoca retroao de dados, nem permite comparaesS
F. @cnica pouco conclusiva a respeito dos resultadosS
G. Nenuma participao ativa do avaliado.
PesJuisa de &am!o-
E um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do desempeno. Paseia6se
no princpio da responsa"ilidade de lina e da funo de staff no processo de avaliao
do desempeno. #equer entrevistas entre um especialista em avaliao %staff& com os
gerentes %lina& para, em con!unto, avaliarem o desempeno dos respectivos
funcionrios. ;a o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o
especialista preence um formulrio para cada funcionrio avaliado. 8 mtodo
desenvolve F etapas3 entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar,
plane!amento das provid+ncias e acompanamento posterior dos resultados.
A"A5IAO DE DESE%PEN3O
Nome- RRRRRRRRRRRRRRRRRRR &ar+o- RRRRRRRRRRRRR De!artamento- RRRRRRRRRRR
B. 8 que poderia di,er a respeito do desempeno do funcionrioM
C. 8 desempeno foi3
` 'ais do que satisfat1rioM ` 4atisfat1rioM ` /nsatisfat1rioM
A*aliao Inicial D. )or que o desempeno foi insatisfat1rio>satisfat1rioM
F. <ue motivos podem !ustificar esse desempenoM
G. Foram atri"udas responsa"ilidades ao funcionrioM
H. )or que o funcionrio teve de assumir essas responsa"ilidadesM
I. .le possui qualidades e defici+nciasM <uaisM
An:lise
&om!lementar
J. <ue tipo de a!uda o funcionrio rece"euM
K. <uais foram os resultadosM
BL. .le precisa de treinamentoM T rece"euM 0omoM
**
Plane)amento BB. <ue outros aspectos do desempeno so notveisM
BC. <ue plano de ao futura recomenda ao funcionrioM
BD. /ndique, em ordem prioritria, dois su"stitutos para o funcionrio.
BF. $ouve mudanas de su"stitutos em relao ? avaliao anteriorM
Acom!anamento BG. <ue avaliao voc+ d a este funcionrioM Acima ou a"ai*o do
padroM
BH. .ste desempeno caracterstica do funcionrioM
BI. 8 funcionrio foi avisado de suas defici+nciasM
BJ. 8 funcionrio rece"eu novas oportunidades para melorarM
Pr%s e &ontras
Pr%s:
B. .nvolve responsa"ilidade de lina %o gerente avalia& e funo de staff %o #$
assessora& na avaliao do desempeno.
C. )ermite plane!amento de aes para o futuro %como programas de treinamento,
orientao, aconselamento, etc.&.
D. .nfati,a a meloria do desempeno e o alcance de resultados.
F. )roporciona profundidade na avaliao do desempeno.
G. )ermite relao proveitosa entre gerente de lina e especialista de staff.
&ontras:
B. 0usto operacional elevado por e*igir a assessoria de especialista.
C. )rocesso de avaliao lento e demorado.
D. )ouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas provid+ncias.
%>todos dos Incidentes &r;ticos-
E um mtodo tradicional de avaliao do desempeno simples e que "aseia nas
caractersticas e*tremas %incidentes crticos& que representam desempenos altamente
positivos %sucesso& ou altamente negativos %fracasso&. 8 mtodo no se preocupa com o
desempeno normal, mas com desempenos e*cepcionais, se!am positivos ou negativos.
0ada fator de avaliao do desempeno transformado em incidentes crticos ou
e*cepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionrio.
A"A5IAO DO DESE%PEN3O
Nome3 ^^^^^^^^^^^^^^ 0argo3 ^^^^^^^^^^^^ ;epartamento3 ^^^^^^^^^^^^^^
As!ectos eHce!cionalmente !ositi*os As!ectos eHce!cionalmente ne+ati*os
4a"e lidar com pessoas
Facilidade em tra"alar em equipe
Apresenta idias inovadoras
@em caractersticas de liderana
Facilidade de argumentao
.sprito altamente empreendedor
Apresenta muitos erros
Falta de viso ampla do assunto
;emora em tomar decises
.sprito conservador e limitado
;ificuldade em lidar com nmeros
0omunicao deficiente
Pr%s e &ontras
Pr%s:
B. Avalia o desempeno e*cepcionalmente "om e e*cepcionalmente ruimS
*9
C. .nfati,a os aspectos e*cepcionais do desempeno. As e*cees positivas devem ser
realadas e melor aplicadas, enquanto as e*cees negativas devem ser eliminadas
ou corrigidas.
D. 'todo de fcil montagem e fcil utili,ao.
&ontras:
B. No se preocupa com aspectos normais do desempeno.
C. )eca por fi*ar6se em poucos aspectos do desempeno. ;a, sua tendenciosidade e
parcialidade.
5ista de "eri/icao-
E um mtodo tradicional de avaliao de desempeno "aseado em uma relao de
fatores de avaliao a serem considerados %cecR6lists& a respeito de cada funcionrio.
0ada um desses fatores de desempeno rece"e uma avaliao quantitativa. A lista de
verificao funciona como uma espcie de lem"rete para o gerente avaliar todas as
caractersticas principais de um funcionrio. Na prtica, uma simplificao do mtodo
das escalas grficas.
A"A5IAO DO DESE%PEN3O
Nome3 ^^^^^^^^^^^^^^ 0argo3 ^^^^^^^^^^^^^^^ ;epartamento3 ^^^^^^^^^^^^^^
Nreas de desempeno B C D F G Nreas de desempeno B C D F G
$a"ilidade para decidir /niciativa pessoal
Aceita mudanas 4uporta tenso e presso
Aceita direo 0onecimento do tra"alo
Aceita responsa"ilidades =iderana
Atitude <ualidade do tra"alo
Atendimento ?s regras <uantidade de produo
0ooperao )rticas de segurana
Autonomia )lane!amento > organi,ao
Ateno a custos 0uidado com o patrim:nio
&r;ticas aos m>todos tradicionais de a*aliao do desem!eno-
.les so geralmente "urocrati,ados, rotineiros e repetitivos. @ratam as pessoas como
sendo omog+neas e padroni,adas. Alm do mais, so autocontidos pelo fato da
avaliao funcionar como F/' e no como './8. Falta6les li"erdade de forma e de
contedo. As organi,aes esto "uscando novos mtodos mais participativos e
impulsionadores de avaliao. A preocupao atual desenvolver mtodos capa,es de
dirigir os esforos das pessoas para o"!etivos e metas que sirvam ao neg1cio da empresa
e aos interesses individuais das pessoas e reforando que a avaliao do desempeno
no um fim em si mesma, mas um importante meio para melorar e impulsionar o
comportamento das pessoas.
%@TODOS %ODERNOS DE A"A5IAO
As limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempeno t+m levado as
organi,aes a "uscar solues criativas e inovadoras. .sto surgindo novos mtodos
que se caracteri,am por uma colocao totalmente nova do assunto3 auto6avaliao e
auto6direo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu pr1prio plane!amento
de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na meloria contnua do desempeno.
*<
A*aliao !artici!ati*a !or o()eti*os SAPPOT-
Algumas organi,aes esto adotando um avanado sistema de administrao do
desempeno no qual participam ativamente o funcionrio e o seu gerente.
A A))8 democrtica, participativa, envolvente e motivadora. .la segue H etapas3
B. Formulao de o"!etivos consensuaisS
C. 0omprometimento pessoal quanto ao alcance dos o"!etivos con!untamente
formuladosS
D. Negociao com o gerente so"re a alocao dos recursos e meios necessrios para
alcance dos o"!etivosS
F. ;esempenoS
G. 0onstante monitorao dos resultados e comparao com os o"!etivos formuladosS
H. #etroao intensiva e contnua avaliao con!unta.
Na moderna concepo, a avaliao do desempeno comea no pela apreciao do
passado, mas pela focali,ao no futuro. .st mais orientada para o plane!amento do
desempeno futuro do que para o !ulgamento do desempeno passado.
A definio dos o"!etivos um passo importante no esclarecimento das e*pectativas que
se espera do funcionrio. Alm da definio de o"!etivos, outro passo importante o da
concord-ncia do funcionrio quanto aos o"!etivos, por isso eles devem ser negociados
para que a!a o comprometimento. 8 contrato de desempeno , portanto, um acordo
negociado entre gerente e su"ordinado a respeito das responsa"ilidades do su"ordinado
e do gerente durante o perodo considerado e das metas e o"!etivos que devem ser
alcanados.
8 contrato de desempeno se "aseia em duas peas principais3 relat1rio de
responsa"ilidades "sicas e padres de desempeno para cada uma delas. 8 relat1rio de
responsa"ilidades "sicas relaciona todas as atividades que o funcionrio dever
desempenar, enquanto os padres de desempeno se referem a descries dos
resultados ou o"!etivos a serem alcanados. 8 ciclo da A))8 consiste em3
- definir o"!etivos e responsa"ilidadesS
- desenvolver padres de desempenoS
- avaliar o desempenoS e
- redefinir o"!etivos e assim por diante.
E importante que a!a um forte mecanismo de motivao das pessoas atravs de
recompensas materiais e sim"1licas. A avaliao trata de verificar que o"!etivos foram
alcanados e como o desempeno poder ser melorado para elevar cada ve, mais as
metas e os resultados.
AP5I&AO DA A"A5IAO DO DESE%PEN3O
A avaliao do desempeno tem vrias aplicaes e prop1sitos3
*=
,rocessos de
agregar &essoas
,rocessos de
a&licar &essoas
,rocessos de
recom&ensar
&essoas
,rocessos de
monitorar &essoas
,rocessos de
manter &essoas
,rocessos de
desen#ol#er
&essoas
$ocalizar as pessoas com caracter%sticas e atitudes
adequadas aos neg&cios da organizao.
'ndicar se as pessoas esto sendo adequadamente
recompensadas e remuneradas.
'ndicar o desempenho e os resultados alcanados
pelas pessoas.
'ndicar os pontos !ortes e !racos( as
potencialidades a serem ampliadas e as
!ragilidades a serem corrigidas.
'ndicar se as pessoas esto bem integradas aos
seus respecti#os cargos e tare!as.
)roporcionar retroao *s pessoas sobre seu
desempenho e potencialidades de desen#ol#imento.
$#aliao
do
desem&enho
como
elemento
integrador
das
&r8ticas
de
RH
9>
RE%UNERAO
As recompensas oferecidas pela organi,ao influenciam a satisfao dos seus parceiros.
0ada parceiro est disposto a investir com os seus recursos individuais na medida em
que o"tm retornos e resultados dos investimentos. .m funo de suas caractersticas
sist+micas, a organi,ao consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos
parceiros e alavancar seus resultados atravs do efeito sinergstico. 0om esses
resultados, torna6se possvel um retorno maior ?s contri"uies efetuadas, e manter6se a
continuidade do neg1cio.
&ON&EITO DE RE%UNERAO
Ningum tra"ala de graa. 0omo parceiro da organi,ao, cada funcionrio est
interessado em investir com tra"alo, dedicao e esforo pessoal, com seus
conecimentos e a"ilidades desde que rece"a uma retri"uio adequada. As
organi,aes esto interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde
que delas possam rece"er contri"uies ao alcance de seus o"!etivos. ;a decorre o
conceito de remunerao total.
A remunerao total formada por tr+s componentes3
- remunerao "sicaS
- incentivos salariaisS e
- "enefcios.
Os di*ersos ti!os de recom!ensas-
91
Remunerao
Total
Bene!cios %ncenti#os
Salariais
Remunerao
B8sica
- Sal8rio mensal ou
- Sal8rio &or hora
- B/nus
- ,artici&ao nos
resultados etc?
- Seguro de #ida
- Seguro saJde
- Reei)es subsidiadas
etc?
- sal8rio direto
- &rAmios
- comiss)es
- descanso semanal
remunerado FhoristasG
- 3rias
- gratiica)es
- gor2etas
- horas e:tras
- 13Y sal8rio
- adcionais
- o&ortunidades de desen#ol#imento
- reconhecimento e auto-estima
- segurana no em&rego
- 7ualidade de #ida no trabalho
- orgulho da em&resa e do trabalho
- &romo)es
- liberdade e autonomia no trabalho
diretos
indiretos
inanceiras
no -
inanceiras
Recom&ensas
organi'acionais
Sal:rio nominal e sal:rio real-
.alrio nominal representa o volume de dineiro fi*ado em contrato individual pelo cargo
ocupado.
.alrio real representa a quantidade de "ens que o empregado pode adquirir com o
volume de dineiro que rece"e.
Assim, a mera reposio do valor real no significa aumento salarial3 o salrio nominal
alterado para proporcionar o salrio equivalente em perodo anterior. ;a a distino entre
rea!ustamento do salrio %recomposio do salrio real& e aumento do salrio %acrscimo
do salrio real&.
Ti!os de sal:rio-
.alrio por unidade de tempo pago de acordo com o tempo que a pessoa fica ?
disposio da empresa.
.alrio por resultado refere6se ? quantidade ou nmero de peas ou o"ras produ,idas
pela pessoa.
.alrio por tarefa uma fuso dos dois tipos anteriores.
A com!osio dos sal:rios-
(eralmente, as decises a respeito dos salrios so tomadas levando em conta todo o
con!unto dos fatores internos e e*ternos, que forma o composto salarial.
DESEN3O DO SISTE%A DE RE%UNERAO
A remunerao um assunto complicado, pois depende de inmeros fatores. $ uma
variedade de polticas e procedimentos de remunerao a construo de um plano de
remunerao requer certos cuidados pois provoca forte impacto nas pessoas e no
desempeno da organi,ao pelos seus efeitos e conseq2+ncias. 8 deseno do sistema
de remunerao oferece dois desafios principais3 de um lado, deve capacitar a
organi,ao para alcanar seus o"!etivos estratgicos e, de outro lado, deve ser moldado
e a!ustado ?s caractersticas nicas da organi,ao e do am"iente e*terno que a envolve.
92
- Ti&ologia dos cargos na organi'ao
- ,ol!tica de RH da organi'ao
- ,ol!tica salarial da organi'ao
- "esem&enho e ca&acidade inanceira da
organi'ao
- .om&etiti#idade da organi'ao
- Situao do mercado de trabalho
- .on2untura econ/mica Finlao1
recesso1 custo de #ida etc?G
- Sindicatos e negocia)es coleti#as
- -egislao trabalhista
- Situao do mercado de clientes
- .oncorrAncia no mercado
Batores
internos
Forgani'acionaisG
Batores
e:ternos
FambientaisG
.om&osio
dos
sal8rios
&rit>rios !ara a construo de um !lano de remunerao-
B. .quil"rio interno versus equil"rio e*terno
C. #emunerao fi*a ou remunerao varivel
D. ;esempeno ou tempo de casa
F. #emunerao do cargo ou remunerao da pessoa
G. /gualitarismo ou elitismo
H. #emunerao a"ai*o do mercado ou acima do mercado
I. )r+mios monetrios ou pr+mios no6monetrios
J. #emunerao a"erta ou remunerao confidencial
K. 0entrali,ao ou descentrali,ao das decises salariais
93