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DISEO ORGANIZACIONAL

UNIDAD III
PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIN
ADMINISTRATIVA


UNIDAD IV
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL








Presentar ejemplos de cada uno de los procesos alternos de reorganizacin
administrativa

3.1. Empowerment.

EMPOWERMENT EN EL GRUPO BIMBO

Misin:
Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo. Buscamos ser una empresa altamente
productiva y plenamente humana.

Propsitos:
Lograr un creciente volumen y participacin de nuestras marcas. Estar cerca de
nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razn de ser. Buscar que nuestro
personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofa).Orientados
permanentemente a aprender.

Grupo Bimbo es hoy en da una de las empresas de panificacin ms importantes del
mundo pro posicionamiento de marca, por volumen de produccin y ventas, adems
de ser lder indiscutible de su ramo en Mxico y Latinoamrica. Con presencia en 17
pases de Amrica y Asia, cuenta con cerca de 7,000productos y con ms de 150
marcas de reconocido prestigio. Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pblica
que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y est formada por seis organizaciones y
un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificacin y de
alimentos en general.

El grupo bimbo, como algunas empresas de nuestro pas ha utilizado tcnicas de la
administracin moderna como lo es el EMPOWERMENT que es un proceso
estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al
cliente.
En el grupo bimbo se hicieron grupos de trabajo contemplados responsables de un
producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del
proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de
trabajo. y estas son algunas de las caractersticas de equipos con empowerment. Se
comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad
para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. El
equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos
flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una
actitud positiva y son entusiastas.

La estructura de involucracin del personal en el grupo BIMBO crea un mayor
compromiso y est en forma de circulo o de red por que puede verse como un
conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo
objetivo es as como se trabaja el EMPOWERMENT.


Caractersticas del circulo empowerment

El cliente est en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe
. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organizacin.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el
enfoque es hacia el cliente
. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment
a sus equipos.





















3.2. Benchmarking.

Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de
fotocopiadoras a sus clientes.

El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaos y
productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de recambio,
etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes
eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen.
Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean,
una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los
productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de pequeos
anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de envo en el que
los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el manipulado
de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una
mayor automatizacin.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking,
pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los
estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran nmero de
empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por Hewlett Packard,
para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo
Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad.

En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo que
va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo
para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado problemas en sus
equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar un producto
fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de reducir a la mitad el
tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un estudio de
benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se
establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los procesos u con el
uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses,
como variable independiente, lo que permita medir el grado de avance de los
resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la
compaa. Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron
varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las
ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las
especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos
de desarrollo de producto.

Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crtico de
xito es la industria automovilstica. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A
este problema se le una la alta tasa de incidencias en los primeros meses de
funcionamiento de sus automviles. La diferencia estaba en que las compaas
japonesas resolvan la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de
diseo de la produccin.

A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de
calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un estudio
multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de calidad. El
estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la direccin
al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus
competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar
mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin de liderazgo. En
aquellos momentos, las prcticas de calidad en General Motors eran todava muy
precarias y se basaban en la inspeccin tradicional. Finalmente, se consigui la
autorizacin para realizar el estudio de benchmarking sobre las prcticas de calidad,
pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente,
accedieron a colaborar once.
Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General
Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar
identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayora de los proyectos
de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco y parti de establecer una
serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia
emprica de dichas hiptesis.

A raz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas ms empresas
incorporaron esta tcnica como una herramienta ms de la calidad. Muchas de ellas
han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus propios
departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos asignados
como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras.










3.3. Reingeniera.
Aplicacin de la reingeniera dinmica en fondo de comercio McDonaldS El Viedo
I.- Planteamiento del problema
El fondo de comercio "McDonalds El Viedo" a pesar de estar regido por un modelo
internacional de operacin de mucho prestigio, presenta problemas internos que
crean inconvenientes para los empleados y adems para el funcionamiento ptimo
de ste centro de comida rpida en especfico. La organizacin no est bien
estructurada para un establecimiento tan bien ubicado donde la afluencia de clientes
es muy alta, presentando problemas tanto a nivel de los empleados como a nivel de
los clientes. Entre las posibles causas generadoras de dichos problemas, que de
persistir podran hacer crisis pudiendo generar el mal funcionamiento del
establecimiento, estn:
1. La mentalidad de la gerencia es muy ahorrativa.
2. La administracin tiene una mala comunicacin hacia los empleados.
3. Los clientes no son atendidos correctamente.
4. Hay preferencias de parte de algunos gerentes con algunos empleados.
5. Los cajeros no han creado un mtodo para que las personas lleven su comida a
sus mesas lo suficientemente caliente, lo que no es lgico en un centro de comida
rpida.
6. El estacionamiento es muy pequeo.
7. La empresa les proporciona 3 tipos de hamburguesas a sus empleados para
escoger un tipo diariamente, sin considerar que alguno de ellos podra tener una
dieta especial.
8. El aire acondicionado de la tienda es muy fro, creando consecuencias fsicas a los
clientes y empleados.
Por otra parte, la rotacin de empleados tambin es alta y muchos de estos no
quedan conformes con el dinero que reciben en comparacin con el trabajo que
desempean. Por lo tanto, la estructura organizacional actual de este establecimiento
no es la adecuada, lo que indica que existe la necesidad de un cambio a travs de un
proceso de Reingeniera.
Formulacin del problema
Puede resolver el fondo de comercio "McDonalds El Viedo" sus inconvenientes
operacionales a travs de un proceso de Reingeniera?

Objetivos
General: Demostrar que el fondo de comercio "McDonalds El Viedo" puede superar
sus inconvenientes operacionales internos a travs de un proceso de Reingeniera.
Especficos:
1) Identificar el proceso de Reingeniera.
2) Analizar la organizacin y el funcionamiento del fondo de comercio "McDonalds El
Viedo".
3) Determinar las causas que llevan a que el fondo de comercio "McDonalds El
Viedo" necesite efectuar una re-estructuracin total.
4) Disear un modelo de cambio estructural aplicable al fondo de comercio
"McDonalds El Viedo".
Justificacin de la investigacin
Esta investigacin se realiza con el fin de demostrar la eficacia que tiene el proceso
de Reingeniera Dinmica dentro de los negocios de hoy da, los cuales cada vez
tienen ms competencia entre ellos y slo sobreviven los ms novedosos y
altamente competitivos.
Los administradores de hoy da deben conocer la salud de su empresa, esto se
refiere a tener en cuenta cmo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas
operacionales que afecten arduamente a sus empresas en el futuro. Si un negocio
tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta la
operacionalidad del establecimiento, provocando un cmulo de disfuncionalidades
que podran causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa. Es por esto
que en el mundo cambiante de los negocios, estos pequeos inconvenientes no
deberan existir, ya que pone en juego el futuro de los mismos.
Delimitacin temporal, espacial y de contenido.
1.) Delimitacin de contenido: el proyecto abarca la Reingeniera Dinmica en su
totalidad en el fondo de comercio ""McDonalds El Viedo".
2.) Delimitacin de espacio: la empresa est ubicada en la Urbanizacin El Viedo,
Avenida Principal. Valencia, edo. Carabobo, Venezuela.
3.) Delimitacin temporal: el inconveniente de la estructura organizacional de la
empresa es un problema actual tomando en cuenta que slo tiene dos meses
laborando; por lo tanto, la temporalidad de este trabajo se concreta al primer
bimestre del ao 2000 (enero y febrero). Los criterios fueron tomados de empleados
que llevan trabajando en la empresa desde su inicio.
Limitaciones
En el fondo de comercio "McDonalds El Viedo" existe una resistencia al cambio, la
cual ya est preestablecida, y establecen que su forma de operar es igual a nivel
mundial. Esto podra traer inconvenientes a la hora de aplicar el proyecto.
Hiptesis
"El fondo de comercio "McDonalds El Viedo" puede superar sus inconvenientes
operacionales a travs de un proceso de Reingeniera."
VII.- Sistema de variables
Variable independiente: El fondo de comercio "McDonalds El Viedo" es la variable
independiente debido a que es la parte del proyecto que siempre va a existir y no
depende de si est en mal estado o no, la empresa va a seguir existiendo.
b. Variable dependiente: la posibilidad o no de que los inconvenientes
operacionales se resuelvan a travs de la reingeniera.

c. Variable interviniente: la reingeniera es el factor que interviene en el proceso,
debido a que la empresa "McDonalds El Viedo" y los conflictos operacionales ya
existan y la reingeniera es el proceso que interviniendo resolver el inconveniente.
REINGENIERIA:
-Analizar el impacto inicial
-Definir el alcance del proyecto
-Identificar funciones y procesos
-Definir alternativas
-Evaluar los impactos de cada alternativa
-Seleccionar la mejor alternativa
-Implementar
-Actualizar los modelos
Debido a los parmetros a seguir en este proyecto, solo se va a trabajar con el
posicionamiento corporativo del fondo de comercio "McDonalds El Viedo", esto
implica que el nivel de posicionamiento en este modelo representa la creacin y
utilizacin de una serie de tcnicas, modelos y conceptos que forman la base para
apoyar el cambio. Esta base implica la definicin de las metas corporativas de la
empresa, su posicionamiento en el mercado y su actitud para cambiar con rapidez
ante las oportunidades, las presiones de cambio o la regulacin.






































3.4. Outsoursing.

CASOS DE XITO DE GRUPO OUTSOURCING
El caso TMM: Desafos de la complejidad
Por las caractersticas de su operacin, TMM opera con una nmina hipercompleja.
Se trata de un grupo mexicano especializado en servicios de transporte de carga
martima y terrestre, logstica integrada y operacin portuaria.
Con 50 aos de experiencia como lder en la industria de carga multimodal, TMM
tiene, a nivel consolidado, ms de 6 mil 500 empleados distribuidos en diversas
actividades: desde los del rea operativa, que incluye conductores de traileres y
marineros, hasta el personal de administracin.
La compaa opera con diferentes tipos de sindicatos en casi toda la Repblica,
concentrando las nminas en tres grupos: Centro, Centro Pacfico y Golfo. En el
grupo Centro se manejan todas las nminas que se consideran administrativas, las
cuales estn lejos de una complejidad como la que hay en las reas portuarias..
Precisamente son las nminas del rea naviera o portuaria las ms complejas, tanto
por los tipos de sindicato que intervienen como por la operacin misma. Las navieras
siempre involucran gente en barcos, y sta se distribuye en sindicatos con diferentes
tipos de contrato.
Hay sindicatos de marineros, motoristas, estibadores o de alijadores. . Por cada
actividad que se realiza dentro del barco existe un sindicato. De ello depende el tipo
de contrato y la forma de pago, adems de que dentro de los sindicatos existen otros
tipos de contratos. De ah la complejidad de la nmina de TMM: a una operacin
compleja corresponde una nmina del mismo signo.
Por ejemplo, en la nmina de transportistas se paga en trminos de kilometrajes y en
distancias, mientras que en la de otros elementos operativos no hay mucho ms
complicaciones que las horas extras.
Las soluciones
Ante una complejidad tal, Grupo TMM necesita contar con un sistema de
procesamiento de nmina que sea amigable en su manejo y, sobre todo, que brinde
flexibilidad de cara a todos los procesos, de entrada para con las capturas.
Requieren rapidez, sencillez y adecuacin a sus necesidades (no al revs: que la
empresa y su nmina se adapten a un sistema).
Eso era lo que buscaban cuando eligieron a Outsoursing de Nmina como su socio
estratgico en el procesamiento de la nmina: una herramienta capaz de eficientar
sus procesos a partir acoplarse a la operacin de la empresa. Destacan, en el mismo
sentido, el tiempo de respuesta ante solicitudes y coyunturas, as como la cercana
del trato, factor que resulto particularmente importante a la hora de la implantacin
del sistema.
Otro aspecto que TMM ha encontrado como especialmente til es la llamada
explotacin del sistema: aprovechar la base de datos y la informacin disponible en
funcin de requerimientos especficos, con objeto de procesarla para generar
informes o reportes.
Tendencias
Desaparecer lo ms que se pueda el papel, como ocurre en otras reas, lo cual
implica un cambio cultural importante.

Internet: todos tienen el poder revisar informacin o realizar procesos (altas, bajas,
movimientos, etc.) sin importar el lugar o la hora.

Actualizacin permanente, la pida o no el cliente.

La posibilidad de que la empresa incorpore conceptos de manera amigable, as como
de definir frmulas, muchas veces sin necesidad de un programador para que
modifique el algoritmo.


Razones
Tener un departamento completo de sistemas dentro de la misma compaa puede
suponer la reproduccin de vicios internos. Para detectarlos y encontrar caminos
alternativos, la participacin de alguien externo siempre resulta productiva.

Con el Outsoursing de nmina hay un contrato de por medio que ambas partes han
de respetar. Ambas tienen que apoyarse para sacar las cosas adelante.

Un proveedor que cumpla con los requerimientos y necesidades en el menor tiempo
posible.
Cero problemas legales o demandas.

La posibilidad de trabajar bajo un esquema multicompaas, multisociedad y
multiusuarios.

3.5. Downsizing.

El downsizing es un despido masivo de empleados que se justificaba en cadas de la
demanda, adopcin de nuevas tecnologas que suponen ahorro de trabajo, traslados
de la produccin para aprovechar sinergias... Este tipo de despido fue utilizado
frecuentemente por grandes e importantes empresas cuya supervivencia a corto
plazo nunca estuvo amenaza aunque sufriera desajustes.


En la mayora de los casos, estas crisis podran haberse solventado sin que todo el
peso del reajuste lo soportara el empleo. Es decir, las compaas podran haberse
tomado su tiempo--ya que contaba con l, lo cual en la empresa es un preciado
tesoro--para restablecer su equilibrio de forma ms equitativa y no perder tanto
capital humano.

En los noventa, la euforia econmica en EEUU (baja inflacin, constantes
crecimientos del PIB y de los beneficios hasta niveles histricos, la bolsa era un
mercado para lograr altos beneficios y el desempleo disminua) llev a las empresas
a una vorgine de fusiones, compras y OPAs. El accionista slo quera obtener
beneficios y la especulacin se adue del parqu. El corto plazo se haba adueado
de accionistas y beneficios empresariales. Sorprende que el downsizingera muy
apreciado por los inversores que se apresuraban a comprar acciones de las
compaa que lo utilizaban, al esperar que la medida aumentara su rentabilidad
futura.

Por otro lado, a los ejecutivos de las compaas se les remuneraba en funcin de los
beneficios actuales y futuros (valor de la accin) mediante programas de stock-
options. Si la empresa obtena beneficios y aumentaba su valor en bolsa, el ejecutivo
se embolsaba importantes cantidades de dinero en unas fechas pactadas en su
contrato de trabajo o en el momento de abandonar la empresa. Es la paradoja de
este sistema retributivo: promueve la fidelidad del directivo a medio-largo plazo a
cambio de que mantenga el nivel de dividendos de sus accionistas a corto plazo, lo
que tambin beneficia al primero.

El caso de downsizing ms estudiado ha sido el de la compaa AT&T: en 1.996
sorprendi con un gran despido (40.000 empleados, el 70% de ellos antes de que
terminara el ao) en un momento en el que se encontraba en una clara situacin de
beneficios (en 1995 gan 270 millones de dlares, unos 200 millones de euros),
estabilidad y solvencia de la que nunca haba gozado anteriormente. Cuando el
mximo ejecutivo de la compaa anunci el downsizing gan 15 millones de dlares
gracias a la subida del precio de las acciones de la compaa.

Por tanto, la verdadera razn de muchos de los despidos de esa poca estuvieron en
el crecimiento del beneficio a corto plazo que beneficiaba a los propietarios
(accionistas) y a los que manejaban su dinero (ejecutivos-accionistas).

La polmica entre analistas y estudiosos se centra en determinar si muchos casos
de downsizing fueron casos claros de irresponsabilidad corporativa y una arriesgada
conjuncin de estrategias a corto plazo (beneficios-stock options-plantilla) que
generan grandes prejuicios a la empresa a largo plazo. Adems, suelen concluir que
apostar a medio-largo plazo siempre beneficia ms a la empresa frente a lo
inmediato.


3.6. Clusters.

La industria del juguete en la Unin Europea se clasifica estadsticamente en diez
subcategoras, que agrupan en un mismo sector de actividad industrial la gran
variedad de objetos que tienen como finalidad comn el entretenimiento y el
esparcimiento, desde peluches, vehculos y rompecabezas hasta videojuegos.
La cada en la produccin de juguetes en la UE es consecuencia de la coincidencia
de tres fenmenos:
La cada de la natalidad y la reduccin de la poblacin infantil;
El fuerte aumento de la competencia que ha provocado una alteracin en la
estructura de la industria del juguete europea que ha pasado, de estar basada
en la produccin en masa, a un negocio basado predominantemente en el
marketing y las ventas;
El cada vez ms corto ciclo de los modelos junto a una reduccin de la
demanda de los juguetes tradicionales (especialidad productiva de la UE)
mientras que aumentaba constantemente la demanda de juguetes y juegos
electrnicos.


El Valle del Juguete

La Foia de Castalla, valle rodeado por bloques montaosos que ocupan el Norte e
interior de la provincia de Alicante, est formada por los municipios de Ibi, Onil, Tibi y
Castalla. Esta rea, junto al vecino municipio de Biar, ha sido conocida como el
Valle del Juguete al registrar la mayor concentracin de industrias del juguete de
toda Espaa. En la actualidad las empresas jugueteras instaladas en el Valle del
Juguete representan cerca de la mitad de la produccin del juguete espaol.
A pesar de haberse producido un proceso de cambio y transformacin en el que la
actividad juguetera se ha visto en gran medida desplazada por otros sectores
productivos, ha sido posible identificar en todo momento en el rea la presencia de
un tejido industrial denso formado por un gran nmero de pequeas y medianas
empresas, una fuerte especializacin productiva local, la existencia de relaciones e
interdependencias productivas generalizadas tanto a nivel intrasectorial como
intersectorial, una fuerte territorializacin de las relaciones sociales y la presencia y
movilizacin de recursos locales.

El CLUSTER del JUGUETE
Por todo aquello anteriormente comentado, El CLUSTER DE EMPRESAS
INNOVADORAS DEL Valle del Juguete nace con la misin de que los esfuerzos
aislados que estn llevando a cabo tanto empresas como agentes de innovacin
confluyan con una doble finalidad. De un lado, para definir objetivos estratgicos
comunes; de otro lado para unificar y proponer proyectos conjuntos y acciones
acordes con los mismos.
El mbito territorial de actividad e influencia principal del CLUSTER es el
comprendido por el territorio de comarca de la Foia de Castalla. La gran mayora de
los domicilios sociales de las empresas participantes estn localizados en la
provincia de Alicante y especficamente en dicha comarca. Pero adems tambin
pertenecen en menor medida empresas de otras provincias espaolas.
Aunque la estrategia competitiva de cada empresa depende del segmento de
mercado especfico en el que acte y de sus propios recursos y capacidades, la
estrategia general del CLUSTER est fundamentada en la bsqueda de la
innovacin entendida en un sentido amplio.

LA INNOVACIN
La innovacin afecta todos los desarrollos de la empresa, dado que alcanza no slo
los avances tecnolgicos que va incorporando a los procesos productivos, sino
tambin a los cambios organizativos que provoca en el interior de la empresa y las
modificaciones en las estrategias comerciales.
Los efectos de la innovacin pueden recaer sobre:
El producto (el aumento de la gama de bienes y servicios ofrecidos, el
aumento del mercado o de la cuota de mercado, la mejora de la calidad de
bienes y servicios).
El proceso productivo (la mayor flexibilidad de la produccin, la reduccin de
costes por unidad producida y la disminucin de materiales y energa
empleados por unidad producida).
La organizacin interna (gestin eficiente, mejoras en la comercializacin, etc.)
y el entorno (reduccin del impacto medioambiental, salud y seguridad, o el
cumplimiento de reglamentos y normas).
Por todo ello, el CLUSTER tiene los siguientes objetivos estratgicos:
Objetivo A. Impulsar la innovacin en diseo. Las acciones se
encaminarn a mejorar el diseo de los productos y a fortalecer la utilizacin
de nuevas oportunidades de negocio aprovechando los puntos fuertes del
clster.
Objetivo B. Incrementar la presencia comercial exterior. Un segundo
objetivo estratgico del CLUSTER es orientar a reforzar la internacionalizacin
de las empresas.
Objetivo C. Reforzar la gestin empresarial. El tercer objetivo entra de lleno
en el mbito de la mejora de las capacidades empresariales.
Objetivo D. Mejorar la eficiencia de los procesos productivos. El cuarto
objetivo pretende la incorporacin de procesos productivos innovadores que
resulten ms eficientes, baratos y sostenibles.
Por encima de estos objetivos, y con un carcter transversal y aglutinador, el
CLUSTER promueve la marca Valle del Juguete con el objetivo diferenciar a esta
zona como creadora y fabricante de juguetes con aceptacin en el mercado.
Desde el CLUSTER se estn desarrollando diferentes actividades cuya finalidad es
promover la cultura de la innovacin entre las empresas y por otra parte incrementar
su competitividad, a travs de la realizacin de: Talleres de Innovacin, puesta en
marcha de Grupos de Trabajo e incrementar la participacin de las empresas en
programas nacionales e internacionales de I+D.














3.7. Teletrabajo.
El uso de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin estn
provocando un cambio en las formas de produccin, difusin, venta, organizacin y
gestin, en los mbitos laborales. Este proceso de cambio se est produciendo en
todos los entornos, la gran empresa, las PYMEs y la administracin pblica.
La dificultad reside en saber cmo usar las nuevas tecnologas de manera que se
obtenga un rendimiento mximo con costes mnimos, cmo se integran dentro del
mbito social para facilitar una conciliacin entre lo personal y lo laboral.
En este informe, en la primera parte se presenta el concepto de teletrabajo, una
descripcin de en qu consiste ese nuevo entorno laboral, desde la gestin de la
presencia fsica hasta la coordinacin del trabajo.
A continuacin, en una segunda parte, se describe la experiencia concreta de una
cooperativa de consultora social, Trans-formando, que desde sus comienzos ha
concebido el teletrabajo como forma de gestin del entorno laboral.
Por ltimo, en la tercera parte veremos qu conclusiones podemos sacar del reto que
representa el establecimiento de estas nuevas forma de trabajo.


3.7. Redes de trabajo

Una Pequea organizacin Una empresa necesita mecanizar su trabajo
administrativo mediante herramientas informticas. El mbito geogrfico de la
empresa a la que nos referimos se reduce a la planta de un edificio.

Est organizada en dos departamentos: comercial y administracin. El nmero total
de puestos de trabajo que se han de mecanizar es de 15 personas: 10 en el
departamento comercial y 5 en el de administracin.

Los comerciales utilizan para su gestin software ofimtico con correo electrnico,
con objeto de realizar mailings y propuestas comerciales a sus clientes. Tambin
utilizan una base de datos para la gestin de la cartera de clientes.
Los administrativos utilizan un paquete contable y software ofimtico vinculado a la
contabilidad. Tienen necesidad de imprimir formularios de gran tamao y facturas.

Solucin:
La carga de trabajo no es elevada, por tanto, con un nico servidor departamental
compartido por toda la empresa ser suficiente.
Como los datos sern muy importantes, tendr que elegirse un servidor tolerante a
fallos o elegir un sistema de backup. Incorporaremos al servidor al menos dos
discos, uno para el sistema operativo y otro para los datos de usuario.
Cuando el responsable del sistema haga backup, slo tendr que hacerlo con
frecuencia del disco de datos. Las copias de seguridad del disco de sistema pueden
espaciarse ms y realizarse antes y despus de hacer cambios en l.

La topologa de red elegida puede ser una topologa en anillo (Token Ring) entre
todos los nodos de la red, puesto que las prestaciones solicitadas son moderadas.
Queda claro que hay que organizar al menos dos grupos de trabajo, uno por cada
departamento.
Los comerciales no deben tener acceso a la informacin de los administrativos,
porque utilizan informacin reservada (nminas, facturacin, etc.). Sin embargo, las
impresoras del sistema s pueden estar compartidas por ambos grupos.

Se requiere al menos una impresora matricial de carro grande para la elaboracin de
facturas, albaranes y formularios de gran tamao. Adems, se necesitar una
impresora para imprimir las etiquetas de los mailings del departamento comercial. Si
los componentes de este departamento utilizan correo personalizado, necesitarn
una impresora de mayor calidad y de mayores prestaciones. Es posible que haga
falta ms de una impresora de estas caractersticas. Los dos departamentos pueden
acceder a todas las impresoras.
Sin embargo, los de administracin encolarn trabajos a la impresora matricial con
mayor prioridad que los comerciales, mientras que en la lser interesar que sea al
revs.
Las aplicaciones de los comerciales residirn en las estaciones locales, de modo que
puedan realizar gestiones comerciales independientemente de que el servidor est o
no en funcionamiento.
Sin embargo, la gestin administrativa residir en el servidor, con objeto de que est
centralizada: una nica contabilidad, un nico procedimiento de copia de seguridad,
etctera.








DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO
El diagnstico organizacional se define como el proceso de medicin de la
efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica, o como un proceso
de evaluacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central
para la comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional.

IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE APLICAR UN DIAGNOSTICO EN LA
ORGANIZACIN
Toda empresa necesita o quiere conocer cmo se encuentra internamente, cuales
son las aspiraciones y los problemas que los trabajadores tienen y a su vez para
buscar una forma de superacin de dificultades en que la empresa se encuentre en
ese momento, pero no se conocen las causas de dichos obstculos, por ello es
necesario que toda empresa realice un diagnostico organizacional para conocer su
estado actual y las posibles alternativas de mejora tanto en productividad, finanzas,
recursos humanos, administracin y dems reas de la organizacin.
Las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y, eventualmente, iniciar un
proceso de desarrollo en la organizacin, pueden tener diversos orgenes:
- El proceso natural de crecimiento de la organizacin, que hace difcil
continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para
una organizacin ms pequea, referida a otro mercado, con otra
competencia y responsabilidades diversas.
- El proceso natural de deterioro de la organizacin, es posible que la
organizacin vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible,
adems, que su producto haya ido quedando obsoleto.
- La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia. En este caso, se
requiere del diagnstico como una forma de conocer el impacto que estos
cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la
organizacin o prevenir las transformaciones que pudieran ser provocadas por
los cambios que se implementarn.
- El aumento de complejidad del entorno de la organizacin demanda un
cambio correspondiente en la complejidad de la propia organizacin.
- La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus
miembros, hacer, en definitiva, ms agradable el trabajo dentro de ella. Para
esto, se hace necesario conocer las aspiraciones y los problemas que los
trabajadores tienen, para buscar una forma de superacin de dificultades y de
generacin de este nuevo clima laboral ms grato.

El diagnstico constituye una parte de gran importancia en el proceso de consultora.
A partir de un diagnstico acertado podrn implementarse cambios deseados en el
sistema organizacional, podrn insinuarse tendencias de desarrollo, podrn hacerse
proyecciones y planificaciones que guarden relacin con las posibilidades de la
organizacin. El diagnstico es una etapa necesaria de cualquier intervencin en las
organizaciones y su utilidad como instrumento adecuado para el conocimiento de la
organizacin y para la planificacin racional de su devenir ha sido crecientemente
reconocida por los hombres de empresa de nuestro pas y del mundo.















CUADRO COMPARATIVO MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL












RELACION ENTRE EL DIAGNOSTICO Y EL DISEO ORGANIZACIONAL


Modelo de
Mintzberg y la
estructura en cinco.

Modelo de Hax y
Majluf

Modelo de
Contingencias de
Lawrence y Lorsch

Modelo Hgalo
usted mismo
-Henry Mintzberg ha
venido elaborando un
modelo, cuyo punto de
partida es bastante
parecido al de
Lawrence y Lorsch. l
seala que toda
actividad humana
organizada implica dos
requerimientos
centrales: la divisin del
trabajo entre varias
tareas que deben ser
realizadas y la
coordinacin entre
estas tareas, para
llevar a cabo la labor
colectiva
-Sostienen que no
existe una mejor
forma de
organizacin, vlida
para todas las
circunstancias. La
organizacin debe
ser diseada para
obtener en la mejor
forma posible sus
objetivos
estratgicos y, en
ese sentido, la
estructura debe ser
una consecuencia de
la estrategia.
-Este modelo
representa la relacin
del sistema
organizacional con su
entorno: a la
contingencia del
encuentro entre
organizacin y
ambiente. La
organizacin
especializa partes de
s misma en su
relacin con partes
del ambiente
(diferenciacin), como
una forma de actuar
en la reduccin de la
complejidad de su
entorno.
-Un modelo puede ser
tambin
confeccionado por el
propio consultor, a
objeto de guiar su
trabajo de anlisis
evaluativo del devenir
organizacional.

El diagnostico organizacin es un anlisis que se realiza dentro de la organizacin
para poder determinar sus potencialidades y las falla que existen para que de alguna
forma se puedan implementar cambios en el diseo organizacional. Es por eso que
el diagnostico se relaciona directamente con el diseo de una organizacin ya que
primero se tiene que realizar un anlisis para saber cmo est funcionando en sus
procesos as como tambin la relacin que existe entre los colaboradores. Un
diagnostico se realiza cuando la empresa est teniendo un buen desempeo, esto
quiere decir que los directivos tienen que saber cules han sido las causas que lo
originan para que as puedan implementar estrategias para tratar de mantenerse en
lugar en el que se encuentran o buscar mejorarlo. Otra razn es cuando no est
teniendo un buen rendimiento la organizacin se tiene que buscar cuales son los
motivos que originan que no se estn obteniendo los resultados esperados y es por
eso que se tiene que realizar un diagnstico para que as se puedan buscar
soluciones y cambiar la estructura organizacional. Para pode disear la estructura
organizacional se tiene que saber cules son los potenciales y debilidades con las
que se cuentan.