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1. Introduo

1.1. Cadeia de Suprimentos

Em funo da estratgia competitiva adotada pelas empresas que compem
uma cadeia de suprimentos, as atividades logsticas relacionadas distribuio
fsica so definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuio. A
definio do canal ou dos canais de distribuio, com os servios a ele associado,
no prescinde, por outro lado, de uma anlise criteriosa de suas implicaes sobre
as operaes logsticas (Novaes, 2001).
Na poca antiga da humanidade, as mercadorias eram produzidas distante de
onde eram consumidas e no se encontravam disponveis com facilidade. Um outro
agravante era a inexistncia de um sistema de transporte e de armazenagem
eficiente, cujas mercadorias chegavam a poucos consumidores e o seu
armazenamento era inadequado.
Com a evoluo do comrcio de mercadorias, se fezeram necessrios
sistemas logsticos eficientes e adequados a cada poca. Estes sistemas tm
evoludo e ganhado novos conceitos e importncias nas organizaes.
Uma das maiores evolues aconteceu no conceito de cadeia de
suprimentos. Segundo Ballou (2006) cadeia de suprimentos um conjunto de
atividades funcionais (transportes, controle de estoque, etc.) que se repetem
inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas
em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. A maior
dificuldade gerenciar este conjunto de atividades.
O tema cadeia de suprimentos muito relevante, por isso importante que
sejam introduzidas outras definies. Para Christopher (1998) uma rede de
organizaes que esto envolvidas atravs das ligaes a jusante (downstream) e a
montante (upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na
forma de produtos e servios liberados ao consumidor final. Lambert et al. (1998), no
entanto define que cadeia de abastecimento no apenas uma cadeia de negcios
com relacionamento um a um, mas uma rede de mltiplos negcios e relaes.
Mentzer et al. (2001) define como sendo o conjunto de trs ou mais organizaes
diretamente envolvidas nos fluxos a montante ou a jusante de produtos, servios,
financeiros e de informao, desde a fonte primria at o cliente final.
16
Assim pode-se observar que em termos gerais todas as definies so
convergentes.

1.2. Logstica de Suprimentos

As organizaes vm passando nas ltimas dcadas por diversas mudanas
na sua forma de gesto. Isso ocorre devido a um cenrio caracterizado pela
globalizao, onde fundamental agregar valor de lugar, tempo, qualidade e
informao ao produto. Segundo Novaes (2001) em razo da importncia
econmica do setor automobilstico, grande destaque vem sendo dado Logstica
de Suprimentos, que envolve a manufatura e os fornecedores de matria-prima e
componentes. Faz-se necessrio a integrao de todos os atores envolvidos para o
atendimento do pedido, na hora certa, na quantidade desejada e um custo acessvel.
Toda organizao possui sua prpria identidade, histria, cultura empresarial
e cultura geogrfica, necessitando de algumas quebras de paradigmas.
Principalmente na sua cultura organizacional, ou seja, que as empresas no
competem entre si, competio passa a ser entre cadeias de suprimentos.
Atualmente as organizaes no tem dado nfase apenas a otimizao dos
processos de produo. Elas tm procurado tambm o aumento da eficincia do
fluxo de materiais dentro da empresa e, em toda a cadeia de suprimentos. Para isso
vem utilizando-se de forma estratgica a logstica de suprimentos. Com os prazos
cada vez mais apertados e impostos pela montadora, tem sido difcil para os
fornecedores gerenciar os suprimentos.

1.3. Ciclo do Pedido

O processamento de pedido que dispara os processos logsticos e as
atividades relacionadas para entrega do produto ao cliente. Ao longo destas
atividades ocorrem as informaes necessrias para eficincia do desempenho no
sistema de processamento do pedido e consequentemente no ciclo do pedido.
Sendo assim medir o desempenho do ciclo do pedido, torna-se indicador de alta
relevncia.
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A implementao de um processamento de pedido avanado pode levar a
ganhos significativos em produtividade com a melhoria de servio ao cliente, a
reduo de custos pela eliminao de erros e redundncias e a melhoria do fluxo de
caixa atravs de um fluxo de pedido mais eficiente. O sistema de processamento de
pedido quem estabelece um vnculo entre a empresa e seus fornecedores e
tambm oferece oportunidades significativas para melhoria de lucros. Um sistema de
pedido automatizado e integrado pode reduzir o tempo necessrio para
desempenhar certos elementos do ciclo do pedido, incluindo entrada de pedido,
processamento de pedido e distribuio de estoque.
Para Bowersox e Closs (2001) ciclo do pedido vai desde a colocao do
pedido at o recebimento pelo solicitante. Na viso dos autores o ciclo consiste nas
seguintes etapas: criao do pedido, gerao da fatura, separao de mercadoria e
verificao de pedido, verificao de reserva de estoque, processamento do pedido,
atendimento do pedido, liberao do pedido e verificao da expedio para entrega
e transporte. Como pode ser visto na Fig. 1, que apresenta as etapas em
seqncia, o processamento de pedido uma das etapas do ciclo do pedido,
portanto, apesar de importante no consiste no indicador nico de desempenho no
ciclo do pedido.















Fonte: Fig.2 in O Sistema de Processamento de Pedidos e a Gesto do Ciclo do Pedido (FLEURY,
2003).

Figura 1 Etapas do Ciclo do Pedido
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A preparao, entrada e preenchimento do pedido podem representar 50% a
70% do tempo total do ciclo do pedido, conforme indicado Ballou (2001). Algumas
empresas tm conseguindo diminuir este tempo, adotando sistemas eficientes de
processamento de pedido, com o uso de tecnologia de informao, possibilitando
uma melhoria significativa do servio ao cliente, eliminao de erros e rapidez no
fluxo de caixa. A seleo do hardware e de sistemas para o processamento de
pedido representa parte das consideraes do projeto logstico.
Os procedimentos operacionais, polticas de servio ao cliente, estratgias de
transporte esto entre os fatores que podem alterar o ciclo do pedido. Conforme
Lambert (1998), as decises relacionadas ao processamento do pedido podem ser
agrupadas em decises estratgicas e operacionais. No nvel estratgico, as
decises so: automatizao e se os pedidos sero feitos de forma centralizada ou
descentralizada. J no nvel operacional, as decises sero: localizao do pedido,
validao do pedido, checagem do crdito do cliente, composio do pedido, etc.
Portanto para compreender o ciclo do pedido e o sistema de processamento de
pedidos, preciso examinar os fluxos de informao e de materiais.

1.4. Indicadores de Desempenho

Na grande maioria das empresas, medir o desempenho vem sendo tratado
como um mecanismo de controle de carter repressor. Isso vem causando uma
viso limitada de outras possveis aplicaes de medir o desempenho dentro de uma
organizao. A aplicao dos indicadores de desempenho extrapola o papel de
controle, servindo de suporte de aprendizagem organizacional.
Indicadores de desempenho podem ser utilizados para analisar se as
suposies que esto por trs da estratgia so vlidas ou no. As organizaes
precisam se adaptar ao ambiente competitivo, fornecendo respostas rpidas para
com o seu ambiente, como valorizao da informao, priorizao da viso por
processos e no departamental, etc. Assim, para monitorar essas variveis se faz
necessrio medir o desempenho desses processos, por meio de indicadores que
reflitam informaes confiveis.
Os indicadores podem ser criados possibilidades de identificar medidas de
desempenho que segundo Hronec (1994) so os sinais vitais da organizao. Os
19
indicadores informam s pessoas como elas esto se saindo no que esto fazendo e
se elas esto agindo como parte do todo. Desta forma os indicadores podem ser
considerados excelentes meios para medir o desempenho organizacional.
Em uma organizao industrial, quando se busca medir o desempenho dos
equipamentos, dos produtos, dos processos produtivos ou at mesmo das
estratgias estabelecidas, tem-se como meta melhorar a compreenso
organizacional de sua realidade. Busca-se com isso permitir que melhores decises
e aes sejam tomadas no futuro. Segundo Bandeira (1997) medir o desempenho,
de fato, somente se justifica quando existe o objetivo de aperfeio-lo.
Os sistemas tradicionais de medio de desempenho internalizam apenas
duas importantes perspectivas: a busca pela eficincia operacional e o
gerenciamento por uma viso financeiro-contbil. A busca pela eficincia
operacional tem sua origem na Escola de Administrao Cientfica e a nfase
financeiro-contbil, decorre da influncia de diversos fatores, como a predominncia
de estratgias baseadas em custo ao longo do desenvolvimento da indstria
(FLEURY 1995, p.75). Diante dessa viso acadmica, destaca-se a necessidade
de ampliao do foco de medio dos sistemas tradicionais.
Os novos sistemas, com objetivo de contornar os problemas vivenciados
pelos sistemas tradicionais de medio de desempenho buscam incorporar
caractersticas que contribuem para a minimizao ou eliminar os mesmos. Por meio
de uma pesquisa, Martins (1999, p.72) apresentou algumas dessas caractersticas,
como: ter medidas financeiras e no financeiras, direcionar e suportar a melhoria
contnua, abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente, ser dinmico,
etc. Com a pesquisa, Martins constatou que a alterao dos sistemas de medio de
desempenho se deu de maneira crescente, inicialmente lenta na dcada de 80 e
mais rpida na dcada seguinte. O que se conclui que os sistemas tradicionais
deixavam de oportunizar elementos importantes que vo alm do financeiro.

Dentro deste cenrio, propem-se a seguinte problemtica:

Controle do desempenho dos fornecedores no ciclo de pedidos para
suprimentos de uma montadora de automveis que seja comum aos
interesses dos elos de uma cadeia de suprimentos.

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O motivo para esse relato ser realizado em uma empresa da cadeia
automotiva devido a sua relao com muitos fornecedores, ocorrendo dificuldade
em estabelecer um sistema de medio de indicadores de desempenho relacionado
ao ciclo de pedido, que reflita a realidade de cada fornecedor. Como norteador do
processo de investigao, o objetivo foi traado para compor o ambiente do relato,
tendo como escopo analisar o sistema de medio dos indicadores de desempenho
do ciclo de pedido de uma empresa da cadeia automotiva do Plo de Camaari-BA.
E identificar se esses indicadores atendem de forma satisfatria a um fornecedor
estudado.
Segundo Fleury (2003), existem trs problemas comuns na gesto do ciclo do
pedido. O primeiro, as percepes conflitantes entre clientes e fornecedores, sobre o
real desempenho do ciclo do pedido. O segundo a ocorrncia de variabilidades
significativas nos tempos do ciclo. O terceiro so as flutuaes exageradas da
demanda ao longo do tempo. Embora os sistemas de processamento de pedido
estejam cada vez mais automatizados e sofisticados, ainda no permitem com
segurana controlar e gerar informaes confiveis para o ciclo do pedido.
As percepes conflitantes sobre o real desempenho do ciclo do pedido,
esto relacionadas aos mtodos diferentes por parte dos clientes e fornecedores
para avaliar o mesmo fenmeno. Um exemplo o tempo de ciclo, que muitas vezes
medido a partir de vises limitadas por parte dos fornecedores, convergindo com a
viso ampla dos clientes. Esta viso limitada dos fornecedores restrita aos
processos internos, resultando em uma super estimao da qualidade dos servios,
causando insatisfao por parte dos clientes.
Para Fleury (2003), quanto menor for a padronizao de processos e menos
sofisticados os sistemas de controle, maiores tendem a ser as variaes dos tempos
de ciclo. A Fig. 2 demonstra os impactos de pequenas variaes nos tempos dos
diversos processos e no tempo total do ciclo do pedido. Cada etapa possui um
tempo mnimo, mximo e um tempo mdio de durao. O tempo total do ciclo o
somatrio dos tempos de cada etapa, significando que o tempo mdio total do ciclo
do pedido, de acordo com a Fig.2 de 13 dias.


21

Fonte: Fig. 3 in O Sistema de Processamento de Pedidos e a Gesto do Ciclo do Pedido
(FLEURY, 2003).

O terceiro problema que afeta a gesto do ciclo do pedido, como foi
caracterizado por Fleury (2003) a flutuao exagerada da demanda. Esse
fenmeno gera significativas incertezas e ineficincias no apenas no ciclo do
pedido, mas em todo sistema logstico. Existem vrios fatores que causam essa
flutuao da demanda, como: promoes de vendas, fatores sazonais, movimentos
especulativos, etc.
Existem inmeras prticas, que vem sendo utilizadas na gesto da cadeia de
suprimentos, como: Vendor Management Inventory (VMI), Continuous
Replenishment Program (CRP), e o Coloborative Planning , Forecasting and
Replenishment (CPFR). So ferramentas de gesto que vem substituindo as
prticas antigas.
O Vendor Management Inventory (VMI) tem como objetivo gerenciar os
estoques na cadeia. Favorecendo ao fornecedor capacidade de planejar melhor as
suas operaes, por meios de elevados custos de oportunidades de manter
estoques ou por operaes de produo e de distribuio intensivas em custos fixos.
Para Wanke (2003), a chave do VMI o controle do fluxo de produtos pela cadeia
Figura 2 Variabilidade no tempo de ciclo do pedido
22
com meio de serem atingidos os objetivos do planejamento do fornecedor. Segundo
Pires (2004), o VMI uma prtica onde o fornecedor tem a responsabilidade de
gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposio.
O VMI uma das primeiras formas de realizar negcios baseados na
confiana mtua implementado por fornecedores e clientes, como pode ser
observado na Quadro 1 as vantagens e desvantagens do VMI. Para Pires (2004), a
implementao e a operacionalizao de um VMI s fazem sentido se estiverem
baseadas em uma relao de parceria e confiana, com um compartilhamento
extensivo de informaes. Para o sucesso da implantao do VMI necessria a
integrao do fluxo de informao.

Quadro 1 Algumas vantagens e desvantagens do VMI
Empresa Fornecedora Empresa Cliente
Vantagens melhor atendimento e maior
fidelizao do cliente;
melhor gesto da demanda;
melhor conhecimento do
mercado.
menor custo dos
estoques e de capital
de giro;
melhor atendimento
por parte do
fornecedor;
simplificao da
gesto dos estoques
e das compras.
Desvantagens custo do estoque mantido no
cliente;
custo da gesto do sistema.
maior dependncia
do fornecedor;
perda do controle
sobre seu
abastecimento
FONTE: PIRES (2004) Gesto da Cadeia de Suprimentos (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT).

O VMI uma das prticas de planejamento colaborativo e de reposio, que
constitui-se em grande ferramenta para diminuir o chamado efeito chicote, Pires
(2004, p.172). O efeito chicote a propagao do erro na gesto da demanda ao
longo da cadeia de suprimentos.
J o Continuous Replenishment Program (CRP), concentra-se no elo entre os
fabricantes de bens de consumo no-durveis e os varejistas. O CRP uma
ferramenta que necessita de flexibilidade na velocidade da entrega, no volume e na
variedade por parte dos fabricantes. Para Peter Wanker (2003), sua principal
motivao a reduo no custo de oportunidade de manter estoques, benefcio que
23
tende a se concentrar cada vez mais no varejo em funo de seu crescente poder
de barganha.
Para Pires (2004), o CRP representa um estgio alm do VMI. A poltica de
estoque utilizada baseada na previso de vendas e construda com base na
demanda histrica e no mais baseada apenas nas variaes dos nveis dos
estoques no principal ponto de estoque do cliente. Assim, o CRP permite a gesto
da cadeia de abastecimento em diferentes nveis.
O Coloborative Planning , Forecasting and Replenishment (CPFR), uma
iniciativa de planejamento colaborativo da demanda entre empresas de uma cadeia
de suprimentos. O CPFR busca uma maior assertividade de planejamento da
demanda atravs do compartilhamento de previses de venda e gerenciamento dos
estoques, resultando na melhoria dos nveis de servio. WANKER (2003), o CPFR
deve ser entendido ao incorporar a elaborao de previses de venda em conjunto.
Pires (2004) argumenta que o CPFR nada mais do que uma ferramenta
que visa facilitar a colaborao entre empresas, principalmente no tocante a
previso de vendas. Para que o CPFR obtenha sucesso preciso a existncia de
processos internos bem estruturados e operacionalizados, ocorrendo uma slida
relao entre as empresas.
O Vendor Management Inventory (VMI), Continuous Replenishment Program
(CRP), e o Coloborative Planning; Forecasting and Replenishment (CPFR), so
iniciativas de gesto. Essas iniciativas surgiram com o intuito de ganho de
competitividade atravs de um melhor gerenciamento do fluxo de informao ao
longo da cadeia de suprimento. Quando uma empresa adota umas dessas
iniciativas, pode obter resultados econmicos, como conseqncia tanto da reduo
de estoques quanto da diminuio dos custos de processamento de pedidos.
Na busca de atender os objetivos desde trabalho e a problemtica do relato
de caso, espera-se, tambm estar proporcionando uma contribuio para novos
estudos acadmicos sobre o tema.






24
2. A Importncia do Monitoramento do Ciclo do Pedido

Conforme Sink e Tuttle (1993), as mudanas nas tecnologias, na competio
e nos ambientes (interno e externo) demandam mudanas nos sistemas de
medio, na identificao dos indicadores e na utilizao das informaes
resultantes. Essas mudanas esto forando uma reavaliao das concepes
relativas medio. Neste sentido, conclui se que a medio do desempenho nos
negcios tem se tornado to relevante devido algumas razes, como: a competio
crescente, o poder da tecnologia de informao, sistemas de qualidade, etc.
A operacionalizao do pedido so atividades que se relacionam diretamente
com o cliente. Todas as atividades atuam no sentido de fornecer utilidade de tempo
e lugar, j que o produto ou servio s tem valor quando estiver nas mos do cliente.
Segundo Cristopher (1998), a disponibilidade , em si um conjunto complexo, que
sofre o impacto de uma infinidade de fatores que, juntos, constituem o servio
logstico ao cliente.
Os fornecedores tm buscado aumentar o nvel de servio logstico, ou seja,
melhorar o desempenho oferecido aos seus clientes. O nvel de servio de um
fornecedor geralmente pode ser expresso de vrias formas, como: o ciclo do pedido,
porcentagem de pedidos entregues corretamente, confiabilidade na entrega,
pontualidade, informao disponvel sobre o andamento do pedido, etc. A dificuldade
que os fornecedores encontram, que clientes diferentes demandam nveis de
servios diferentes.
Atendendo os objetivos propostos do trabalho, ser dada uma maior
dedicao ao ciclo do pedido. Como forma dos fornecedores atingirem um maior
nvel de servio dedica uma maior ateno ao ciclo do pedido.
O ciclo do pedido uma das atividades logsticas que possuem grande
importncia na determinao do servio ao cliente. Segundo Ballou (1993, p.26), o
conceito de ciclo do pedido o lapso de tempo entre o momento em que o pedido
do cliente, o pedido de compra ou a requisio de um servio colocado e o
momento em que o produto recebido pelo cliente. Conforme a definio de Ballou,
o perodo de tempo dever ser visto sob a perspectiva do cliente, e da capacidade
logstica da empresa.
Ainda segundo Ballou (2001, p.81), afirma que os elementos bsicos de
servios que o profissional de logstica pode controlar, esto dentro do conceito do
25
ciclo do pedido (ou de servio). Ou seja, as empresas devem buscar meios de
monitorar o ciclo do pedido. Ballou (2001) justifica que tem havido crescentes
mudanas para substituir recursos por informaes. Atravs dessas informaes que
sero utilizadas como meio de monitorar os indicadores como: disponibilidade,
desempenho operacional, etc.
Para Dornier (2000, p.629), as medidas de desempenho so as ferramentas-
chaves do sistema de controle, permitindo aes e decises coerentes e orientadas
para a estratgia. A empresa tem que relacionar os seus indicadores de
desempenho com a sua estratgia de nvel de servio adotada. Os indicadores tm
uma importante funo de medir os resultados das aes em relao estratgia da
organizao.
A coleta de dados uma etapa importante quando se trata da medio de
qualquer indicador logstico, pois os mesmos devem garantir que os indicadores
representem o real desempenho da atividade. Depois da etapa de coleta, a etapa
de monitoramento e controle dos indicadores, que to importante quanto atingir as
metas, estabelecer os limites que os indicadores podem variar. Estes limites
podem ser determinados atravs de ferramentas estatsticas e da qualidade.
Para Lambert (1998), o sistema de processamento de pedido o centro
nervoso do sistema de logstica. Ou seja, o pedido do cliente serve como mensagem
de comunicao que desencadeia o processo logstico. O processamento de pedido
e os sistemas de informaes formam a base dos sistemas de informaes
gerenciais e corporativos, uma rea que oferece um potencial considervel para a
melhoria do desempenho da logstica.
Algumas empresas cometem o erro de medir e controlar apenas a poro do
ciclo do pedido internamente, ou seja, o espao de tempo desde o recebimento do
pedido do cliente at sua expedio. Diminuir o tempo do ciclo do pedido, na sua
maioria oneroso. Entretanto, uma mudana no mtodo da colocao e entrada
pode ter potencial para uma reduo significativa no ciclo do pedido. Melhorando o
fluxo de informao, a empresa pode executar a armazenagem e o transporte,
reduzindo o ciclo do pedido em um ou dois dias.
A falta de monitoramento do ciclo do pedido, ocorrendo variabilidade nos
prazos onerosa para o cliente, ou seja, para cobrir essa variabilidade ser preciso
manter estoque de segurana. Para o cliente a consistncia no ciclo do pedido
melhor do que a entrega rpida. Assim, pode-se concluir a importncia de ter
26
indicadores de desempenho do ciclo do pedido que reflitam informaes
consistentes e que auxiliem nas futuras tomadas de decises. Segundo Bowersox e
Closs (2001), a execuo do ciclo do pedido deve ser orquestrada com zero defeito.
Isso significa que a disponibilidade e o desempenho operacional devem ser
executados de uma maneira perfeita.





























27
3. Evoluo no Mundo dos Negcios

No mundo dos negcios atuais, tem crescido a importncia de garantir
flexibilidade, qualidade e transparncia nos relacionamentos entre todos os
integrantes da cadeia de suprimentos. Como conseqncia desta importncia, tem
surgido novos conceitos, mtodos, novas prticas e ferramentas para a gesto da
cadeia de suprimentos. Assim a utilizao de melhores prticas de gesto tem
favorecido as organizaes a se manter cada vez mais competitivas.
Uma grande evoluo foi passagem do sistema fordista de produo, criada
no incio do sculo XX, para os conceitos inovadores das empresas japonesas, por
volta dos anos 80. Com o surgimento de novos conceitos, as empresas tm buscado
acompanhar a evoluo do sc. XXI. E vem aperfeioando estratgias, criando
alianas, sempre com o intuito de sucesso nas vendas, produtividade, diminuindo os
custos, buscando a qualidade de processos e servios, em conseqncia
aumentando o lucro e a satisfao dos clientes.
Na poca em que o mercado no era to competitivo, os ciclos de produto
eram mais longos. A excelncia nos negcios se atentava apenas em atividades
isoladas, como compras, transportes, armazenagem e distribuio. A manufatura
servia, apenas para produzir, e a logstica somente para transporte de mercadorias e
armazenagem. No entanto, atualmente os ciclos so cada vez mais curtos e o
mercado cada vez mais competitivo.
Uma das manufaturas que mais evoluiu, foi indstria automobilstica,
precursora de conceitos e prticas, desde a poca de Henry Ford e sempre foi alvo
de grandes mudanas. Acompanhando as inovaes, sempre foi preciso alterar o
valor do seu produto, por meio de altas tecnologias de processo. Por isso se faz
importante estudar essa cadeia.
Com o processo de globalizao, grandes empresas, se utilizaram e utilizam
uma estratgia conhecida como benchmarking (processo contnuo de avaliar
processos de uma empresa, tomando-se como referncia a concorrente e outras
firmas melhores em sua categoria), com o objetivo de promover a adequao a
novas tendncias de mercado. Para Aline Ribeiro (2003), um processo-padro de
benchmarking passa, necessariamente, pela identificao e priorizao dos
processos-alvos de benchmarking, pela seleo de empresas leading-edge nos
processos selecionados, pela comparao entre os processos e, finalmente, pela
28
anlise dos fatores que motivaram as diferenas encontradas, como demonstrado
na Fig.3 o processo genrico de benchmarking.

Figura 3 Processo genrico de Benchmarking









,




Fonte: Ribeiro, 2003 apud Coletnea COPPEAD, 2003.

Ainda para Aline Ribeiro (2003), os benefcios do processo de benchmarking
no vm facilmente. preciso investimento em tempo e recursos de diversas reas.
Se o processo de benchmarking for aplicado na gesto da cadeia de suprimentos,
deve ser feito uma anlise de sua eficincia global, retratando o efeito do processo
em conjunto com componentes logsticos, como tambm uma anlise dos
componentes individuais.
H cerca de mais ou menos dez anos, ocorreu o esclarecimento da
importncia da Logstica. Evidenciou-se que a movimentao de informao, de
materiais dentro e fora da empresa, poderia ser uma grande ferramenta estratgica
de ganho financeiro. As empresas, dessa forma, perceberam que todas as
atividades, desde o interesse do cliente pelo produto, at a fase da ps-venda, so
atividades que geram custos. Depois passaram a perceber que agregando prticas
sincronizadas de produo com a logstica, tinham uma poderosa ferramenta para a
busca da qualidade.
29
A tendncia que cada vez mais as empresas deixem de ser apenas locais e
passem a competir no mercado internacional. E para competir tanto no mercado
interno e externo, as empresas precisam ser competitivas, adotar modelos e
mtodos. Inicialmente define-se competitividade como a capacidade de uma
organizao de oferecer ao mercado alternativas capazes de motivar a troca da
organizao detentora de produto para aquela substituta (AGOSTINHO,2001).Desta
forma, so os clientes que escolhem o fornecedor, que deve atender s
necessidades e expectativas do cliente.
A competitividade ocorre no meio externo empresa tanto no nvel local como
regional, nacional e global, verificada atravs de padres de competitividade. Para
Agostinho (2002), estes padres so caracterizados por: possibilidade de oferta de
qualquer pas, oferta cada vez mais diversificada, oferta de produtos em menor
tempo, agilidade de entrega, inovaes tecnolgicas, poucos ou nenhum defeitos,
bom servios, bom servio de ps-venda, garantia por tempo maior, acesso fcil
informao de produtos e preos sempre menores. Os padres de competitividade
variam de forma independente, buscando atingir patamares que atendam ou
superem as expectativas dos clientes e consumidores.
Essa competitividade que est presente no meio exterior causa grandes
presses nas empresas, cuja, as mesmas vm criando vantagens competitivas.
Segundo Ferreira (2002), a empresa procura obter vantagem competitiva para
satisfazer melhor os padres de competitividade de uma maneira que o cliente no
possa encontrar estas condies entre competidores da empresa. O que conclui que
a vantagem competitiva uma funo da competncia com que uma empresa pode
administrar e monitorar suas atividades, desta forma, torna-se importante a
existncia de medidas da vantagem competitiva denominada medidas de
desempenho, ou seja, que corresponde a medir o desempenho da organizao.
No atual mundo dos negcios, para uma organizao perceber, analisar e
avaliar um determinado mercado requer explorar suas demandas e possibilidades
em vrias dimenses. E preciso entender os processos de sua cadeia produtiva,
conhecer os seus fornecedores, seus concorrentes, os clientes e as diferenas dos
seus produtos e servios, alm disso, preciso acompanhar o seu estgio de
amadurecimento e seu nvel de evoluo tecnolgica. O dinmico mundo dos
negcios no tem dimenses previamente definidas, mas sim evolutiva.

30
3.1 A Indstria Automobilstica

A indstria automobilstica, nos ltimos cem anos se desenvolveu e se tornou
a mais representativa do mundo, em tecnologia e principalmente em quebra de
paradigma. Segundo Pires (2004), por seu pioneirismo e nvel de competitividade,
ela se posicionou na vanguarda em termos de inovao tecnolgicas e gerenciais e
assim logo se tornou um referencial para o mundo industrial com um todo. Nos anos
noventa, o crescimento significativo da demanda nos pases desenvolvidos e as
polticas governamentais favoreceram os investimentos das montadoras e de seus
fornecedores.
Com a concorrncia acirrada, as montadoras intensificaram a busca de
reduo de custos e aumento dos lucros. As estratgias das montadoras evoluram
para uma rediviso da produo em bases mundiais, com a incorporao de
unidades nos mercados emergentes em sua rede de produo. Nesses pases
foram incorporadas s atividades menos avanadas e mais intensivas em trabalho,
j nos pases com infra-estrutura e com melhor base de fornecimento, as operaes
eram as que exigiam mais tecnologia.
Para Santos (2001), a difuso dessa organizao das atividades da indstria
trousse profundas transformaes na indstria dos pases emergentes, com
unidades integradas e no de atuao isolada e com reflexos sobre o padro de
comrcio exterior, a engenharia local e o parque fornecedor. Que se destaca
algumas dessas mudanas, como: reorganizao da rede fornecedora,
desenvolvimento de veculos para mercados diferentes, centralizao do P&D, etc.
Ainda para Santos (2001), a evoluo da indstria nessas regies emergentes
apresenta grandes oscilaes, conforme o grfico 1.
31


No Brasil, novas unidades foram implantadas como formas originais de
organizao da produo. Segundo Pires (2004), o Brasil recebeu algo em torno de
30 US$ 30 bilhes de investimentos no setor durante a ltima dcada do sculo XX.
Uma parte desses investimentos foi aplicada na atualizao de tecnologias de
plantas existentes no pas e a maior parte em construo de novas e inovadoras
plantas. Proporcionando ao pas uma atualizao e possibilidades de ter no territrio
algumas das plantas mais atualizadas do mundo.
Durante o plano real, a indstria automobilstica esteve inserida em uma
ambiente que priorizou o crescimento. Abertura de mercado exigiu que as indstrias
automobilsticas remodelassem as suas estratgias, para garantir a sua
permanncia no mercado. Desenvolvendo estratgias de produo flexvel,
fornecedores sistemistas e estratgias para priorizar a relao cliente fornecedor.
Todas as montadoras relacionaram as suas estratgias para abertura de mercado,
com objetivo de no perder competitividade.
Cada montadora elaborou a sua estratgia a partir do modo como a empresa
compreende o mercado e traduz isto em objetivos. Conforme Silva (2002), a Fiat
adotou a estratgia de vender mais barato e se concentrar em carros populares. J
a Ford procurou reforar o nome das marcas e fortalecer a identidade do grupo.
Na atualidade praticamente todas as grandes montadoras possuem
instalaes no pas. Para Pires (2004), o aumento da oferta e da capacidade
produtiva para algo em torno de 3,2 milhes de veculos por ano no foi
acompanhado pela demanda. Nos ltimos trs anos o volume de produo tem sido
em torno de 1,7 milhes de veculos, o que representa uma ociosidade de 50%.
Grfico 1: SANTOS (2001) Reestruturao da Indstria Automobilstica na
Amrica do Sul.
32
Segundo Pires, para argumentar:
[...] um problema marcante do mercado brasileiro atual que, embora o
pas produza hoje alguns dos automveis mais baratos do mundo (algo em
torno de US$ 5 a 6 mil), o produto ainda relativamente caro para a grande
maioria dos brasileiros cuja renda per capita, infelizmente, persiste em algo
pouco alm de US$ 3 mil por ano. Esse foco no chamado carro popular
tambm gerou uma situao controversa que a especializao em um
produto de menor valor agregado. Mas isso j est sendo gradativamente
revertido com a diminuio relativa das vantagens legais alocadas a essa
classe de veculo. (PIRES, 2004, p. 264).

Para Silva (2002), a conjuntura desafiadora, a capacidade ociosa das
montadoras no Brasil ficou em torno de 40% em 2001 e se exporta menos de 20%
da produo total. Mesmo diante desses argumentos, a indstria automobilstica
acredita no potencial de crescimento de mercado, destinando altssimas verbas com
publicidade.
Atualmente notvel que todas as montadoras que investiram no pas,
fizeram exagerados dimensionamentos do potencial de compra do mercado
brasileiro. Para Pires (2004), por outro lado esses investimentos trouxeram ao pas
dois novos modelos inovadores no contexto da gesto da cadeia de abastecimento e
da transformao de custos fixos em variveis por parte das montadoras, os
chamados, Consrcio Modular e os Condomnios Industriais. So estratgias
adotadas para um melhor gerenciamento integrado da cadeia produtiva.
No conceito de consrcio modular, os parceiros (fornecedores) trabalham
dentro da planta da montadora, nos seus respectivos mdulos. de
responsabilidade do parceiro a montagem do mdulo e a conexo no chassi na linha
de montagem final. Cada parceiro deve prover recursos matrias, peas e
subconjuntos necessrios na montagem, e os recursos humanos que atendem s
necessidades e os objetivos de qualidade estabelecidos pela montadora. Referente
nomenclatura utilizada pelas montadoras, Pires (2004), afirma embora no exista
uma padronizao rgida em termos de nomenclatura na IA (Indstria
Automobilstica) com variaes de empresa, o termo mdulo geralmente se refere a
um item de valor agregado.
Como principais vantagens, o consrcio modular permite a reduo nos
custos de produo e investimentos, favorecendo a reduo de estoques e o tempo
de produo dos veculos e ainda tornando mais flexvel, aumentando a eficincia e
a produtividade. O modelo sugere questionar e refletir sobre a sua viabilidade e
respectivas realidades.
33
Como argumenta Pires:
[...] alguns eventuais crticos do modelo tambm poderiam alegar que
relativamente mais fcil ser mais ousado quando se tem uma retaguarda
forte, ou seja, mais fcil de se arriscar de forma mais radical em um
negcio que no o principal do grupo, porque caso ele no tenha sucesso
o prejuzo pode ser absorvido e suportado pelo negcio principal. (PIRES,
2004, p. 279).

J nos Condomnios Industriais, os fornecedores se instalam na mesma
planta da montadora para que a produo possa se antecipar seqncia de
montagem e os produtos sejam dispostos diretamente na linha de montagem. A
diferena do consrcio modular para os condomnios industriais, que o primeiro
no existe exclusividade por parte dos fornecedores. Segundo Pires (2004), os
condomnios industriais se diferenciam do consrcio modular, em pelo menos, dois
aspectos importantes.
Como argumenta Pires:
[...] um pequeno conjunto de fornecedores diretos da montadora, que nesse
caso so chamados de sistemistas, est instalado fisicamente ao lado da
montadora e dentro dos muros que delimitam a sua planta. Estes
fornecedores abastecem a montadora, geralmente com sistemas em uma
base de just in sequence, diretamente ao lado da linha de montagem, mas
elas no participam da linha de montagem final do veculo. A montagem
final permanece a cargo da montadora. (PIRES, 2004, p.280).

[...] para melhor viabilizar o negcio em termos de escala, na maioria dos
casos, a montadora no exige que os recursos dos sistemistas sejam
dedicados somente ao seu abastecimento. Isso garante aos sistemistas
maior flexibilidade e menor dependncia da montadora do que no caso do
consrcio modular. (PIRES, 2004, p.280).

Um dos aspectos de maior relevncia dentro desses modelos industriais a
necessidade da troca de informao entre todos. Todas as decises de produo
devem ser tomadas em conjunto. Ocorrendo a necessidade de ter uma gesto da
cadeia integrada e a utilizao de indicadores de desempenho confiveis. Como
ressalta Furlaneto (2002), que a indstria automotiva j opera com suas cadeias
integradas, sendo todos os seus fornecedores co-responsabilizados no processo de
produo dos veculos, mesmo atuando em consrcio modular ou condomnio
industrial.
Dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos, as empresas podem
utilizar parcialmente os conceitos tanto de consrcio modular, como de condomnio
industrial, considerando a complexidade da gesto da cadeia a que pertence e os
objetivos desse gerenciamento. Conforme Pires (2004), os condomnios industriais
34
passaram a ser uma alternativa em termos de inovao na cadeia de suprimentos
para a Indstria Automobilstica, porm com uma aplicao um pouco mais contida e
no to radical como o caso do consrcio modular.
Consrcio Modular e Condomnio Industrial so iniciativas com princpios
relativamente semelhantes. Incorporam a proximidade dos fornecedores principais
juntos aos clientes, e com isto ampliam laos de parceria entre as empresas. Diante
de argumentos sobre os dois conceitos, possvel concluir que o Condomnio
Industrial prevalecer diante ao conceito de Consrcio Modular?
Para Sten Sorensen, diretor presidente da VDO do Brasil, ambos os modelos
tm aspectos positivos e existe espao no mercado para as duas formas de
atuao, isto vai depender da empresa-me. O professor Doutor da Escola
Politcnica da USP, Mauro Zilbovicius, argumenta, prematuro dizer que o conceito
de condomnio industrial ir prevalecer, em detrimento do consrcio modular. O que
se tem visto um nmero crescente de indstrias adotarem modulistas em sua linha
de produo, mas da dizer que um sistema prevalecer sobre o outro cedo. Os
argumentos propiciam concluir que o conceito de condomnio industrial e um grande
passo para atingir o consrcio modular.
Um dos maiores problemas das indstrias uma definio clara dos
indicadores de desempenho relacionado ao ciclo do pedido. Indicadores que
demonstrem a realidade de cada empresa. E uma das indstrias que apresenta
grande dificuldade so as indstrias automobilsticas, devido a sua necessidade de
se relacionar com um nmero grande de fornecedores, exigindo uma maior clareza
na definio dos indicadores do ciclo do pedido e que esteja adequada a realidade
de cada fornecedor.












35
4. Relato de Caso

4.1 A Montadora

A empresa estudada uma montadora de automvel, situada no plo
automotivo de camaari-BA. A montadora em questo utiliza a estratgia de
trabalhar em Condomnio Industrial, ou seja, os seus fornecedores de primeiro nvel
se encontram no mesmo parque industrial, os chamados sistemistas, que atuam no
abastecimento no processo de produo.
A empresa possui fornecedores diretos e indiretos. Os fornecedores diretos,
denominados sistemistas, esto localizados dentro do site, mas a disposio deles
se d em torno da instalao principal do complexo industrial. J os fornecedores
indiretos, chamados de satlites, que so os fabricantes de subsistemas. Essa
conformao do complexo permite uma melhor integrao entre os sistemistas e a
montadora, como podemos observar na Fig.4.
No complexo os sistemistas realizam a ligao entre a montadora e as
empresas de segundo nvel, coordenando e gerenciando os fornecedores desse
nvel. A preocupao da montadora com logstica foi fundamental, tendo em vista a
dificuldade em administrar uma diversidade enorme de componentes, seja pela
quantidade ou pelo comprimento do prazo de entrega das peas.

Figura 4 - O fluxo da cadeia logstica da montadora











Fonte: SILVA (2003) Um enfoque da logstica no arranjo produtivo do
complexo Ford no estado da Bahia.
36
As informaes logsticas nascem a partir dos clientes, ou seja, atravs das
revendedoras locais, que encaminham seus pedidos para o Distrito ou Regional.
Distrito encaminha o lote de pedidos para o setor de Vendas e Marketing, que
encaminha as solicitaes para o setor de PPS (Pr-Production Schedule).
PPS uma rea especfica que cuida da programao das plantas, ou seja,
monta o plano de produo. O PPS tambm recebe o material dos fornecedores,
estoca, abastece a linha de produo e, depois de produzido o veculo, entrega-o
para rea de distribuio para ser entregue as revendedoras, ou seja, o ciclo
contnuo, inicia e finaliza nos clientes. Cada fbrica responsvel pela sua logstica
de produo.
A instalao da montadora na Bahia uma discusso a parte. Ao longo da
instalao, vrios acadmicos argumentaram de forma favorvel e outros no
favorveis, como podemos observar no item a seguir.

4.2 A Vinda da Montadora para a Bahia

Devido necessidade de adequar-se s exigncias do mercado mundial para
torna-se mais competitiva, a indstria automobilstica, tem criado uma estratgia de
levar empreendimentos automotivos para o mercado potencial da Amrica Latina.
Atravs desse cenrio, surgiu o Projeto Amazon (Projeto de instalao da fbrica,
cerca de R$ 1,3 Bilhes), que tinha como objetivo, a melhoria da infra-estrutura,
capacitao de mo de obra, etc., se deu instalao da montadora em Camaari-
Ba.
Com a instalao da fbrica, inmeras crticas foram feitas ao processo de
negociao entre a montadora e o governo do estado. Muitos afirmam que os
benefcios oferecidos pelo governo, extrapolam o limite do razovel. Segundo o
Sindicato dos Metalrgicos da Bahia, o verdadeiro custo da disputa com o Estado do
Rio Grande do Sul, no foi revelado. O que foi revelado que o governo baiano deu
iseno de ICMS e se comprometeu a financiar at 12% do faturamento bruto da
empresa como capital de giro. O prazo desse financiamento de quinze anos, com
carncia de dez anos para comear a pagar, e amortizar em doze anos.
Para a vinda da montadora para a Bahia, no foi apenas os benefcios fiscais
que favoreceram. Segundo Alban (2002), muito mais interessante o deslocamento
em direo ao Nordeste, onde se tem uma maior proximidade com os grandes
37
mercados da Europa, Mxico e Estados Unidos. Isso no significa dizer que os
incentivos fiscais e investimentos em infra-estrutura tambm foram atraes para a
instalao da montadora na Bahia.
A instalao da montadora na Bahia favoreceu a mudana da matriz
industrial, que at ento era limitada a poucos segmentos, como por exemplo:
qumico, petroqumico, metalrgico, papel e celulose e outros com menor destaque.
Com o plo automotivo, possibilitar dinamizar a economia baiana.
A estratgia da montadora e, tambm, do Governo Baiano, pode-se
caracterizar como uma interdependncia de um mundo globalizado e neoliberal, cuja
representao do capitalismo ficou aparente.

4.3 Processo de Avaliao do Desempenho de Entrega da Montadora

O processo de avaliao indica o nvel de desempenho de entrega atingido
pelo fornecedor, de acordo com os padres estabelecidos pela montadora. Todas as
plantas da montadora no pas utilizam o mesmo processo de avaliao (Ver a Fig.5
Processo de Avaliao), atravs do Relatrio de Identificao de Problemas R.I.P.
Na figura 6, esto relacionados s categorias de desempenho que so considerados
no processo de avaliao e seus respectivos pesos.

Figura 5 Processo de Avaliao












Fonte: Manual de Avaliao de Performance de Entrega da Montadora.
38
Figura 6 Avaliao de Desempenho de Entrega


























O fornecedor avaliado de acordo com o nmero de falhas ocorridas sob sua
responsabilidade. A cada falha identificada sero deduzidos pontos na categoria
correspondente ocorrncia. A empresa responsvel pela logstica da montadora
faz a divulgao da planilha, contendo a pontuao final mensalmente.
As falhas so identificadas pelo Analista de Logstica da montadora. O
problema detectado por meio da operao da planta ou pelo prprio analista.
Identificado o problema o analista emite um relatrio, chamado de R.I.P (Relatrio
Fonte: Manual de Avaliao de Performance de Entrega da Montadora.
39
de Identificao de Problemas) descrevendo o problema e envia o relatrio via fax
para o fornecedor.
O fornecedor tem trs dias teis, a partir da data de emisso do R.I.P para
contestar o demrito por escrito, por meio do campo destinado para este fim
existente no prprio relatrio, ver Fig.7.

Figura 7 Relatrio de Identificao de Problemas (R.I.P)


























Fonte: Manual de Avaliao de Performance de Entrega da Montadora.
LOGOTIPO
RELATRIO DE IDENTIFICAO DE PROBLEMAS (R.I.P)
**PARA SER PREENCHIDO PELO RESPONSVEL PELA IDENTIFICAO DO PROBLEMA**
PARA:
C.C.:
FAX:
CDIGO DO FORNECEDOR (CEPS):
NOME DO FORNECEDOR:
CSDB:
PLANTA AFETADA: SBC CARROS
SBC CAMINHES
CAMAARI EP
CAMAARI FSS
CKD SBC
CKD CAM
TBT
P&A
NMERO DA(S) PEAS (S):
CAT.1 SISTEMA COMUNICAO MONTADORA
Eficincia do ASN
Acuracidade do ASN
No utilizao do sistema de Comunicao
Montadora(EDI/DDL/CFUP)
No informao de Promessas p/Itens Crticos (DDL)
No atualizao da Lista de Contatos
Acuracidade do CFUP / Promessa de entrega (DDL)
No utilizao do sistema LIMM (FSS-regime especial)
CAT.2 PERFORMANCE DE ENTREGA
Atrasos nos Embarque
Embarque de materiais em excesso
VOW Perda de Produo/Restrio de Produo
No atendimento de Kanban/JIT/Sequenciado
No cumprimento/elaborao Plano de Embarque
No comunicao de Problemas Potenciais Identificados
No retorno da Documentao MS9000
No atendimento das Rotinas de Transporte
Falta de Reconciliao de quantidade acumuladas
Problema de Identificao de Materiais
Material no embalado conforme especificao
No retorno do Relatrio 8D
No implementao do Controle do Fluxo de Embalagens
COMENTRIOS:
RESPONSVEL PELA IDENTIFICAO DO PROBLEMA:
NOME DO DEPARTAMENTO:
A RESPOSTA DEVE SER RETORNADA AO RESPONSVEL PELA IDENTIFICAO DO
PROBLEMA NO PRAZO DE MXIMO DE 3 DIAS TEIS APS A EMISSO DESTE
DOCUMENTO
**PARA SER PREENCHIDO PELO FORNECEDOR**
AO CORRETIVA / COMENTRIOS:
ATIVIDADE:
RESPONSVEL:
DATA:
40
A contestao deve ser encaminhada ao analista responsvel pela
identificao do problema. O analista informa ao fornecedor se o demrito ser
aplicado ou desconsiderado.
Outro mtodo utilizado pela montadora por meio do Sistema CMMS3
(Processo Mecanizado). Este sistema identifica as falhas, monitorando diariamente o
fornecedor e sumariza as falhas do perodo no ltimo dia de cada ms. feita uma
pontuao de cada critrio, calculada atravs de percentuais e matrizes. Os
demritos migram para os formulrios de avaliao.
Os fornecedores podem consultar o formulrio de avaliao no site da
montadora e pode contestar demritos mecanizados, com base nos documentos
estipulados pela montadora e dentro do prazo identificado no rodap do formulrio
de Avaliao. A montadora no aceita contestaes fora do prazo ou cuja
documentao esteja incompleta. A contestao deve ser encaminhada ao ELM
(External Logistics Management).
A rea de ELM retorna o parecer sobre o demrito no site, no dia 30
subseqente publicao da nota, informando se a pontuao ser mantida ou
revisada.

4.3.1 Critrios e Contestao de Demritos

Os demritos sero reportados sempre que houver alguma falha de
atendimento de responsabilidade do fornecedor. O processo de Avaliao de
Performance de Entrega bidirecional, ou seja, o fornecedor tem a oportunidade de
contestar demritos que considerar indevido, encaminhando a documentao de
acordo com os procedimentos e prazos estipulados pela montadora.
Os critrios no-mecanizados dentro do prazo de trs dias teis a partir da
emisso do relatrio e deve apresentar evidncias que suportem a contestao. Os
demritos relacionados a critrios no-mecanizados no sero reavaliados aps o
fechamento da nota do perodo.
Os critrios mecanizados do processo de avaliao consistem em duas
categorias:
Categoria 1 Sistema de Comunicao (Montadora)
Categoria 2 Performance de Entrega

41
Na categoria 1 que est relacionado ao Sistema de Comunicao da
Montadora, feito o monitoramento da Eficincia do ASN (Advanced Shipping
Notice) e no informao de promessas para itens crticos (DDL Direct Data
Link)
O ASN gerado e transmitido no momento da sada do material da expedio
do fornecedor e no no momento do faturamento da nota fiscal. Os dados
transmitidos no ASN devem estar em conformidade com o padro especificado
pela montadora. Todas as notas fiscais correspondentes a um embarque, ou
seja, cuja mercadoria faa parte da carga, so agrupadas em um nico arquivo
de ASN. Todo item embarcado pelo fornecedor, incluindo peas e embalagens
retornveis so recebidas atravs de ASN eletrnico, ou seja, no necessria a
digitao de Notas Fiscais no recebimento da montadora.
A Eficincia do ASN calculada por meio da relao entre o total de Notas
Fiscais recebidas manualmente (Digitadas pelo recebimento da montadora) e o
total de Notas Fiscais recebidas no perodo, representada na forma de
porcentagem. Esta porcentagem aplicada ao valor do critrio (25 pontos) e
resulta no total de pontos correspondente ao demrito.
Exemplo:
Total de Notas Fiscais recebidas manualmente : 15
Total de Notas Fiscais recebidas no perodo : 20
15 = 0,75 x 100 = 75%; 0,75 x 25 = 18,75; arredondamento = 19 pontos
20
As informaes contidas no ASN apresentam 100% de acuracidade, ou seja,
so compatveis com o material fisicamente embarcado, e com o que foi
especificado nas Notas Fiscais.
O indicador de No informao de promessas para itens crticos (DDL), as
promessas de embarque so informadas ao analista de logstica, detalhando
data, hora, quantidade e local de entrega. Estas informaes so feitas atravs
do sistema, dentro do prazo apropriado para todo item crtico identificado pelo
sistema.
O clculo desse indicador por meio da relao entre o total de itens crticos
sem promessa e o total de itens crticos do perodo, representada na forma de
porcentagem. Esta porcentagem aplicada ao valor do critrio (15 pontos) e
resulta no total de pontos correspondente ao demrito.
42
Exemplo:
Total de itens crticos sem promessa : 20
Total de itens crticos do perodo : 100

20 = 0,2 x 100 = 20%; 0,2 x 15 = 3 pontos
100
Na categoria 2 que relacionado Performance de Entrega, feito o
monitoramento de dois indicadores: atrasos nos embarques e embarque de
materiais em excesso. A programao de embarque cumprida em sua
totalidade (100%), considerando a quantidade especificada, a freqncia e o
local de entrega, determinados nos documentos, como est representado no
Quadro 2.
Quadro 2 Documento de Embarque
Documento Transao EDI
Periodicidade das
Transmisses
Horizonte
Release de embarque RND012 Diria 14 dias de produo
Fonte: Manual de Avaliao de Performance de Entrega da Montadora.

As datas que constam no release dirio representam as datas de embarque
do material e no de entrega. Esse documento transmitido diariamente. O
fornecedor deve atender as necessidades da montadora de acordo com a ltima
atualizao do documento de embarque, ou seja, com base na transao emitida na
data de embarque.
O clculo deste critrio por meio da relao entre o total de itens
embarcados em atraso e o total de itens embarcados no perodo, representada na
forma de porcentagem. A cada ponto percentual de atraso, ser descontado da
Avaliao de Performance 0,5 pontos, at o valor mximo de 25 pontos no critrio.
Exemplo 1:
Total de itens recebidos em atraso : 12
Total de itens recebidos do perodo: 50

12 = 0,24 x 100 = 24%; 24 x 0,5 = 12 pontos
50

Exemplo 2:
Total de itens recebidos em atraso : 32
Total de itens recebidos do perodo: 50

43
32 = 0,64 x 100 = 64%; 64 x 0,5 = 32 pontos => 25 pontos (Valor Max. do Critrio)
50

Fornecedor com embarque dirios (freqncia 11), semanais (freqncia 21
25) ou mltiplos dias da semana (freqncia 26 29) so avaliados com base no
atendimento do release de embarque. J os fornecedores com embarque bimensais
(freqncia 31 32) e mensais (freqncia 41 44) so avaliados com base no
atendimento do release de planejamento.

4.3.1.1 VOW / Perda de Produo / Restrio de Produo

O fornecedor deve assegurar o abastecimento da linha de produo, no
ocasionando veculos incompletos, perda de produo e nem restries de
produo. Entende-se por:
VOW (Vehicles on Wheels): produo de veculos incompletos, devido falta
do fornecedor no abastecimento das plantas da montadora.
Perda de Produo: perda da produo do dia, devido falta do fornecedor
no abastecimento das plantas da montadora.
Restries de Produo: alteraes no programa de produo da montadora,
devido falha do fornecedor no abastecimento das plantas da montadora.
Estes critrios tambm so vlidos para os casos onde o no cumprimento do
release da montadora, por parte do fornecedor. Ocorrida a falha nesses critrios,
o fornecedor perde 20 pontos.

4.3.1.2 No atendimento de entrega Kanban / JIT / Seqenciado

Por determinao da montadora, as entregas por meio de Kanban, JIT e
Seqenciado, devem ser cumpridos 100%. O no cumprimento o fornecedor perde 1
ponto na ocorrncia da falha e 2 pontos na reincidncia da falha.
O procedimento de contestao do fornecedor o mesmo j apresentado
nesse trabalho. Que deve ser por meio do relatrio de identificao de problemas,
via fax, para o analista de logstica no prazo de 3 dias teis.



44
4.3.1.3 No cumprimento / Elaborao de Plano de Embarque

Sempre que for solicitado pela montadora, o fornecedor deve elaborar um
Plano de Embarque, visando atender as necessidades da produo e normalizar as
entregas. Se o fornecedor no atender a solicitao, perder 1 ponto nesse critrio,
e a cada reincidncia da falha perder 2 pontos.
Para contestar o fornecedor segue o mesmo procedimento dos outros
critrios.

4.3.1.4 No comunicao de problemas Potenciais Identificados

Os problemas de suprimento que ocorram com o fornecedor, devem ser
comunicados a montadora no ato da identificao dos mesmos. Se o fornecedor no
comunicar, e o analista da montadora identificar a falha, para este critrio ser
deduzido 1 ponto para cada ocorrncia e 2 pontos para cada reincidncia de falha.
Os critrios de contestao seguem os mesmos padres dos indicadores
apresentados.

4.3.1.5 No atendimento das Rotinas de Transporte da Montadora

As rotinas de transporte da montadora so por meio dos modais rodovirio,
areo e martimo. O fornecedor deve utilizar adequadamente para entrega dos
materiais, a rotina da montadora, no podendo utilizar transportes extras. As
freqncias e horrios das janelas (Time Window / Milk Run) devem ser obedecidas
rigorosamente.
Para o no cumprimento desse critrio, ser deduzido 1 ponto para cada
ocorrncia de falha e 2 pontos para cada reincidncia de falha.

4.3.1.6 Falta de Reconciliao de quantidades acumuladas (Incluindo
Consignados)

A montadora exige que os fornecedores mantenham os registros de forma
precisa e que responda rapidamente e positivamente a qualquer questo levantada
por ela.
Os fornecedores fazem reconciliao peridica dos embarques acumulados e
ajustes eventuais de discrepncias. Se o analista de logstica identificar qualquer
45
falha nesse critrio, o fornecedor perde 1 ponto e ser deduzido 2 pontos para cada
reincidncia de falha.

4.3.1.7 Problemas de Identificao dos Materiais Embarcados / Erro no
preenchimento de Notas Fiscais

obrigao do fornecedor entregar os materiais corretamente, conforme o
padro da montadora. As informaes constantes nas notas fiscais (nmero do
pedido, unidade de medida, descrio de peas, quantidade e destino do meterial)
devem ser compatveis com o material embarcado.
A entrega s pode ser feita no horrio de funcionamento do recebimento da
montadora. O no cumprimento desse critrio, ser deduzido 1 ponto para cada
ocorrncia e sua reincidncia acarreta em perda de 2 pontos para cada falha.

4.3.1.8 Material no embalado conforme especificaes da Montadora

Os materiais entreguem montadora devem estar embalados, com dados de
identificao precisos, de acordo com as especificaes e padres da montadora.
Se o fornecedor no entregar os materiais conforme especificaes, ser deduzido 1
ponto de cada ocorrncia de falha e 2 pontos para cada reincidncia de falha.

4.3.1.9 No retorno do Formulrio de Especificaes de Embalagem

Todo item fornecido para a montadora deve possuir um formulrio de
especificaes de embalagem, devidamente preenchido e aprovado, conforme
procedimento descrito no Guia de Embalagens todos os fornecedores devem
conhecer.
Este critrio calculado atravs da relao entre o total de itens fornecidos
sem formulrio e aprovado e o total de itens fornecidos. Esta porcentagem
aplicada ao valor do critrio (10 pontos) e resulta no total de pontos correspondente
ao demrito.
Exemplo:
Total de itens fornecidos sem formulrio e aprovado : 15
Total de itens fornecidos no perodo : 20

46
15 = 0,75 x 100 = 75%; 0,75 x 10 = 7,5: arredondamento = 7 pontos
20

Estes critrios apresentados so utilizados pela montadora como forma de
monitorar os indicadores de desempenho de entrega dos seus fornecedores.

4.4 Falha de Critrios de Avaliao na Prtica

A queda do dlar nos ltimos meses tem afetado a economia de forma geral.
Inmeras razes tm causado a queda do dlar, esto os resultados excelentes na
balana comercial, puxadas por seguidos recordes de exportao. A diminuio da
relao entre dvida pblica e PIB (Produto Interno Bruto) tambm tem dado mais
segurana aos investidores, que vislumbram a garantia de terem devidamente
honrados os ganhos que vem buscar no pas.
A montadora em estudo supri o mercado interno e externo, em uma
proporo de 70% e 30%. Com a queda do dlar o volume de produo tem
aumentado no mercado interno, consequentemente a demanda de peas do seu
fornecedor (sistemista) tambm sofre esse aumento, repassando para o fornecedor
da camada seguinte.
Como pode-se observar o impacto desse fator externo, ou seja, a queda do
dlar na Fig.8 no ndice de desempenho de um fornecedor de um sistemista da
montadora. Os dados contidos na Fig.8 so reais, cedidos pelo sistemista.
O analista de logstica da sistemista estudada argumenta as dificuldades que
est acontecendo devido queda do dlar, ou seja, a demanda do mercado interno
aumentou, e um dos fornecedores dele, no tem tido capacidade de suprir essa
demanda. O fornecedor em questo de uma pea crtica para o sistemista.
O cenrio atual do fornecedor consiste em duas variveis, ou seja, com o
aumento da demanda, ele precisa ter uma capacidade instantnea para atender
esse aumento, que hoje ele no possui. Para aumentar a capacidade, ele precisa
aumentar o nmero de linhas de produo, mas requer tempo, e o aumento dessa
demanda conseqncia de um fator momentneo e instvel.
47
Figura 8 Relatrio de Acompanhamento de Performance
FONTE: Dados reais cedido pelo sistemista


Se precavendo para no perder o cliente, o fornecedor procurou o sistemista
e explicou o problema e qual sria a sua estratgia adotada. Argumentou que no
ano de 2007 a empresa j tinha adquirido quatro novas linhas de produo e iria
adquirir outra em outubro.
A montadora exige de seus sistemistas trs dias de estoque. O sistemista
mantm os dias exigidos e mais um, para no correr no risco da falta. No relato em
questo, o fornecedor no tem conseguindo atender o sistemista,
48
consequentemente o mesmo no tem conseguindo atender a montadora, ocorrendo
o efeito chicote.
Nos critrios de avaliao da montadora, o sistemista obteve vrios
demritos. Principalmente que a montadora tambm exige uma cadeia de
suprimentos a mais enxuta possvel.





































49
5. Consideraes Finais

Para Lambert (1998), a reduo do tempo de ciclo do pedido deve
representar uma oportunidade para diferenciao no mercado. Segundo este autor,
a reduo do lead time deve estar diretamente ligada s necessidades dos clientes e
esforos de marketing da empresa, possibilitando, assim impactos positivos em seu
nvel de competitividade.
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada de deciso
imperativo que sejam de fcil obteno, compreenso e comparao, e no tenham
ambigidades. Tambm, importante que os indicadores estejam inseridos em uma
rvore de relaes causais que permitam uma integrao entre eles e um efetivo
uso para explicar o desempenho.
Essa rvore desdobra-se medida que se descem os nveis gerenciais da
empresa sendo que, para cada um dos nveis, deve haver metas ou mesmo padres
a serem atingidos, consistentes com os objetivos da empresa inteira.
Considerando a viso estratgica, os indicadores devero refletir as principais
reas funcionais da empresa, realando o enfoque de atendimento aos seus
principais objetivos estratgicos que ajudaro a construir a organizao pretendida.
O presente trabalho utilizou o relato de caso, que por sua vez teve como
estratgia a anlise de uma metodologia de controle e monitoramento dos
indicadores de desempenho do ciclo do pedido.
Em relao aos indicadores de desempenho do ciclo do pedido, pode-se
concluir que existem dificuldades em refletir clareza no monitoramento, respondendo
a problemtica que norteia esse trabalho, ocorrendo variaes e fragilidades. Como
foi percebido no relato de caso desse trabalho.
O sistemista estudado relatou que a metodologia aplicada pela montadora,
atende de forma satisfatria para a melhoria do processo de entrega e o
monitoramento do ciclo do pedido, pode-se concluir que a construo dos
indicadores especfica aos processos da cadeia automotiva e para uma aplicao
em outra cadeia produtiva sria necessria significativa adequaes.



50
REFERNCIAS

ALBAN, Marcus Suarez. A reconfigurao automotiva e seus impactos espaciais: uma
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