GuiaJugador PlayersGiude

Gua del jugador
Creado por

Arthur A. Thompson, Jr.
Universidad de Alabama
Gregory J. Stappenbeck
GLO-BUS Software, Inc.
Mark A. Reidenbach
GLO-BUS Software, Inc.

La edicin en lnea de The Business Strategy Game es publicado y
comercializado exclusivamente por McGraw-Hill/Irwin, 1333 Burr Ridge
Parkway, Burr Ridge, IL 60527

Copyright 2009 by GLO-BUS Software, Inc. Todos los derechos reservados.

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en una base de datos o sistema de recuperacin, sin el consentimiento previo y por escrito de GLO-BUS Software, Inc., lo
que incluye, sin limitaciones, toda red u otro almacenamiento o trasmisin electrnica o emisin de aprendizaje a distancia.

El juego de estrategias de negocios, edicin en lnea Gua del jugador
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Bienvenido a la edicin en lnea de The Business Strategy Game. Usted y sus colegas gerentes se
harn cargo de la operacin de una compaa de calzado deportivo inmersa en una apretada carrera por
el liderazgo en el mercado mundial, en competencia con compaas de calzado deportivo dirigidas por
otros miembros del grupo. En este momento, todas las compaas de calzado tienen la misma
participacin en el mercado mundial y en los cuatro mercados geogrficos: Europa-frica, Asia-Pacfico,
Latinoamrica y Norteamrica. Actualmente, la compaa de usted vende ms de cinco millones de pares
de calzado anuales. En el ao que acaba de terminar, su compaa tuvo ingresos de 238 millones de
dlares y ganancias netas de 25 millones, lo que equivale a 2.50 dlares por accin ordinaria. La situacin
financiera de la compaa es buena; la empresa se desenvuelve bien y sus productos son apreciados. La
junta directiva le ha encargado a usted y a sus colegas desarrollar una estrategia competitiva que
aproveche el inters constante de los consumidores en el calzado deportivo, mantenga a la compaa
entre las filas de los lderes industriales y fomente las ganancias ao tras ao.
Su mayor prioridad como participante de The Business Strategy Game debe ser absorber el contenido
de esta Gua del jugador para entender bien de qu trata el ejercicio, el carcter del mercado global del
calzado deportivo y las relaciones causales que rigen las operaciones de su compaa. Entonces estar
listo para explorar el software en lnea y comenzar a dirigir la compaa que se le asign.
Cmo funciona The Business Strategy Game
The Business Strategy Game es un ejercicio para PC, diseado para que refleje el verdadero carcter
de la competencia mundial de la industria del calzado deportivo y est estructurado de manera que usted
dirija una compaa en competencia directa con las de otros integrantes de su clase. Las operaciones de
la empresa estn calcadas de una compaa de calzado deportivo que fabrica su producto en plantas
propias, es decir, no subcontrata la produccin a maquilas. Las relaciones causales y las de ingresos-
costos-utilidades se basan en slidos principios comerciales y econmicos. Todos los aspectos de The
Business Strategy Game imitan puntualmente el funcionamiento competitivo del mercado real del
calzado deportivo. Todo en su compaa y el entorno industrial en el que se desenvolver fue elaborado
con el mayor realismo para darle una experiencia gerencial muy parecida a la vida diaria. Con The
Business Strategy Game, usted y sus colegas gerentes se colocan en una situacin en la que pueden
aplicar lo que aprendieron en la escuela de negocios y en la que pueden adoptar una actitud empresarial y
lgica para decidir sus acciones.
Cada periodo de decisiones de The Business Strategy Game representa un ao. La compaa que
dirigir comenz sus operaciones hace 10 aos. Las primeras decisiones que usted y sus colegas
gerentes tomarn conciernen al Ao 11. En cuanto entre en el men principal para dirigir la compaa,
imprima una copia de los informes de la compaa del Ao 10, un resumen del informe de la industria del
calzado del Ao 10 e informes de inteligencia competitiva de ese mismo ao. El contenido de estos
informes y la Gua del jugador le darn informacin completa sobre la situacin de su compaa al
iniciarse el Ao 11. Cada periodo, usted y sus colegas gerentes tomarn decisiones relacionadas con la
produccin de calzado que lleva la marca de la empresa y con marcas privadas (hasta 10 decisiones por
planta), con el aumento o venta de la capacidad fabril y las actualizacin de las plantas que ya tengan
(hasta seis decisiones por planta), con el pago y capacitacin de los trabajadores (tres decisiones por
planta), con las operaciones de los centros de embarque y distribucin (ocho decisiones); con la fijacin
de precios y marketing (hasta 10 decisiones por regin); con ofertas para contratar celebridades que
avalen su calzado (dos entradas por celebridad) y con el financiamiento de las operaciones de la
compaa (hasta ocho decisiones). Adems, hay una pantalla para hacer pronsticos anuales de ventas
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(la pantalla comprende de 12 a 20 entradas por regin y hasta seis entradas para pronosticar el volumen
de las ventas en lnea del sitio electrnico de la compaa). Asimismo, hay que considerar aranceles y
modificaciones anuales de los tipos de cambio y satisfacer las expectativas de los accionistas.
BSG-Online entrega resultados completos de las operaciones de cada ao en el plazo de una hora
despus del tiempo determinado para cada decisin. Las revisiones y anlisis que realice de la
informacin de los ltimos informes de la compaa, de la industria del calzado y de la inteligencia
competitiva son la base de las reuniones con sus colegas gerentes para ponerse de acuerdo sobre
cambios de estrategia y revisar las decisiones que se tomarn para el siguiente ao.
El calendario de decisiones que trace su profesor indica el nmero de periodos de decisiones en que
usted y sus colegas gerentes dirigirn a la compaa. Aprovechen las decisiones de prctica para conocer
el software, asimilar la informacin que proporcionan las pantallas y los informes, y dar un vistazo a lo que
les espera antes de que empiecen a contar las decisiones del equipo administrativo. Todas las pantallas
de decisiones e informes tienen enlaces de ayuda (Help) que explican el significado de las cifras, detallan
las relaciones causales y aconsejan y gua en cuanto a lo que se debe considerar: las pantallas de ayuda
despejarn casi todas sus dudas.
Acceso en todo lugar y en todo momento. Usted y sus colegas gerentes tienen acceso a todos los
aspectos de BSG-Online en todo momento, desde cualquier PC que opere con Windows y est
conectada a internet, en tanto tenga Internet Explorer y Excel de Microsoft (en cualquiera de las versiones
2000, XP, 2003 o 2007). Cuando entre en la pgina Corporate Lobby de www.bsg-online.com y haga
clic en el enlace Decisions and Reports, BSG-Online transferir automticamente y con mucha rapidez el
software necesario del servidor de BSG a la PC en la que usted trabaja (un par de minutos aun con una
conexin lenta). Cuando sale de una sesin, se guardan las anotaciones con sus decisiones y se
devuelven al servidor de BSG. Las ltimas decisiones guardadas en el servidor de BSG cuando se
vence el plazo son las que se toman para generar los resultados.
La pantalla Corporate Lobby desde la cual entr a las funciones de la Gua del jugador es la puerta de
todas las actividades de BSG-Online: tiene enlaces al men de decisiones e informes, recomendaciones
sobre procedimientos de decisin, el calendario de las decisiones, los dos cuestionarios correspondientes,
evaluaciones de colegas, etc. Adems, en la pantalla Corporate Lobby aparecen las ltimas tasas de
inters y los efectos del tipo de cambio, y se indica si hay a la venta equipo usado para fabricar calzado
deportivo (por si en algn momento quisiera agregar capacidad de produccin). Dedique un par de
minutos a familiarizarse con las caractersticas e informacin de la pantalla Corporate Lobby que le
servirn durante el ejercicio. En particular, el enlace de recomendaciones sobre procedimientos para
tomar decisiones bien vale algunos minutos de su tiempo.
Las operaciones de su compaa
En la actualidad, su compaa produce calzado deportivo en dos plantas: una planta de 2 millones de
pares en Amrica del Norte y una planta nueva, en Asia, que produce 4 millones. Ambas plantas pueden
trabajar turnos extra para aumentar la capacidad anual 20%, lo que da a la compaa una capacidad
anual de 7 200 000 pares. El volumen de ventas en el Ao 10 fue de 5.2 millones de pares, de modo que
no se tiene la urgencia inmediata de agregar capacidad. Por instrucciones de la gerencia, el equipo de
diseo de la compaa puede idear nuevos modelos de calzado, nuevas caractersticas y diseos
modernos para refrescar la lnea de productos y seguir las ltimas tendencias de la moda. La compaa
vende su marca de calzado deportivo a zapateras de todo el mundo y al pblico a travs de su pgina
electrnica. En aos pasados, cuando la compaa tena ms capacidad de produccin de la necesaria
para satisfacer la demanda de su calzado de marca, competa por contratos para producir calzado que se
venda con la marca probada de grandes cadenas de tiendas. En el Ao 10, la compaa vendi 4 500
000 millones de pares de marca a tiendas y particulares, y gan licitaciones para suministrar 740 000
pares con marca privada a tiendas de calzado deportivo con muchas sucursales.
Los materiales para fabricar el calzado de la compaa se compran a varios proveedores, que tienen la
capacidad de hacer entregas diarias en las plantas de la empresa. La cadena de suministro justo a
tiempo de la compaa elimina la necesidad de mantener existencias de materiales en las plantas. La
nueva produccin se embarca de inmediato en grandes contenedores a uno de los cuatro centros
regionales de distribucin de la compaa. El centro de distribucin de Europa y frica est en Miln,
Italia; el centro de distribucin de la regin Asia-Pacfico est en Bangkok, Tailandia; el latinoamericano
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est en Ro de Janeiro, Brasil, y el de Amrica del Norte, en Memphis, Tennessee. Muchos pases
imponen aranceles a las importaciones de calzado de fuera de su regin; estos aranceles, que se pagan
cuando la compaa enva calzado a los centros de distribucin en el extranjero, son, en promedio, de
cuatro dlares por par en Europa-frica, seis dlares por par en Latinoamrica y ocho dlares por par en
Asia-Pacfico. Ahora bien, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte acepta el movimiento del
calzado sin aranceles entre los pases de Norteamrica y Latinoamrica. Los pases de Amrica del Norte
que apoyan firmemente las polticas de libre comercio en todo el mundo por ahora no imponen aranceles
a la importacin de calzado hecho en Europa-frica ni en Asia-Pacfico. Su profesor tiene la opcin de
modificar los aranceles conforme avance el juego, as que los acuerdos arancelarios deben considerarse
temporales.
Operaciones de los centros de embarque y distribucin. El personal de los centros de
distribucin de la compaa abre los embarques a granel de las plantas, empaca los pares en cajas
individuales, que mete en depsitos numerados por modelo y talla, recoge las cajas de pares de los
depsitos para surtir los pedidos de las tiendas y de los compradores en lnes, y prepara los pedidos de
embarque. Se firman acuerdos con transportistas independientes para que recojan los pedidos en los
puertos de carga de los centros de distribucin y los entreguen a los clientes. Cada centro de distribucin
tiene existencias suficientes de cada modelo y talla para surtir los pedidos en un plazo de una a cuatro
semanas de que se hicieron los pedidos. Usted y sus colegas gerentes tendrn que decidir si dotan de
personal para entregar a las tiendas en una, dos, tres o cuatro semanas.
Actividades competitivas en el mercado. Cada tanto, la compaa refuerza sus productos con
nuevas caractersticas de estilo y rendimiento, y vara la cantidad de modelos y estilos de su lnea.
Adems, la compaa se esfuerza por mejorar su volumen de ventas y sobresalir en el mercado mediante
precios atractivos, publicidad y rebajas por correo, y contratos con celebridades que avalen la marca;
tambin convencen a las tiendas de que vendan su marca, mediante acuerdos de apoyo de
comercializacin y promocin, buenos tiempos de entrega de los embarques y fomentan las ventas
electrnicas en su sitio en internet.
Cotizacin de acciones e informes financieros. El precio de las acciones de la compaa subi de
11 dlares en el Ao 6, cuando la compaa empez a cotizar, a 30 dlares a finales del Ao 10. Hay 10
millones de acciones de la compaa sin liquidar. Los estados financieros de la empresa se preparan de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y se declaran en dlares
estadounidenses. La contabilidad financiera sigue las reglas y normas de todas las bolsas de valores en
que se cotizan sus acciones.
El mercado mundial de calzado deportivo
La cantidad de compaas en su industria vara de cuatro a 12, segn el tamao del grupo y el nmero de
gerentes colegas asignados a cada una. Todas las compaas inician el ejercicio de The Business
Strategy Game exactamente en la misma posicin de competencia en el mercado: idnticos volmenes
de ventas, participacin en los mercados regional y mundial, ingresos, utilidades, costos, estilo y calidad
del calzado, precios, redes de tiendas, etc. En los aos siguientes, los gerentes pueden emprenden
acciones para modificar las ventas de su compaa y la participacin en el mercado de todas las regiones,
de modo que optan por aumentar las ventas y la participacin en unas y bajarlas en otras (o incluso salen
por completo de una o ms regiones o segmentos de mercado).
Crecimiento del mercado. Las perspectivas de crecimiento de largo plazo de las ventas de calzado
deportivo son excelentes. Los tenis son el calzado diario que prefieren nios y adolescentes. Los adultos
compran calzado deportivo para actividades recreativas, as como para uso informal y de tiempo libre,
porque son ms cmodos, fciles de cuidar y baratos que los zapatos de piel. El calzado deportivo es muy
atractivo para la gente que pasa mucho tiempo de pie y para ancianos con problemas en los pies.
Se espera que el efecto conjunto de estos factores genere un crecimiento anual de 7 a 9% en la demanda
global del zapato deportivoducto durante los Aos 11 a 15, y que disminuya de 5 a 7% anual en los Aos
16 a 20. Pero las tasas proyectadas de crecimiento no son las mismas en las cuatro regiones, como se
aprecia en la tabla siguiente:
Tasas proyectadas de crecimiento

Amrica del Norte

Asia-Pacfico y

Mercado mundial
5
y Europa-frica Latinoamrica general
Mercados de calzado de marca
5-7% Aos 11-15
3-5% Aos 16-20

9-11% Aos 11-15
7-9% Aos 16-20

7-9% Aos 11-15
5-7% Aos 16-20
Mercados de calzado de marca
privada
10% Aos 11-15
8.5% Aos 16-20

10% Aos 11-15
8.5% Aos 16-20

10% Aos 11-15
8.5% Aos 16-20

Nota: Se proyecta que las ventas de calzado de marca a particulares en la pgina
electrnica de la compaa (que fueron 5% de las ventas de marca totales en cada regin
durante el Ao 10) aumenten un punto porcentual al ao hasta 15% de las ventas totales
de marca en cada regin para el Ao 20.
Cul sea el crecimiento real exacto en los intervalos de dos puntos porcentuales vara por ao y por
regin; as, las ventas pueden crecer 5.3% en el Ao 11 en Amrica del Norte y 6.6% en el Ao 11 en
Europa-frica, y luego, en el Ao 12, 6.2% en Amrica del Norte y 5.8% en Europa-frica. Adems, existe
la posibilidad de que 1) la intensa competencia entre compaas de calzado rivales (en forma de precios a
la baja, mayor calidad del calzado, etc.) provoque un crecimiento del mercado superior a los niveles
proyectados, o 2) la competencia dbil (manifestada en el aumento de precios, mala calidad del calzado,
etc.) genere un ritmo de crecimiento del mercado ms lento que el proyectado. Por tanto, hay un elemento
menor de incertidumbre en cuanto a los volmenes reales de venta en los aos siguientes.
En el Ao 10, las ventas unitarias de calzado de marca en Amrica del Norte y Europa-frica fueron de
alrededor de 50% mayores que los volmenes unitarios en las regiones de Latinoamrica y Asia-Pacfico,
pero las tasas de crecimiento anual ms aceleradas en las dos regiones de menor volumen darn por
resultado que, en el Ao 20, el tamao de los mercados sea igual en las cuatro regiones. Suponiendo que
el crecimiento del mercado quede cerca del punto central de los intervalos indicados para las tasas de
crecimiento, las ventas unitarias por compaa deben ser de alrededor de 5 650 000 pares en el Ao 11 y
6 100 000 pares en el Ao 12. A continuacin se presentan los pronsticos de ventas unitarias para los
Aos 11 a 14 en las cuatro regiones geogrficas (basados en tasas de crecimiento en el punto central de
los intervalos pronosticados):
Volmenes de ventas unitarias proyectados por compaa
Norteamrica Europa-frica Asia-Pacfico Latinoamrica Mundial
Ao 11

Marca Ca. 1 432 000 1 432 000 990 000 990 000 4 844 000
Marca priv. 200 000 200 000 200 000 200 000 800 000
Totales 1,632,000 1 632 000 1 190 000 1 190 000 5 644 000
Ao 12

Marca Ca. 1 518 000 1 518 000 1 089 000 1 089 000 5 214 000
Marca priv. 220 000 220 000 220 000 220 000 880 000
Totales 1 738 000 1 738 000 1 309 000 1 309 000 6 094 000
Ao 13

Marca Ca. 1 609 000 1 609 000 1 198 000 1 198 000 5 614 000
Marca priv. 245 000 245 000 245 000 245 000 980 000
Totales 1 854 000 1 854 000 1 443 000 1 443 000 6 594 000
Ao 14

Marca Ca. 1 706 000 1 706 000 1 318 000 1 318 000 6 048 000
Marca priv. 275 000 275 000 275 000 275 000 1 100 000
Totales 1 981 000 1 981 000 1 593 000 1 593 000 7 148 000
Nota: Todos los pronsticos son promedios por compaa y se supone que el crecimiento del
mercado promedia 6% en Amrica del Norte y Europa-frica (el punto central del intervalo
proyectado de 5 a 7%), y 10% en Asia-Pacfico y Latinoamrica (el punto central del intervalo
proyectado de 9 a 11%). En los pronsticos tambin se parte de la premisa de que la
competencia entre rivales ser normal, en el sentido de que una competencia intensa entre
compaas rivales no producir un crecimiento mayor que el proyectado en la demanda de los
compradores de calzado deportivo o de que los esfuerzos magros por captar ms ventas (quiz
acompaadas de aumentos sbitos de precios) no darn por resultado un crecimiento menor al
esperado en la demanda de los compradores.
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Calificaciones de estilo y calidad del calzado deportivo. La Federacin Internacional del
Calzado, respetado grupo de consumidores, califica el estilo y la calidad del calzado de todos los
competidores y asigna una calificacin de estilo y calidad, E/C, de una a 10 estrellas a cada marca de
calzado. En la actualidad, las lneas de calzado deportivo de todas las compaas tienen una calificacin
E/C de cinco estrellas. Las calificaciones de la federacin al estilo y la calidad de los productos de las
compaas en cada segmento de mercado son tema de artculos en peridicos y revistas. En las
investigaciones de mercado se confirma que muchos consumidores estn bien informados sobre las
calificaciones E/C y las consideran al decidir qu marca comprar. Por ejemplo, si dos marcas tienen el
mismo precio, la mayora de los consumidores se inclinar por la marca con la calificacin E/C ms
elevada. No queda claro si una competencia dinmica eleva o baja las calificaciones E/C o si producen
diferencias grandes o pequeas entre las compaas.
Canales de distribucin del calzado deportivo
Los fabricantes de calzado deportivo tienen tres canales de distribucin para llegar a los consumidores
finales, las personas que los usan:
Ventas por mayoreo a zapateras independientes que venden calzado deportivo: tiendas
departamentales, zapateras y tiendas de ropa, cadenas de descuento, tiendas de artculos
deportivos y tiendas para profesionales en los clubes de golf y tenis. En todo el mundo hay unos 60
000 locales de calzado deportivo. Amrica del Norte y Europa-frica tienen 20 000 locales cada
una, mientras que Latinoamrica y Asia-Pacfico tienen 10 000 locales de calzado deportivo.
Ventas en lnea a los consumidores, en el sitio electrnico de la compaa.
Ventas de marcas privadas a grandes vendedores con muchos locales de venta de calzado
deportivo.
Tradicionalmente, las zapateras independientes son el principal canal de distribucin del calzado de
marca de los fabricantes. stos conformaron una red de minoristas para manejar su marca en las
regiones donde comercian. El reclutamiento de las tiendas est a cargo de equipos pequeos de
representantes de ventas de las compaas que trabajan fuera de las oficinas regionales de cada zona. La
funcin de los representantes es visitar a los minoristas, convencerlos de las virtudes de aceptar la marca
de la compaa, levantar pedidos y prestar ayuda con la mercanca y los exhibidores en las tiendas. En
general, los minoristas trabajan con una a tres marcas de calzado deportivo (segn el tamao y la
ubicacin de los locales), y tienen en existencias slo ciertos modelos y estilos de las marcas que venden
(los fabricantes tienen lneas de productos con 50 a 500 modelos y estilos). El margen de utilidad de los
minoristas respecto de los precios de los fabricantes va de 40% en las cadenas de descuento a 100% en
las tiendas de lujo. As, un par de tenis que se vendan a 50 dlares al mayoreo, cuestan al menudeo entre
70 y 100.
Ahora bien, las compras crecientes en internet impulsaron a los fabricantes de calzado a lanzar un sitio
electrnico para exhibir sus modelos y estilos, y dar a los consumidores la opcin de comprar en lnea.
Las ventas han crecido a un ritmo constante en el sitio electrnico de la compaa, en parte porque las
ventas electrnicas dan acceso a consumidores establecidos en zonas donde no hay tiendas que vendan
su marca y en parte porque a los consumidores les gusta la comodidad de las compras en lnea. Como ya
se indi0c, se proyecta que en el Ao 20 las ventas en lnea a particulares crezcan de 5 a 15% de las
ventas totales de la marca de la compaa en cada regin. Queda por verse si las compaas reducirn
gradualmente sus ventas en tiendas para entrar sus principales actividades de marketing en la promocin
de las ventas en lnea.
El tercer canal (ventas de marcas privadas a grandes cadenas de descuento) es atractivo por dos
razones:
Se proyecta que el segmento de marcas privadas crezca un vigoroso 10% anual durante los Aos
11 a 15, y un aceptable 8.5% durante los Aos 16 a 20. Lo que impulsa el crecimiento de las ventas
de marcas privadas es sobre todo la prctica de las cadenas de tiendas de ofrecer bienes baratos
con su marca para atraer a los consumidores conscientes del precio. Las cadenas de tiendas que
venden calzado deportivo con su propia marca subcontratan los artculos que necesitan por
concurso entre los fabricantes.
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Al elaborar zapatos de marca privada para las cadenas de tiendas, un fabricante aprovecha con
ms eficiencia la capacidad de sus plantas. Por ejemplo, un fabricante que vende slo 5.5 millones
de pares de calzado de marca y tiene una capacidad fabril de 6 millones de pares (7.2 millones con
el uso mximo del tiempo) puede reducir los costos generales por par al aplicar toda o parte de su
capacidad ociosa en producir calzado de marcas privadas. El volumen agregado de produccin que
se consigue por ser un proveedor barato de calzado de marca privada de las cadenas de tiendas
contribuye a prorratear los costos fijos entre ms pares y mejora el desempeo financiero general
(en tanto el precio obtenido por los productos de marca privada supere el costo directo por par).
El lado de la demanda del mercado de calzado deportivo. La demanda de consumo de calzado
deportivo vara segn el precio, estilo y uso al que se destina. Muchos compradores se sienten
satisfechos con tenis austeros y econmicos, mientras que otros estn muy dispuestos a pagar precios de
lujo por la mejor calidad, muchas caractersticas o diseo de moda. El mayor segmento del mercado
consta de consumidores que compran calzado deportivo para uso general, pero hay segmentos
cuantiosos de compradores de especialidades diseadas expresamente para caminata, trote, aerbicos,
basquetbol, tenis, golf, futbol, boliche, etc. La diversidad de la demanda de los compradores da a los
fabricantes la libertad de seguir diversas estrategias: de competir en toda la lnea con muchos modelos y
precios inferiores al promedio, a fabricar pocos estilos para compradores dispuestos a pagar un
sobreprecio por la mayor calidad. Precio, estilo, caractersticas y calidad (expresadas en calificaciones
E/C), y un surtido amplio de estilos y modelos adecuados ejercen una gran influencia en los compradores
a la hora de decidir qu marcas comprar.
Suministros de materias primas
Todos los materiales necesarios para producir calzado deportivo se consiguen sin dificultad en el mercado
abierto. Hay unos 250 proveedores en el mundo con la capacidad de abastecer las telas para el
revestimiento interior, materiales impermeables para uso externo, caucho y plsticos para las suelas,
agujetas e hilo reforzado. Para los fabricantes, es mucho ms barato comprar los materiales a
proveedores forneos que producirlos internamente y en los menores volmenes que necesitan. En
general, los tiempos de entrega de todos los materiales son de menos de 48 horas. Los proveedores
tienen una gran capacidad para abastecer cualquier volumen de materiales que necesiten los fabricantes,
y nunca ha habido escasez. Hace poco, los proveedores confirmaron que no tendran problema para
cubrir el aumento de la demanda de materiales en el caso de que los fabricantes agregaran capacidad
fabril con el fin de satisfacer el crecimiento de la demanda mundial.
Los proveedores ofrecen dos grados bsicos de materiales: estndar y superior. La calidad de los
materiales estndares y superiores es la misma entre proveedores. Todos cobran el precio normal del
mercado por la ndole mercantil de los materiales estndares y superiores. El uso de telas y suelas de
material superior mejora la calidad y el rendimiento, pero los zapatos pueden fabricarse con cualquier
combinacin porcentual de materiales estndares y superiores. Todas las mquinas para hacer
calzado en las plantas actuales y futuras aceptan cualquier combinacin porcentual de componentes
estndares y superiores que la gerencia prefiera usar.
Actualmente, los precios base de los materiales, que estn sujetos a cambios decididos por su profesor
conforme avance el juego, son de $6 dlares por par hecho de materiales 100% estndares, y de $12 por
materiales 100% superiores. Sin embargo, los precios base prevalecientes suben o bajan de acuerdo con
la mezcla porcentual de los materiales y la intensidad de la demanda:
En un ao, los precios normales en el mercado de los materiales estndares y superiores se
desvan de sus respectivos precios base cuando la mezcla porcentual es diferente de 50% de
materiales estndares y 50% superiores. El precio normal en el mercado de materiales
superiores (o estndares) subir 2% sobre la base por cada 1% que el uso mundial de materiales
superiores (o estndares) exceda de 50%. Al mismo tiempo, el precio en el mercado mundial de
materiales estndares (o superiores) bajar 0.5% por cada 1% que el uso mundial de materiales
estndares (o superiores) baje de 50%. As, el uso mundial de 60% de materiales superiores y 40%
de materiales estndares dar por resultado un precio en el mercado mundial 20% mayor para los
materiales superiores sobre el precio base normal de $12, y de 5% para los materiales estndares
sobre el precio base normal de $6. Del mismo modo, el uso mundial de 55% de materiales
estndares y 45% superiores generar un precio en el mercado mundial de 10% mayor al precio
base de $6 para los materiales estndares, y, en los materiales superiores, de 2.5%, menor al
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precio base normal de $12. En otras palabras, un uso mayor de 50% en el consumo de materiales
superiores ensancha la brecha de precios entre los dos materiales y un uso mayor de 50% de los
materiales estndares cierra la brecha.
Los precios de los materiales bajan cuando los niveles de produccin mundial descienden a
menos de 90% de la capacidad fabril global y suben cuando estos niveles pasan de 110% de
la capacidad. Si la produccin mundial de calzado baja ms de 90% de la capacidad fabril global
de la industria del calzado (sin contar el tiempo adicional de capacidad de produccin), los precios
en el mercado de los materiales estndares y superiores bajan 1% por cada punto porcentual que la
produccin est debajo del nivel de 90% de capacidad de utilizacin. Estas rebajas de precio
reflejan un aumento de la competencia entre los proveedores de materiales por los pedidos
disponibles. Por otro lado, cuando los niveles globales de produccin exceden 110% respecto de la
capacidad fabril total de la industria (lo que indica un uso de tiempo adicional de produccin), los
precios en el mercado de los materiales estndares y superiores suben 1% por cada punto
porcentual que la produccin rebase el nivel de 110% de su capacidad de utilizacin. As, cuando la
produccin en tiempo adicional supera un porcentaje total de 10% de la capacidad instalada de la
planta en todo el mundo, los proveedores de materiales estn en posicin de ejercer su poder en la
fijacin de precios y pueden cobrar ms. En el caso de que la produccin mundial llegara al mximo
tiempo adicional de 20%, los precios de los materiales estndares y superiores seran 10% mayores
que en otra situacin.
Manufactura de calzado
La manufactura de calzado ha evolucionado hasta ser un proceso poco complejo que incorpora bastante
bien el uso de la tecnologa. En la actualidad, ninguna compaa tiene conocimientos patentados que se
traduzcan en una ventaja de manufactura. El proceso de produccin consiste en cortar telas y materiales
segn el tamao y el patrn, coser las partes de la tapa, agregar ojales, moldear y pegar las suelas, unir la
tapa a la suela y agregar plantillas y agujetas. Las tareas se dividen entre los obreros de modo que sea
fcil medir la productividad de cada uno y as vincular las piezas producidas al pago de incentivos. La
productividad laboral est determinada ms por la destreza y el esfuerzo de los trabajadores que por la
velocidad de las mquinas; por eso, los incentivos por pieza acrecientan la productividad de los
trabajadores. Por otra parte, hay mucho margen de error; si los obreros no prestan atencin a los
detalles, baja la calidad del trabajo. En fechas recientes ha cobrado importancia capacitar a los
obreros para que apliquen los mejores procedimientos en cada paso de la manufactura para
reducir al mnimo las tasas de rechazo de los artculos producidos.
Los productores de calzado no acumulan existencias de materiales estndares y superiores porque los
proveedores tienen capacidad de hacer entregas diarias. Por costumbre, los gerentes de las plantas
entregan a los proveedores calendarios de produccin con una semana de adelanto para que entreguen
los materiales necesarios para los turnos de produccin de cada da.
Los observadores de la industria esperan que las compaas analicen el lado econmico de producir una
proporcin mayor del calzado deportivo en pases de las regiones Asia-Pacfico y Latinoamrica, donde se
cuenta con mano de obra barata y que puede capacitarse. Actualmente, los niveles salariales de los
trabajadores de Asia-Pacfico y Latinoamrica representan ms o menos 20% los niveles de Europa-frica
y Amrica del Norte. Por otro lado, la productividad laboral de las plantas vara en gran medida segn la
experiencia general de los trabajadores, la oferta de diversos planes de pago por incentivos, el nfasis en
la capacitacin de las mejores prcticas y el uso de mquinas modernas de fabricacin. A los trabajadores
de todo el mundo se les paga 1.5 veces su salario base regular por horas extras (ms de 40 horas por
semana).
Sin embargo, establecer la mayor parte de la produccin de la compaa en Asia-Pacfico o Latinoamrica
tiene dos desventajas potenciales graves: hay que pagar aranceles sobre el calzado exportado de las
plantas de Asia-Pacfico a los mercados de Latinoamrica (6 dlares por par) y Europa-frica (4 dlares
por par), y tambin se tienen que pagar aranceles por las exportaciones de las plantas de Latinoamrica a
los mercados de Europa-Asia (4 dlares por par) y Asia-Pacfico (8 dlares por par). No se sabe con
certeza si en los prximos aos los aranceles van a subir o a bajar, ni en qu medida. Adems, de un ao
a otro las compaas estn sujetas a fluctuaciones desfavorables del tipo de cambio al enviar calzado de
una regin a otra (como veremos a continuacin). Una manera de protegerse de cambios adversos de
aranceles y tipos de cambio es mantener una base de produccin en cada una de las cuatro regiones que
dependa de sus plantas para satisfacer la demanda en la regin de calzado con la marca de la compaa.
9
Es incierta la manera como las compaas ponderan las ventajas y desventajas de situar su capacidad
fabril en una regin o en otra.
Efectos de los tipos de cambio
Las zapateras estn sujetas a los ajustes del tipo de cambio en dos puntos diferentes de su negocio. Lo
primero ocurre cuando el calzado se enva de una planta en una regin a las bodegas de distribucin de
otra regin (en la que las divisas no son la moneda en curso del pas donde se produce el calzado). Los
costos de produccin del calzado hecho en las plantas de Asia-Pacfico se relacionan con el dlar de
Singapur (Sing$); los costos de produccin del calzado hecho en las plantas de Europa-frica se
relacionan con el euro (); los costos de produccin del calzado hecho en las plantas latinoamericanas se
relacionan con el real brasileo; y los costos de produccin de las plantas en Estados Unidos se
relacionan con el dlar estadounidense (US$). Por tanto, el costo de produccin del calzado hecho en una
planta de Asia-Pacfico y enviado a Latinoamrica se ajusta segn la diferencia de tipo de cambio entre el
dlar de Singapur y el real brasileo que ocurre entre el momento en que los productos salen de la planta
y en el que se venden desde el centro de distribucin en Amrica Latina (un periodo de 3-6 semanas). De
igual modo, el costo de fabricacin del calzado enviado entre Amrica del Norte y Latinoamrica se ajusta
segn la diferencia de tipo de cambio entre el dlar estadounidense y el real brasileo; el costo de
fabricacin de los pares enviados entre Amrica del Norte y Europa-frica se ajusta segn la fluctuacin
reciente en el tipo de cambio entre el dlar estadounidense y el euro. El costo de fabricacin de pares
enviados entre Asia-Pacfico y Europa-frica se ajusta segn la fluctuacin reciente entre el dlar de
Singapur y el euro; y as sucesivamente.
El segundo ajuste de tipo de cambio se presenta cuando la moneda local que recibe la compaa como
pago de comercializadores minoristas locales y compradores en lnea al cabo de un ao en Europa-frica
(donde las ventas estn sujetas al euro), Amrica Latina (donde las ventas estn sujetas al real brasileo)
y Asia-Pacfico (donde las ventas estn sujetas al dlar de Singapur) deben convertirse al dlar
estadounidense para efectos de informes financieros, pues los estados financieros de la compaa
siempre se presentan en dlar estadounidense. La esencia de este segundo ajuste de tipo de cambio
exige que los ingresos netos que la compaa recibe del calzado enviado a comercializadores minoristas y
compradores en lnea en varias partes del mundo reflejen las diferencias en el tipo de cambio ao con ao
de la siguiente manera:
Los ingresos (en ) que recibe la compaa de las ventas a compradores en Europa-frica se
ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el y el US$.
Los ingresos (en Sing$) provenientes de los compradores en Asia-Pacfico se ajustan a los cambios
anuales promedio en el tipo de cambio entre el Sing$ y elUS$.
Los ingresos (en reales brasileos) recibidos de ventas a compradores latinoamericanos se ajustan
a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el real brasileo y el US$.
No se necesitan ajustes en el caso de ingresos recibidos de ventas a compradores en Amrica del Norte
porque la compaa presenta sus resultados financieros en US$.
BSG en lnea est programado para consultar los tipos de cambio reales ms importantes entre los
periodos de decisin, manejar el clculo de los ajustes de ambos tipos de cambio e informar la magnitud
de los ajustes porcentuales de cada ao en la pgina Corporate Lobby, en pantallas pertinentes a las
decisiones y en los informes de la compaa. Aunque usted no tiene que dominar los detalles sobre la
forma de calcular los ajustes de los dos tipos de cambio, definitivamente debe observar la magnitud
del ajuste al tipo de cambio cada ao y entender qu puede hacer para aligerar los efectos
adversos y aprovechar los resultados positivos de modificar los tipos de cambio en el desempeo
financiero de su compaa.
La magnitud del ajuste anual al tipo de cambio siempre es igual a 5 veces el cambio porcentual real de
periodo a periodo en los tipos de cambio reales del US$, , real brasileo y Sing$ (se multiplica el cambio
porcentual real por 5 para traducir las variaciones del tipo de cambio durante unos das entre los periodos
de decisin en variaciones ms representativas de una modificacin potencial de un ao completo). Sin
embargo, como las fluctuaciones reales del tipo de cambio a veces son voltiles en periodos de das, el
ajuste mximo del tipo de cambio durante un periodo se restringe a 20% (aunque en realidad es muy
comn que se registren cambios mayores en un periodo de 12 meses).
10
No habr ajustes de tipo de cambio en el Ao 11. Los valores del tipo de cambio real en el momento en
que el instructor reinicia la industria despus de cualquier decisin de prctica y los tipos de cambio del
mundo real al momento del plazo de decisin para el Ao 11 sern la base para calcular los ajustes del
tipo de cambio del Ao 12. Los cambios reales del tipo de cambio entre los tiempos lmites de decisin
entre el Ao 11 y el Ao 12 sirven de base para los ajustes del tipo de cambio del Ao 13, y as
sucesivamente durante el ejercicio. Esto significa que tiene la ventaja de conocer por anticipado los
efectos del tipo de cambio del ao siguiente y, por tanto, poder tomar medidas para disminuir los efectos
adversos del tipo de cambio (lo hacemos as para ayudarle a manejar los riesgos de las fluctuaciones del
tipo de cambio contrario en vez de darle la opcin de trabajar con la cobertura cambiaria, que es muy
complicada y conlleva sus propios riesgos).
Los factores competitivos de la participacin en el mercado
La competencia entre las compaas de calzado deportivo se concentra en 11 factores determinantes de
las ventas:
1. Precio de venta al mayoreo para calzado de marca. Si los dems factores competitivos son iguales
(calificacin de E/C, amplitud en la lnea de productos, publicidad, ofertas de descuento, etc.), cuanto
ms supere el precio de mayoreo de la compaa para los comercializadores minoristas de calzado
en una zona geogrfica al promedio geogrfico de la industria, mayor ser la inclinacin de los
consumidores de calzado de esa zona por cambiar sus compras a marcas de precios ms bajos,
pues los precios al mayoreo ms altos para los comercializadores minoristas de calzado se traducen
en precios de menudeo ms elevados para los consumidores del calzado. De igual modo, cobrar un
precio al mayoreo inferior al promedio geogrfico del mercado aumenta el potencial de ventas
unitarias superiores al promedio y la participacin de mercado de una compaa, a menos que los
efectos de un precio ms bajo sean rechazados por una calificacin E/C mala, haya menos modelos
y estilos de entre los cuales elijan los compradores comparativamente, menos publicidad, menos
comercializadores minoristas que lleven y exhiban su marca de calzado deportivo, entre otros
factores que afectan a los consumidores de calzado. Pero los precios al mayoreo superiores al
promedio para los comercializadores minoristas de calzado se pueden compensar total o
parcialmente con una calificacin E/C superior, ms publicidad, ms rebajas por correo y as
sucesivamente. Cuanto ms alto sea el precio de mayoreo comparado con el promedio de la industria
en un mercado geogrfico, ms difcil ser que una compaa eche mano de factores no relacionados
con el precio para superar la resistencia de los clientes a precios ms altos. De igual modo, cuanto
menor sea el precio de mayoreo de una compaa comparado con el promedio de la industria en una
zona, mayores sern las ganancias de ventas potenciales, a menos que el efecto de un precio ms
bajo sea rechazado por una mala calificacin E/C, comparativamente haya menos modelos y estilos,
la publicidad sea insuficiente, el apoyo de celebridades no tenga fuerza y que un nmero de
comercializadores minoristas inferior al promedio comercialice y promueva el calzado de la compaa;
el precio bajo por s solo no atrae andanadas de compradores.
2. Calificaciones E/C. Si los dems factores competitivos son iguales (precio, tiendas al menudeo,
amplitud en la lnea de productos, publicidad, etc.), las compaas con clasificaciones E/C ms altas
superarn en ventas a las clasificaciones E/C ms bajas. La gran mayora de compradores de
calzado considera las ampliamente disponibles y mucho ms publicitadas clasificaciones E/C anuales
compiladas por la Federacin Internacional del Calzado como una medida confiable de fijacin de las
ofertas de calzado de una compaa en comparacin con otras compaas de la industria. La
investigacin de mercados indica que las clasificaciones de E/C por lo general son el segundo factor
ms importante (despus del precio) que conforma las opciones de los consumidores en cuanto a la
marca de calzado que van a comprar. La calificacin E/C de calzado de la FIC que produce cada
planta es una funcin de cinco factores: 1) gasto del ao en curso por modelo para caractersticas y
estilos nuevos, 2) porcentaje de material superior usado, 3) gastos del ao en curso para los
programas de administracin de la calidad total (ACT) y/o programas de control Seis Sigma, 4) gastos
acumulados para los esfuerzos de control de calidad de ACT y Seis Sigma (que reflejan los efectos
de la curva de aprendizaje y experiencia), y 5) gastos del ao en curso para capacitar a los
trabajadores en el uso de mejores prcticas. La FIC obtiene anualmente los datos necesarios de
todas las plantas de calzado, prueba todos los modelos y marcas del mercado, y califica la calidad del
calzado producido en las plantas de cada compaa. Posteriormente, el personal de la FIC toma
las calificaciones E/C de cada planta y, con base en el lugar desde donde se enva la
produccin de cada planta y las calificaciones E/C de pares en existencia sin vender, calcula
11
las calificaciones E/C de las compaas en cada mercado donde se vende su calzado. Por
consiguiente, las compaas tienen 8 clasificaciones de calidad E/C, una por calzado de marca
y etiqueta privada a la venta en Amrica del Norte, Europa-frica, Asia-Pacfico y
Latinoamrica. La clasificacin de E/C de una compaa en cada segmento del mercado es un
promedio ponderado de las calificaciones E/C en las plantas desde donde se envan los pares, que
se ajustan hacia arriba o abajo para las clasificaciones E/C de pares en existencia sin vender. La
frmula de la calificacin E/C de la FIC exige una reduccin de una estrella en la calificacin
E/C de todos los pares de marca no vendidos y transferidos en inventario al siguiente ao,
pues representan los estilos del ao anterior.
3. Amplitud de la lnea de productos segn la cantidad de modelos y estilos que componen la
oferta de marca de cada compaa. El valor competitivo de una lnea de productos ms amplia es
que la compaa participa en ms segmentos de consumo final (trotar, caminar, aerbicos,
basquetbol, golf, tenis, etc.) y ofrece a los clientes una seleccin ms extensa de tipos y estilos de
calzado para elegir. En efecto, cuantos ms modelos y estilos tenga una compaa en su lnea de
productos, ms sern los motivos para que los consumidores consideren comprar uno o ms pares
del calzado de la compaa. Si los dems factores competitivos son iguales (precio, calificacin
E/C, publicidad, etc.), las compaas con ms modelos y estilos en sus lneas de productos
superarn en ventas a las compaas que ofrecen menos modelos. Pero las compaas pueden
compensar la desventaja de una seleccin ms limitada con otros atributos competitivos atractivos
(precio ms bajo, calificacin E/C superior, ms publicidad, rebajas por correo ms grandes,
etctera).
4. Gastos de publicidad. La publicidad en los medios sirve para informar al pblico sobre los modelos y
estilos recientes y para que capte la marca de la compaa. Si bien los distribuidores minoristas son
una fuente de informacin importante para los clientes y empujan activamente las marcas a su cargo,
la publicidad por parte de los productores del calzado fortalece la conciencia de la marca, promueve
que los compradores se acerquen a las tiendas al menudeo que comercializan la marca de la
compaa e informa a la gente sobre las caractersticas y precios de los estilos y modelos ms
recientes. El efecto competitivo de la publicidad depende del presupuesto para publicidad asignado
para el ao en curso de la compaa. La agresividad de una compaa para promover su calzado en
una zona geogrfica determinada se considera ms fuerte cuando sus gastos anuales en publicidad
superan el promedio de la regin y ms dbil cuando su presupuesto publicitario es inferior al gasto
promedio de las compaas rivales. Si los dems factores competitivos son iguales, las
compaas con gastos en publicidad superiores al promedio durante el ao en curso
superarn en ventas a las compaas con gastos en publicidad actuales inferiores al
promedio.
5. Rebajas por correo. Como incentivo adicional a las ventas, las zapateras tienen la opcin de ofrecer
a los consumidores de calzado deportivo una rebaja en cada par comprado al menudeo. Las rebajas
por correo, de ofrecerse, pueden variar de $1 a $10 el par. Las compaas que ofrecen rebajas
proporcionan a los comercializadores minoristas cupones de descuento para que los entreguen a los
compradores al momento de la compra. Para obtener este beneficio, un cliente debe llenar el cupn y
enviarlo por correo al centro de distribucin de la compaa ms cercano. El personal de servicio a
clientes de la bodega se encarga de la verificacin, procesamiento de la revisin y envo por correo
del cheque correspondiente. Algunos compradores pierden el cupn o el comprobante de venta
mientras otros, por algn motivo, no aprovechan la propuesta de la rebaja. Algunos estudios
demuestran que 15% de los compradores enva por correo los cupones de rebaja de US$1; 20%, los
cupones de US$2; 25% canjean el cupn de US$3, y as sucesivamente hasta 60% que enva el
cupn de US$10. Si lo dems es igual (precio, calificacin E/C, modelos disponibles, etc.), las
compaas que ofrecen descuentos por correo mayores al promedio superarn en ventas a las
compaas que ofrecen rebajas por correo menores al promedio (o no las ofrecen).
6. Atractivo de celebridades que respalden la marca de la compaa. Las empresas zapateras
pueden celebrar contratos con personalidades, en especial deportivas, para que respalden la marca
de su calzado y aparezcan en sus anuncios. Los respaldos de celebridades atractivas mejora ante los
consumidores de calzado deportivo la imagen de la marca de una compaa y afecta de manera
positiva las compras de los consumidores. Desde luego, la influencia de las personalidades que
avalan a la compaa se magnifica con ms publicidad: no tendra sentido contratar celebridades y no
tener anuncios con qu avalar la marca de la compaa. Las compaas con celebridades de
mayor influencia disfrutan de una ventaja al comercializar sus productos en comparacin con
las compaas con celebridades menos atractivas (o sin ellas).
12
7. El nmero de semanas que se ocupan en entregar pedidos a los comercializadores minoristas.
Los gerentes de una compaa pueden decidir si instalan la capacidad de surtir los pedidos de los
comercializadores minoristas independientes de calzado en 4, 3, 2 o 1 semana. Aunque los
comercializadores al menudeo pueden arreglrselas bien con un tiempo de entrega de 4 semanas,
los fabricantes pueden mejorar el atractivo de sus marcas y convencer a los minoristas ms
fcilmente de vender su marca si acortan los tiempos de entrega a 3, 2 o 1 semana. Un menor tiempo
de entrega contribuye a impulsar las ventas porque es menos probable que se les acaben tallas y
estilos particulares a los comercializadores al menudeo, y tambin les hace ms atractivo el manejo
de la marca de la compaa. Sin embargo, los tiempos de entrega ms cortos implican mayores
costos de envo y requisitos de inventario.
8. Apoyo a los minoristas en la comercializacin y promocin de la marca de la compaa. Es
comprensible que los minoristas de calzado se inclinen por tener existencias de marcas de
fabricantes de calzado que les ofrezcan la mejor comercializacin y apoyo promocional, el cual puede
adoptar la forma de exhibiciones y sealizacin en la tienda; de informacin til para el personal de la
tienda acerca de estilos, modelos y caractersticas particulares; de folletos que detallen la confeccin
del zapato y otras caractersticas importantes; de la posibilidad de que los minoristas levanten
pedidos en lnea y de informacin a los minoristas en cuanto a estilos y modelos recientemente
introducidos o en proyecto. En pocas palabras, los minoristas y su personal en la tienda buscan
colaborar con los proveedores de calzado para impulsar las ventas y con quien sea fcil hacer
negocios.
9. Cantidad de tiendas al menudeo independientes que llevan la marca de la compaa. Las
ventas y participacin de mercado de una compaa en un mercado geogrfico dependen en gran
medida del nmero de minoristas en calzado que pueda convencer de tener en existencia sus
modelos y estilos, y que promueva su marca con los compradores. En general, es mejor tener ms
minoristas vendiendo la marca de la compaa que tener menos debido a la exposicin agregada al
menudeo y la conveniencia que significa para los compradores de calzado deportivo poder adquirir
una marca determinada en ms sitios. El nmero de minoristas de una regin deseoso de llevar
la marca de una compaa en un ao prximo se basa en cuatro factores: 1) participacin de
mercado de la marca el ao anterior a las ventas de calzado de marca en esa regin, 2) la calificacin
E/C del productor para el calzado de marca, 3) tiempos de entrega del fabricante para surtir los
pedidos del minorista y 4) el nivel de apoyo que la compaa ofrece a los minoristas que tienen en
existencia su marca de calzado. Las compaas de calzado pueden decidir vender y enviar calzado a
los comercializadores minoristas de una regin que manifiesten su deseo de tener en existencia su
marca o, por el motivo que sea, optar por limitar la red al menudeo a una menor cantidad.
10. La eficacia del esfuerzo de ventas en lnea de la compaa en su sitio en internet. Como una
fraccin sustancial y creciente de las ventas de calzado de marca ocurre en los sitios en internet de
una compaa, las ventas de una compaa en una zona geogrfica particular dependen de la
eficacia del esfuerzo de ventas en lnea. El nmero de pares que se vende en lnea a los
compradores depende de tres factores globales y tres factores especficos de la zona. Los tres
determinantes globales del volumen unitario vendido en lnea son 1) el nmero de modelos y estilos
que se ofrecen en el sitio en internet, 2) el precio de venta en internet de la compaa para esos
modelos y 3) si los cargos de envo por el calzado adquirido en lnea se suman al costo del
comprador o si la compaa ofrece el envo gratis (y por tanto absorbe dichos cargos). Los tres
factores especficos de la regin son 1) la calificacin E/C de los pares disponibles en el centro de
distribucin de cada regin, 2) el presupuesto de publicidad actual de la compaa en la regin del
mercado mundial del comprador y 3) el atractivo de la celebridad que respalda a la compaa en la
regin del comprador. Los envos a los compradores en lnea siempre proceden del centro de
distribucin de la regin donde se encuentra el comprador. Como la calificacin E/C de pares en cada
centro de distribucin, los presupuestos de la compaa para publicidad y el atractivo de las
celebridades varan de una regin a otra, es lgico que estos tres factores regionales influyan en la
determinacin de las ventas en lnea de cada zona geogrfica. Cuanto ms favorable sea la
calificacin E/C, publicidad y atractivo de celebridades de la compaa en una regin
determinada en comparacin con los de las empresas zapateras rivales y ms favorable sea el
precio de venta al menudeo en lnea, los modelos ofrecidos y los cargos por envo en
comparacin con los de otros competidores en lnea, mayores sern su volumen de ventas en
lnea y su participacin en el mercado de internet.
11. Lealtad del cliente. Una vez que los compradores de calzado empiezan a adquirir una marca en
particular de calzado deportivo de la compaa, tienen mayor inclinacin por la misma marca al
13
realizar su siguiente compra. Aunque por ningn motivo es cierto que los compradores regresarn por
la misma marca, sin duda hay un modesto efecto de lealtad a la marca entre un nmero
considerable de compradores de calzado. El efecto de lealtad es ms fuerte para marcas que
comprueban un atractivo para el comprador y una imagen slida de la marca debido a sus propuestas
competitivas relativamente atractivas (por precio, calificacin E/C, seleccin del modelo, rebajas,
etc.). En estudios recientes sobre el comportamiento de compradores de calzado deportivo se
observa que la lealtad del cliente es muy frgil en cuanto a marcas que se consideran caras,
anticuadas o, en general, menos atractivas. En otras palabras, es ms probable que los compradores
de calzado vuelvan a adquirir marcas con mayor participacin en el mercado que marcas con una
participacin magra.
Con estos 11 factores competitivos de ventas y participacin de mercado en juego en cada zona
geogrfica, sus colegas gerentes y usted tienen muchas opciones para crear una estrategia capaz de
rendir beneficios y mantener a su compaa en la disputa por el liderazgo del mercado global. Por
ejemplo:
Seguir una estrategia de liderazgo de costos bajos y buscar una ventaja competitiva consistente en
tener costos menores y vender a precios ms bajos que la competencia.
Emplear una estrategia de diferenciacin que separe el calzado de su compaa de las marcas
rivales con base en atributos como una mejor calificacin E/C, ms modelos y estilos para
seleccionar y atributos de marketing como ms publicidad, mayor atractivo de las celebridades,
mayores rebajas por correo o una red ms grande de tiendas al menudeo con la marca de la
compaa.
Emplear una estrategia de ms valor por el dinero (ofrecer calzado de siete estrellas a precios ms
bajos que otras marcas de siete estrellas) donde su ventaja competitiva sea una capacidad de
incorporar atributos atractivos (estilo, calidad y amplia seleccin) a un precio ms bajo que los
rivales.
Enfocar las actividades estratgicas en ser el lder indiscutible de uno o ms segmentos del
mercado, ventas al mayoreo a minoristas, ventas por internet o ventas de calzado de etiqueta
privada a cadenas al menudeo.
Enfocar las actividades estratgicas de su compaa para ganar ventas y participacin de mercado
en una o dos regiones en vez de otras (quiz porque tiene plantas muy eficientes en una o dos
zonas que le dan ventajas de costos sobre los rivales de esos mercados).
Seguir bsicamente la misma estrategia en todo el mundo o tener estrategias regionales que
correspondan a las diferentes condiciones competitivas y acciones de los rivales en Amrica del
Norte, Europa-frica, Asia-Pacfico y Latinoamrica.
The Business Stratagy Game no incorpora influencias que favorezcan una estrategia sobre las
dems. Casi cualquier mtodo competitivo, bien concebido y ejecutado, tiene la capacidad de ser exitoso,
siempre que las estrategias y acciones de sus competidores no venzan la presin o lo
obstaculicen.
Cmo se determinan las ventas y participacin de mercado de cada compaa
Las ventas y participacin de mercado de su compaa en cada zona geogrfica dependen por
completo de la forma como el esfuerzo competitivo de la compaa en esa regin (medido por el
efecto combinado de las entradas de decisin que tome en los 11 factores competitivos anteriores)
se refleje respecto de los esfuerzos competitivos combinados de sus rivales. Por tanto, lo que
procura el xito o fracaso de cualquier estrategia de una compaa en el mercado es su poder competitivo
directo con las estrategias de otras compaas en la industria. Las diferencias de las ventas y la
participacin de mercado entre compaas no se regulan por relaciones cuantitativas predeterminadas
programadas en el software u otros factores misteriosos. No hay ninguna estrategia ganadora oculta,
todo se basa en el atractivo competitivo y los atributos que ofrezca el calzado de su compaa
frente al atractivo y atributos de las propuestas de calzado de los rivales. La competencia es lo que
determina la cantidad de pares que vende cada compaa.
14
Para que quede ms clara la naturaleza de una simulacin basada en la competencia y por qu no hay
una estrategia de bala mgica, tome en cuenta la siguiente pregunta: Cuntos ms pares de marca
puede esperar vender mi compaa en el mercado de Asia-Pacfico si aumentamos nuestra publicidad un
milln de dlares anuales? La respuesta correcta no es un valor fijo (digamos, 100 000 pares) que se
haya programado en The Business Strategy Game y que especifique que si una compaa aumenta su
publicidad 1 milln de dlares anuales sus ventas aumentarn a x unidades. En cambio, la respuesta
correcta es: Bueno, depende. A continuacin se explica por qu depende es la respuesta lgica y
realista en un mercado competitivo. Suponga que todo lo dems sigue igual, su compaa aumenta su
publicidad en la regin de Asia-Pacfico 1 milln de dlares y sus rivales no cambian las decisiones que
tomaron el ao anterior; as, sin duda las ventas unitarias de su compaa aumentarn, digamos, a x
unidades (con base en los algoritmos del software de The Business Strategy Game). Sin embargo, si el
mismo ao que su compaa aumenta la publicidad un milln de dlares varios rivales deciden aumentar
su publicidad US$500 000 en el mercado de Asia-Pacfico (y los dems factores competitivos permanecen
igual), las ventas de su compaa aumentarn en una cantidad inferior, por decir, y unidades. Y si varios
rivales eligen aumentar su publicidad en esa regin US$2 millones, el incremento en publicidad de US$1
milln de su compaa dara como resultado ganancias ms pequeas sobre las ventas, digamos, z
unidades (y las ventas de su compaa en realidad disminuiran si la mayora de los rivales aumentara su
publicidad dos millones de dlares). As, la cantidad de pares adicionales que venda su compaa como
resultado de aumentar la publicidad US$1 milln en el mercado de Asia-Pacfico depende de las
acciones de los rivales no slo respecto de la publicidad sino tambin del precio, de la cantidad de
modelos y estilos, de la clasificacin de E/C, de las rebajas, etc. La respuesta Bueno, depende tambin
se aplica al grado en que puede esperar que cambien las ventas y la participacin de mercado si usted y
sus colegas gerentes deciden aumentar o bajar los precios, las rebajas, el nmero de modelos y estilos o
las calificaciones E/C.
En The Business Strategy Game, el principio general para determinar la cantidad de pares de calzado
atltico que vende cada compaa en cada mercado geogrfico es el esfuerzo competitivo de la compaa
relacionado con el esfuerzo promedio de la industria en la zona geogrfica, factor competitivo por factor
competitivo. El esfuerzo competitivo combinado de una compaa (en todas las 11 medidas descritas)
relacionado con el esfuerzo combinado promedio de la industria es lo que impulsa las ventas unitarias y la
participacin de mercado de una compaa. Y, al igual que en la vida real, los efectos de las 11 medidas
estn lejos de ser iguales. Aunque puede ser til conocer el peso que se aplica a cada uno de los 11
factores, esos datos no sirven tanto como cabra esperar. La razn es la siguiente. Sin duda, el precio es
un factor competitivo muy importante, pero si cada compaa tiene un precio de venta al mayoreo de
US$45 por su calzado de marca en Amrica del Norte, el precio es totalmente neutral (o no tiene
fuerza) para determinar las diferencias en las ventas y participacin de mercado entre compaas
que compiten en Amrica del Norte. Las diferencias en las ventas y la participacin de mercado que
resultan en Amrica del Norte se atribuyen a los diferentes esfuerzos competitivos entre las dems 10
medidas competitivas. De modo que los factores que al final resultan ms importantes para determinar las
diferencias en las ventas y participacin de mercado entre los fabricantes de calzado rivales en realidad
tienen que ver con la forma como se refleje el esfuerzo competitivo de una compaa respecto del
esfuerzo competitivo promedio de la industria, medida por medida; as, las diferencias grandes por arriba
y por debajo del promedio de la industria afectan igual (y con frecuencia ms) que la importancia que
adjudica The Business Strategy Game a las 11 medidas.
Al igual que no hay en la vida real un libro con respuestas que diga a los gerentes qu es lo ms o menos
importante, aqu tampoco hay respuestas: usted tendr que estudiar los esfuerzos competitivos de los
rivales, intentar corresponder a su ingenio y anticipar sus movimientos, y descubrir qu funciona y qu no
para superarlos en la competencia. No obstante, el sentido comn sugiere que el precio, la clasificacin
de E/C y los modelos y estilos quiz pesen ms que los tiempos de entrega y el apoyo a los minoristas.
Debe anticipar que la importancia que adjudica The Business Strategy Game a los 11 factores
competitivos difcilmente se acerca a lo que puede prevalecer racionalmente en el mercado real del
calzado deportivo.
Pensamiento estratgico: la importancia de superar las maniobras de la competencia. En
su lucha por obtener ganancias en ventas unitarias y una participacin de mercado, usted y sus colegas
gerentes deben preocuparse ms por la combinacin de precios, clasificacin de E/C, publicidad, variedad
de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas y dems, que tal vez requiera para
que su compaa alcance el volumen de ventas y participacin de mercado que se trazaron como objetivo,
dados los precios, las calificaciones E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega,
apoyo a comercializadores minoristas, y as sucesivamente, que considera que sus rivales, en
15
promedio, utilizarn para obtener las ventas unitarias y participaciones de mercado que tengan
como objetivo. As como usted intenta ganarle a compaas rivales participacin en el mercado para
impulsar la rentabilidad de su compaa, es seguro que algunos o todos los rivales se esforzarn
activamente por adquirir la participacin en el mercado de su compaa para mejorar su rentabilidad.
The Business Strategy Game representa una lucha de estrategias en un mercado competitivo, donde la
clave del xito es seguir de cerca las acciones de los rivales, anticiparse a sus movimientos y despus
tomar medidas y decisiones competitivas propias con buenas perspectivas para ofrecer buenos
resultados. Si sigue las decisiones de cada ao, recibir informes de inteligencia competitivos sobre
precios antes del periodo, calificaciones E/C, publicidad, etc., de cada compaa en la industria; podr ver
de qu fueron capaces sus rivales y qu hicieron para obtener las ventas y participaciones en el mercado
que lograron. Con esta informacin, se encontrar en una muy buena posicin para descifrar algunas
cosas que quizs hagan en el prximo periodo de decisiones. Al igual que en los deportes, donde la
costumbre es que cada equipo espe con detenimiento a su siguiente oponente y desarrolle un plan de
juego para derrotarlos, en The Business Strategy Game se requiere que espe las estrategias de los
rivales, que averige las nuevas acciones y decisiones estratgicas que tomarn a continuacin y
despus cree su estrategia competitiva con el objetivo de derrotar sus estrategias e impulsar las ventas y
participacin de mercado del calzado de su compaa. Tiene que mantenerse por encima del mercado
cambiante y las condiciones competitivas, evitar que lo rebasen las maniobras de la competencia,
colocarse en una dinmica competitiva ante las acciones de los rivales y asegurarse de que el precio de
su calzado sea atractivo y competitivo.
En pocas palabras, el buen desempeo de su compaa en el ejercicio de The Business Strategy Game
depender de la competitividad y el atractivo que los clientes vean en las propuestas de calzado de su
compaa en comparacin con las de la competencia. The Business Strategy Game consiste en
practicar y adquirir experiencia para desarrollar estrategias ganadoras en un mercado mundial
competitivo. Cuando termine el ejercicio, lo nico que separar a la compaa con el mejor desempeo de
las que presenten un desempeo mediocre ser el calibre de las decisiones y estrategias de su equipo
gerencial. Cuando el software de The Business Strategy Game procesa las decisiones de las
compaas, no hace ms que arbitrar la contienda competitiva y declarar qu estrategia y decisiones
generan los mejores resultados.
Toma de decisiones
Como ya sealamos, hay un cmulo de decisiones que tomar: sobre las plantas, los centros de
distribucin, las actividades de ventas y los esfuerzos de marketing en las cuatro regiones del mercado
mundial, y el financiamiento de las operaciones de la compaa. Adems, hay una pantalla para hacer
pronsticos de ventas. En las 8 pantallas de decisin y la pantalla de pronsticos de ventas ver clculos
de los resultados proyectados a partir de las entradas de decisiones que usted tome. Estos clculos
aparecen al instante cuando se anota cada decisin, de modo que pueda aislar el efecto gradual de cada
entrada, decisin por decisin. En la parte baja de las pantalla hay proyecciones de ingresos para el ao
siguente, utilidades netas y ganancias por accin, rendimiento sobre el capital, calificacin crediticia,
calificacin de imagen y balance de flujo de efectivo de fin de ao; estos clculos, que se actualizan
instantneamente, le permiten apreciar cmo cada entrada de decisin afecta el desempeo proyectado
de la compaa. Llegar a considerar invaluables los clculos y la informacin de apoyo de las decisiones
cuando estudie los distintos escenarios de decisin. Es fcil y rpido ensayar cualesquiera alternativas
hipotticas, evaluar los resultados proyectados y encontrar una combinacin de entradas de decisin que
ofrezcan los resultados proyectados ms prometedores.
La primera vez que est ante una pantalla de decisin tendr que dedicar un tiempo a explorarla y asimilar
toda la informacin. Para desplazarse por las pantallas de decisin haga clic en los botones a la izquierda
de cada una. Si tiene preguntas o necesita ms informacin sobre lo que se ve en la pantalla, haga
clic en el icono de ayuda (?). Hay uno en la parte alta de todas las pantallas. En las secciones de
Ayuda se ofrecen guas detalladas, entrada por entrada, con explicaciones de los clculos que aparecen
en las pantallas.
Cada vez que visite las pantallas de decisin, las cifras que ver en los recuadros para anotar las
entradas representan o bien 1) las decisiones tomadas para el ao anterior, o bien 2) las ltimas
decisiones que usted o sus colegas gerentes guardaron antes, cuando trabajaron en decisiones para el
ao entrante. Ninguna entrada de decisin para el ao entrante se considera definitiva hasta que expira
16
el tiempo de decisin. BSG-Online considera como definitivas las ltimas entradas guardadas en
el servidor al vencer el plazo para tomar decisiones y pasar de inmediato a procesar las
decisiones y a trasmitir los resultados a todas las compaas y al profesor. As, es crucial que usted y sus
colegas gerentes guarden a tiempo las decisiones que quieran usar en el servidor de BSG-Online.
Pantalla del pronstico de ventas de marca
Lo mejor es comenzar el proceso de toma de decisiones de cada ao con un pronstico de la cantidad de
pares de marca que se espera vender el ao entrante. El pronstico de ventas de marca determina
cuntos pares se producen y embarcan; sin un pronstico de ventas confiable, uno no est en posicin de
introducir decisiones sobre las operaciones de la planta y las pantallas de embarque. Aunque la pantalla
pronsticos de ventas de marcas parece complicada y requiere que se llenen muchas entradas, el
razonamiento de los pronsticos de ventas se reduce a lo siguiente: Si nuestra compaa hace X y si, en
promedio, nuestros rivales hacen Y, esperamos vender alrededor de Z pares y tener una participacin de
mercado de S%. En esta pantalla, hay, adems, una entrada de decisin importante: si quiere
deshacerse de los excedentes de inventarios de modelos y estilos de calzado de marca producidos el
ao anterior.
Elaboracin de un pronstico de ventas. Para pronosticar la cantidad de pares de la marca de la
compaa que cabe esperar que se vendan en Amrica del Norte, tendr que introducir entradas en la
columna de Amrica del Norte con el encabezado Actividad de marketing de la Compaa ?. Las cifras
que ya estn en la pantalla en esta columna son los valores del ao anterior de la compaa (debe
introducir cambios tentativos en las actividades de marketing de su compaa del ao siguiente). As, sus
entradas en esta columna representan hiptesis sobre lo que puede intentarse para vender los pares en
Amrica del Norte. En la columna encabezada Su clculo del promedio industrial ver cifras que
representan promedios de las actividades de marketing de la competencia el ao anterior; estas cifras
reflejan el nivel de actividades de la competencia al que se enfrent su compaa en el mercado
norteamericano el ao pasado. Desde luego, estos promedios del ao anterior pueden cambiar para el
ao entrante porque es probable que las compaas rivales ajusten sus actividades de marketing para
mejorar su propio desempeo final. Si sospecha que los competidores, en promedio, bajarn sus precios,
aumentarn su calificacin E/C o reforzarn su publicidad en Amrica del Norte, debe anotar su mejor
conjetura sobre cules seran los promedios de precios de venta al mayoreo de la industria, la calificacin
E/C, la publicidad, etc. Estas estimaciones representan hiptesis sobre lo que pasara si la competencia
hiciera Y (donde Y representa el nivel de actividades competitivas que enfrenta su compaa en el
mercado norteamericano).
En la seccin de la pantalla debajo de las dos columnas de Amrica del Norte, donde anot qu pasara
si hacemos X y si, en promedio, nuestros rivales hacen Y, ver los pronsticos correspondientes (no
estn garantizados!) sobre la cantidad aproximada de pares que puede esperar que se vendan en
Amrica del Norte y qu participacin de mercado aproximada puede anticipar. Tenga presente que el
pronstico de ventas es justo eso: un pronstico. En la medida en que sus clculos de los promedios de
la industria en Amrica del Norte salgan de la marca, tambin se saldrn sus pronsticos de ventas de
marca para la regin. Por otro lado, si sus clculos de los promedios de la industria para el ao entrante
se acercan a los promedios reales de la industria, el pronstico de sus ventas de marca en Amrica del
Norte tambin estarn cerca de las ventas reales de su compaa. Los pronsticos nunca sern iguales
a las ventas reales (salvo por casualidad) por dos razones:
Por la probabilidad de que algunos o muchos de los promedios actuales de la industria se aparten,
mucho o poco, de sus clculos.
Porque los pronsticos parten de la premisa de que la tasa real de crecimiento de la demanda de
calzado de marca quedar en el punto central del intervalo de crecimiento proyectado (por ejemplo,
si el crecimiento proyectado de Amrica del Norte es de 5 a 7% en el Ao 11, el pronstico se basa
en un crecimiento supuesto de 6%). Cuanto ms se aleje el crecimiento real del punto central del
intervalo de crecimiento proyectado y ms cerca est de sus extremos de 5 y 7%, mayor ser el
error del pronstico de ventas.
Para hacer los pronsticos de ventas de las otras tres regiones, se sigue el mismo procedimiento de
pronstico de anotar valores tentativos para las actividades de marketing de su compaa en una columna
y sus clculos de los promedios de la industria en la columna contigua. Cuando termine de introducir las
entradas tentativas de los pronsticos de las cuatro regiones, dirjase a la parte superior izquierda de la
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pantalla Pronstico de ventas de marca y haga entradas tentativas del tipo qu pasa si hacemos esto y
nuestros rivales, en promedio, hacen aquello, referidas a las ventas en lnea. Las cifras pronosticadas de
pares vendidos en lnea se incluyen en los pronsticos generales de ventas totales de marca
correspondientes a cada regin geogrfica, porque todos los pedidos de los compradores en lnea se
embarcan desde el centro de distribucin en que se encuentranstos (cuando haga pronsticos de ventas
y tenga dudas sobre las entradas o los clculos y la informacin que se proporciona, haga clic en el icono
de Ayuda (?) en la parte superior de la pantalla y lea las explicaciones detalladas de cada entrada y del
significado de las cifras en la pantalla).
Si no le gustan los valores iniciales de su pronstico de ventas para cualquiera de las cuatro regiones
(quiz porque usted y sus colegas gerentes se empean en tener mayores ventas unitarias o una mayor
participacin de mercado), entonces debe considerar que su compaa tiene que reforzar sus actividades
de marketing para captar ms ventas y participacin de mercado. Vuelva a las columnas de Actividad
propuesta de marketing de la Compaa ? de cualquiera de las regiones y haga otra ronda de entradas
hipotticas (y una tercera ronda y una cuarta) hasta que obtenga un pronstico de ventas verosmil para
toda la compaa, que sea ms de su gusto (verosmil en el sentido de que se base en promedios
industriales probables y realistas).
Decisiones de venta de existencias. Es comn que, a comienzos del ao, los fabricantes de calzado
se deshagan de los excedentes del inventario de modelos y estilos del ao anterior, en parte porque
muchos modelos y estilos obsoletos bajan la calificacin E/C del ao entrante y en parte porque, al
desembarazarse del exceso, las plantas pueden trabajar a toda o casi toda su capacidad (tener
inventarios bajos significa que el ao entrante habr que producir ms calzado para satisfacer la demanda
de los compradores). En las ventas de almacn se hacen descuentos al precio de mayoreo a los
vendedores minoristas en los pares que se sacan del inventario; por lo general, stos trasladan las
rebajas de mayoreo a los clientes mediante promociones especiales y precios de descuento. Hay
entradas para indicar el porcentaje, si lo hubiera, del inventario de pares sin vender que se deseen
desplazar: una por cada centro de distribucin. Puede anotar porcentajes tentativos para el inventario
inicial que va a liquidar a precio de descuento, comprobar los mrgenes sobre los costos directos y el
volumen total de produccin necesario para alcanzar las ventas pronosticadas, y, despus, decidir si
conserva los pares excedentes o los liquida.
Ahora est listo para continuar. Ms adelante puede volver a esta pantalla y hacer los ajustes necesarios.
Decisiones sobre capacidad de ventas / mejoras / adiciones
Las pantallas de capacidad de ventas/mejoras/adiciones de las plantas son para decidir si 1) se agrega
capacidad de produccin de calzado (si se construyen plantas nuevas, se instalan nuevas mquinas de
confeccin en plantas que ya se tienen o se compra maquinaria usada, si est a la venta), 2) se mejoran
los elementos de produccin de una o ms plantas existentes o 3) se vende toda o parte de la capacidad
de produccin de una planta actual.
Aumentar la capacidad de produccin. En todo momento, usted y sus colegas gerentes tienen la
opcin de expandir la capacidad de los 2 millones de pares de la planta norteamericana o los 4 millones
de pares de la planta en Asia-Pacfico. Tambin puede establecer una base de produccin en las otras
dos regiones. Se pueden construir plantas nuevas en Europa y Latinoamrica con capacidades que van
de 1 milln de pares por ao como mnimo a un mximo de 2 millones (sin contar tiempo adicional);
despus, es posible ampliar las plantas nuevas, segn se requiera. La construccin de plantas nuevas
y la expansin de otras tarda un ao. As, la decisin tomada en el Ao 11 de construir una planta
nueva o ampliar una anterior significa que la construccin o la expansin quedarn listas a toda su
capacidad a comienzos del Ao 12. Es ilimitada la cantidad de veces que puede expandirse un centro
fabril. El monto mximo al que puede ampliarse una planta en cualquier ao es 50% de su
capacidad; todas las apliaciones deben ser en incrementos de 100 000 pares. Las plantas
norteamericana y asitica, y las plantas nuevas que se construyan en Europa y Latinoamrica pueden
ampliarse con el tiempo hasta un lmite de 12 millones de pares de capacidad total de produccin
(sin contar tiempo adicional) en cada planta. Por tanto, la compaa est limitada a un mximo de cuatro
centros fabriles (uno en Amrica del Norte, uno en Asia-Pacfico, uno en Europa-frica y uno en
Latinoamrica) y una capacidad mxima de 48 millones de pares (que excede con mucho la capacidad
total que necesitar).
18
Todos los costos de la capacidad agregada (plantas nuevas o expansiones de las antiguas) deben
pagarse el mismo ao en que se tome la decisin de construir o expandirse. El costo de la nueva
capacidad vara de acuerdo con el ao en que se orden; las economas de escala y los efectos de las
curvas de experiencia permiten a los fabricantes de maquinaria moderna para la confeccin de calzado
reducir sus precios a una tasa anual de 2.5%. El precio anunciado de la nueva capacidad de produccin
de calzado en el Ao 11 es de 5 millones por 100 000 pares de capacidad, pero la reduccin anual de
2.5% dar por resultado un costo de apenas 4.3 millones de dlares por esos 100 000 pares en el Ao 16.
Por tanto, demorar la decisin de aadir capacidad nueva hasta que se necesite tiene la ventaja de que
reduce la inversin de capital en nuevas instalaciones y mquinas. En la parte baja de la pantalla de
decisin, siempre puede conocer los costos reales de la capacidad agregada en cualquier ao si anota los
nmeros del monto deseado de capacidad nueva y observa los desembolsos de capital que resultan. Se
considera que la nueva capacidad de produccin tiene una vida de servicio de 20 aos, y que los costos
de capital se deprecian en forma lineal con una tasa de 5% anual.
Compras de plantas y mquinas de confeccin usadas. En algn momento puede darse la
oportunidad de comprar mquina y capacidad de fabricacin de calzado usadas pero reacondicionadas a
precios 20% inferiores al costo del equipo nuevo. Sale a la venta capacidad usada cuando una
compaa de su industria decide reducir la capacidad de produccin en una o ms plantas, y vende parte
o incluso toda su maquinaria de fabricacin de calzado a comerciantes que se especializan en comprar
mquinas para fabricar calzado usadas en incrementos de 100 000 pares de capacidad; las
reacondicionan y las venden a las compaas zapateras interesadas. La cantidad disponible de dicha
maquinaria usada, la regin en que se encuentre (no es costeable transportar ese equipo de una regin a
otra) y sus precios se muestran en la pantalla del Recibidor corporativo: todas las compras de maquinaria
usada y reacondicionada ocurre en la pantalla del Recibidor por orden de llegada. La ventaja de comprar
maquinaria usada para fabricar calzado es que se adquiere y se instala prcticamente de un da para otro,
con lo que se dispone inmediatamente de la capacidad (en el mismo ao en que se compra). Sin
embargo, si su compaa no tiene una planta en la regin en la que piensa comprar capacidad
usada, la compra mnima es de 1 milln de pares; esto es as porque las plantas de menos de 1 milln
de pares de capacidad anual tienen costos de produccin demasiado elevados y no compiten en costos
con plantas de mayor escala. Como se considera que las mquinas de produccin reacondicionadas
tienen una vida de servicio de 20 aos, los costos de capital se deprecian en forma lineal a una tasa de
5% anual.
Venta de una parte o de toda la capacidad de produccin de una planta. Los comerciantes de
maquinaria usada para confeccin de calzado estn listos para comprar toda o una parte de la capacidad
fabril de cualquiera de sus plantas a un precio igual al valor neto de las mquinas de los libros de su
compaa (este valor se indica en el informe de operaciones de las plantas de su compaa como
Inversin neta en capacidad, Ao X, que se muestra en la pantalla, justo debajo de sus entradas de
ventas de capacidad actual). La capacidad debe venderse en incrementos de 100 000 pares. Para vender
capacidad de cualquiera de sus plantas, ingrese el monto que quiera vender en los espacios indicados de
la pantalla de ventas / actualizaciones / adiciones de capacidad. De inmediato se recibe el dinero de la
venta y se pierde la capacidad (es decir, en el ao en que se realizan las entradas de la decisin).
Opciones de actualizacin de plantas. Puede materializar una opcin de actualizacin por ao
en determinada planta, con un mximo de dos opciones de actualizacin durante la vida de sta. El
costo de una actualizacin se trata como inversin adicional; la maquinaria actualizada que se instala
tiene una vida de servicio de 20 aos y se deprecia en forma lineal a una tasa de 5% anual. Las opciones
de actualizacin tienen efecto al ao siguiente de que se ordenadaron. Puede pedirse una opcin de
actualizacin de una planta nueva el primer ao de produccin o en cualquier ao sucesivo; no pueden
pedirse actualizaciones de una planta nueva en el mismo ao en que est en construccin.
Hay cuatro opciones para actualizar instalaciones existentes de fabricacin de calzado:
Beneficios Inversin de capital requerida
Opcin A Reduce 50% el nmero
de pares defectuosos
Desembolso nico de capital de 2.5
millones de dlares por milln de pares
de capacidad fabril
Opcin B Reduce 50% los costos
de preparar las corridas
de produccin
de capacidad fabril
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Opcin C Otorga una estrella a la
calificacin E/C
de capacidad fabril
Opcin D Aumenta 25% la
produccin laboral
de capacidad fabril
En la pantalla se muestran los ahorros de costos proyectados anuales por cada opcin en cada planta
(con base en las operaciones de la planta actual). Usted y sus colegas gerentes deben tomarse el tiempo
para ponderar con esmero las ventajas y desventajas de cada opcin de actualizacin porque los
beneficios de ahorros de costos varan mucho entre las plantas y tambin de acuerdo con la
estrategia de produccin de cada una. Antes de decidirse a actualizar una planta, lo ms aconsejable
es consultar la explicacin en la seccin de Ayuda (?) de esta pantalla.
Decisiones de produccin de marca
Se toman 9 decisiones para producir calzado de marca en una planta. El primer grupo de entradas de
decisin se relaciona con el uso de materiales superiores, la cantidad de modelos y estilos que se van a
producir, cunto se gastar en mejorar las caractersticas y el estilo de la lnea de modelos del ao
entrante y cunto en los programas de ACT y Seis Sigma que se llevan a cabo. Estos cuatro rubros de
decisin son muy sencillos (haga clic en el icono de Ayuda si desea consultar detalles adicionales), pero
tenga presente lo siguiente:
Hay cierto grado de incertidumbre sobre los precios de los materiales estndares y superiores del
ao entrante. Si muchas compaas aumentan su consumo de materiales superiores con la
intencin de mejorar sus calificaciones E/C, hay motivos para pensar que el uso mundial de dichos
materiales superiores exceder 50% de todos los insumos del calzado deportivo, de lo que resulta
1) un aumento de 2.0% en el precio de los materiales superiores por cada punto porcentual del
consumo mundial de stos que supere 50% y 2) una disminucin de 0.5% en el precio de los
materiales estndares por cada punto porcentual de consumo mundial que quede por debajo de
50%. Cambiar los precios de los materiales estndares y superiores, que no se conocen de
antemano, produce diferencias reales (a la alza o a la baja) en los costos de los materiales respecto
de los costos proyectados en la pantalla.
El porcentaje de uso de materiales superiores, gastos por mejorar de estilo y caractersticas, y los
gastos del ao y acumulados de los programas de ACT y Seis Sigma son componentes importantes
del clculo que elabora la Federacin Internacional del Calzado para asignar la calificacin E/C al
calzado de la marca de una compaa (el otro factor es la capacitacin en las mejores prcticas,
que se anota en la siguiente seccin de esta pantalla). La frmula de la federacin para establecer
las calificaciones E/C est programada para que se vea de inmediato el efecto en la puntuacin de
su compaa en cuanto se anoten las decisiones de uso de materiales superiores, gastos por
mejoras de estilo y caractersticas, y gastos de ACT y Seis Sigma. Se necesita alcanzar cada ao
cierto nivel de gasto para mejorar el estilo y las caractersticas, con el fin de mantener la lnea de
modelos y estilos de la compaa a la moda y dar una imagenque se aparte de las de sus rivales. El
gasto en capacitar al personal de la planta en el uso moderno de controles de calidad para ACT y
Seis Sigma y el ejercicio de las mejores prcticas tiene un efecto muy positivo en la planta laboral,
disminuye la frecuencia de descomposturas de mquinas y las interrupciones de produccin, reduce
el desperdicio de material, aminora el nmero de pares que no pasan la inspeccin por defectos de
un tipo o de otro, y favorece el trabajo homogneo de las operaciones de la planta. Sin embargo, los
beneficios de gastar cada vez ms en estilo y caractersticas y en programas de ACT y Seis Sigma
estn sujetos a la reduccin de los rendimientos marginales. En otras palabras, las ganancias
incrementales por aumentar el gasto de estilo y caractersticas de US$5 000 a US$10 000 por
modelo superarn los beneficios de aumentar el gasto de US$10 000 a US$15 000 por modelo. Del
mismo modo, fomentar el gasto de ACT y Seis Sigma de US$0.50 a US$1.00 por par de capacidad
tendr mayor beneficio incremental que hacerlo de 1.00 a 1.50 por par.
El monto del gasto acumulado de la compaa por programas de ACT y Seis Sigma al cabo de
varios aos tiene un mayor efecto que el gasto del ao en curso. Esto se debe a que los beneficios
de dichos programas provienen de un esfuerzo continuo de aos, no de esfuerzos de corto plazo o
intermitentes para obtener resultados.
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Si bien es posible combinar de diversas formas el consumo de materiales superiores, los gastos de
estilo y caractersticas, los gastos en ACT y Seis Sigma y los gastos de capacitacin en mejores
prcticas para alcanzar una calificacin E/C de, digamos, 6 estrellas, algunas combinaciones
entraan costos menores por par. As, es prudente experimentar combinaciones y buscar la menos
costosa para obtener la calificacin E/C deseada. Usted y sus colegas gerentes tienen la flexibilidad
de variar el porcentaje de materiales superiores usados, gastos en estilo y caractersticas, y gastos
en ACT y Seis Sigma de una planta a otra para producir calzado de marca de diversas
calificaciones E/C en plantas distintas. Esto confiere la opcin estratgica de comercializar calzado
de marca con calificaciones E/C diferentes en varias regiones.
Las calificaciones E/C del calzado que usted produce cuando se embarca a los centros de
distribucin deben concordar con las calificaciones de los pares de marca que piensa vender, segn
sus entradas de calificaciones en la pantalla de Pronstico de ventas de marca. De otro modo,
puede producir calzado de marca con un calificacin E/C diferente a aquella en que se basa su
pronstico de ventas de marca.
Al decidir cuntos modelos y estilos de marca habr en la lnea de productos de su compaa, tiene
que prestar atencin a los costos asociados de cambiar la lnea de produccin de un modelo o estilo
a otro. La maquinaria de la lnea de produccin de la compaa slo hace un modelo cada vez,
aunque es fcil producir al mismo tiempo distintas tallas de un modelo. Cambiar la produccin de un
modelo a otro tarda de 2 a 5 horas, segn el diseo y caractersticas de los modelos y estilos; por lo
general, esto se lleva a cabo entre los turnos laborales diarios. Los costos de preparacin de las
corridas de produccin por planta de calzado de marca son de US$1 milln por 50 modelos,
US$2.5 millones por 100 modelos, US$4 millones por 150 modelos, US$6 millones por 200
modelos, US$8 millones por 250 modelos, US$10.5 millones por 350 modelos y US$14 millones por
500 modelos. El tamao de la planta no importa para determinar los costos de preparacin de las
corridas de produccin, slo la cantidad de modelos producidos en la planta. Las plantas de
Amrica del Norte y Asia produjeron 200 modelos y estilos de calzado deportivo en el Ao 10.
Ampliar los modelos de la lnea de productos de la compaa puede tener un fuerte efecto positivo
en las ventas unitarias y la participacin de mercado. Pero el efecto de refuerzo de las ventas de
ms modelos tambin tiene un posible efecto mensurable en los costos de produccin por par. Por
ejemplo, en la planta de Amrica del Norte, la produccin de US$2 millones de pares y 50 modelos
implica costos de preparacin para iniciar la produccin de US$0.50 por par, mientras que producir
US$2 millones de pares y 500 modelos implica costos de preparacin de US$6.25 por par. En
cambio, en la planta ms grande de Asia-Pacfico, que produce US$4 millones de pares y 500
modelos, los costos de preparacin son de apenas US$3.12 por par. Si un elemento importante de
la estrategia de su compaa es tener una lnea extensa de productos, puede combatir el costo
agregado por par a causa de la preparacin de las corridas de produccin si invierte en la opcin B
de modernizacin de la planta, que reduce 50% los costos de preparacin de las corridas de
produccin.
Pago de los trabajadores y capacitacin en las mejores prcticas. En la siguiente seccin de la
pantalla de produccin de marca, usted y sus colegas gerentes tienen que decidir 1) cunto aumentar o
reducir el salario base de los trabajadores de cada planta, 2) si se eleva o se reduce el pago de incentivos
por par producido y 3) cunto gastar en capacitacin laboral en el uso de las mejores prcticas de
produccin. El salario base y el pago de incentivos tienen un efecto directo en la productividad laboral, en
la cantidad de trabajadores que se necesitan para producir el nmero deseado de pares de marca y en el
porcentaje de pares rechazados por defectos atribuibles a los trabajadores.
Los gastos de capacitacin en las mejores prcticas tienen cuatro beneficios muy positivos en todas las
plantas: 1) reducen las tasas de rechazo por manufactura defectuosa, 2) mejoran las calificaciones E/C
del calzado de marca de la empresa y de marca privada, 3) aminoran el desperdicio de materiales y tienen
el potencial de rebajar los costos de materiales en las plantas hasta 20% al ao durante varios aos, y 4)
aumentan la productividad de los trabajadores hasta un mximo de 2.2% al ao. En el Ao 10, la
compaa gast alrededor de US$44 millones en materiales estndares y superiores, as que recurrir a la
capacitacin en las mejores prcticas para alcanzar (con horas extras) ahorros en los costos de
materiales de hasta 5 a 10% anual (y quiz de 15 a 20% anual en periodos con una iniciativa de
capacitacin general de largo plazo) es una manera de conseguir una ventaja de costos sustentable sobre
las compaas rivales. Un aumento anual de 1% a 2% en la productividad de los trabajadores de la planta
del Amrica el Norte, que es actualmente de 4 000 pares por trabajador por ao, y en la de Asia-Pacfico,
cuya productividad es de 2 500 pares por obrero al ao, tambin ofrece la posibilidad de obtener ahorros
21
cuantiosos en los costos de mano de obra con el tiempo. Todos los beneficios del gasto del ao actual en
capacitacin de las mejores prcticas se muestran en las pantallas, en los clculos de productividad,
costos de material, tasas de rechazos y calificaciones E/C, lo que permite evaluar la eficacia inmediata de
los costos de tales gastos.
Factores que afectan la productividad laboral. Cinco factores influyen en la productividad anual de
los trabajadores (es decir, cuntos pares en promedio produce cada uno en un ao dado):
Aumentos anuales del salario base. Aumentos anuales del pago base de 2% o ms generan niveles
superiores de productividad, sobre todo porque con escalafones salariales ms elevados, la
compaa atrae y retiene trabajadores con mejores calificaciones y hbitos laborales. El mximo
aumento anual del pago base es de 15%. Se aceptan los recortes salariales hasta un mximo de
10% en un ao, pero aminoran la productividad laboral (salvo que la gerencia compense el pago
base con el aumento de pagos de incentivos). Los recortes pequeos no implican una cada grave
de productividad, pero las reducciones que se acerquen a 10% tendrn un efecto negativo
considerable (en los clculos de las pantallas se ven los efectos de varios cambios en el pago base
sobre la productividad laboral y los costos de mano de obra por par).
El hincapi en la compensacin con incentivos (medida por el porcentaje que representan los
incentivos en el paquete total de compensacin de la compaa). La gerencia anterior instituy la
prctica de pagar a cada trabajador un bono por cada par producido que aprobara la inspeccin de
buena factura, con el argumento de que estos incentivos estimulan a los trabajadores para que
fabriquen ms pares y reduzcan los defectos de manufactura. En la actualidad, el pago de
incentivos por calzado que apruebe la inspeccin es de US$1.25 por par para los trabajadores de la
planta de Amrica del Norte y de US$0.40 para los obreros de la planta de Asia-Pacfico. Usted y
sus colegas gerentes tendrn que decidir si conservan los pagos de bonos de incentivos, si los
aumentan o bajan y, de ser as, el porcentaje del pago total de compensaciones que representen
los incentivos. Cuanto mayor sea el porcentaje de los incentivos por destajo de la
compensacin total, mayor ser el impulso anual a la productividad de los trabajadores. Sin
embargo, cuando los pagos exceden de 25% de la compensacin total, las ganancias
incrementales de productividad se reducen progresivamente y se detienen por completo
cuando el pago de incentivos alcanza 50% de la compensacin total. Al anotar diversos valores
hipotticos del pago base y los incentivos de los trabajadores, usted puede investigar la
combinacin que arroje el mejor resultado desde el punto de vista de la productividad laboral y de
los costos de mano de obra por par.
La compensacin anual total de los trabajadores en relacin con el promedio de la industria en la
regin donde se encuentra la planta. Un factor importante en la habilidad de la compaa de atraer y
retener empleados mejores y ms productivos es su remuneracin en comparacin con el salario
base y los incentivos de compaas rivales con plantas en la misma regin. Los trabajadores
mejores y ms productivos abandonan las plantas que pagan mal y se van por puestos mejor
remunerados. Del mismo modo, quienes buscan trabajo y poseen hbitos y actitudes laborales
deseables se sienten atrados por los fabricantes de calzado que ofrezcan el mejor paquete general
de compensacin. Por consiguiente, la productividad laboral es mayor en las plantas mejor pagadas
de la regin [Nota especial: Las cifras de productividad laboral que se muestran en la pantalla son
proyecciones, no certezas, porque no hay manera de conocer por adelantado cul ser el paquete
de compensacin de la compaa el siguiente ao en comparacin con el paquete de los rivales].
El monto anual que gasta la compaa por trabajador para capacitacin de las mejores prcticas.
Aparte de la compensacin, en la productividad de los trabajadores tambin influyen las iniciativas
de la empresa para capacitar a su personal en el uso de los mejores mtodos de fabricacin de
calzado. Usted y sus colegas gerentes tienen la facultad de incrementar o reducir el gasto en
capacitacin en las mejores prcticas y en mejoramiento de los mtodos de produccin. Los gastos
en esta capacitacin pueden generar importantes aumentos potenciales de la productividad laboral.
Sin embargo, los beneficios estn sujetos a la disminucin de los rendimientos marginales por
gastar cada vez ms en capacitacin. Si los aumentos de productividad alcanzados son demasiado
pequeos para justificar gastos adicionales, se puede recortar el gasto en capacitacin sin perder la
productividad acumulada.
Si la opcin D de modernizacin se instal en la planta. Esta opcin fomenta 25% la productividad
laboral.
22
Hasta el Ao 10, la productividad laboral promediaba 4 000 pares al ao en la planta de Amrica del Norte
y 2 500 en la planta Asia-Pacfico. Hay motivos para pensar que en los siguientes aos la productividad
mejorara considerablemente en ambas plantas si los gerentes se empearan en fomentarla. La
productividad laboral es importante porque determina la cantidad de trabajadores necesitarios para operar
la planta. Por ejemplo, si su compaa decide producir dos millones de pares de calzado en la planta de
Amrica del Norte y la productividad anual de los trabajadores de la regin es de 4 000 pares anuales, se
necesitan 500 empleados para fabricar 2 millones de pares; pero si la productividad aumentara, en
promedio, a 5 000 pares, slo haran falta 400 trabajadores para producir 2 millones de piezas.
Factores que determinan las tasas de rechazo en las plantas. En la mitad inferior de la pantalla
de produccin de marca se muestra informacin relacionada con el nmero de pares rechazados por
factura deficiente y los costos de dichos rechazos. Las tasas de devolucin en una planta dependen de
cinco factores:
Monto del pago de incentivos por par producido sin defectos. Mayores incentivos por pieza reducen
la tasa de rechazados. Esto obedece sobre todo a que la poltica de la compaa de no pagar
incentivos por pares defectuosos motiva a los trabajadores a prestar atencin a sus labores, seguir
los procedimientos de mejores prcticas y no aplicar mtodos apresurados para acumular
incentivos.
Gastar en actividades de control de ACT y Seis Sigma. Adems del efecto positivo de los
programas de ACT y Seis Sigma en las calificaciones de E/C, aumentar el gasto en esos programas
tambin reduce la cantidad de pares que se rechazan.
El inters en la capacitacin de mejores prcticas. La capacitacin adicional en mejores prcticas
reduce la tasa de pares rechazos debido a las mejoras de los mtodos de factura y produccin. Sin
embargo, al igual que con el gasto progresivo en ACT y Seis Sigma, los beneficios de aumentar
progresivamente la capacitacin en mejores prcticas estn sujetos a la reduccin de los
rendimientos marginales.
La cantidad de modelos y estilos que comprenden la lnea de productos de la compaa. Cuantos
ms modelos se produzcan, menos habilidad y conocimientos tienen los trabajadores para fabricar
cada uno y hay mayor probabilidad de errores. Sin embargo, la tendencia a aumentar de las tasas
de rechazo a medida que se agregan modelos a la lnea se combate al incrementar el pago de
incentivos por par y/o con ms gasto en programas de ACT y Seis Sigma y/o aumentar el gasto en
capacitacin de mejores prcticas. Del mismo modo, si una compaa reduce el nmero de modelos
o estilos de su lnea de productos, puede recortar su gasto en dichos programas y/o reducir la
capacitacin en mejores prctica y/o reducir ligeramente el pago de incentivos por trabajador sin
perjudicar las tasas de rechazo.
Si se instal en la planta la opcin A de modernizacin. Esta opcin reduce 50% la tasa de
rechazos de la planta. Los ahorros de costos que se proyectan para el ao con la opcin A de
modernizacin, con las tasas de rechazo actuales, se muestran en la pantalla de decisiones sobre
capacidad de ventas/ modernizaciones / adiciones.
En el Ao 10, las tasas de rechazo de 5% en la planta de Amrica del Norte y de 7% en la de Asia-
Pacfico sumaron ms de 300 000 pares y costaron a la compaa 6.4 millones de dlares. Es poltica de
la compaa donar a organizaciones de beneficencia todos los pares rechazados. Algunos estudios
revelan que es posible reducir 1% o menos las tasas de rechazo de las plantas, pero los colegas gerentes
de la compaa tienen la obligacin de examinar en qu medida son costeables estas iniciativas.
Decidir aumentos de produccin en cada planta. Las ltimas entradas de la pantalla de
produccin de marca se refieren a la cantidad de pares que se producen en cada planta y si se trabajan
horas extras en algunas. En la pantalla se muestra el nmero total de pares de marca que se deben
producir para cumplir con el pronstico de ventas; sin embargo, corresponde a los gerentes de la
compaa decidir cmo asignar la produccin entre las plantas para minimizar los costos generales. Los
costos de produccin del calzado de marca vara por planta, pero tambin hay que tener en cuenta los
aranceles, los efectos del tipo de cambio y los costos de embarque a la hora de decidir cuntos pares de
marca se producen en cada planta y adnde se embarca la produccin.
Decisiones de embarque
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En la pantalla de decisiones de embarque hay 4 entradas para cada planta, todas referentes a la cantidad
de pares de marca recin producidos que se embarcan a los 4 almacenes de distribucin. Todo par debe
embarcarse a uno de estos almacenes; no se guardan artculos terminados en las plantas. A medida que
los pares se embarcan de las plantas a los almacenes regionales de la compaa, en la mitad inferior de la
pantalla aparece informacin con el promedio ponderado de las calificaciones E/C y los modelos de todos
los pares (con existencias rezagadas) a la venta en los centros de distribucin que atienden a cada regin,
y su comparacin con las calificaciones E/C y los modelos disponibles anotados en la pantalla de
pronsticos de ventas. Aparecer un mensaje en rojo cada vez que las calificaciones E/C y las existencias
de modelos de los embarques no correspondan con el pronstico de ventas. Para sincronizar las cifras
puede ajustar los embarques o quiz tenga que modificar algunas entradas de la pantalla de produccin
de marca, e incluso deba revisar las entradas de la pantalla del pronstico de ventas.
Importancia de la buena gestin de inventarios. Como los pronsticos de ventas de marca de
cada regin no garantizan las ventas reales (porque los actos y las actividades competitivas de los rivales
por ganar ventas y participacin de mercado no pueden anticiparse por completo, y porque el crecimiento
real del mercado puede ubicarse en cualquier punto del margen pronosticado), es conveniente mantener
un exceso de inventario respecto de los pares necesarios para surtir pedidos de tiendas en los tiempos de
entrega deseados de 1, 2, 3 y 4 semanas (como se indic en la pantalla de pronsticos de ventas de
marca). La informacin de esta pantalla refleja las existencias mnimas requeridas para cumplir con los
tiempos de entrega. El tamao del inventario requerido depende de los tiempos de entrega, del volumen
anual de ventas y del nmero de modelos a la venta por regin. El nmero de pares que se quiere tener
en existencias en todo momento va de 1% de las ventas anuales (con 4 semanas de entrega y 50
modelos disponibles) a 15% de las ventas (con entrega en 1 semana y 500 modelos disponibles).
En ningn caso se le permitir, ni siquiera temporalmente, echar mano de los pares del inventario para
abastecer pedidos grandes inesperados de tiendas o particulares que compran en lnea. Como los
requisitos de inventario tienen una cifra mnima absoluta, quiz a usted y sus gerentes colegas les
convenga mantener excedentes en cada almacn regional para surtir pedidos mayores al volumen
proyectado de ventas. Sin excedentes para surtir pedidos que superen el volumen proyectado de
ventas de la marca, esas ventas se pierden y los compradores se van a otras compaas de calzado.
Adems, toda baja proyectada de existencias en la pantalla representa potenciales ventas perdidas
debido a la mala distribucin del inventario en los almacenes.
En el otro extremo, dejar que se acumulen sin control los excedentes de inventario es costoso en dos
aspectos. En primer lugar, los costos de almacenamiento por acarrear los excedentes de inventario de un
ao al siguiente son del orden de US$1 por par (el manejo y almacenamiento del inventario obligatorio
implica costos anuales de US$0.50 por par). En segundo lugar, hay un castigo de una estrella en la
calificacin E/C de los pares de marca sin vender que se quedan para el ao siguiente; este castigo, que
forma parte de la frmula de calificacin de la Federacin Internacional del Calzado, es para destacar que
los pares sin vender son de modelos y estilos del ao anterior, lo que los hace menos atractivos para los
compradores (el castigo de una estrella se contabiliza en las calificaciones E/C que aparecen en la
pantalla de embarque de artculos de marca). Por tanto, es aconsejable que usted y sus colegas gerentes
ejerzan prcticas prudentes de gestin de inventarios.
Ajustes al costo del tipo de cambio. Los ajustes al costo del tipo de cambio por los embarques
entrantes que se muestran en la parte media de la pantalla merecen su atencin. Producir calzado en una
regin y exportarlo para vender en otra requiere ajustes al alza o a la baja de los costos de produccin
correspondientes a los embarques que llegan a un centro de distribucin de una planta fornea. Una cifra
positiva en una regin representa un ajuste adverso del tipo de cambio que tiene el efecto de elevar los
costos por par de los embarques entrantes de calzado (lo cual perjudica los mrgenes de utilidades por
ventas en la regin). Una cifra negativa en una regin representa una variacin favorable del tipo de
cambio que tiene el efecto de bajar el costo por par de los embarques entrantes (lo cual favorece la
rentabilidad de las ventas en la regin). Aqu lo importante es captar que siempre que sean cuantiosos
los ajustes en los costos por par, habr que experimentar con varios esquemas de embarques
entre regiones para minimizar los efectos de los costos de ajustes desfavorables y maximizar los
efectos de los costos de los ajustes favorables (para una exposicin ms detallada de los ajustes en
los costos del tipo de cambio, haga clic en el icono de Ayuda (?), en la parte superior de la pantalla).
Gastos de distribucin y almacenamiento. Los detalles de los gastos de distribucin y
almacenamiento de la compaa se muestran en la parte inferior de la pantalla de embarques de marca.
Actualmente, los costos de empaque y fleje del embarque de calzado nuevo de una planta al almacn de
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la misma regin es de US$1 dlar por par. Los costos de empaque y fleje de los embarques de la planta a
almacenes de otra regin son de US$2 dlares por par. Estos costos estn sujetos a cambios en aos
sucesivos. Los aranceles sobre pares importados se generan y se pagan en el puerto de entrada, no
cuando se alzan los pedidos ni se embarcan los pares a las tiendas y los compradores en lnea. Adems
de los costos de acarrear el inventario obligatorio de un ao al otro (US$0.50 por par de inventario
obligatorio y US$1 por par de excedentes), hay otros gastos de almacenamiento:
Renta anual y cuotas de mantenimiento de US$1 milln por almacn. Sin embargo, cuando el
volumen del almacn es de menos de 200 000 pares anuales, el pago de la renta es de cinco veces
la cifra anual de pares a la venta. Si la compaa abandona una regin y no tiene pares a la venta,
los costos de renta en esa zona bajan a US$0.
Meter en cajas y embarque de pedidos enviados a las zapateras. Estos gastos suman US$2 por
par por el primer milln de pares embarcados por ao; US$1.50 por par sobre los siguiente 2
millones de pares y US$1 dlar por cada par que supere al ao los 3 millones de pares
embarcados.
Tarifas por procesamiento de pedidos, meter en cajas, empaque, manejo y embarque de US$10 por
cada par enviado a los consumidores en lnea.

Decisiones de marketing en internet para calzado de marca
Se requiere tomar tres decisiones en la venta de calzado de marca a compradores en lnea: el precio de
venta en internet, el nmero de modelos ofrecidos para ventas en lnea y si los compradores en lnea
pagarn el envo o no. Si usted anot valores tentativos para estos factores al pronosticar las ventas de
marca, las entradas que vea en la pantalla para las tres decisiones son las mismas que anot en su plan
de actividades competitivas en la pantalla de Pronstico de ventas de marca. Ahora bien, usted no est
obligado a apegarse a estos valores. Las tres entradas de decisin de estas pantallas se conectan con las
entradas correspondientes de la pantalla de Pronstico de ventas de marca, de forma que un cambio en
cualquiera de las dos pantallas se duplica de inmediato en la otra. As, al ingresar nuevas entradas de
precios en internet, nmero de modelos ofrecidos y quin paga el envo producirn enseguida un
pronstico actualizado del volumen de estas ventas (las cifras del nuevo pronstico aparecern en esta
pantalla, as como en la pantalla de pronstico de ventas de marca). De esta forma, sus entradas de
decisin siguen correspondiendo a las actividades competitivas en que se basa el pronstico de ventas.
En realidad, el precio en lnea que usted anote representa un precio promedio de menudeo para todos los
modelos a la venta en lnea. El factor ms importante de la participacin de su compaa en el
segmento de ventas por internet es el resultado de comparar su precio en lnea con el precio de la
competencia. Algunos estudios revelan que un gran porcentaje de los compradores en lnea son
cazadores de ofertas muy sensibles a las diferencias de precio: para ellos es muy fcil visitar las pginas
electrnicas de la competencia y comparar precios, calificaciones E/C, seleccin, etc. El precio mximo
permitido de modelos y estilos vendidos en lnea es de US$150 por par. En el caso improbable de
que usted y sus colegas gerentes quieran abandonar por completo las ventas en lnea de calzado
deportivo, anote cero como precio en lnea, lo que se interpreta como la decisin de no ofrecer a la venta
pares de marca en el sitio electrnico de la compaa. Si quiere detener las ventas en lnea en ciertas
regiones pero aceptar pedidos electrnicos de compradores de otras, marque los recuadros de la pantalla
para bloquear los pedidos de las zonas donde, por el motivo que sea, no quiera vender.
Sin embargo, es importante no fijar un precio de internet tan bajo que compita de forma directa con
las tiendas que venden la marca de su compaa. Cuanto ms barato venda en internet, sus
actividades de marketing para atraer ventas electrnicas presentarn un mayor conflicto de canales con
sus actividades para acercarse a las tiendas y convencerlas de que vendan activamente su marca y su
mercanca. Las tiendas consideran que su precio en internet es una amenaza competitiva directa
para su negocio si es de menos de 40% de su precio de mayoreo. En otras palabras, si su precio de
mayoreo para las tiendas es de US$50, el precio en internet de su compaa debe ser de por lo menos de
US$70 o mayor, para no presionar indebidamente los mrgenes de ganancia que cobren las tiendas
minoristas por su calzado. Si sus minoristas tienen que rebajar sus precios para igualar o mejorar sus
precios de internet, tienen menores mrgenes y ms motivos para no comerciar con su marca, sino con
las que les den mayores mrgenes. De hecho, cuanto ms baje sus precios de internet a menos del
punto de referencia de 40%, mayor ser el porcentaje de tiendas que decidan ni siquiera surtir la
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marca de su compaa el ao entrante. Por tanto, debe tener cuidado de no elaborar una estrategia de
internet que genere conflictos de canales con su estrategia de mayoreo y haga que los minoristas no
almacenen ni vendan su marca.
Hay un par de cosas a considerar a la hora de decidir cuntos modelos ofrecer su compaa en el sitio
electrnico. El nmero mximo de modelos que puede ofrecer a los compradores en lnea es igual al
mnimo nmero de modelos de marca disponibles en cualesquiera de los almacenes regionales
donde vende actualmente calzado de marca y tiene existencias para vender. Este nmero lo registra
la computadora y se muestra en la pantalla a la izquierda de la celda de entrada de la decisin. El nmero
mnimo de modelos de cualquier almacn se convierte en el nmero mximo de modelos que pueden
comercializarse en lnea, porque los envos a esos compradores se hacen siempre desde el almacn de
distribucin que atiende a la regin del comprador y porque la compaa, por razones de costos, tiene un
solo sitio de internet para todo el mundo, en lugar de uno para cada regin. Sin embargo, como su
compaa incurre en costos anuales de US$15 000 por cada modelo que vende en lnea, es lgico pensar
en ofrecer menos del nmero mximo de modelos a estos compradores, para economizar en los costos
de las operaciones electrnicas. Puede experimentar con menos modelos que el mximo permitido y
observar cmo cambian las proyecciones de ingresos, costos y utilidades para decidir cuntos modelos
vender en lnea. Si quiere aumentar este nmero a ms del mximo que se muestra en la pantalla, vuelva
a las pantallas de produccin y embarque y produzca ms modelos o ajuste su esquema de embarque
para incrementar el mnimo de modelos disponibles en el almacn, que es el que fija el lmite mximo.
El envo gratuito es muy atractivo para los compradores en lnea. Por consiguiente, la decisin de
cobrarles cargos de manejo y envo de US$10 por par u ofrecerles el envo gratuito y absorber los US$10
por poner en cajas, empacar, manejar y embarcar en el precio de internet tendr un efecto considerable
en los pares que se vendan en lnea. Tambin tendr un efecto considerable en los costos. Use las
proyecciones de los ingresos, costos y utilidades en internet de la pantalla para ponderar las ventajas y
desventajas del envo gratuito.
Adems del precio de internet, el nmero de modelos a la venta y el manejo y envo gratuito o si el
comprador paga un cargo adicional, la participacin de su compaa en las ventas totales en lnea
de cada regin depende tambin de tres factores especficos de cada zona: la calificacin E/C, la
publicidad y el atractivo de las celebridades que avalan la compaa, en comparacin con los que tengan
los vendedores rivales de la regin del comprador del mercado mundial. Los embarques a los
compradores en lnea siempre se hacen del almacn de distribucin que atiende la regin del comprador.
Como las calificaciones E/C del calzado en cada almacn regional varan, como la publicidad y las
celebridades de la compaa, es lgico que estos factores particulares de cada regin determinen en parte
las ventas en lnea de cada porcin geogrfica del mercado mundial de calzado de marca.
Los costos bsicos de operacin del sitio electrnico de la compaa son de US$1.25 millones al ao, ms
US$15 000 por cada modelo puesto a la venta. Estos costos aparecen como gastos de marketing en las
proyecciones de ingresos, costos y utilidades de las operaciones de internet que se indican en esta
pantalla. Tambin se incluyen como gastos de marketing de internet las asignaciones para publicidad y
apoyo de celebridades (el porcentaje de los costos por este rubro que se asigne a las ventas por internet
es igual al porcentaje de ventas por internet en relacin con las ventas totales de la marca en la regin).
Los costos de tramitar pedidos, meter en cajas, empacar, manejar y embarcar de US$10 por cada pedido
enviado a los clientes en lnea aparece como gasto de almacn (pues se incurre en estos costos durante
las operaciones de los centros de distribucin).
Ajustes del tipo de cambio. En las proyecciones de ingresos, costos y utilidades de las ventas en
internet ver un ajuste del tipo de cambio que aumenta o disminuye el monto recibido por las ventas en
lnea de una regin. Estos ajustes reflejan ganancias o prdidas de 1) convertir en dlares los euros
recibidos por las ventas en lnea a compradores de Europa y frica, dado el tipo de cambio de dlares por
euros en el ao, 2) convertir los reales brasileos de las ventas de compradores latinoamericanos en US$,
por el tipo de cambio anualizado de dlares por reales, y 3) convertir dlares de Singapur recibidos de las
ventas en lnea a compradores de Asia-Pacfico en dlares estadounidenses, segn las variaciones
anualizadas del tipo de cambio de las dos divisas. Una cifra positiva para una regin representa un ajuste
favorable del tipo de cambio y eleva los ingresos por par en dlares estadounidenses de calzado vendido
en lnea (lo que favorece los mrgenes de utilidad de las ventas en esa regin); una cifra negativa en una
regin representa un tipo de cambio desfavorable que tiene el efecto de reducir los ingresos por par en
dlares estadounidenses de los productos vendidos en lnea (lo que reduce la rentabilidad de las ventas
en lnea de la regin). Si los ajustes de los ingresos son cuantiosos, es posible que, para aumentar
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la rentabilidad general de la compaa, tenga que reducir las actividades de marketing y
competencia en las regiones donde dichos ajustes fueron ms desfavorables y aumentar en buena
medida esas actividades en las regiones ms favorecidas (haga clic en el icono de Ayuda (?) para una
exposicin ms detallada de los ajustes de ingresos obligados por el tipo de cambio).
Decisiones de comercio al mayoreo de calzado de marca
La pantalla de la venta al mayoreo de marcas de calzado a vendedores pide seis decisiones de marketing
por regin. Si usted pronostic ventas de marca por regin, las cifras en la pantalla correspondientes a
precios de mayoreo, presupuesto de publicidad, ofertas por correo de rebajas, uso de tiendas, apoyo en
tiendas y tiempos de entrega son las mismas que anot en los planes de actividades competitivas en la
pantalla de Pronstico de ventas de marca. De ninguna manera est comprometido a quedarse con
ninguna de las entradas de marketing anotadas en la pantalla del pronstico. De hecho, las entradas de
decisin de marketing en esta pantalla se conectan adems con las entradas correspondientes de la
pantalla del Pronstico de ventas de marca, de modo que un cambio en cualquiera de las seis cifras en
cualquiera de las pantallas se repite de inmediato en la otra. Esta interconexin sirve para sincronizar sus
pronsticos de ventas de marcas con las entradas de decisin, y para que las nuevas entradas en estas
seis decisiones de marketing actualicen enseguida el pronstico de la demanda de mayoreo con los pares
que tal vez ordenen las tiendas (debajo de los recuadros de las seis decisiones de cada regin se dan las
cifras y proyecciones actualizadas del pronstico sobre excedentes o escasez de inventarios). De
cualquier modo, experimente con las entradas de decisin de marketing y trate de descubrir una
combinacin que genere las proyecciones de desempeo ms atractivas. Si la combinacin ms atractiva
tambin muestra cifras proyectadas de excedentes o escasez de inventarios que no le gustan, vuelva a
las pantallas de produccin y embarque y haga ajustes ah para tener el mejor inventario proyectado para
fin de ao.
Es sencillo captar el sentido de las seis entradas de esta pantalla, y siempre puede hace clic en el icono
de Ayuda (?) para obtener ms informacin sobre cada una; pero hay que tener presentes varios factores
para decidir el nivel de ventas y marketing conveniente:
La comparacin del precio de venta al mayoreo del calzado de la marca de su compaa en
determinada regin con el precio promedio de la industria, tiene un peso grande en las ventas de
mayoreo a las tiendas y en la participacin de su compaa en el mercado de la zona. Puede ver el
efecto proyectado de un cambio en el precio de mayoreo sobre las ventas unitarias si observa en
pantalla las modificaciones de las proyecciones de la demanda de mayoreo y la participacin en ese
mercado cuando anota un precio ms alto o ms bajo. Los precios de mayoreo bajos fomentan las
ventas al menudeo del calzado de su compaa (si no se reducen otros factores de actividades
competitivas), pero los precios bajos estrechan los mrgenes de ganancia y provocan una
disminucin de las utilidades totales (porque la ganancia por ingresos atribuible a un volumen
unitario mayor no basta para compensar la erosin de los ingresos por fijar un precio menor a todas
las unidades vendidas). Las proyecciones de ingresos, costos y utilidades de la pantalla son una
realimentacin instantnea del efecto de los precios de mayoreo ms altos o ms bajos.
Si la publicidad de su compaa excede el monto promedio de la industria en una regin, tendr una
ventaja competitiva sobre sus rivales en cuanto a publicidad en la zona, lo que favorece las ventas
de marca y la participacin en el mercado. Si los gastos publicitarios de su compaa estn por
debajo del promedio industrial, est en desventaja competitiva en ese rubro y vender menos pares
de los que vendera con otros niveles de publicidad (si se mantienen iguales las actividades
competitivas de los dems factores).
Ofrecer descuentos por correo a los consumidores que compran el calzado deportivo de su marca
en las tiendas es una forma de diferenciar la oferta de su producto de la oferta de sus rivales y
aumentar el atractivo. Si decide hacer descuentos por correo, tiene 10 opciones, que van de rebajas
de 1 dlar a 10 dlares por par. Todas las rebajas deben ser en dlares redondeados. Siempre
tiene la opcin de no hacer rebajas por correo. Puede hacer descuentos diferentes en cada regin.
La respuesta de los clientes depende de 1) el monto de la rebaja: las de 8 a 10 dlares atraern a
un nmero ms que proporcional de compradores que las rebajas de 3 a 5, y 2) el monto en que la
rebaja de su compaa sea mayor o menor que el promedio de otras regiones. Algunos
compradores pierden el cupn o el comprobante de la compra y otros, por diversas razones, no
envan el cupn para recibir su dinero. Los estudios muestran que 15% de los compradores enva
por correo los cupones de rebaja de 1 dlar; 20% enva el cupn de 2 dlares; 25% cambia el
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cupn de 3 dlares, etc., hasta 60% por el cupn de 10 dlares. Que los compradores no enven
por correo el cupn de rebaja significa que el costo por par de una rebaja es inferior al valor
del cupn, como se muestra en la tabla siguiente:
Rebaja Tasa de
canje
Costo por
par
vendido
$1 15% $0.15
2 20 0.40
3 25 0.75
4 30 1.20
5 35 1.75
6 40 2.40
7 45 3.15
8 50 4.00
9 55 4.95
10 60 6.00
En la pantalla ver el nmero de tiendas de cada regin dispuestas a surtir y promover su marca de
calzado el ao entrante. El atractivo del calzado de su compaa para los minoristas se basa en las
calificaciones E/C del ao anterior, la participacin de mercado, el grado de apoyo a las tiendas,
los tiempos de entrega y su precio de internet (si es tan bajo que la pone en competencia directa
con las tiendas que venden su marca). No puede hacerse nada por conseguir de inmediato ms
vendedores. Si quiere extender su red de vendedores en una regin, tendr que aumentar su
inters en que surtan su marca por medio de una combinacin llamativa de calificaciones E/C,
penetracin de participacin de mercado en esa regin, grado de apoyo a tiendas, tiempos de
entrega y precios en internet que no les representen una amenaza competitiva (las tiendas tomarn
su precio de internet como una amenaza competitiva para su negocio si es de menos de 40% sobre
el precio de mayoreo que pagan por su calzado). Si trata de conseguir ms vendedores, debe
esperar que los vendedores dispuestos a manejar su marca aumenten al cabo de varios
aos, no que se acumulen estratosfricamente de un ao al siguiente. Aunque por lo regular
va a querer anotar un nmero de tiendas que corresponda con el nmero de locales dispuestos a
hacer pedidos del calzado de su compaa para venderlo a los compradores, habr ocasiones en
que decida vender en menos tiendas de las que hay, porque 1) quiera ahorrar en los costos de
apoyo a tiendas o 2) quiera restar inters a las ventas de mayoreo en una regin. Tambin ocurre
que su compaa prefiera dejar que se reduzca el nmero de tiendas para impulsar ms las ventas
en lnea en demrito del mayoreo.
Gastar sumas superiores al promedio en apoyo a las tiendas, en relacin con los rivales, mejora las
ventas de calzado por local y tiene un efecto positivo en el nmero de locales dispuestos a
comercializar el calzado de la marca de su compaa.
Las zapateras consideran que los tiempos de entrega de cuatro semanas son satisfactorios. Sin
embargo, con tiempos menores se venden ms pares (porque renuevan con rapidez los suministros
de los modelos, estilos y tallas que ms se venden) y algunas tiendas estn ms dispuestas a surtir
su marca (en particular las que estn al pendiente de los tiempos de entrega), porque guardan
menos existencias y liberan efectivo. En la actualidad, la entrega en cuatro semanas cuesta 0.25
dlares por par; en tres semanas, 0.75 por par; en dos semanas, 1.50 por par, y en una semana,
3.00 por par.
Ofertas para contratar celebridades
Doce celebridades del mundo han manifestado su disposicin a usar el calzado deportivo de la compaa
y avalar la marca en anuncios si los honorarios son lo bastante atractivos. Las 12 personalidades solicitan
ofertas competitivas por su aval y firman con la compaa que les d ms dinero por ao de contrato
(sujeto a una oferta mnima obligatoria de 500 000 dlares por ao). La duracin de los contratos vara
con la celebridad; salvo uno, todos duran ms de un ao.
Las 12 celebridades gozan de fama mundial, pero la medida en que los consumidores las reconocen y se
dejen influir por las marcas que avalan vara con las regiones (de acuerdo con los ndices de atractivo
regional para los consumidores que se muestran en la pantalla de las ofertas). Un personaje con un
ndice de atractivo regional de 90 tendr un efecto doble que quien tenga un ndice de 45. Cuanto mayor
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sea la suma de los ndices de atractivo regional de las personalidades que contrata su compaa, mayor
ser el volumen de ventas de marca y participacin en el mercado regional (siempre que sean
equivalentes otros atributos competitivos). No hay lmite al nmero de personalidades que puede contratar
una compaa. Sin embargo, el efecto en el mercado disminuye con rapidez al contratar ms celebridades
cuando la suma de sus ndices en una regin pasa de 400 y el efecto positivo en el volumen de ventas y
participacin en el mercado de las celebridades llega a un tope combinado de 500 puntos del ndice.
Las ofertas para conseguir el aval de tres conocidos deportistas tendrn lugar en el ao 11; las ofertas por
los servicios de las nueve celebridades que quedan ocurrirn en aos sucesivos. En el caso de que haya
un empate en la oferta ms elevada, el personaje firmar con la compaa cuyos avales tengan el ndice
combinado de atractivo ms bajo en todas las regiones (si los mayores postores tienen celebridades con
el mismo ndice acumulado, la celebridad firmar con la compaa que tenga la calificacin general de
imagen ms baja). La preferencia de los personajes por firmar con compaas que tengan el grupo de
avales ms dbil se debe a su conviccin de que esto les dar mayor exposicin general como el principal
vocero de una de esas compaas. La posibilidad de empate habla de la conveniencia de hacer
ofertas de contratos con cifras impares. Si usted es el postor ganador de los servicios de una
celebridad, sta quedar disponible en el ao siguiente al de su oferta y hasta entonces usted comenzar
a pagar el costo del contrato anual; no incurre en costos en el ao de la oferta.
Al hacer ofertas por varias celebridades el mismo ao, puede determinar las prioridades de sus ofertas a
distintos personajes y tambin poner un lmite al costo anual combinado de todas las ofertas ganadoras.
La ventaja de indicar prioridades y fijar lmites de gasto es que cuando el costo anual de las ofertas
ganadoras de su compaa llegue al tope fijado, se retiran todas las ofertas de menor prioridad. Este
procedimiento le permite hacer ofertas a todas las celebridades, controlar los costos de su aval y no correr
el riesgo de gastos indeseados en personalidades, si inesperadamente resultara ser el mayor postor de
todos. Si tiene preguntas sobre el procedimiento de puja, haga clic en el icono Ayuda (?), en la parte
superior de la pantalla.
Desde luego, que el incremento en las ventas y las utilidades aportado por una celebridad basten para
cubrir los honorarios del contrato depender de la cantidad ofrecida para ganar el aval de la celebridad y
la magnitud de su ndice de atractivo para los consumidores en cada regin. Hay una investigacin de
mercado creble que indica que el valor de los avales de celebridades en el negocio del calzado deportivo
tendr un resultado final positivo si los pagos del contrato no son desmedidamente altos: la mxima
oferta es de muy exorbitantes 50 millones de dlares por ao. Las compaas pueden cancelar los
aos restantes del contrato con una celebridad por cualquier razn, siempre que paguen una multa de
10% durante un ao. Se tomarn ofertas por las celebridades con contratos cancelados en el ao
inmediato siguiente a la cancelacin.
Decisiones de marcas privadas
Como ya se mencion, se proyecta que el segmento de marcas privadas del mercado de calzado
deportivo crezca alrededor de 10% al ao en los Aos 11 a 15, y que la demanda mundial promedie 800
000 pares por compaa en el Ao 11 y 880 000 pares en el Ao 12. Es fcil entender la operacin del
segmento de marcas privadas en el mercado de calzado deportivo. Las tiendas aceptan ofertas por sus
necesidades anuales de marca privada al comienzo de cada ao. Los contratos se conceden en las
semanas siguientes a la recepcin de las ofertas, a tiempo para que los ganadores cumplan con sus
obligaciones de produccin, pero sin tiempo para que los fabricantes sepan si ganaron pujas antes de
terminar de preparar las decisiones y estrategias de todo el ao. Las cadenas de tiendas de todo el
mundo tienen las mismas especificaciones de produccin de calzado de marca privada: 1) una calificacin
E/C con una estrella menos que la calificacin promedio mundial del ao anterior para el calzado con
marca del fabricante y 2) 100 modelos (aunque este nmero est sujeto a que su profesor lo cambie a
medida que avance el juego). Los costos de preparar las corridas de produccin del calzado de
marca privada son 75% menores que de calzado de marca de fbrica porque las cadenas encargan
slo modelos y estilos fciles de producir, para mantener los costos bajos. Siempre que se cumpla con las
especificaciones de E/C y de nmero de modelos, los contratos de marca privada disponen que los
fabricantes tienen la libertad de hacer el calzado como mejor consideren.
Las compaas zapateras interesadas en obtener contratos de marca privada proponen un precio por par
de hasta un centavo. El precio representa lo que el fabricante est dispuesto a cobrar por entregar los
pares solicitados de marca privada en las instalaciones del vendedor (as, el precio de la oferta tiene que
cubrir todos los costos de produccin y embarque, aranceles que apliquen sobre pares que vengan de
29
una planta fornea y los efectos del tipo de cambio, adems de incluir un margen de utilidad). Las ofertas
pueden presentarse a las cadenas en cualquiera o en todas las regiones geogrficas. En aras de la
simplicidad, cada compaa presenta slo una oferta por regin (esto limita el nmero de precios ofrecidos
a un mximo de cuatro, en lugar de pujar por docenas de cadenas en todo el mundo). Las cadenas de
tiendas organizan las ofertas del precio menor al mayor por par y conceden los contratos empezando con
el postor ms bajo de cada regin y suben en orden al siguiente precio, hasta que se satisface toda la
demanda de calzado de marca privada de la cadena en la regin o hasta que acepte a todos los postores
calificados, lo que ocurra primero. En caso de que dos ofertas empaten en precio, los compradores de las
cadenas escogen al proveedor que el ao anterior haya tenido la mejor calificacin de imagen mundial.
Segn el monto que compren las tiendas, las ofertas de precios de los rivales y las cantidades que los
fbricantes puedan suministrar, cualquier compaa puede vender todos los pares que est dispuesta a
suministrar a las cadenas de la regin, algunos pares o ninguno. Por tanto, participar en el segmento de
marcas privadas es riesgoso, en particular si una compaa cuenta con ganar muchos negocios de marca
privada pero pierde parte o todo el volumen que esperaba producir porque las compaas rivales hicieron
pujas ms bajas en una o las cuatro regiones. Sin embargo, una compaa con la habilidad de producir a
costo bajo y suficiente capacidad fabril puede vender fcilmente ms pares de marca privada que el
promedio industrial (800 000 pares por compaa en el Ao 11 y 880 000 pares en el Ao 12) si puja
suficiente para ganar contratos por los que suministre ms pares que el promedio. Desde luego, la
rentabilidad de estas ofertas depende de los costos de produccin y envo de la compaa, costo de
aranceles, ajustes del tipo de cambio y otros costos directos en que incurra.
La gerencia anterior pensaba que tena sentido, desde el punto de vista comercial, que la compaa
buscara contratos para hacer calzado de la marca privada de las cadenas y, por tanto, aprovechaba toda
la capacidad fabril que no hubiera destinado al calzado de su marca. Si usted y sus colegas gerentes
quieren competir por contratos de marca privada, tienen que capturar las siguientes decisiones para cada
planta en la que se propongan elaborar y embarcar este calzado, si les conceden los contratos:
Porcentaje de materiales superiores usados en la fabricacin de calzado de marca privada. Tiene
sus ventajas mantener este porcentaje lo ms bajo posible, siempre que alcance la calificacin E/C
necesaria.
Gastos para mejorar estilo y caractersticas Tambin aqu tiene sus ventajas reducir al mnimo este
gasto, pero hay que gastar lo necesario, junto con el uso de materiales superiores, para alcanzar la
calificacin E/C requerida. Es posible que sea mucho ms econmico aumentar el gasto en
programas de ACT y Seis Sigma (se anota en las pantallas de produccin de marca de la
compaa) para conseguir la calificacin E/C necesaria, que gastar ms en materiales superiores o
en mejorar las caractersticas de diseo.
Cantidad tentativa de pares de marca privada que se van a producir en horario normal. Toda
capacidad fabril sin aprovechar en la produccin de calzado de la marca de la compaa puede
destinarse a la produccin de marca libre; pero nunca se materializar toda ni parte de esta
produccin tentativa de marca libre si la compaa no gana suficientes contratos en la regin en la
que usted se propone enviar los pares.
Cantidad tentativa de pares de marca privada que se van a producir con horas extras. Cuando se
alcanza la capacidad de la planta, la produccin adicional requiere pagar horas extras a los
trabajadores con una tasa de 1.5 veces el pago base normal. No habr produccin en horas extras
en la medida en que la compaa pierda el concurso de ofertas.
Los embarques propuestos de una planta a las cuatro zonas geogrficas. Estos envos no se harn
si no se ganan suficientes contratos. La produccin y el embarque de calzado de marcas
privadas ocurre slo en caso de que se ganen pujas. Sin embargo, los volmenes propuestos
embarcados a cada zona, contando todas las plantas, representan compromisos en firme del
nmero de pares que su compaa est lista para poner en manos de las tiendas de dicha zona y,
por consiguiente, son el nmero mximo de pares de marca privada que cabe esperar que se
vendan en cada regin.
Cuando haya anotado todas estas entradas y manifestado sus ofertas de precios, recibir las
proyecciones de las contribuciones incrementales de ingresos, costos y utilidades por ganar todos los
concursos en los que entr (que es la mejor situacin). El margen de contribucin sobre los costos
directos de las ventas de marcas privadas no se incluye en las proyecciones del desempeo de la
compaa en la parte baja de la pantalla, a menos que marque los recuadros de la izquierda e indique que
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los quiere incluir. La posibilidad de seleccionar o deseleccionar permite ver el efecto de las ventas de
marca privada en el desempeo final, sin que el desempeo general de la compaa dependa de ganar
las ofertas de marcas privadas (pues hay motivos para asumir que no va a ganar todas las pujas y debe
prepararse para lo peor).
Queda por ver en qu medida las compaas entrarn en competencia por el segmento de marcas
privadas y hacer que estas ventas sean una parte mayor o menor de su estrategia.
Decisiones de finanzas y flujos de efectivo proyectados
La pantalla de Decisiones de finanzas incluye hasta 8 decisiones y, lo ms importante, ofrece
proyecciones de entradas y salidas de efectivo para el ao siguiente, adems de proyecciones de la
situacin financiera de fin de ao de la compaa. Al empezar el Ao 11, su compaa tiene una
clasificacin de crdito B+ y un balance general razonablemente slido. Al final del Ao 10, la compaa
tuvo una proporcin entre deuda y activos inferior a 40% y estuvo en una buena posicin para cubrir los
intereses y pagos del capital sobre prstamos por pagar al International Bank of Commerce (IBC), con el
que realiza todas sus transacciones bancarias, financieras y de divisas.
Tasas de inters. Los funcionarios del IBC, segn los trminos del contrato bancario de largo plazo,
acordaron prestar a la compaa una cantidad adicional si elige la deuda para contribuir al crecimiento
financiero. La tasa de inters de dichos prstamos se vincula a la clasificacin crediticia de la compaa y
a las tasas de inters en curso en los mercados financieros mundiales. As como cambian de forma
intermitente e impredecible las tasas de inters de los mercados financieros reales, no hay forma de
pronosticar las tasas de inters futuras. Las tasas de inters sobre prstamos a un ao (de corto plazo)
para compaas con una clasificacin crediticia A+ puede variar de 4 a 7%; la tasa de inters sobre
prstamos a un ao para compaas con clasificacin crediticia C- puede variar de 10 a 13%. A la fecha,
la tasa de inters sobre prstamos a un ao para compaas con una clasificacin A+ es de 5%; las
compaas con clasificacin C- pagan un inters de 11% sobre prstamos a un ao. La tasa de inters
actual del IBC para prstamos a un ao con una clasificacin de B+ es de 7%. Los prstamos de ms
largo plazo tienen tasas de inters ms altas, un prstamo a 5 aos tiene un valor agregado de la tasa de
inters de 0.50%, y uno a 10 aos tiene un valor agregado de la tasa de inters de 1.0%; estos valores
agregados se aplican a prstamos a 5 y 10 aos otorgados a toda clasificacin crediticia. Las nuevas
tasas de inters para crditos a 1, 5 y 10 aos se anuncian al principio de cada ao y aparecen en la
pantalla de Recibidor corporativo.
El convenio bancario de la compaa con el IBC establece que la compaa pague un inters sobre
cualquier saldo positivo en la cuenta de cheques de la compaa al empezar cada ao. La tasa de inters
convenida se establece en 3 puntos porcentuales por debajo de la tasa de inters predominante para
prstamos a corto plazo con una clasificacin crediticia A+. Al empezar el Ao 11, la tasa de inters de
prstamos de corto plazo con clasificacin A+ es de 5.5%; por tanto, la tasa del mercado monetario
pagada sobre saldos ser de 2.5%. Si la compaa sobregira su cuenta de cheques, el IBC
automticamente emitir a su compaa un prstamo de sobregiro a un ao sobre una cantidad suficiente
para que el saldo de su cuenta de cheques quede en cero. La tasa de inters cobrada por prstamos por
sobregiro tienen un valor adicional de 2% (es decir, 9% si su clasificacin crediticia de B+ tiene una tasa
de inters de corto plazo de 7%). El potencial de sobregirar su cuenta de cheques se indica con un saldo
negativo en la esquina inferior derecha de cada pantalla de decisiones (sin embargo, incluso un saldo
positivo muy bajo corre el riesgo de tener un prstamo por sobregiro porque siempre queda la
incertidumbre de que los volmenes de ventas, ingresos y flujos de entrada sean tan altos como lo
proyectado).
Factores que determinan la clasificacin crediticia de la compaa. Los analistas de agencias
independientes de clasificacin crediticia revisan cada ao los estados financieros de la compaa y le
asignan una clasificacin crediticia que vara de A+ a C-. La clasificacin crediticia es una funcin de tres
factores: 1) la proporcin entre deuda y activos, 2) la tasa de cobertura de los intereses (definida como las
ganancias de operacin anuales divididas entre los pagos de inters anual) y 3) la tasa de riesgo
predeterminada (definida como el flujo de efectivo libre dividido entre los pagos anuales del principal
combinados de todos los prstamos pendientes; el flujo de efectivo libre se define como la ganancia neta
ms la depreciacin menos los pagos de dividendos). A una compaa con una razn de riesgo
predeterminada inferior a 1.0 automticamente se le asigna la condicin de alto riesgo (porque no tiene
suficiente efectivo para cubrir sus principales pagos) y no puede recibir una clasificacin crediticia superior
a C+. Las compaas con una razn de riesgo predeterminada entre 1.0 y 3.0 se designan como riesgo
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medio, y las compaas con una razn predeterminada de 3.0 y mayores se clasifican como de bajo
riesgo, porque su flujo de efectivo libre supera por tres veces o ms a la cantidad de los pagos anuales al
principal. El desempeo del ao anterior y el proyectado de la compaa segn estas tres medidas de
clasificacin crediticia aparecen en la pantalla de Decisiones de finanzas; esto le permite vigilar el estado
financiero de la compaa y ver cundo se necesitan acciones para mantener una buena clasificacin
crediticia. En la parte inferior de cada pantalla de decisin se presenta una clasificacin crediticia
proyectada al fin de ao, basada en proyecciones de los resultados de su compaa en los tres
determinantes de clasificacin crediticia. La informacin completa sobre la condicin crediticia y fortaleza
financiera de su compaa se incluye en los informes de los resultados de decisiones de cada ao (vase
la pgina de Ayuda (?) para ms informacin sobre las clasificaciones crediticias).
Entradas de decisiones financieras. Las entradas de las decisiones financieras siempre deben ser
al final del proceso de toma de decisin porque hasta que no se hayan finalizado todas las entradas de
decisiones no hay forma de obtener proyecciones confiables de flujos de entrada y salida de efectivo para
el ao y calcular el saldo proyectado de fin de ao de la compaa. Las ocho entradas de decisiones
relacionadas con las finanzas giran en torno a los siguientes temas:
Si pide prestado ms dinero para financiar las operaciones y, de ser as, si el periodo del prstamo
debe ser de 1 ao, 5 aos, 10 aos o alguna combinacin de ellos. Los prstamos a un ao se
otorgan con tasas de inters que corresponden a la clasificacin crediticia actual de la compaa;
los prstamos a 5 aos tienen 0.50% adicional, y los prstamos a 10 ao, una tasa de inters
adicional de 1%. Adems de una tasa de inters ms baja, un prstamo de un ao tiene la ventaja
de un pago ms rpido de la deuda y costos de inters total ms pequeos, pero tambin la
desventaja de tener que refinanciar la deuda el ao siguiente con tasas de inters quiz menos
favorables si los flujos de efectivo no fueran suficientes para financiar totalmente el pago de un
prstamo de un ao. Los prstamos ms largos, de 5 o 10 aos, tienen las ventajas de asegurar lo
que podra ser una tasa de inters de largo plazo atractiva y disminuir los pagos anuales al principal
(con el efecto favorable de mejorar la tasa de riesgo predeterminada); sin embargo, los prstamos a
5 o 10 aos, adems de las tasas de inters ms altas, tienen otra desventaja, la de pagar montos
ms altos por el inters durante el periodo del prstamo (que, a cambio, provoca que la compaa
tenga una tasa de cobertura de inters ms baja de la que podra obtenerse de otro modo). Los
colegas gerentes de la compaa tendrn que decidir cul ser el mejor periodo del prstamo al
momento de requerir uno.
Si aumenta el capital social adicional mediante la emisin de nuevas acciones ordinarias. Desde
luego, la emisin de nuevas acciones tiene el efecto de diluir las ganancias por accin y el
rendimiento sobre la inversin, pero se debe hacer con cuidado y no frecuentemente. Aun as, sus
colegas gerentes y usted pueden determinar de vez en cuando que la compaa necesita aumentar
el capital social adicional para 1) pagar una porcin de los prstamos pendientes (debido a los
pesados costos de inters o porque bajar la deuda es la mejor forma de mejorar la clasificacin
crediticia de la compaa), o 2) pagar la expansin de capacidad o las mejoras de la planta. El
consejo de administracin de la compaa estableci una participacin mxima de 40 millones
sobre el nmero total de acciones en circulacin y una participacin mxima de 5 millones sobre el
nmero de acciones que puede emitirse en un ao cualquiera (si la situacin financiera de la
compaa es buena). La compaa no puede emitir nuevas acciones en el mismo ao que elija
recuperar y retirar acciones en circulacin. Al final del Ao 10, la compaa tiene 10 millones de
acciones en circulacin. Cada vez que entre en un cuadro de decisin para especificar las acciones
que va a emitir, aparecen clculos adicionales en la pantalla que muestran el monto total del
incremento en el capital social (vase la seccin de flujos de entrada de efectivo) y el precio al que
los inversionistas aceptan comprar las acciones recin emitidas (el precio baja con la emisin de
ms acciones porque stas diluyen las utilidades por accin). A fin de decidir cuntas acciones va a
emitir, puede intentar varias entradas de qu pasara si y revisar los efectos de las utilidades por
accin, rentabilidad del capital y el monto reunido.
Si liquida antes uno o dos de los prstamos pendientes a cinco o 10 aos. Los colegas gerentes de
la compaa tienen la opcin de acelerar el retiro de la deuda (o refinanciarla con intereses altos)
con el excedente de efectivo disponible, las nuevas emisiones del capital social o el importe de los
prstamos nuevos para liquidar la suma pendiente de hasta dos de los prstamos por pagar a cinco
o 10 aos. Esto se logra tan slo con introducir los nmeros de prstamo de los prstamos que
quiere liquidar (los nmeros de prstamo se indican en el Pagar 6 del estado financiero general de
su compaa). Todos los pagos del prstamo se consideran pagos de fin de ao; por tanto, la
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compaa pagar de todas maneras los intereses sobre estos prstamos hasta que se haga el pago
al final del ao siguiente.
Qu dividendo anual pagar a los accionistas. El Ao 10, la compaa pag un dividendo anual de
1.00 dlar por accin. Los colegas gerentes de la compaa tienen la autoridad de declarar un
dividendo ms alto o bajo, sujeto a ciertas condiciones. La entrada mxima permitida del dividendo
es de 2 veces las utilidades proyectadas por accin; adems, el capital proyectado de los
accionistas siempre debe ser igual o mayor que 100 millones de dlares despus de todos los
pagos de dividendos. No se puede pagar ningn dividendo si el capital proyectado de los
accionistas cae por debajo del mnimo de 100 millones de dlares establecido por el consejo de
administracin (poltica que gan la aprobacin entusiasta de las agencias de clasificacin de
crdito). Los accionistas reciben con agrado los dividendos ms altos y tienen un efecto positivo en
el precio de la accin de la compaa (a menos que los pagos de dividendos superen las utilidades
por accin y no puedan sostenerse en los niveles actuales).
Si recompra algunas acciones en circulacin. Emplear el efectivo disponible para recomprar o retirar
las acciones en circulacin tiene la ventaja de elevar las utilidades por accin, la rentabilidad sobre
la inversin del capital y el precio de las acciones de la compaa. El consejo de administracin de
la compaa decret que el nmero mximo de acciones que se pueden recomprar en un ao
cualquiera es 50% de las acciones en circulacin, en tanto se mantenga un mnimo de 7.5
millones de acciones en circulacin y un capital mnimo total de los accionistas de 100
millones de dlares. La compaa no puede recomprar las acciones en circulacin el mismo ao
que elija emitir nuevas acciones. Cada vez que introduzca un nmero para las recompras de
acciones, aparecern en la pantalla los clculos del costo total de las acciones recompradas (vase
los listados de desembolsos de efectivo) y el precio al que los inversionistas aceptan vender las
acciones que quiere recuperar (vase el texto junto al cuadro de entrada de decisiones: el precio
aumenta con la recompra de acciones debido al efecto ascendente sobre las utilidades por accin y
la mayor fraccin de propiedad que representan menos acciones). A fin de decidir cuntas acciones
va a recomprar, puede intentar varias entradas de qu pasara si y revisar los efectos de las
utilidades por accin, rentabilidad del capital y el monto que su compaa tendr que pagar por la
recompra de las acciones.
El plan estratgico de tres aos
Una de las selecciones de men ms importantes es la opcin de Plan estratgico de tres aos. El Plan
requiere que sus colegas gerentes y usted piensen por adelantado, generen una visin estratgica para
su compaa, indiquen sus objetivos financieros y estratgicos, y articulen la estrategia para los tres
prximos aos. Se le pedir que establezca objetivos de ventas y participacin en el mercado para el
calzado de marca y el privado, haga proyecciones de costos por par de marca y privado vendido, y genere
un estado de ingresos proyectado para cada uno de los tres aos. Le ser de gran utilidad la opcin de
planeacin de tres aos para descifrar qu se requiere en cuanto a los volmenes de ventas, precios y
costos para mejorar el desempeo de la compaa. Que no le sorprenda si su instructor o administrador
del juego le pide que prepare y enve al menos un plan estratgico de tres aos conforme avanza el juego.
Aunque no le agrade esta tarea, el hecho es que tomar decisiones un ao a la vez con poca o ninguna
visin del futuro y pocas pistas en cuanto a las consecuencias de largo plazo de las decisiones del
ao actual, no hay forma de administrar. En la prctica, los gerentes de la compaa se esfuerzan en
particular por medir las condiciones del mercado en el futuro, desarrollar estrategias de largo alcance y
hacer proyecciones financieras para varios aos porque con ello mejora la calidad de las decisiones
administrativas. Por lo mismo, valdra la pena que sus colegas gerentes y usted revisaran el ejercicio de
desarrollar un plan de tres aos.
Nota especial sobre los procedimientos para la toma de decisiones
Es posible (con frecuencia es normal) que los colegas gerentes inicien la sesin al mismo tiempo y cada
uno introduzca decisiones (ya sea en PC contiguas en un laboratorio de computacin o en su casa, en
otra ubicacin). Cuando inicie la sesin y entre al Recibidor corporativo de su compaa, ver informacin
que indica la ltima fecha y hora en la que inici la sesin cada colega gerente. Sobra decir que los inicios
de sesin simultneos en diferentes sitios es un momento para estar en contacto; quiz quiera usar
mensajes instantneos. Si otro colega gerente en la sesin hace clic en el icono Guardar y carga en el
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servidor de BSG nuevas decisiones, se le avisar a usted la prxima vez que haga clic en el icono
Guardar para salvar cualquier decisin que tome; este aviso le da la opcin de 1) invalidar las entradas de
decisiones que guard el colega gerente al guardar en el servidor sus propias decisiones o de 2) importar
las decisiones del colega gerente en sus pantallas de decisiones e invalidar sus propias entradas. Las
ltimas decisiones guardadas en el servidor de BSG en el trmino del plazo para la decisin sern
las que us para generar los resultados. Se recomienda mucho que haya coordinacin y consenso
en cuanto a las entradas de las decisiones, aunque es un aspecto que usted y sus colegas
gerentes tendrn que resolver.
Informe de resultados
BSG-Online procesa las decisiones de las compaas en la industria e informa por correo electrnico que
los resultados ya estn listos (por lo general a ms tardar una hora despus del plazo de cada decisin).
Los resultados se presentan en tres juegos de informes:
El Informe de la industria del calzado (IIC), que contiene 1) un indicador balanceado de
desempeo de tres pginas de la compaa, 2) un panorama estadstico de una pgina del mercado
del calzado deportivo en el que se muestra la produccin total de calzado, precios de materiales,
niveles de inventario, total de pares vendidos, pronsticos de la demanda de cada uno de los
siguientes cuatro aos y estadsticas sobre la capacidad de la planta, 3) estadsticas financieras
comparativas de una pgina para todas las compaas, 4) una pgina de datos con los parmetros
de sus costos respecto de los de las compaas rivales y 5) una pgina final con el informe de los
resultados de las ofertas a celebridades, y las grficas de fijacin de precios y tendencias de E/C de
la industria.
Un Informe de inteligencia competitivo que consta de a) una foto instantnea del mercado de
cuatro pginas que muestra los esfuerzos competitivos (precios, clasificaciones de E/C, publicidad,
nmero de modelos, tiempos de entrega, devoluciones, etc.) de todas las compaas en cada una
de las cuatro regiones geogrficas y b) una pgina de anlisis de la compaa que muestra los
esfuerzos competitivos de toda compaa rival de inters de todos los aos a la fecha.
Un juego de Informes de la compaa de cinco pginas con un informe de operaciones de la
planta, un informe de distribucin y operaciones de almacn, un informe de marketing y
administracin, un informe de ventas de etiqueta privada, un informe de ventas de marca, un estado
de ingresos, un balance general y un estado de flujo de efectivo.
La informacin de estos tres juegos de informes le ser de gran valor como gua de las decisiones que
tome para el ao siguiente. La mayor parte de esta informacin se justifica por s sola, aunque habr
momentos en los que tendr que hacer clic en el icono de Ayuda (?) para entender bien los clculos y
revisar las sugerencias del uso eficaz de la informacin proporcionada. Lo primero que debe hacer cuando
reciba un aviso por correo electrnico de que estn listos los resultados es imprimir los tres informes (se
recomienda un juego por cada colega gerente) y despus evaluar con detenimiento qu pas y cmo le
fue a su compaa. En cuanto evale lo que ocurri, estar preparado para tomar decisiones para el ao
siguiente.
Lo que espera su Consejo de administracin: Resultados en cinco reas importantes
El Consejo de administracin de la compaa les encarg a los colegas gerentes y a usted la elaboracin
de una direccin estratgica de la compaa y crear una estrategia que ofrezca buenos resultados
constantes. Los miembros del consejo y los accionistas e inversionistas establecieron cinco objetivos
claros de desempeo para el nuevo equipo gerencial de la compaa:
1. Aumentar las utilidades por accin al menos 7% anual hasta el Ao 15 y al menos 5% anual. Las
ganancias por accin previstas para el Ao 11 son de 2.67 dlares, a partir de 2.50 dlares del Ao
5. El Consejo de administracin considera que estas metas de incremento de las ganancias por
accin son razonables, pues se espera que el mercado global del zapato crezca de 7 a 8% al ao
hasta el Ao 15 y de 5 a 7% de los Aos 16 a 20. Los miembros del consejo y los accionistas
consideran que una estrategia exitosa puede ofrecer un incremento de las ganancias por accin en
el extremo bajo de los porcentajes de crecimiento del mercado.
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2. Mantener un rendimiento sobre la inversin de capital promedio (ICP) de 15% o ms al ao. La
compaa tiene una ICP de 17.3% en el Ao 5. El rendimiento sobre el capital se define como el
ingreso neto dividido entre el promedio de la inversin total de los accionistas al principio y final de
ao (segn el balance general de la compaa).
3. Mantener una clasificacin crediticia de B+ o superior. (La clasificacin crediticia de la compaa
fue de B+ al final del Ao 10.)
4. Alcanzar una clasificacin de imagen de 70 o ms alta. BSG-Online calcula una clasificacin de
imagen por cada compaa de la industria del calzado de marca y de etiqueta privada en cada una
de las cuatro regiones geogrficas. La clasificacin de imagen de su compaa al final del Ao 10 es
de 70.
5. Obtener ganancias sobre el precio accionario que promedien 7% anual hasta el Ao 15 y cerca de
5% anual en adelante. Los miembros del consejo concuerdan en que dichas ganancias sobre el
precio accionario definitivamente estn al alcance si la compaa cumple o supera las metas de
ganancias anuales por accin y paga mayores dividendos a los accionistas. El precio accionario de
la compaa fue de $30 por accin al finalizar el Ao 10. El precio accionario de su compaa se
determina en funcin de las utilidades por crecimiento accionario, ICP, clasificacin
crediticia, dividendo por crecimiento accionario y capacidad de la gerencia de presentar
buenos resultados constantes (medidos por el porcentaje de los 5 objetivos de desempeo
que su compaa alcance en el curso del ejercicio de BSG-Online: la meta de incremento de las
ganancias por accin, la meta anual de 15% del ICP, la clasificacin crediticia de B+ o ms, una
clasificacin de imagen de 70 o superior y los incrementos anuales especificados en el precio
accionario).
El Consejo de administracin le dio a usted y a sus colegas gerentes la autoridad de buscar la
consecucin de estos cinco objetivos de desempeo en el marco de dos restricciones principales.
No pueden fusionarse con otra compaa de la industria. El Consejo quiere que la compaa sea
independiente.
Se espera que acaten todas las obligaciones legales y normativas, y conduzcan los negocios de la
compaa de forma tica y honesta.
Calificacin del desempeo de su compaa
El desempeo de su compaa se revisa por ao y se evala desde dos ngulos:
1. El criterio de las expectativas de los inversionistas. El grado en que una compaa cumple o
supera las metas anuales de desempeo influye en la confianza que depositan los inversionistas en
que la gerencia entregue buenos resultados. Cumplir o superar las expectativas de los
inversionistas en las cinco medidas de desempeo inspira la confianza de los inversionistas,
mientras que no cumplirlas debilita la confianza en el equipo administrativo de la compaa. El
indicador balanceado de desempeo de la compaa en el informe de la Industria del Calzado
muestra las metas especficas de cinco medidas de desempeo anual, del Ao 11 al Ao 20.
Su profesor le asignar puntos de un total de 100 a cada una de las cinco medidas de desempeo
(la suma de los puntos es 100) y el nmero de puntos del total de 100 puntos que su profesor
haya decidido asignar a cada una de las cinco metas de desempeo. Cumplir una meta de
desempeo gana el nmero de puntos asignados por el profesor; superar una meta reporta un
precio por cada 10% adicional, hasta un bono mximo de 20%. No alcanzar la meta genera un
porcentaje del puntaje total asignado por el profesor igual al porcentaje de la meta alcanzada. Por
ejemplo, si su compaa gana 1.50 dlares por accin comn cuando el objetivo es de tres dlares
y el puntaje total asignado por el profesor es de 20 puntos, la calificacin de su compaa en cuanto
al precio de la accin sera de 10 puntos (50% de los 20 puntos concedidos por cumplir la meta).
Con cinco metas que valen 100 puntos (y bonos que pueden aumentar el total a 120 puntos), una
compaa que gana 100 puntos o ms de confianza de los inversionistas muestra claramente un
desempeo excelente o superior para alcanzar o superar esas cinco metas. Un ndice de confianza
de los inversionistas de menos de 70 indica un logro deficiente de los objetivos anuales de
desempeo.
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2. El criterio del mejor de la industria. Se refiere al desempeo de su compaa en relacin con el
mejor de la industria en las mismas cinco medidas: ganancias por accin comn, rendimiento
sobre el capital social, calificacin crediticia, calificacin de imagen y precio de las acciones. El
criterio de calificacin del mejor de la industria se basa en la comparacin del desempeo de su
compaa con el mejor participante de la industria en cada una de las cinco medidas (ganancias por
accin comn, rendimiento sobre el capital social, calificacin crediticia, calificacin de imagen y
precio de las acciones). El maestro asignar cierto nmero de puntos sobre 100 a cada medida (la
suma de los puntos es 100). Despus de cada decisin, BSG-Online clasifica el desempeo de
cada compaa en ganancias por accin comn, rendimiento sobre el capital social, calificacin de
imagen y precio de las acciones, asigna a la compaa del mejor desempeo una calificacin
perfecta (la cantidad total de puntos de esa medida) y confiere a las compaas restantes un
nmero menor de puntos de acuerdo con el porcentaje del desempeo del lder que hayan podido
alcanzar. Por ejemplo, si al rendimiento sobre el capital social se le conceden 20 puntos, un
desempeo lder en esta medida de 25% obtiene una calificacin de 20 puntos y una compaa con
un rendimiento de 20% (80% del 25% del lder) recibe una calificacin de 16 puntos (80% de 20
puntos). El procedimiento es un poco diferente para la medida de la calificacin crediticia: cada
clasificacin se vincula al nmero de puntos que asigna el profesor a la calificacin crediticia (una
calificacin de A+ siempre obtiene el lugar del mejor de la industria, que es igual a la calificacin
mxima del profesor; las clasificaciones de otras calificaciones crediticias descienden hasta 0, que
corresponde a C-). El puntaje total de cada compaa en las cinco medidas de desempeo es la
calificacin general de desempeo en el componente del mejor en la industria.
Despus de cada decisin, BSG-Online proporciona calificaciones de desempeo tanto para el criterio de
las expectativas de los inversionistas como para el criterio del mejor de la industria, por cada ao
terminado, junto con una calificacin general del juego hasta la fecha de cada criterio. El maestro
determinar qu porcentaje de su calificacin general en el ejercicio de BSG-Online se basa en el Criterio
de expectativas de los inversionistas y cul se basa en el Criterio del mejor en la industria. En las tres
primeras pginas de cada Informe de la industria del calzado se da ms informacin sobre el mecanismo
de las calificaciones; tambin puede obtener ms detalles en los iconos de Ayuda (?) de las pantallas que
corresponden a estas pginas.
Consejos y precauciones
Al tomar decisiones sobre cada periodo, se recomienda una vez ms a usted y a sus colegas gerentes
que dirijan la compaa de manera profesional y empresarial. El propsito fundamental de The Business
Strategy Game es practicar la toma de decisiones comerciales, aprender a disear estrategias ganadoras
en un mercado competitivo y responsabilizarse por completo del resultado de sus actos, as como los
gerentes de la vida real son responsables del desempeo de las compaas que manejan. Tenga cuidado
de no intentar nada imprudente, demasiado arriesgado o poco profesional (cosas que ameritaran el
despido de un gerente de una compaa real). Los colegas gerentes demasiado entusiastas, que
arriesgan el desempeo de la compaa con precios o tcticas de marketing extremos o que se van por la
tangente y se dedican a engatusar al sistema casi siempre se perjudican a s mismos porque echan
abajo el desempeo de la compaa. Aprovechar ms el ejercicio de BSG-Online si asume el papel de
un empresario profesional que trata de alcanzar el mejor desempeo con su compaa mediante la
aplicacin de mtodos gerenciales prudentes y responsables. Poco se gana al dirigir la compaa como
osado aventurero en busca de ganar una variante de un videojuego sin prestar atencin a decisiones
disparatadas o faltas de profesionalismo.
Qu va a aprender
Esta octava edicin de The Business Strategy Game es un ejercicio prctico y de aprendizaje por
experiencia diseado para:
Enlazarse directamente con el material del libro y para practicar la aplicacin de los conceptos
estratgicos bsicos, el empleo de las herramientas habituales del anlisis estratgico y la
elaboracin de estrategias. BSG-Online proporciona una oportunidad tras otra de poner en juego lo
que ha ledo y adquirir la habilidad de usar los conceptos y herramientas del anlisis estratgico.
Usted y sus colegas gerentes tendrn que consultar los acontecimientos ms recientes de la
industria, verificar las condiciones de la competencia en diversos segmentos del mercado, trazar
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una direccin de largo plazo para su compaa, fijar y alcanzar los objetivos estratgicos y
financieros, preparar estrategias que arrojen buenos resultados y quiz generen una ventaja
competitiva, y ajustar los planes estratgicos conforme varen las condiciones. Se le darn mapas
estratgicos grupales, listas de ventajas y desventajas competitivas de su compaa y de la
competencia, datos diversos de referencia e inteligencia competitiva sobre lo que hacen los rivales,
todo para calibrar la situacin de su compaa, determinar qu preparan los rivales y anticiparse a
los movimientos que es probable que hagan a continuacin. Se ver orillado a pensar
estratgicamente acerca de la posicin competitiva de su compaa en el mercado y a imaginar las
acciones que debe emprender para mejorar. Ser responsable de las reflexiones estratgicas que
se requieren para dirigir con buen tino a su compaa en un mercado global competitivo. Aprender
todo esto y saber por qu son importantes los cursos de estrategia de negocios.
Incorporar la informacin y lecciones de cursos anteriores, consolidar sus conocimientos sobre los
aspectos de dirigir una compaa y dar una firme culminacin a su educacin empresarial. The
Business Strategy Game rene un cmulo de materiales cubiertos en cursos de negocios
anteriores. Lidiar con datos contables y financieros, operaciones de produccin, remuneracin y
capacitacin de los trabajadores, problemas de ventas y marketing, etc., en cada periodo de
decisin le dar slidos conocimientos sobre la articulacin de las funciones de un negocio, adems
de que le ensear la importancia de considerar las decisiones desde una perspectiva de toda la
compaa y de unificar las decisiones de varias reas para crear una estrategia coherente. Ver
por qu y cmo las decisiones tomadas en un campo se extienden y afectan los resultados de otras
reas de la compaa. BSG-Online es en buena medida una experiencia de curso terminal en el
que se organizan materiales de otros cursos bsicos y se da una mejor idea de lo que es dirigir un
negocio.
Profundizar sus conocimientos de las relaciones entre ingresos, costos y utilidades, y fomentar su
confianza para utilizar la informacin contenida en los estados financieros e informes de
operaciones de la compaa. Como BSG-Online es un curso con cifras, y todo el tiempo hay que
tomar decisiones y ver de inmediato los clculos de sus efectos sobre los ingresos, costos,
utilidades, flujo de efectivo y otros factores importantes, y en el que uno se enfrenta a toda clase de
informacin estadstica sobre la empresa y su industria, tiene el benfico resultado de que sirve
para familiarizarse y dominar todas las cifras que conciernen a la tarea de dirigir las operaciones de
una compaa. La facultad de la computadora para calcular de inmediato las consecuencias de
cada decisin lo har apreciar la importancia de basar las decisiones en cifras firmes, en lugar de
las arenas movedizas de lo subjetivo (creo, supongo, tal vez esto resulte bien). Adems, como
tendr ocasiones frecuentes de revisar toda suerte de estadsticas operativas, identificar costos
indefinidos y emprender medidas correctivas, comparar la rentabilidad de varios segmentos de
mercado, valorar la condicin financiera de su compaa y decidir qu remedios y enfoques activos
adoptar para mejorar el desempeo de su empresa, ver por qu no se puede entender el negocio
de una compaa ni tomar decisiones prudentes sin dominar las cifras. No tiene que jugar mucho
BSG-Online para darse cuenta de que disparar desde la cadera es un boleto seguro al desastre.
Proporcionar prctica invaluable en la toma de decisiones y perfeccionar un mejor sentido
comercial. En el curso de la toma de decisiones estratgicas y operativas que se ofrecen en BSG-
Online, usted y sus colegas gerentes tendrn toda suerte de prctica para decidir qu hacer.
Sentirn la emocin de las buenas decisiones (buenas en el sentido de que contribuyeron a un
desempeo de la compaa superior al promedio o incluso excelente) y las desesperantes
consecuencias de las malas (en el sentido de que el desempeo de la compaa no resulta como
se esperaba). El ejercicio de tomar decisiones una y otra vez sobre los factores que componen The
Business Strategy Game afilarn su buen sentido empresarial. En medio de toda esta prctica de
toma de decisiones, tendr que poner a prueba sus ideas sobre la forma de dirigir una compaa y
recibir una realimentacin inmediata sobre el calibre de sus decisiones.
Al final ser un participante activo del ejercicio The Business Strategy Game lo preparar mejor para una
carrera empresarial y administrativa. Adems, le pronosticamos que The Business Strategy Game har
que fluyan sus impulsos competitivos y que se divertir mucho.

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