Moliner, C., Martnez-Tur, V. y Carbonell, S.

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Revista de Psicologa Social Aplicada Vol 13, n 3, 2003

Cuntas Dimensiones tiene la Justicia Organizacional?
Organizational Justice Dimensions

Moliner,C.*, Martnez-Tur, V. ** y Carbonell, S.**
*Universidad Miguel Hernndez de Elche
** Universitat de Valncia

RESUMEN
Este estudio analiza la estructura factorial
de la justicia organizacional. Las medidas
utilizadas han sido extradas directamente
de los trabajos ms relevantes de la
disciplina. Se comparan varias estructuras
factoriales en una muestra de 329
empleados de 59 hoteles espaoles. El
anlisis factorial confirmatorio apoya la
estructura de 4 dimensiones para la justicia
organizacional: distributiva, procedimental,
interpersonal e informacional. Este modelo
muestra un mejor ajuste a los datos que los
otros modelos analizados.

Palabras clave: justicia organizacional,
justicia distributiva, justicia procedimental,
justicia interpersonal y justicia
informacional.

ABSTRACT
This research paper analyzes the
dimensionality of the construct of
organizational justice. The measures in this
study have been developed taking into
account previous relevant research in the
area. We compared different factorial
structures in a sample of 329 employees
from 59 spanish hotels. The confirmatory
factor analysis supported the four
dimensions structure for organizational
justice: distributive, procedural,
interpersonal, and informational. This
model showed a better fit to data that the
others models tested.

Keywords: organizational justice, distributive
justice, procedural justice, interactional justice,
informational justice.

Correspondencia: Carolina Moliner Cantos, Dpto. de Psicologa de la Salud, Facultad de
Ciencias Sociales y Jurdicas, Ed. Altamira. Universidad Miguel Hernndez de Elche, Av.
de la Universidad, s/n, 03202 Elche (Spain). E-mail: cmoliner@umh.es


Trabajo financiado por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa (BSO2002-04483-C03-01) y
patrocinado por la Generalidad Valenciana en su programa: Grupos de I+D+I (Grupo
03/195).
92 Dimensiones de la justicia organizacional
Revista de Psicologa Social Aplicada Vol 13, n 3, 2003
El estudio de la justicia es un rea de la psicologa social que se centra
en el anlisis de las percepciones de justicia en diferentes situaciones. Uno
de los contextos de investigacin en los que se ha estudiado es el mbito de
las organizaciones laborales (Lind y Tyler, 1988), denominndose justicia
organizacional. Dentro de esta rea de estudio se analizan las condiciones
de la organizacin que hacen que una persona se sienta tratada justa o
injustamente, asi como las consecuencias que estas percepciones de justicia
tienen para las actitudes y comportamientos de los trabajadores. En 1965,
Adams sugiri que las situaciones de intercambio que los empleados
perciben como injustas generan comportamientos y actitudes para
conseguir alterar dicha situacin de injusticia y alcanzar la equidad. De ah
que la justicia organizacional se considere un factor crtico para explicar
distinta variables relacionadas con el comportamiento organizacional
(Greenberg, 1990), siendo un aspecto clave para mejorar la gestin y los
resultados de la organizacin. De hecho, se encuentra entre los constructos
ms estudiados en la psicologa del trabajo y las organizaciones, asi como
en las reas de la gestin de recursos humanos y del comportamiento
organizacional (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, y Yee, 2001;
Cropanzano y Greenberg, 1997; Cropanzano, Rupp, Mohler, y Schminke,
2001b).
Una de las cuestiones que se est discerniendo en la actualidad es la
estructura del constructo. Es posible pensar hasta en 3 tipos de estructura:
doble, triple y cudruple. Este trabajo pone a prueba empricamente todas
ellas en un contexto real de trabajo. A continuacin se describe el marco
terico, se detalla la metodologa utilizada y se presentan y discuten los
resultados encontrados.

MARCO TERICO
En el contexto laboral, la situacin de interaccin social se ha
caracterizado con frecuencia como una relacin de intercambio en la que
la organizacin contrata a una persona, el empleado. La organizacin le
asigna una serie de tareas y le ofrece recompensas, y para ello aplica una
serie de procedimientos. El empleado evala, en trminos de justicia, los
resultados que obtiene, as como los procedimientos utilizados para la
asignacin de dichos resultados y el trato interpersonal que recibe. El fruto
de dicha percepcin afecta a su comportamiento con respecto a la
organizacin, en trminos de eficacia (Greenberg, 1988 y 1990),
motivacin, comportamientos de ayuda y decisin de permanencia en la
organizacin (Folger y Cropanzano, 1998), actitudes positivas (Konovsky
y Cropanzano, 1991; Masterson, 2001; Moorman, 1991) y bienestar en el

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trabajo (Moliner, Martnez-Tur, Peir, Ramos y Cropanzano, 2004;
Moliner, Martnez-Tur, Peir y Ramos, 2005; Moliner, Martnez-Tur,
Peir, Ramos y Cropanzano, 2004). Pero cmo evalan los empleados la
justicia organizacional existente?
La justicia organizacional ha sido ampliamente estudiada durante las
ltimas cuatro dcadas. Inicialmente, la literatura se concentraba en la
justicia distributiva o las percepciones de justicia de las recompensas
recibidas (Adams, 1965). Con el paso del tiempo, la investigacin comenz
a centrarse en la justicia de los procedimientos (Thibaut y Walker, 1975).
De este modo, la investigacin en justicia organizacional ha ido aceptando
de manera generalizada la existencia de estas dos dimensiones,
considerando a la justicia distributiva y a la justicia procedimental como
constructos tericos independientes. Una tercera dimensin identificada de
justicia organizacional es la denominada justicia de la interaccin, la cual
se centra en la importancia del trato interpersonal concedido a los
empleados cuando se implementan los procedimientos (Bies y Moag,
1986).
Por ello, la percepcin de justicia en el trabajo se ha considerado
durante algunos aos que est formada por tres componentes bsicos:
justicia distributiva o la justicia de los resultados o recompensas; la justicia
procedimental o justicia acerca de los procedimientos de asignacin de
dichos resultados o recompensas; y la justicia interaccional o relativa al
trato que la persona recibe. Es decir, resultados, procesos y trato en la
interaccin, parecen ser los tres factores que componen la justicia dentro
las organizaciones. Sin embargo, todava no est claro que existan estas tres
dimensiones como conceptos diferenciados. Por una parte, en algunos
trabajos (e.g., Sweeney y McFarlin, 1997) se aprecian unas altas
correlaciones entre las dimensiones de justicia distributiva y justicia de los
procedimientos. Por otra parte, hay autores que consideran la justicia de la
interaccin como parte de la justicia de los procedimientos.
A esta problemtica cabe aadir que recientemente la justicia de la
interaccin ha sido conceptualizada en dos factores, la justicia interpersonal
y la justicia informacional. En este sentido, Colquitt (2001) ha validado un
modelo de justicia organizacional compuesto por cuatro dimensiones:
distributiva, procedimental, interpersonal e informacional. A continuacin
revisamos cada una de estas dimensiones de justicia organizacional en
mayor detalle.

Justicia distributiva o de los resultados
La percepcin de justicia distributiva o de resultados por parte del
empleado implica la evaluacin subjetiva del individuo acerca de las
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recompensas obtenidas (Lam, Schaubroeck y Aryee, 2002). La justicia
distributiva ha sido estudiada desde la teora de la equidad de Adams
(1965) en las relaciones de intercambio, es decir, en relaciones
bidireccionales en las cuales cada una de las partes proporciona algo a la
otra parte esperando una compensacin (Folger y Cropanzano, 1998).
Siguiendo la investigacin desde la teora de la equidad, las percepciones
de justicia distributiva se derivan de las comparaciones que los empleados
hacen de su ratio esfuerzo-compensaciones (input-output) con la ratio
input-output de la otra parte (p.e. organizacin). La percepcin de justicia
depende de los resultados de dicha comparacin, evalundose una situacin
como justa cuando se percibe que los resultados obtenidos son
proporcionales a la cantidad y la calidad de las contribuciones, en
comparacin con la otra parte. Es decir, esta teora seala que la
satisfaccin de las personas con los resultados no est relacionada con los
niveles objetivos de los mismos, sino con la comparacin relativa de estos
niveles objetivos con los que consideran justos. Cuando la evaluacin da
lugar a las percepciones de injusticia distributiva esto motiva al empleado a
restaurar la equidad alterando su rendimiento y/o actitudes. El trabajador
busca establecer un equilibrio interno entre lo que l aporta y lo que recibe,
en comparacin con lo que aporta y recibe un referente significativo. En
resumen, el principio bsico de la justicia distributiva es la equidad o
equilibrio que resulta de la comparacin de los propios resultados (o
compensaciones) y contribuciones, con los de algn referente.
Buena parte de la investigacin relativa a justicia organizacional est
realizada sobre la base de la justicia distributiva. El constructo de justicia
distributiva ha enfatizado la importancia de las compensaciones obtenidas,
pero no considera el proceso de decisin a travs del cual se asignan
dichos resultados o compensaciones (Lind y Tyler, 1988; Folger y
Konovsky, 1989). En este sentido, se ha observado que los procedimientos
para determinar dichos resultados son tambin de gran importancia, dando
lugar al estudio de la justicia procedimental, que consideramos a
continuacin.

Justicia procedimental o de los procedimientos
Cuando las personas describen experiencias personales de injusticia,
raramente se refieren nicamente a la distribucin injusta de la paga o de
bienes materiales, sino tambin a los procedimientos de asignacin
inadecuados o injustos (Messick y Sentis, 1983). La justicia de los
procedimientos tiene que ver, pues, con una evaluacin o juicio subjetivo
del proceso o mtodo utilizado para determinar los resultados y
recompensas en la organizacin (Thibaut y Walter, 1975). En este sentido,

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se ha considerado que los medios por los que las compensaciones son
asignadas pueden ser tan importantes para los empleados como los
resultados en s mismos. Thibaut y Walker (1975) identificaron esta
segunda dimensin de justicia organizacional percibida, concediendo de
este modo una importancia diferenciada a los procedimientos utilizados
para llegar a las compensaciones.
Con la justicia de procedimientos se pasa de un modelo
exclusivamente racional, desde el que se defiende que lo que el ser
humano realiza es un clculo instrumental de costes-beneficios, a un
modelo del ser humano que, adems, se preocupa por la forma en que se
distribuyen los recursos. As pues, la percepcin de justicia organizacional
por parte de los trabajadores tambin depende de los procedimientos que
utilice la organizacin en sus decisiones.

Justicia de la interaccin
Ms tarde Greenberg (1990) argument que la justicia de los
procedimientos estaba integrada por dos componentes: un componente
estructural, que hace referencia a la justicia de los procedimientos formales
para la distribucin de las compensaciones y un segundo componente,
denominado justicia interaccional, que tiene que ver con el trato y las
explicaciones que los empleados reciben acerca de los procedimientos
formales utilizados. Se considera que las personas tienen en cuenta el trato
que reciben durante la aplicacin de unos procedimientos, siendo este un
elemento adicional que influye sobre las percepciones de justicia
organizacional (Bies y Moag, 1986). Los autores denominan a este tipo de
justicia justicia de la interaccin para distinguirla de los aspectos
estructurales de la justicia de los procedimientos, que hemos visto en el
apartado anterior.
Sin embargo, se ha sugerido que la justicia interaccional es un
elemento diferenciado de la justicia procedimental, es decir, justicia
procedimental y justicia interaccional son dos formas diferentes de justicia
organizacional (Bies y Moag, 1986), introducindose de este modo la
justicia interaccional como una nueva dimensin. De hecho hay estudios
que sugieren que la justicia de la interaccin es un tercer tipo de justicia
organizacional (e.g., Bies y Moag, 1986; Cropanzano, Byrne, Bobocel y
Rupp, 2001a; Elovainio, Kivimki y Helkama, 2001; Masterson, Lewis,
Goldman y Taylor, 2000; Moorman, 1991; Skarlicki y Folger, 1997;
Schminke, Ambrose y Cropanzano, 2000).
Bies y Moag (1986) desarrollaron esta tercera dimensin de justicia
organizacional, asignndole sus propias peculiaridades. La justicia de la
interaccin se refiere a la calidad del trato interpersonal y a las
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explicaciones que el empleado recibe. Hace referencia al lado ms humano
de las prcticas organizacionales, al centrarse en la importancia del trato
cuando se implementan los procedimientos (Bies y Moag, 1986) y al
diferenciarlo de los procedimientos en s mismos (Tyler y Bies, 1990).
La calidad del trato que un trabajador recibe, o lo que es lo mismo, su
percepcin de justicia interaccional, puede afectar a sus actitudes, sus
intenciones y su compromiso hacia la organizacin. Ignorar su impacto
puede dar lugar a un vaco en la comprensin de cmo la personas se
sienten en su trabajo (Cropanzano y Folger, 1998). La percepcin por parte
del empleado de un trato justo tambin hace aumentar su identificacin con
la organizacin, motivndole para realizar esfuerzos extras (Konovsky y
Cropanzano, 1991). Los primeros trabajos e investigaciones empricas
trataron la justicia de la interaccin como una forma de justicia
organizacional distinta de la de los procedimientos (Bies y Moag, 1986).
Posteriormente, los investigadores de la justicia organizacional comenzaron
a resaltar la similitud entre ambos tipos de justicia (ver Tyler y Bies, 1990).
Se consider que ambas eran partes de una nica dimensin, reflejando el
proceso por el cual se asignan los resultados. Sin embargo, recientemente
se ha vuelto a proponer la distincin entre ambas dimensiones, en buena
medida porque presentan en la investigacin relaciones diferenciadas con
distintas variables resultado. Se considera que si las dos dimensiones de
justicia predicen diferentes variables criterio, entonces deben ser
consideradas como constructos separados, aunque estn correlacionados
(Bies, 2000). Mientras la justicia interaccional afecta mas a los resultados
asociados con los supervisores, la justicia procedimental est ms
relacionada con los resultados de la organizacin (Masterson et al., 2000;
Rupp y Cropanzano, 2002).
As pues, la justicia interaccional se ha ido consolidando como la
tercera dimensin de la justicia organizacional, aunque tambin es verdad
que no existe consenso entre los investigadores a la hora de distinguir la
justicia de procedimientos y de interaccin como dos dimensiones
verdaderamente distintas (ver, Cropanzano, et al., 2001b). Adems, existe
cierta controversia en el rea de estudio de la justicia interaccional ya que
hay autores que consideran que est formada, a su vez, por dos
componentes (Brockner y Wiesenfeld, 1996; Cropanzano y Greenberg,
1997): las caractersticas del trato, como el respeto y atencin (justicia
interpersonal), y las explicaciones o justificaciones ofrecidas al receptor
acerca de por qu ha ocurrido un evento (justicia informacional). Dado que
estos dos factores han mostrado efectos distintos, se consideran como
dimensiones diferenciadas de la justicia organizacional (Colquitt, 2001).
Adems, el trabajo de Colquitt (2001) respalda la existencia de cuatro

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Revista de Psicologa Social Aplicada Vol 13, n 3, 2003
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factores de justicia con estatus diferenciado para la justicia interpersonal y
la justicia informacional.
En resumen, y teniendo en cuenta el estado actual de la cuestin en
relacin con la justicia organizacional, no acaba de estar del todo clara la
estructura factorial de la justicia. Algunos autores apuestan por una
estructura doble con dos grandes factores, otros por una triple, y otros por
una cudruple. Este trabajo pretende contribuir a la clarificacin de la
estructura de la justicia organizacional comprobando estos tres modelos y
analizando cul se ajusta mejor a los datos empricos en un contexto real.

METODOLOGA
Muestra y procedimiento
La muestra consiste en 329 empleados de 59 hoteles espaoles que
participaron en este estudio, con una ratio de respuesta del 89.3%. La
media de edad es de 33.6 aos (dt= 10.3). El 51.7% de los empleados eran
hombres. La media de antigedad en el puesto era de 7 aos. El mtodo
utilizado para la recogida de los datos consisti en el pase de un
cuestionario que los empleados cumplimentaron de forma voluntaria y
annima.

Medidas
Los instrumentos de medida se basan en medidas escritas en ingls.
Dado que este estudio analiza la estructura factorial del concepto de justicia
organizacional en una muestra de trabajadores espaoles, la preparacin del
cuestionario fue cuidadosamente elaborada consultando las medidas
existentes en lengua inglesa. Siguiendo a Greenberg 1993, los tems se han
contextualizado a las organizaciones de servicios en las que se desarrolla el
estudio.
La medida de las percepciones de justicia organizacional se basa en
los conceptos de justicia distributiva, procedimental, interpersonal e
informacional (e.g., Moorman, 1991; Schminke, Ambrose y Cropanzano,
2000; Colquitt, 2001). La justicia distributiva se midi utilizando una
escala de cuatro tems que se refera al grado en que las recompensas que
reciben los empleados se corresponden con a sus aportaciones. Se utilizan
tambin cuatro tems para medir el constructo de justicia procedimental y
evaluar los aspectos estructurales de los procedimientos en la toma de
deciones. La medida de justicia interpersonal se evala mediante dos tems
a travs de los cuales se analiza la calidad del trato recibido por parte del
supervisor. Finalmente, se utilizaron dos tems para medir la disposicin de
los supervisores para tratar las opiniones de sus subordinados (justicia
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informacional). En las cuatro dimensiones de justicia organizacional
estudiadas se utiliz una escala tipo Likert que variaba de 1-
Completamente en desacuerdo a 7-Completamente de acuerdo (ver los
tems en el anexo 1).

Anlisis
Para comparar si la estructura factorial del constructo de justicia
organizacional est compuesta por uno, dos, tres o cuatro factores se
llevaron a cabo diversos anlisis factoriales confirmatorios. Se llev a cabo
el anlisis de un modelo con las cuatro dimensiones de justicia
organizacional descritas: distributiva, procedimental, interpersonal e
informacional. El ajuste de este modelo se compar con un modelo de tres
factores con tres dimensiones: justicia distributiva, procedimental e
interaccional (uniendo los tems de justicia interpersonal e informacional).
Estos dos modelos se compararon, a su vez, con un modelo de dos factores,
donde un factor hace referencia a la justicia distributiva (medida con cuatro
tems) y el otro a la justicia procedimental (medida por ocho tems),
incluyendo los tems de justicia procedimental, justicia interpersonal y
justicia informacional. Finalmente, se analiz un modelo de un solo factor
considerando que los doce tems considerados se incluyen en un nico
constructo denominado justicia organizacional. Los cuatro modelos
tericos analizados se pueden ver en la Tabla 1.

Tabla 1.Modelos comparados
____________________________________________________________________________

MODELOS DIMENSIONES QUE LOS COMPONEN
____________________________________________________________________________
M. 4 factores justicia distributiva, justicia procedimental, justicia interpersonal, justicia informacional
M. 3 factores justicia distributiva, justicia procedimental y justicia interaccional
M. 2 factores justicia distributiva, justicia procedimental
M. 1 factor justicia organizacional
____________________________________________________________________________

Se realizaron anlisis factoriales confirmatorios para probar el mejor
ajuste utilizando el programa Lisrel 8.30 (Jreskog y Srbom, 1999).
Debido a que la escala es ordinal, se utiliza como input para los anlisis la
matriz de correlaciones policricas y la matriz de covarianzas asintticas y
el mtodo de estimacin utilizado fue el Weighted Least Squared (WLS).
El mejor ajuste de los modelos se evala utilizando tanto ndices absolutos
como relativos. Debido a que no existen valores crticos para establecer la
adecuacin de los ndices absolutos, la investigacin recomienda tambin
el clculo de ndices de ajuste relativos (Bentler, 1990; Kellowey, 1998).

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Los ndices de ajuste absolutos calculados fueron el Chi-cuadrardo y el
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA). Los ndices de
ajuste relativo calculados fueron Comparative Fit Index (CFI), normed Fit
Index (NFI) y non-Normed Fit Index (NNFI). El ndice chi-cuadrado es un
ndice absoluto que indica en qu medida las covarianzas de la estructura
del modelo propuesto se asimilan a las covarianzas observadas. Cuanto ms
se aleje este ndice de cero estar indicando un peor ajuste. Dado que este
ndice incluye para su clculo el tamao de la muestra, su valor aumenta
con el tamao de la muestra y normalmente es estadsticamente
significativo, lo cual significa que existen diferencias entre las covarianzas.
Por esta razn se suele utilizar el clculo de chi-cuadrado relativo a sus
grados de libertad, considerndose apropiado cuando el valor obtenido es
inferior a 3. El mejor ajuste de los modelos tambin se puede analizar
comparando el ndice RMSA y el intervalo de confianza del 90% del
mismo, el cual ndica que en el 90% de los casos el valor de este ndice
puede encontrarse entre dicho intervalo, siendo un valor comprendido entre
.05 y .08 indicativo de un buen ajuste. Otro de los ndices que se suele
utilizar para analizar cual de los modelos analizados tiene un mejor ajuste
es el ECVI (Expected Cross Validation Index). Este ndice tiene en cuenta
tanto el ajuste como la parsimonia, de forma que el modelo con el valor del
ECVI menor es el que muestra mejor ajuste. La Tabla 3 muestra los rangos
y los valores de los ndices de los modelos calculados.

RESULTADOS
En la Tabla 2 se observan los resultados descriptivos, las
correlaciones Pearson entre dimensiones y su consistencia interna (Alpha
de Cronbach). Como era de esperar, se aprecian interrelaciones positivas
entre las dimensiones de justicia organizacional (ver Tabla 2).

Tabla 2. Medias, desviaciones tpicas, y correlaciones para las cuatro
dimensiones
_________________________________________________________________
Variables M Dt 1 2 3 4
_________________________________________________________________
1. Justicia Distributiva 3.86 1.81 (.96)
2. Procedural Justice 4.54 1.57 .72** (.88)
3. Interpersonal Justice 5.88 1.44 .25** .46** (.86)
4. Informational Justice 5.13 1.60 .44** .64** .75** (.75)
_________________________________________________________________
Note. Values on the diagonal are Cronbachs Alpha.
* p < .05 ** p < .01
100 Dimensiones de la justicia organizacional
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Los resultados para los cuatro anlisis factoriales confirmatorios se
muestran en la Tabla 3. Del anlisis de los ndices de ajuste se observa que
el modelo que presenta unos ndices de ajuste mejores es el modelo de
cuatro factores en el que se diferencian las cuatro dimensiones de justicia
organizacional: distributiva, procedimental, interpersonal e informacional.

Tabla 3. ndices de Ajuste del Anlisis Factorial Confirmatorio

Modelo
2
g l.
2
/g.l RMSEA RMSA (ic) CFI NFI NNFI ECVI

1 Factor 262.81 44 3.04 .12 (.11 - .14) .97 .96 .96 .94
2 Factores 208.81 43 4.85 .11 (.09 - .12) .97 .97 .97 .78
3 Factores 124.71 41 5.97 .07 (.06 - .09) .99 .98 .98 .53
4 Factores 97.61 38 2.57 .06 (.05 - .08) .99 .99 .99 .47

Note. RMSEA = root mean square error of approximation; CFI = comparative fit
index; NFI= normed fit index; NNFI= non-normed fit index. (ic): Intervalo de
Confianza. Todos los valores de chi-cuadrado son significativos a p < .01.

Los resultados muestran que el modelo que presenta un mejor ajuste
es el modelo que propone que el constructo de justicia organizacional est
constituido por cuatro dimensiones. Todos los tems del modelo saturaban
de una manera significativa en sus factores correspondientes, a excepcin
del tem 1 para la justicia de los procedimientos. Con la eliminacin de
este tem se consigue un ajuste ms aceptable del modelo a los datos.
Evaluando el ajuste de los ndices que se muestran en la Tabla 3 se observa
que si analizamos las diferencias entre los valores de chi-cuadrado para el
modelo de tres y cuatro factores es 27.10, distribuida con 3 grados de
libertad (p < .001). La significatividad de este valor indica que el modelo
de cuatro factores es significativamente mejor que el de tres factores. El
valor del clculo del chi-cuadrado relativo a los grados de libertad es
unicamente inferior a 3 para el modelo de cuatro dimensiones. Del mismo
modo el menor valor para el ndice ECVI es el que presenta el modelo que
diferencia las cuatro dimensiones de justicia organizacional. Este modelo
que considera las dimensiones de justicia distributiva, procedimental,
interpersonal e informacional tambin presenta un valor y un intervalo
aceptable para el ndice RMSEA. Tambin muestra unos valores
satisfactorios para los ndices NFI, NNFI y CFI (ver Tabla 3).

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DISCUSIN
Uno de los debates en la literatura sobre la justicia organizacional
hace referencia a la independencia de las dimensiones de justicia
organizacional. La distincin entre justicia distributiva, por un lado, y
justicia procedimental e interaccional, por otro parece estar aceptada (e. g.,
Greenberg, 1990; Moorman, 1991; Sweeney y McFarlin, 1997). Existe un
menor acuerdo acerca de la distincin entre justicia procedimental y
justicia interaccional. Aunque la justicia de la interaccin se propuso
inicialmente como una forma de justicia organizacional diferenciada de la
justicia de los resultados y de la justicia de los procedimientos (Bies y
Moag, 1986; Tyler y Bies, 1990), con frecuencia los investigadores la han
incluido como una dimensin ms de la justicia procedimental (Greenberg,
1990). No obstante, en la actualidad se insiste de nuevo en la diferencia
entre ambos constructos (Bies, 2000; Masterson et al., 2000; Rupp y
Cropanzano, 2002). Por ltimo, la justicia interaccional se ha subdividido
recientemente en dos dimensiones: la interpersonal y la informacional
(Colquitt, 2001). El presente trabajo tena como propsito explorar la
dimensionalidad del constructo de justicia organizacional para aclarar las
dimensiones que lo componen. Para ello se ha analizado la estructura
factorial de la justicia organizacional a travs de la comparacin de cuatro
anlisis factoriales confirmatorios relativos a la composicin de la justicia
organizacional por una, dos, tres y cuatro dimensiones.
Los resultados confirman que la justicia interaccional, en lnea con los
estudios de Colquitt (2001), debe considerarse integrada por dos
dimensiones, la justicia interpersonal y la justicia informacional. Las
personas evalan aspectos relativos tanto al trato como a las explicaciones
que reciben. La justicia informacional hace referencia a las explicaciones o
razones que se dan a los empleados. Si bien es un constructo que est en
desarrollo, hay estudios que muestran su importancia ya que encuentran que
si la explicacin es adecuada, el sujeto tolera mejor el resultado desfavorable
(Shapiro, 1991; Shapiro, Buttner y Barry, 1994).
Los resultados obtenidos en este estudio ayudan a confirmar la
estructura de cuatro dimensiones para la justicia organizacional. As pues,
debemos responder a la pregunta que nos hacamos al inicio relativa a
cmo evalan los empleados la justicia organizacional existente,
diferenciando las cuatro dimensiones de justicia organizacional: justicia
distributiva (justicia de resultados), justicia procedimental (justicia de los
procesos mediante los cuales se asignan los resultados), justicia
interpersonal (justicia del trato recibido en las interacciones
interpersonales) y justicia informacional (relativa a las explicaciones e
informacin recibida). De acuerdo con nuestros resultados, debemos
102 Dimensiones de la justicia organizacional
Revista de Psicologa Social Aplicada Vol 13, n 3, 2003
hablar de cuatro dimensiones de justicia organizacional para poder
explicar de un modo ms adecuado las percepciones de los empleados.
No considerar la justicia organizacional en sus cuatro dimensiones
puede dar lugar a que se produzca desconocimiento con respecto a su
influencia sobre variables resultado. De hecho, estudios previos han
encontrado diferencias de efectos de las distintas dimensiones de la justicia
organizacional sobre variables resultado para la persona (satisfaccin con los
resultados, compromiso) y para la organizacin. (compromiso con la
organizacin, realizacin de conductas extra-rol). Constructos que si bien
tericamente se han diferenciado, a nivel emprico han recibido un trato
unificado debido fundamentalmente a las altas intercorrelaciones entre los
mismos (Skarlicki y Latham, 1996).
Nuestros resultados ponen de manifiesto la necesidad de diferenciar
hasta cuatro medidas de justicia organizacional. Ello permitir un mejor
diseo de las intervenciones organizacionales. La combinacin de
puntuaciones puede ser muy distinta en funcin de los casos y, por lo tanto,
la evaluacin de las cuatro dimensiones de justicia ofrece una orientacin
ms especfica acerca de qu aspecto concreto de la justicia organizacional
merece atencin.
Estos resultados tienen implicaciones para la gestin organizacional.
Tener un buen sistema de recompensas (en sentido amplio: econmicas,
promocionales,...) es slo el principio, ya que este, adems, tiene que ser
administrado correctamente. La organizacin est implicada en diferentes
niveles. Los esfuerzos organizativos tendentes a que los empleados perciban
el sistema como equilibrado redundarn en una mayor eficacia del propio
sistema. Seguir el procedimiento establecido en la asignacin de
recompensas es tan importante como la recompensa en s misma. Ello no
excluye excepciones y el sujeto acepta que no todo es previsible
(racionalidad limitada) pero exige argumentos para aceptar los cambios.
Adems, los supervisores directos influyen, con la calidad de su trato al
sujeto y con sus explicaciones, en la evaluacin de justicia que realiza el
empleado de una situacin dada. De este modo las organizaciones debern
desarrollar estrategias para la gestin de sus trabajadores que permitan que
estos perciban elevados niveles de justicia organizacional en todas sus
dimensiones.
Por ltimo, queremos sealar que este trabajo posee limitaciones que
convendra mejorar en futuras investigaciones. En primer lugar, este trabajo
se ha realizado con la colaboracin de empleados de organizaciones de
servicios hoteleros. Sera interesante poder confirmar el modelo de cuatro
dimensiones para la justicia organizacional en otro tipo de organizaciones
de servicios, asi como en organizaciones pertenecientes a otros sectores

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Revista de Psicologa Social Aplicada Vol 13, n 3, 2003
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(e.g., produccin) ya que la muestra puede estar sesgando los resultados
por la particularidad propia de dicho sector. Otra de las limitaciones es la
obtencin de los datos de una nica fuente de informacin, ya que es
posible que ello est sesgando los resultados debido a la varianza comn
debida al mtodo. Es recomendable que se introduzca la combinacin de
distintos informantes en un mismo estudio (ver Martnez-Tur, Peir y
Ramos, 2001).

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Anexo 1: tems utilizados

Justicia distributiva
1. Tengo una paga justa
2. Mi sueldo se corresponde con la calidad del trabajo que realizo
3. Me siento justamente recompensado en mi trabajo
4. Para las horas de trabajo que realizo, consigo unos ingresos justos en este hotel

Justicia de los procedimientos
1. Los procedimientos que se siguen en mi hotel para decidir mi retribucin y otros ingresos
(primas, propinas, etc) son justos [tem eliminado]
2. El procedimiento que se usa para evaluar mi trabajo es justo
3. Los procedimientos que se usan en este hotel para situarme en un puesto de trabajo y/o
promocionarme son justos
4. Los procedimientos por los que se me asignan las tareas que realizo con justos

Justicia interpersonal
1. Mi jefe inmediato es muy sincero conmigo
2. Mi jefe inmediato me trata con dignidad y respeto

Justicia informacional
3. Mi jefe inmediato siempre me da una explicacin acerca de las decisiones que toma
4. Mi jefe inmediato me escucha atentamente cuando le planteo alguna cuestin