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15-11-2009

Como era medido o


desempenho…
William Abernathy e Robert Hayes in “Managing Our
Way to Economic Decline”, HBR (Jul-Ago. 1980)
“American companies that lived by the numbers, said
the article, were dying by the numbers; estavam a
descontinuar linhas de produtos rentáveis porque
pareciam caras, no papel, e estavam a tornar-se
elas próprias desnecessáriamente vulneráveis
para a concorrência japonesa”

A crise da contabilidade tradicional


na década de 80…

• R. Kaplan “Yesterday’s accounting undermines production”,


production”,
(HBR, Jul.-
Jul.-Ago. 1984)

• Robert Kaplan “One Cost System is not Enough”,


(HBR, Jan.-
Jan.-Fev. 1988)

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“As bases racionais dos sistemas de


contabilidade de gestão, na maioria das
organizações actuais ficaram
ultrapassadas com as tendências
contemporâneas de competição global,
a revolução na organização e tecnologia
de fabrico e a desregulamentação”

Johnson, H. e R. Kaplan. “Relevance Lost: The Rise and Fall of


Management Accounting”,
(HBSP, 1987)

“What you measure is what you get”

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O declínio dos indicadores


financeiros…

Curto-
Curto -prazo

Indicadores financeiros, como indicadores exclusivos


para avaliar o desempenho duma organização,
serviam numa sociedade com menos concorrência

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No final da década de 80 e
princípio dos anos 90, um
número cada vez maior de
organizações começou a medir
indicadores não financeiros,
acreditando que em última
instância esses parâmetros
afectariam a rentabilidade.

O aparecimento do BSC

• Em Janeiro de 1992, Robert


Kaplan e David Norton
publicaram um artigo na
revista HBR:

“The Balanced Scorecard –


Measures that drive
performance”

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A composição de um BSC

Com o BSC não é preciso


escolher…
Indicadores Indicadores
Financeiros Não-Financeiros

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O BSC concilia e complementa informação,


para olhar de forma integrada

O BSC como um painel de


instrumentos

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O BSC é útil para vários


intervenientes…

Investidores

Gestores

Colaboradores

“rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound


good, look good, and allow managers to feel good – but in fact
contribute little or nothing to bottom-line performance.
“Successful Change Programs Begin with Results,
HBR Jan/Fev. 1992, R. Schaffer & H. Thomson

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O BSC da 1ª geração, hoje está


obsoleto

Ao longo dos anos 90, cada vez mais


organizações começaram a utilizar o BSC.

57%

46%

26%

“Does the BSC work: An empirical investigation”


Andy Neely, Mike Kennerley & Veronica Martinez (2004)

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No entanto, só um pequeno número de


organizações recolheu benefícios dessa
prática!!!

23% “Coming up short on nonfinancial performance


measurement” de C. Ittner e D. Larcker, HBR Nov.2003

“Any fool can develop


performance
indicators”
K. Linard, C. Fleming, L. Dvorsky; “System Dynamics as the Link
Betwwen Corporate Vision and key Performance Indicators”

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O BSC obriga uma organização a


concentrar-se num número reduzido de
indicadores de desempenho.

Quais?

A maior parte das organizações não


fez grande esforço para identificar
áreas de desempenho não financeiro
que pudessem contribuir para fazer
avançar a sua estratégia

Não identificaram! Sobre os


indicadores não
Não analisaram!
financeiros
Não agiram!
adequados!!!

“Coming up short on nonfinancial performance


measurement” de C. Ittner e D. Larcker, HBR Nov.2003

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Nem demonstraram uma relação de


causa-efeito entre melhorias nas áreas não
financeiras e cash-flow ou rentabilidade.

Cash-flow
Rentabilidade

Melhorias nas áreas


não-financeiras

“Coming up short on nonfinancial performance


measurement” de C. Ittner e D. Larcker, HBR Nov.2003

Os indicadores não financeiros têm de estar


relacionados com a estratégia.

As organizações mais bem sucedidas ultrapassaram este


problema escolhendo indicadores de desempenho com base
em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as
relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre
os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico e os
resultados

“Coming up short on nonfinancial performance


measurement” de C. Ittner e D. Larcker, HBR Nov.2003

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Um mapa da estratégia
estrat gia Perspectiva
Factor crítico financeira
de sucesso
(objectivo Valor para o
accionista
estratégico)

Relação de Retorno do
causa-efeito
causa- investimento
implícita Proposta de
valor
Perspectiva
Clientes clientes
satisfeitos
Disciplina de
valor

Produtos
Produtos
Perspectiva
sem Entregas na interna
hora inovadores
defeitos

Perspectiva
recursos & infra-
infra-
Gente Gente estruturas
motivada competente
SI
adequados

Máquinas
adequadas

Qualquer organização precisa de um


modelo de negócio viável.
personagens

motivação

enredo

“O que é a gestão?” e “Why Business Models Matter” (HBR – Maio


2002) Joan Magretta

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“ 96% of all business start-ups


in the US fail within 10 years,
but the failure rate of franchises is
less than one third of the rate of
regular businesses.”

"Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst

The point isn't that all businesses should be franchised; the


point is that all businesses would benefit from taking the same
holistic approach to excellence that franchises take.

Franchised businesses recognize that


there are two products - the product or
service which the customer buys, and
the business which the investor buys."

"Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst

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Modelo para o funcionamento do negócio de


uma forma sustentável

"Before we can even ask what might go wrong, we must first explain
how things could ever go right." (F. A. Hayek)

Bons resultados financeiros não são obra do


acaso, são consequência de clientes satisfeitos.

Cash-flow
Rentabilidade

Clientes satisfeitos

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Clientes satisfeitos não são obra do acaso, são o


resultado de processos críticos excelentes.

Clientes satisfeitos

Processos críticos
excelentes

2 Gerir
pessoas
1 Rever e
melhorar
3 Preparar o
futuro

4 Servir os
clientes

6 Comprar 5 Produzir

7 Gerir
equipamentos
e instalações

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decisão de 1.2 Tratar


melhoria
ideias, sugestões reclamações
Mercado com
necessidades
1.1 Liderar a
plano de empresa
3.1 Desenvolver inovação
Clientes novos produtos
potenciais especificações

especificações,
Clientes protótipos
actuais

3.2 Lançar 4.2 Receber


plano de promoção novos produtos encomendas
(meios e eventos)

Identificamos os processos (as actividades) da cadeia de valor

Macro processo 3: Preparar o futuro

Onde devemos investir os


nossos escassos recursos?

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Processos críticos excelentes não são obra do


acaso, são o fruto de investimentos em recursos
e infra-estruturas.

Processos críticos
excelentes

Recursos e infra-
-estruturas adequadas

Precisamos
de
descrever a
estratégia
para o
negócio.

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Visão e
Quando a Missão
organização
Partes interessadas
não tem fins
satisfeitas
lucrativos,
também Processos críticos
precisa de um eficazes
mapa da Recursos e infra-
estratégia. estruturas
Orçamento

Visão e Missão

Perspectiva Financiadores Sócios


financeira satisfeitos satisfeitos

Processos críticos
eficazes

Recursos e infra-
estruturas

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Visão e Missão

Partes
Perspectiva Clientes
interessadas
Financeira I satisfeitos
satisfeitas
Processos críticos
eficazes Perspectiva
Recursos e infra- Financeira III
estruturas

Perspectiva Financeira II

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