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VISION EMPRESARIAL.

POR: JOSE ENRIQUE ROBLERO AGUILAR 1B 08/11/13


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Qu es el modelo de negocio?
El modelo de negocio de una empresa es una representacin simplificada de la
lgica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cmo llega a
ellos, y cmo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero. Para
facilitar esta tarea, Osterwalder propone un marco formado de los siguientes
bloques: Segmento de clientes, Propuesta de Valor, Canales de distribucin,
Relaciones con clientes, Flujos de ingresos, Recursos claves, Actividades claves,
Red de proveedores, Costo de la estructura.

Dependiendo del tamao de cada organizacin, variar el nmero de personas
que va a ocuparse de la definicin del modelo de negocio, idealmente siendo las
personas claves en cada rea de la organizacin.
Pasos para estructurar un modelo de negocio.

Paso 1: Determina la naturaleza de tu negocio o la industria en la que pretendes
operar. Por ejemplo, podras estar interesado en hornear galletas dulces,
proporcionar servicios, administrativos a la industria legal o confeccionar
equipamiento deportivo.

Paso 2: Investiga atus rivales. Determina como hacen dinero, cules son sus
clientes, sus precios y su estructura de cotos. Normalmente tus rivales tendran
mltiples clientes en muchos productos. Un negocio podra incluir una modelo de
negocio de clases alta que capture su mtodo corporativo para hacer negocio, con
modelos separados para cada divisin de tu empresa. Por ejemplo, un modelo de
negocio Deloitte el incluye un crecimiento por adquisicin de empresas
relacionadas. Cada una de estas empresas podra tener su propio modelo de
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negocio, que podra centrarse en el ser un editorial de bajo coste, ventas directas
al consumidor, productos o el gasto excesivo en investigacin y desarrollo del
mercado que estn a la cabeza del diseo y de la solicitud de cliente.

Paso 3: evala tu propia experiencia e inters. Si sientes pasin por el segmento
de clientes particular o por un mtodo para hacer negocio en concreto, como
siempre utiliza la ltima tecnologa o proporciona el mejor servicio al cliente que el
dinero pueda comprar, edifica esto en tu modelo de negocio.

Paso4: calcula tus costos: esto incluye los costos para fabricar tu producto o tu
servicio de reparto, todos los costos operativos asociados con el tamao de tu
industria y negocio y los costos adicionales creados siguiendo tu modelo de
negocio. Por ejemplo, para forjar la confianza del cliente podras optar por invertir
una gran cantidad de dinero en marketing, formacin para los empleados y
salarios ms altos para la plantilla de servicios al cliente de la media para tu
industria.

Paso 5: Ejecuta un anlisis de viabilidad. Determina si es posible entregar los
productos o servicios que intentas ofrecer de la forma que deseas. Calcular tus
beneficios estimados para determinar si cubren tus costos, ms tu margen de
beneficio. Asegrate que existan esos clientes especficos y probados par este
productos os esrvicio.investiga para determinar si hay suficiente clientes en tu
mercado principal que te permitan obtener ganancias con solo una participacin
pequea en el mercado. Si tu modelo de negocio necesita que seas el lder del
mercado, determina si es o no viable. Aclara que te diferencia de tus
competidores.

Paso 6: redacta tu modelo de negocio. Esto debe ser una frase corta, como
franquiciaonavajas y hojas. Luego describe cmo lograr tu empresa particular
este modelo de negosio.debe consistir en un prrafo e incluir atus clientes, tu
producto o servicio, como pretendes hacer la entrega, tu estrategia para el
crecimiento y los aspectos cualitativos para hacer el negocio que tu empresa
intenta resaltar.




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ejemplo de la Estructura de un modelo negocio
Este modelo es denominado CANVAS se dividido en tres fases: Descripcin,
Evaluacin, y Mejoras / Innovacin para visualizar nuestro modelo de negocio.
Descripcin
1. Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con
caractersticas homogneas en segmentos definidos y describir sus necesidades,
averiguar informacin geogrfica y demogrfica, gustos, etc. Despus, nos
ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para
finalmente tener alguna estadstica y crecimiento potencial de cada grupo.
2. Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada
Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a
cada uno. Para cada propuesta de valor hay que aadir el producto o servicio ms
importante y el nivel de servicio. Estos primeros dos contenedores forman el
ncleo de modelo de negocio.
3. Canales de distribucin: Para cada producto o servicio que hemos
identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribucin
adecuado, aadiendo como informacin el ratio de xito del canal y la eficiencia de
su coste.
4. Relaciones con clientes: Aqu identificamos cules recursos de tiempo y
monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo
general, si un producto o servicio tiene un coste alto entonces los clientes esperan
tener una relacin ms cercana con nuestra empresa.
5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportacin
monetaria hace cada grupo, y adems de donde vienen las entradas (ventas,
comisiones, licencias, etc.). As podremos tener una visin global de cules grupos
son ms rentables y cules no.
6. Recursos claves: Despus de haber trabajado con los clientes, tenemos
que centrarnos en la empresa. Utilizando los datos obtenidos anteriormente
escogemos la propuesta de valor ms importante y la relacionamos con el
segmento de clientes, los canales de distribucin, las relaciones con los clientes, y
los flujos de ingreso para saber cules son los recursos claves de ser capaces de
entregar nuestra oferta. Repetimos esta operacin para cada propuesta de valor.
7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor ms importante y los
canales de distribucin y las relaciones con los clientes, definimos las actividades
necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operacin para cada
propuesta de valor.
8. Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores,
socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. Qu
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tan importantes son? Podemos reemplazarlos? Se pueden convertir en
competidores?
9. Costo de la estructura: Aqu especificamos los costes de la empresa
empezando con el ms alto (marketing, R&D, CRM, produccin, etc.). Luego
relacionamos cada coste con los bloques definidos anteriormente, evitando
generar demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de
cada coste en relacin con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
Evaluacin
Terminada la fase de descripcin del modelo de negocio, pasamos a evaluarlo a
travs de unas preguntas para poder generar un diagrama DAFO con las
debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que vamos identificando.
A seguir un ejemplo de preguntas para cada bloque:
Segmento de clientes: Conocemos bien los clientes? Podemos reorganizar los
grupos?
Propuesta de valor: Los clientes consideran valiosa la oferta? Pueden los
competidores mejorar nuestra oferta en trminos de precios y/o cantidad?
Canales de distribucin: Llegamos a los clientes de una forma directa?
Sabemos si los canales estn bien diseados?
Relaciones con clientes: Tenemos una estrategia? Tenemos feedback de
clientes?
Flujos de ingresos: El flujo actual es sostenible? Est diversificado?
Recursos claves: Calidad? Cantidad?
Actividades claves: Somos eficientes? Utilizamos el outsourcing?
Red de proveedores: Qu relaciones tenemos? Somos dependientes de ellos?
Costo de la estructura: Entendemos cuales partes de la estructura tiene un
mayor coste? Qu gil es la estructura?
Mejora / Innovacin
Para finalizar el modelo de negocio, pasamos a la fase ms intensiva, mejorar y si
posible innovar en lo que estamos ofreciendo. Para cada bloque de arriba
podemos plantear unas cuantas preguntas para aportar ideas y formular opciones.
En mi experiencia, en esta fase, no es necesario cambiar nuestro modelo negocio
actual. Creo que el anlisis del modelo de negocio nos permite tener un mapa
holstico de la empresa, y al mismo tiempo entender que tenemos que modificar
del modelo, dependiendo de las variables implicadas. De hecho, lo que funciona
para una empresa no necesariamente funcionar para otra.