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Processos Administrativos

ndice
Tema 01: As Empresas
Tema 02: O Administrador
Tema 03: O Ambiente das Empresas. A Tecnologia e sua Administrao. Estratgia Empresarial.
Tema 04: Planejamento Estratgico. Planejamento Ttico. Planejamento Operacional.
Tema 05: Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho.
Tema 06: Direo. Gerncia. Superviso.
Tema 07: Controle Estratgico. Controle Ttico. Controle Operacional.
Tema 08: Competncias Organizacionais e Criao de Valor.

Tema 01
As Empresas

Com o gradativo desenvolvimento e complexidade das organizaes, ao longo dos sculos, surgiu a
necessidade de administr-las adequadamente. Surgiram inmeras teorias que deram nfase a
determinadas situaes que ocorriam dentro de uma organizao, desde as tarefas realizadas pelos
colaboradores, passando pela sua estrutura organizacional e pelo perfil do trabalhador. A tecnologia
passou a fazer parte do cotidiano empresarial, do ambiente interno e, por ltimo, nas competncias e
na competitividade entre as empresas modernas. Nesta etapa, voc ir entender a importncia da
organizao para a sociedade, bem como aprender o conceito de sistemas e sua relao com o
ambiente. Para que servem as organizaes? Pra produzir bens, servios, para proporcionar educao,
sade e segurana e para proporcionar valor s pessoas. Viso, misso e valores. Para a empresa
obter sucesso e focar no resultado imprescindvel ter padres que norteiem o rumo do negcio.
Entender qual o negcio da empresa, qual o cliente que pretende atingir, com qual tecnologia,
utilizando especificamente qual produto ou servio e desenvolvendo a competncia necessria para
atingir esse objetivo um desafio permanente que as empresas convivem e devero conviver por
muito tempo. A proliferao de empresas na sociedade e sua variedade so tamanhas, que seu estudo
tornou-se extremamente complexo. As organizaes podem dedicar-se tanto produo de bens e
produtos (como a maioria das empresas industriais), como a servios especializados muito
diversificados (hospitais, universidades, escolas, clinicas mdicas, partidos polticos, clubes,
associaes, lojas, supermercados, bancos, financeiras, seguradoras, igrejas, empresas de transportes,
empresas de comunicao e de informao, divertimento e lazer,organizaes no governamentais).
As empresas so, em sua grande maioria, orientadas para o lucro, sempre atendendo a uma
necessidade do mercado com a produo de bens e servios, porm, tendo o retorno financeiro que
exceda o volume de insumos.
Assumir riscos outra caracterstica que envolve tempo, dinheiro, recursos e esforos. O risco ocorre
quando a empresa detm algum conhecimento a respeito das conseqncias de seus negcios,
conhecimento este que pode ser usado para prognosticar o que pode ocorrer. O risco das operaes
empresariais aceito como um ingrediente inerente aos negcios e pode at incluir a possibilidade de
perda completa dos investimentos feitos. Os valores so as crenas e atitudes bsicas de uma empresa
que ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre as pessoas e as empresas.
Muitas organizaes procuram manter elevados padres ticos nas suas atividades cotidianas com a
introduo de cdigos formais de tica, cursos internos sobre tica profissional, desenvolvimento de
uma cultura tica e apoio total da alta direo. O cdigo de tica um documento escrito que
estabelece os valores e padres ticos para servir de guia para o comportamento dos funcionrios.
A misso e viso so norteadores imprescindveis para o crescimento e desenvolvimento de uma
organizao. A misso organizacional no esttica, e sim ativa e dinmica. Na misso, a
organizao desenvolve seus smbolos bsicos e sagrados e preserva a sua identidade. A organizao
indica e esclarece sua misso para orientar e estimular a iniciativa pessoal de cada um de seus
membros. Enquanto a misso trata da filosofia bsica da organizao, a viso serve para deslumbrar
o futuro que deseja alcanar. A viso a imagem definida pela organizao a respeito de seu futuro,
ou seja, o que ela pretende vir a ser. Muitas organizaes colocam a viso com o projeto de futuro do
que elas gostariam de ser em um determinado perodo de tempo; algo em torno de cinco anos. Assim,
a viso organizacional indica quais so os objetivos a serem alcanados nos prximos cinco anos para
orientar os seus membros quanto ao futuro que a organizao pretende transformar em realidade. O
conceito de viso remete necessariamente ao conceito de objetivos organizacionais.

QUESTIONRIO

Questo 1:
Todas as fases da histria das organizaes foram importantes e significativas.Comente a importncia
da revoluo industrial no processo de amadurecimento e modernizao das indstrias?

Questo 2:
As empresas e os administradores podem sofrer de entropia? Em caso positivo, o que fazer para que
isso no ocorra?

Questo 3:
Comente a importncia de divulgar e estabelecer padres sobre a misso, viso e valores da
organizao?

Questo 4:
As empresas so constitudas basicamente de trs nveis hierrquicos nvel institucional,
intermedirio e operacional. Explique cada um deles?

Questo 5:
Qual a importncia das empresas para a sociedade como um todo?

Questo 6:
Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com
padres racionais e lgicos. Sua opinio de que a empresa uma organizao viva e cuja estrutura e
funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais.
Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficincia interna de sua organizao, algo estranho
est acontecendo. Apesar de seus padres excelentes de trabalho, a empresa est perdendo mercado
e clientes. Por outro lado, os concorrentes esto passando disparadamente frente Analise as
afirmativas:
I. O executivo no precisa se preocupar, pois uma fase passageira.
II. Os concorrentes no servem como parmetro para verificar se a empresa est com problema.
III. O executivo precisa se preocupar, analisar a empresa como um todo e tomar urgente algumas
providncias.
IV. A misso, viso e valores no so relevantes e no devem ser revistos.
V. O CEO Edmundo Correia faz parte do nvel institucional da organizao.
So verdadeiras, apenas, as afirmativas:
a) I, II, IV e V.
b) III, e V.
c) II, III, IV e V.
d) II e III.
e) II, III e IV.




Questo 7:
A administrao fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma,
mas o meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com menor custo e com
maior eficincia e eficcia. Prefeitos, governadores, presidentes de empresas pblicas ou privadas,
gerentes e executivos, empreendedores em geral necessitam de conhecimento administrativos para
alcanar resultados excelentes em suas funes. E para que a empresa consiga ser cada vez melhor
imprescindvel que tenha uma viso e uma misso clara e bem definida. Sem esses dois conceitos
impossvel que a empresa consiga permanecer durante muito tempo no mercado.
Considere as afirmativas:
I. A misso significa a razo de existncia de uma organizao, ou seja, refere-se finalidade ou
motivo pelo qual a organizao foi criada. A misso norteia a empresa.
II. A viso envolve objetivos essenciais da organizao.
III. A viso a imagem que a empresa tem do futuro o que ela gostaria de ser em um determinado
prazo de tempo.
IV. Se os funcionrios da organizao no conhecem a misso da empresa, desconhece onde ela
pretende ir.
V. As empresas bem sucedidas mudam em todo momento sua misso e viso. So verdadeiras apenas
as afirmativas:
a) III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e IV.
d) I, II e V.
e) I, III e IV.

Questo 8:
As empresas comerciais bem como as instituies de servio pblico so rgos da sociedade.
Elas no existem por conta prpria, mas para cumprir uma finalidade social especfica e satisfazer
uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. No so fins em si, so
meios. A pergunta correta a fazer a respeito delas no o que elas so?, mas sim o que elas devem
fazer e quais so suas tarefas? A Administrao, por sua vez, o rgo da instituio. A pergunta
O que a Administrao? vem em segundo lugar. Primeiro deve-se definir a administrao e suas
tarefas. H trs tarefas de igual importncia, mas essencialmente diferentes, das quais a
Administrao tem de se desincumbir para que a instituio a seu cargo fique capacitada a funcionar
e a dar sua contribuio: Atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresa
comercial, um hospital ou uma universidade; tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador
em realizador; administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais.
Assinale a alternativa correta:
a) A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou
obedincia).
b) A palavra administrao vem do latim ad (cuidado) e minister (subordinao ou obedincia).
c) A palavra administrao vem do latim ad (alinhamento) e minister (produo).
d) A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (ministrio).
e) A palavra administrao vem do latim ad (reengenharia) e minister (populao).

Questo 9:
So caractersticas das organizaes formais:
a) Pouca burocracia e muita flexibilidade.
b) Os colaboradores so generalista e especialista.
c) Os funcionrios so especialistas e a empresa extremamente burocratizada.
d) Existem regras e normas, porm so bastante flexveis.
e) Existe oportunidade de crescimento para todos os funcionrios.

Questo 10:
Nesta fase, as empresas lutam com a acirrada concorrncia e enfrentam a dificuldade em entender as
reaes do mercado e as aes dos concorrentes. A tradio e o passado so coisas que se foram e
no resolvero o problema da atualidade, e nem do futuro (CHIAVENATO, 2007, p.7) O texto acima
refere-se :
a) Fase da globalizao.
b) Quinta fase da histria da organizao.
c) Pequenas e mdias empresas.
d) Organizaes lucrativas e no lucrativas.
e) Fase do desenvolvimento industrial.

GABARITO

Questo 1
Resposta: Com a revoluo industrial, as empresas comearam a ter foco o lucro, buscando
resultados desafiadores a todo instante e compreendendo a complexidade de uma organizao e seus
limites, alm dos interesses (comuns e no comuns) de empregado e empregador - p. 31 do Livro-
Texto.

Questo 2
Resposta: Sim. Nesse caso, o administrador precisa identificar e localizar oportunidades de construir
sinergia dentro de uma organizao e eliminar focos de perdas - p. 32 do Livro-Texto.

Questo 3
Resposta: Quando todos os conceitos citados so bem definidos e estabelecidos, o negcio se torna
mais racional uma vez que todas as decises e aes so regidas e orientadas para o alcance de
determinados fins almejados - p. 50 do Livro-Texto.

Questo 4
Resposta: Institucional: o nvel estratgico, formado pelos executivos da empresa, define objetivos
e estratgias da empresa; Intermedirio: cuida da escolha e captao dos recursos necessrios, bem
como da distribuio e colocao do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do
mercado; Operacional: relaciona-se com os problemas ligados execuo cotidiana e eficiente das
tarefas e operaes da empresa - p. 44 do Livro-Texto.

Questo 5
Resposta: A organizao o mais eficiente meio de satisfazer um grande nmero de necessidades
humanas. As empresas surgem da necessidade primria de cooperao mtua entre os indivduos - p.
32 do Livro-Texto.

Questo 6
Resposta: Alternativa B
Questo 7
Resposta: Alternativa E
Questo 8
Resposta: Alternativa A
Questo 9
Resposta: Alternativa C
Questo 10
Resposta: Alternativa A


Tema 02
O Administrador

Dentre as competncias do administrador, uma delas precisar reunir e desenvolver conhecimento,
que o saber acumulado pela aprendizagem. Aprender continuamente, fazendo com que toda
experincia profissional seja convertida em conhecimento, transmitindo e compartilhando com seus
subordinados o conhecimento adquirido. No entanto, o conhecimento s ser til se ele for aplicado
por meio das habilidades, que o saber fazer, a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido
seja na soluo de problemas, na melhoria da situao ou em inovao para fazer algo
completamente novo e diferente.
As habilidades necessrias que um administrador deve possuir so: habilidades tcnicas, habilidades
humanas e habilidades conceituais. A tcnica a habilidade em fazer coisas concretas e prticas, com
base em seus conhecimentos e na sua experincia profissional. A habilidade humana consiste na
capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas e, por meio delas, saber comunicar,
compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz. Significa educ-las,
ensin-las, orient-las, lider-las e motiv-las continuamente. A habilidade conceitual faz com que o
administrador desenvolva filosofias, valores e princpios da ao. Proporciona idias globais e
conceitos, valores e princpios que permitem saber aonde chegar, a fim de definir o comportamento e
as aes futuras necessrias, alm da capacidade de diagnstico e de viso futura antecipatria. Julgar
saber analisar cada situao. Obter dados e informao a respeito e ter esprito crtico suficiente
para ponderar com equilbrio, definir prioridades e tomar decises a respeito. Define, a partir disso, o
que, como, quando e por que fazer algo. Saber fazer acontecer est ligado com sua atitude. O
administrador precisa ter um enfoque empreendedor em tudo aquilo que faz, saindo da zona de
conforto e assumindo risco calculados, lutando para atingir seus objetivos e resultados. Com base
nisso, a administrador pode transformar-se em um agente de mudana dentro de uma organizao.
O administrador tanto especialista quanto generalista. Trabalha nas duas frentes. Isso significa que
o administrador deve ter simultaneamente uma viso holstica e sistmica, sem deixar de lado a
capacidade de anlise das situaes envolvidas.
Para Mintzberg, o trabalho administrativo mais arte do que cincia e se baseia, muitas vezes, em
processos intuitivos e no explcitos. Sensibilidade, ateno e prontido so aspectos importantes
dentro dessa caracterstica. Mintzberg tambm refora que o administrador desempenha vrios papis
em cada organizao. Um papel um conjunto de expectativas de cada organizao a respeito do
comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que as pessoas realizam para
cumprir seu trabalho.
Quanto aos papis do administrador, ele pode exercer papis representados dentro de categorias
especficas. O administrador interage, por meio de um papel interpessoal, representando, liderando
ou fazendo a ligao de uma pessoa ou um grupo de pessoas a outra, ou dirigindo e motivando
pessoas. Do ponto de vista do papel informacional, ele pode fazer o monitoramento, disseminao
e atuar como porta-voz, transmitindo informaes, recebendo-as e processando-as. No papel
decisrio, o administrador pode utilizar a informao em suas decises atuando como um
empreendedor, solucionando conflitos, avaliando a possibilidade de alocao de recursos e
desenvolvendo tcnicas de negociao junto ao seu pblico interno e externo.

QUESTIONRIO

Questo 1:
Para o administrador alcanar os resultados esperados necessrio reunir algumas competncias.
Quais so e explique cada uma?

Questo 2:
O papel do administrador era de uma maneira na era industrial e de outra na atualidade?
Faa um comparativo entre as diferenas de papis nessas duas etapas?

Questo 3:
Para o administrador obter sucesso em suas atividades preciso ter quais dessas habilidades
habilidades tcnicas, humanas ou conceituais? Por qu?

Questo 4:
Quais so as principais atividades do administrador?

Questo 5:
Explique a frase: os administradores precisam ter uma viso generalista e ao mesmo tempo
especialista.

Questo 6:
Em cada organizao, o administrador efetua diagnstico de situaes, define estratgias, dimensiona
recursos, planeja sua aplicao, utiliza tecnologias, aplica competncias, resolve problemas, gera
inovao e competitividade. Para ser bem-sucedido, o administrador precisa desenvolver quatro
competncias durveis: Conhecimento (saber), Habilidade (saber fazer), Julgamento (saber
diagnosticar situaes) e Atitude (saber fazer acontecer). (CARAVANTES, 2008, p.3) correto
afirmar:
a) O Administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, pois lida com elas e com seus
destinos e influencia o comportamento de clientes, fornecedores, concorrentes e demais
organizaes.
b) A administrao apresenta para o administrador, poucas facetas e com respostas simples e claras.
c) O conhecimento, a habilidade, o julgamento e a atitude so caractersticas importantes para o
administrador e so natos o ser humano.
d) A alta tolerncia mudana e ambigidade, mantendo sua capacidade de avaliar os resultados
obtidos por sua organizao e de corrigir rumos sempre que forem necessrios, so caractersticas
somente do CEO da organizao.
e) A Administrao importante, mas no imprescindvel para a existncia, a sobrevivncia e o
sucesso das organizaes.

Questo 7:
Optar pela no-profissionalizao equivale a condenar sua empresa ao desaparecimento.
Profissionalizar empresas familiares no significa mudar o gerenciamento de familiar para no
familiar, mas melhorar os padres ticos e de desempenho. Um gerente profissional pode
perfeitamente ser um membro da famlia ou no. Entretanto, a realizao desse processo esbarra
em problemas srios. Primeiro, porque a profissionalizao pode custar caro, j que as empresas tm
que aumentar a remunerao para atrair novos funcionrios, investir em tecnologias ou introduzir
sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Depois, porque necessrio
superar o problema de adquirir a confiana da famlia na nova forma de administrar. Outro obstculo
o compartilhamento do poder, j que a profissionalizao s acontece quando outras pessoas podem
tomar decises. Apesar das dificuldades, preciso insistir na profissionalizao, pois o mais comum
nas empresas familiares, a partir de uma determinada etapa do crescimento, que a disputa por
status, poder, controle, reconhecimento e, at mesmo, por amor afaste os membros da famlia do
objetivo central, que a direo do negcio. Qual das seguintes alternativas, se verdadeira, mais
enfraqueceria a concluso do texto acima?
a) A contratao de profissionais treinados e competentes pode evitar o desaparecimento precoce das
empresas familiares.
b) O conhecimento de administrao e a experincia gerencial so essenciais para a
profissionalizao das empresas familiares.
c) O tipo de empresa a que se refere o texto geralmente administrado por membros da mesma
famlia.
d) O processo de profissionalizao de empresas raramente pode ser chamado de bem-sucedido.
e) As disputas por status, poder, controle e reconhecimento constituem elementos que impedem o
alcance dos objetivos empresariais.

Questo 8:
As ________________ consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas e,
por intermdio delas, saber comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma
_____________ eficaz. O administrador trabalha com pessoas e com equipes de pessoas.
(CHIAVENATO, 2007, p.39 e 40)

Complete o texto:
a) habilidades tcnicas liderana.
b) habilidades tcnicas estratgia.
c) habilidades conceituais organizao.
d) culturas organizacionais habilidade.
e) habilidades humanas liderana.

Questo 9:
So caractersticas das competncias do administrador, exceto:
a) Atualizar e ampliar sempre o conhecimento.
b) Ter uma postura pr-ativa.
c) Ser rgido e burocrtico.
d) No manter o status quo.
e) Ser inovador e ter uma viso macro do negcio.

Questo 10:
O administrador pode ser um supervisor, gerente, diretor ou presidente de uma empresa. Em cada
nvel _____________ele assume determinadas responsabilidades e suas atividades so
necessariamente diferentes no em termos de natureza, mas de intensidade. Enquanto o
________________ trabalha no nvel operacional e da conta do cotidiano e das rotinas e
procedimentos de trabalho, o gerente trabalha no nvel intermedirio ou ttico e da conta da
articulao interna na empresa, dos recursos bsicos e das competncias funcionais, e o diretor cuida
da gesto__________________ do negcio. O presidente assume a totalidade do empreendimento,
visualizando o ambiente externo e a adequao do negcio s oportunidades que surgem. No fundo o
administrador colocado em cada dessas posies tem uma responsabilidade diferente, mas suas
atividades levam a um foco nico e principal: proporcionar ____________. (CHIAVENATO, 2007,
Complete o texto
a) hierrquico supervisor estratgica - resultados.
b) estrutural diretor - estratgica resultados.
c) hierrquico gerente operacional satisfao.
d) funcional supervisor estratgica - liderana.
e) estrutural presidente - financeira liderana.
.


GABARITO

Questo 1
Resposta: conhecimento: saber acumulado pela aprendizagem, habilidade: o saber
fazer,julgamento: saber analisar cada situao e atitude: o saber fazer acontecer p. 68 do Livro-
Texto.

Questo 2
Resposta: O papel do administrador multivariado e contingencial. Antigamente, no havia a
importncia das relaes humanas como existe atualmente. Logo, o papel do administrador no
passado era focado em resultados e na lucratividade, sem foco na qualidade do produto - p. 68 do
Livro-Texto.

Questo 3
Resposta: fundamental que o administrador possua todas as habilidades citadas. sua combinao
que o far um administrador que suba na escala hierrquica. - p. 69 do Livro- Texto.

Questo 4
Resposta: Cuidar de uma empresa ou de uma rea dela, dos processos internos, na utilizao de
tecnologias, lidando com pessoas, servindo aos clientes, focando os objetivos, formulando estratgias
e planos de ao e entregando resultados - p. 71 do Livro-Texto.

Questo 5
Resposta: O administrador deve ter uma viso holstica e sistmica, sem deixar de lado a capacidade
de anlise das situaes envolvidas - p. 73 do Livro-Texto.

Questo 6
Resposta: Alternativa A.
Questo 7
Resposta: Alternativa D.
Questo 8
Resposta: Alternativa E.
Questo 9
Resposta: Alternativa C.
Questo 10
Resposta: Alternativa A.


Tema 03
O Ambiente das Empresas. A Tecnologia e sua Administrao. Estratgia
Empresarial

A tecnologia sempre influenciou poderosamente o funcionamento das organizaes a partir da
Revoluo Industrial. Mquina de escrever, telefone, navio, automvel e vrios outros produtos
tecnolgicos impulsionaram o desenvolvimento das organizaes e permitiram a consolidao da
globalizao. Todavia, foi a inveno do computador, na segunda metade do sculo XX, que permitiu
que as organizaes passassem a apresentar as atuais caractersticas de automatizao de suas
atividades, oferecendo a oportunidade de lidarem com grandes nmeros e com grandes e diferentes
negcios simultaneamente a um custo mais baixo e com maior rapidez e confiabilidade.
O uso da tecnologia na Administrao tem sua origem na Ciberntica. A Ciberntica surgiu como
uma cincia interdisciplinar para relacionar todas as cincias, preencher os espaos vazios no
pesquisados por nenhuma delas e permitir que cada cincia utilizasse os conhecimentos
desenvolvidos pelas outras. Seu foco est na sinergia, e o campo principal de estudos da Ciberntica
so os sistemas. Mas, por trs de tudo isso, h a necessidade da existncia de uma estratgia para a
devida aplicabilidade dessa tecnologia, que trabalhar em favor do desenvolvimento da organizao.
H 2.500 anos, SunTzu escreveu um livro extraordinrio, na China, chamado A Arte da Guerra.
Ele ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Ainda mais
importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o
inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu que, se voc se conhece o inimigo, no precisa temer o
resultado de uma centena de combates. (Arte da Guerra, p. 112)
As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as espcies
de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diria pela sobrevivncia que
todos enfrentam. Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, da sua
grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idias fundamentais sobre estratgia. Esta
grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a ateno dos modernos estrategistas do mundo
empresarial, por realizar a faanha mpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento
em uma poca turbulenta e oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratgia em um
ambiente instvel.
Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O processo de formulao da
estratgia no resulta em qualquer ao imediata. Em vez disso, estabelece as direes gerais nas
quais a posio da empresa cresce e se desenvolve.
Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulao no produz qualquer
ao produtiva concreta imediata na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em
termos de dinheiro quanto do tempo da administrao. Como a administrao uma atividade
pragmtica e voltada para resultados, preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato, como o de
estratgia, uma contribuio til para o desempenho da empresa? Um observador empresarial
treinado capaz de identificar uma estratgia especfica na maioria das empresas bem-sucedidas.
Entretanto, embora sejam identificveis em muitos casos, freqentemente as estratgias no so
explicitadas. Ou so conceitos privados, compartilhados somente pelos mais altos administradores,
ou apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genricos, mas raramente verbalizados,
de um fim comum a toda a empresa.
Ao trmino, apresentam-se alguns conceitos de gesto estratgica com algumas idias sobre o
pensamento estratgico, nos quais so abordadas algumas relaes com o conceito de estratgia
empresarial.

QUESTIONRIO

Questo 1:
Explique como a seleo ambiental, a percepo ambiental e os limites interferem no mapeamento
ambiental.

Questo 2:
Os sistemas mecansticos e os sistemas orgnicos so funes administrativas e com caractersticas
diferentes. Diante disso, explique cada um deles e informe o motivo pelo qual o sistema orgnico o
mais presente nas organizaes de hoje.

Questo 3:
A inovao fundamental para desenvolvimento nas organizaes. Explique como o uso correto da
tecnologia pode ser um diferencial para que a organizao possa estar frente dos concorrentes.

Questo 4:
Explique as principais diferenas entre eficincia e eficcia.


Questo 5:
Explique cada fase do processo administrativo.

Questo 6:
(Provo 2002). Leia o texto abaixo e responda s questes 6 e 7.

A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extrema
instabilidade e incerteza, a ponto de algumas questes bsicas quanto ao prprio objetivo
organizacional estarem sendo colocadas incisivamente s organizaes. H bem pouco tempo atrs,
as organizaes almejavam a liderana do mercado e as grandes margens de lucro. J o presente tem-
se revelado como a era da sobrevivncia organizacional. Quanto ao futuro,... Diante da instabilidade
gerada pelo ambiente, que posio deve adotar uma organizao?

a) Aceitar o determinismo ambiental como inevitvel e se curvar s suas conseqncias.
b) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudana e de adaptao.
c) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a auto preservao das ilhas de eficincia.
d) Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propsitos da cultura
organizacional.
e) Ignorar a acomodao associada burocratizao das organizaes.

Questo 7:
Das situaes abaixo, qual caracteriza uma mudana que est ocorrendo diante da nova ordem
organizacional?

a) A competio entre empresas diferentes passa a evitar a competio entre empresas totalmente
similares.
b) A logstica tem um papel cada vez menor no contexto organizacional.
c) A nfase na hierarquia reduzida, e aumenta a importncia da integrao entre diferentes reas e
setores.
d) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora se evidenciam com preciso.
e) As parcerias passam a ser desnecessria e at perigosas.

Questo 8:
A diferena bsica entre estratgia e ttica reside nos seguintes aspectos: em primeiro lugar, a
estratgia se refere organizao como um todo, pois procura alcanar objetivos organizacionais
globais, enquanto a ttica se refere a um dos componentes (departamentos ou unidades) e procura
alcanar objetivos departamentais. A estratgia se compe de muitas tticas simultneas e integradas
entre si. Segundo, a estratgia se refere a objetivos situados no longo prazo, enquanto a ttica se
refere a objetivos de mdio prazo. Para a implementao da estratgia so necessrias muitas tticas
que se sucedem ordenadamente no tempo. Terceiro, a estratgia definida na alta administrao,
enquanto a ttica responsabilidade da gerncia de cada departamento ou unidade (CHIAVENATO,
2006. p.302).
De acordo com as consideraes de Chiavenato:
(I) A Teoria neoclssica inaugura, a partir de 1960, a administrao estratgica, mas com forte nfase
no planejamento estratgico.
(II) Para estabelecer a estratgia organizacional, primeiro define quais sero as tticase depois a
estratgia.
(III) O mais alto nvel e sofisticao na atuao de um administrador a gesto estratgica.
(IV) Embora a formulao da estratgia seja feita no futuro, a estratgia focada nas organizaes
para o presente.
(V) O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratgia a qual se ligam os planos
tticos de cada ano compreendido nesse perodo.
So corretas, apenas, as afirmativas:
a) I, IV e V.
b) II, III e IV.
c) I, III e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.

Questo 9:
(ENC/02)
As organizaes no so totalmente auto suficientes,nem totalmente dependentes.PORQUE As
organizaes trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.
a) Se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) Se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) Se a primeira verdadeira e a segunda falsa.
d) Se a primeira falsa e a segunda verdadeira.
e) Se as duas so falsas.

Questo 10:
De modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes
bsicas do Administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar,
constituem o chamado _________________. As funes do administrador que formam o processo
administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em
uma interao dinmica. O _____________ cclico, dinmico e interativo. (CHIAVENATO, 2006,

Complete o texto:
a) processo administrativo processo administrativo.
b) processo administrativo APO (Administrao por objetivos).
c) amplitude administrativa nvel institucional.
d) princpios bsicos da administrao clima organizacional.
e) sistema fechado sistema fechado.

GABARITO

Questo 1
Resposta: O mapeamento ambiental permite vislumbrar o que ocorre no contexto ambiental em um
dado momento. A seleo, a percepo ambiental e os limites influem diretamente nesse
mapeamento, gerando mudanas de cenrios ambientais, ajudando o administrador a construir
imagens alternativas de futuro. p. 95 do Livro-Texto.

Questo 2
Resposta: Sistemas mecansticos: rgidos e definitivos, com tarefas divididas por especialistas,
havendo interao vertical dentro da empresa (superior e subordinado) Sistemas orgnicos: flexveis
e adaptados condies ambientais instveis quando os Abstrato: aquilo que se considera existente
apenas no domnio das idias, sem base material. Flexibilidade: caracterstica do que flexvel;
malevel. que demonstra agilidade; particularidade do que se consegue manejar; maleabilidade.
Sinergia: cooperao; trabalho ou esforo para realizar uma determinada tarefa muito complexa, e
poder atingir seu xito no final; momento em que o todo maior que a soma das partes. problemas e
exigncias de ao no podem ser fragmentados. As empresas atuais buscam modelar seu escopo de
trabalho dentro do sistema orgnico, adequando suas condies ao ambiente de trabalho. p. 98 do
Livro-Texto.

Questo 3
Resposta: A tecnologia algo que se desenvolve predominantemente nas empresas por meio de
conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre tarefas. Logo, a tecnologia ajuda na inovao
constante de projetos e produtos, sendo um componente empresarial, uma vez que faz parte do
sistema interno e externo da empresa. p. 101 do Livro-Texto.


Questo 4
Resposta: Eficcia a capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do
suprimento dos seus produtos. Eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas de uma
empresa - p. 131 do Livro-Texto.

Questo 5
Resposta: O processo administrativo composto de Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
No processo, temos entradas de insumos e sada de produtos acabados. H a integrao de diferentes
atividades para a execuo da estratgia empresarial. Cada nvel organizacional incumbido de um
determinado papel. - p. 132 do Livro-Texto.

Questo 6
Resposta: Alternativa B.
Questo 7
Resposta: Alternativa C.
Questo 8
Resposta: Alternativa C.
Questo 9
Resposta: Alternativa C.
Questo 10
Resposta: Alternativa A.
GABARITO



Tema 04
Planejamento Estratgico. Planejamento Ttico.Planejamento Operacional

Em seguida, sero feitas algumas breves consideraes sobre as mudanas no contexto competitivo
que influenciam diretamente o planejamento, implicando alguns desafios para a sua prtica nas
empresas. O planejamento pode ser informal ou formal. O planejamento informal obtido quando
no se usa nenhuma metodologia especfica. Por outro lado, o planejamento formal uma
metodologia que requer o domnio de certas tcnicas e conceitos especficos, alm de ter a
caracterstica de ser escrito. O planejamento um processo de tomada de decises interdependentes
que procuram conduzir a empresa para uma situao futura desejada. Os autores do Livro-Texto
afirmam, ainda, que o processo de planejamento comea pela fixao dos objetivos que a empresa
espera alcanar, ou seja, os objetivos que nortearo o planejamento estratgico. Em um segundo
momento, quando a administrao constata a viabilidade de determinada deciso de investimento
(projeto de viabilidade) e parte para sua implementao, o planejamento passa de estratgico para
ttico e o projeto de viabilidade cede seu lugar para o projeto final com a operacionalizao da
produo.
O planejamento ttico traduz os objetivos estratgicos amplos em objetivos e planos mais especficos
aplicveis a cada rea da empresa. projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio
anual. o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao e traduz e
interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da
empresa.
J o planejamento operacional projetado para o curto prazo. Ele envolve cada tarefa ou atividade
isoladamente, preocupa-se com o alcance de metas especficas e coloca em prtica os planos tticos
dentro de cada setor da empresa. O planejamento operacional cria condies para a adequada
realizao dos trabalhos dirios da empresa e formaliza, principalmente por meio de documentos
escritos, as metodologias estabelecidas. Cada planejamento operacional deve conter os recursos
necessrios para o seu desenvolvimento e implantao, os procedimentos bsicos a serem adotados,
os produtos ou resultados finais esperados e os prazos estabelecidos, alm dos responsveis pela sua
execuo e implantao. importante salientar que o planejamento estratgico um conjunto de
ferramentas que, por si s, so insuficientes, mas quando seguido de planejamentos tticos e
operacionais, consiste em robusta ferramenta para implementar o pensamento estratgico da
organizao. De maneira resumida, pode-se dizer que, quanto aos nveis, o planejamento estratgico
relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a
empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se aos objetivos de mais curto
prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
J o planejamento operacional pode ser considerado como parte homognea do planejamento ttico,
sendo a formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantao estabelecidos. Tem foco as atividades do dia-a-dia. De uma maneira
geral, o planejamento estratgico responsabilidade dos nveis hierrquicos mais elevados da
empresa/organizao, o planejamento ttico desenvolvido pelos nveis intermedirios, tendo como
principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis e o planejamento operacional
elaborado pelos nveis mais baixos da organizao. Muitas ferramentas foram desenvolvidas para
materializar os resultados obtidos do planejamento, como o Balanced Score Card (BSC) e o Six
Sigma.

QUESTIONRIO

Questo 1:
O planejamento estratgico tem uma funo decisiva para o funcionamento da organizao. Para
detalhar esse planejamento, explique as trs atividades essenciais para a elaborao do planejamento
estratgico.

Questo 2:
Umas das etapas do planejamento estratgico a anlise organizacional externa. Explique esta etapa,
levando em considerao as cinco foras competitivas de Porter.
Instrues:

Questo 3:
Explique as principais diferenas entre planejamento ttico e planejamento operacional.

Questo 4:
Qual a importncia do nvel operacional para atingir a eficincia e eficcia?

Questo 5:
Porque as decises no programadas so mais difceis de chegar a um consenso do que as decises
programadas?

Questo 6:
As organizaes usam diversas estratgias simultaneamente. As grandes corporaes, com muitos
negcios diferentes, podem ter estratgias distintas para cada um deles, dependendo das
peculiaridades dos ramos de negcios. Portanto, em 1965 foi apresentado um projeto pioneiro,que
classifica as estratgias empresariais em quatro nveis: penetrao no mercado, desenvolvimento de
mercado, desenvolvimento de produto e diversificao. O responsvel por este novo esquema foi:

a) Samuel Certo, que desenvolveu tambm outros tipos de estratgias.
b) Porter, enftico em classificara estratgia em trs categorias:
diferenciao, liderana do custo e foco.
c) Estratgia de Miles e Snow basearam-se nos tipos de desafios que aorganizao deve resolver
para adaptar-se ao ambiente.
d) Foi desenvolvida pela Boston Consulting Group (BCG).
e) Igor Ansoff. Nascido em 1918 , foi professor e consultor norte-americano. conhecido como o pai
da gesto estratgica.

Questo 7:
Segundo Peter Drucker, como qualquer deciso gerencial importante leva anos para se tornar
realidade pesquisas, construo de novas instalaes, ou projeto de um novo produto ela deve
tambm ser produtiva durante anos para obter o retorno sobre o investimento. A frase de Confcio
aquele que no prev os acontecimentos a longo prazo se expe a infelicidades prximasnos leva a
ratificar os pensamentos de Drucker (LACOMBE, 2003, p.161).O texto acima trata sobre:

a) Remunerao de cargos e salrios.
b) Planejamento.
c) Organizaes mecansticas.
d) Avaliao de desempenho.
e) Grupos informais.

Questo 8:
focado a curto prazo, est ligado diretamente a eficincia e usam termos como procedimentos,
oramentos, programaes e regulamentos. Estas informaes referem-se ao:

a) Planejamento ttico.
b) Planejamento dos Stakeholders.
c) Planejamento estratgico;
d) Planejamento da APO (Administrao por objetivos).
e) Planejamento operacional.

Questo 9:
A APO uma tcnica que exige gerentes amigveis e prestativos, de um lado, e subordinados
honestos e maduros de outro para assegurar um clima de elevada confiana mtua. Alm disso, a
APO produz melhores resultados em empresas que atuam em ambientes mutveis e dinmicos.
Condies rapidamente mutveis e papis que envolvam conflito e ambigidade constituem os meios
favorveis para a aplicao da APO. Em resumo, a APO impe uma cultura participativa e aberta a
empresas que assumem a mudana como maneira bsica de operar. (CHIAVENATO, 2007, p. 114)
De acordo com o texto acima, assinale a alternativa correta:

a) A APO no tem interligao com os setores da organizao, sendo assim no cria sinergia.
b) Utiliza-se a APO para manter um estilo individualista e autoritrio.
c) No leva-se em considerao na APO a questo do trabalho em equipe e inovao.
d) A APO uma ferramenta administrativa que busca a eficcia para alcanar os objetivos.
e) A funo principal da APO administrar a rotina.

Questo 10:
(ENADE 2006). O novo presidente da Empresa Mercado Mltiplos est redirecionando a sua
estratgia por meio de um processo clssico centralizado de gesto estratgica de natureza
prescritiva, cujos modelos conceituais e etapas so bem conhecidos. Assim, o presidente est correto
ao afirmar que o processo deve contemplar:

a) O atendimento das expectativas dos diferentes grupos na estrutura de poder da empresa.
b) A implementao de estratgias emergentes.
c) A avaliao dos concorrentes potenciais e produtos substitutos.
d) A utilizao de processo participativo de tomada de deciso estratgica.
e) A manuteno do organograma e do sistema de informao existentes.

GABARITO

Questo 1
Resposta: projetado no longo prazo, est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente
de tarefa, e envolve a empresa em sua totalidade. p. 142 do Livro-Texto.

Questo 2
Resposta: quando a empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que ocorre
nele. So os fatores tecnolgicos, polticos, econmicos, legais, sociais, demogrficos e ecolgicos
que atuam externamente s empresas e que devem ser monitorados constantemente. p. 149 do Livro-
Texto.

Questo 3
Resposta: Planejamento ttico envolve a gerncia, enquanto que o planejamento operacional
determina o que fazer e como fazer por meio de mo de obra especializada. - p. 177 do Livro-
Texto.

Questo 4
Resposta: O planejamento operacional est diretamente voltado para a maximizao de resultados, o
que influi diretamente na performance de uma empresa. Essa performance medida por meio da
eficincia e da eficcia demonstrada. - p. 187 do Livro-Texto.

Questo 5
Resposta: So mais difceis, pois so tomadas diante de situaes novas e no bem conhecidas.
Tendem a ser tomadas aps julgamentos improvisados e que exigem esforos para definir e
diagnosticar o problema ou situao pela obteno dos fatos e dos dados. - p.171 do Livro-Texto.

Questo 6
Resposta: Alternativa E.
Questo 7
Resposta: Alternativa B.
Questo 8
Resposta: Alternativa E.
Questo 9
Resposta: Alternativa D.
Questo 10
Resposta: Alternativa C.











Tema 05
Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho

O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem ampla,
enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s
relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das
tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).
Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir
e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou
especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as
empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as
principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um
administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor) tem autoridade para o desempenho de
atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado
genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de
contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras.
Em algumas empresas, a terminologia departamental levada muito a srio e indica relaes
hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um
departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a
terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Por isso a dificuldade de uma terminologia
universal.
O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que
ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa
a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Por isso
o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base
da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As
funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si.A
departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o
tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas
atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa
de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas
diferentes fases ou aspectos dessa atividade.

Na modelagem do trabalho, o cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa que ocupa uma posio de deveres e responsabilidades dentro de uma organizao. O desenho
de cargos pressupe uma tarefa a ser executada e uma pessoa incumbida de execut-la.
O desenho dos cargos a maneira pela qual se projetam e estruturam os cargos individuais e os
combinam em unidades, departamentos e divises. Na abordagem clssica, tem-se como objetivo
reduzir o tempo gasto para execuo da tarefa e reduzir o esforo do operrio para lhe dar condies
de aumentar sua eficincia. Alm disso, utilizavam-se um sistema de incentivos salariais e prmios
de produo para quem ultrapassasse o tempo-padro. No modelo clssico havia apenas uma
separao:
Planejamento (gerncia) e Execuo (operrios). O desenho dos cargos se baseava em o que fazer e
no em o que pensar.O modelo humanstico constitui uma forte reao ao mecanismo do desenho
clssico. Esse modelo no tratado como maquina ou rob, como no desenho clssico, mas como
membro de um grupo social. Seu objetivo motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas, e
com isso, aumentar sua produtividade ou pelo menos mant-la em nveis elevados. A abordagem
humanstica pe nfase nas pessoas, ou seja, busca realizao pessoal na medida do possvel, mas
peca por no modificar a essncia da tarefa e das condies intrnsecas sob as quais ela executada.


QUESTIONRIO

Questo 1:
Cite os requisitos fundamentais do desenho organizacional.

Questo 2:
Quais as diferenas fundamentais entre centralizao e descentralizao em uma empresa?

Questo 3:
Conceitue cargos, fluxo de trabalho e regras e regulamentos existentes em uma empresa tradicional.

Questo 4:
Quais os mtodos de integrao mais utilizados em uma empresa para manter a convergncia de
esforos?

Questo 5:
Comente sobre cada tamanho organizacional existente e suas caractersticas.

Questo 6:
Indique qual a exceo das condies internas do crescimento empresarial:

a) Utilizao plena dos recursos disponveis.
b) Recursos e competncias para criar novos negcios.
c) Reduo quantitativa de mo de obra no especializada.
d) Gerar novas oportunidades de negcios.
e) Obter vantagens na produo em escala.

Questo 7:
Amplitude de controle :

a) A distncia entre os operrios e a alta administrao.
b) Nmero de subordinados que cada cargo pode assumir para superviso adequada.
c) Nmero de subordinados em relao ao nmero de gerentes existentes.
d) A distncia entre os operrios dos gerentes, e destes com a alta administrao.
e) Nenhuma das anteriores.

Questo 8:
No caracterstica de uma organizao linear:

a) Descentralizao das decises.
b) Formato piramidal.
c) Linhas formais de comunicao.
d) Autoridade linear.
e) nica autoridade.

Questo 9:
So desvantagens de uma organizao funcional, exceto:
a) Diluio e conseqente perda de autoridade de comando.
b) Subordinao mltipla.
c) Tendncia concorrncia entre os especialistas.
d) Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao.
e) Clareza quanto aos objetivos.
Questo 10:
No considerada uma vantagem na estrutura matricial:

a) Resposta complexidade dos negcios.
b) Especializao e coordenao.
c) Resposta turbulncia ambiental.
d) Foco no produto e nos clientes.
e) Dualidade funcional e produto/projeto.

GABARITO

Questo 1
Resposta: Procura-se atender a quatro requisitos fundamentais: como estrutura bsica, como
mecanismo de operao, como mecanismo de deciso e como mecanismo de coordenao entre as
partes. - p.195 do Livro-Texto.

Questo 2
Resposta: Na centralizao, as decises so tomadas por administradores que tem uma viso global
da empresa e as decises so mais consistentes com os objetivos organizacionais; na
descentralizao, h maior envolvimento na tomada de deciso de todo o corpo tcnico e gerencial,
criando motivao entre os administradores mdios. p.200 do Livro-Texto.

Questo 3
Resposta: Cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa.Fluxo de
trabalho a seqncia de atividades a ser desempenhada e desenvolvida por uma pessoa, objetivando
a concluso de um trabalho especfico. Regras e regulamentos so determinaes definidas por uma
organizao para o devido ordenamento das atividades desenvolvidas dentro ou fora da organizao.
- p. 253 do Livro-Texto.

Questo 4
Resposta: Os mtodos so: hierarquia administrativa, departamentalizao, assessoria (staff),
comisses e fora-tarefa, regras e procedimentos, objetivos e planos e arranjo fsico ou arquitetura -
p. 202 do Livro-Texto.

Questo 5
Resposta: Crescimento, desenvolvimento, sobrevivncia e declnio - p. 205 do Livro-Texto.
Questo 6
Resposta: Alternativa C.
Questo 7
Resposta: Alternativa B.
Questo 8
Resposta: Alternativa A.
Questo 9
Resposta: Alternativa E.
Questo 10
Resposta: Alternativa D.






Tema 06
Direo. Gerncia. Superviso

A direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa e est relacionada ao
planejamento, organizao e ao controle. Como a funo direo diz respeito ao processo de
interao entre pessoas, trs assuntos inerentes a ela so de capital importncia: comunicao,
liderana e motivao. Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos conhecimentos a
respeito do processo de comunicao, das teorias de liderana e da motivao. Como nas funes
planejamento e organizao, a direo pode ser considerada em funo dos nveis da empresa:
institucional, intermedirio e operacional. O gerente de uma empresa normalmente a pessoa
incumbida de exercer essas funes, por ter as habilidades citadas. O aumento da importncia das
organizaes foi acompanhado pelo aumento da importncia dos gerentes, o que se justifica na
medida em que eles so diretamente responsveis pela estratgia, estabelecimento de objetivos e
caminhos da organizao.
O trabalho do gerente similar ao trabalho do maestro, sendo que o gerente, alm de conduzir sua
orquestra, desempenha tambm o papel de intrprete. Ou, seja, o gerente, por meio do processo
decisrio, tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organizao e executar a escolha por si
mesmo e principalmente por meio de seus comandados. Todo gerente deve repensar seu papel no
processo de motivar e incentivar pessoas. A nova viso de liderana tem de inspirar pessoas pelas
ideias e pelo exemplo. Ideias tm de ser seguidas: a palavra convence, mas o exemplo arrasta.
muito comum ver gerentes com ideias fracas de serem praticadas e que, mesmo assim, tentam
implant-las. Tambm h aqueles que no do o exemplo em sua prpria conduta. Alm disso, o
gerente deve ser um agente mediador e reflexivo na conduo de processos organizacionais, ouvindo,
ponderando e buscando uma aplicao. Muitos gerentes so esforados, porm s esforo no retrata
resultados positivos: preciso fazer a competncia surgir. Competncia quando se transforma
esforo em resultados positivos. Uma das habilidades necessrias ao gerente que ele tenha amplo
conhecimento de sua equipe. Ele pode fazer isto aplicando em seus colaboradores um teste de aptido
Todo gerente deve conhecer perfeitamente as competncias e aptides dos membros da equipe, pois
assim poder distribuir melhor as atividades e colocar os desafios certos nas mos de pessoas certas.
Outra habilidade que todo gerente deve ter ser um brilhante coletor de informaes. A partir do
momento em que todas as informaes necessrias chegam ao lder, este poder montar um
panorama de toda a situao vivida pela empresa e enxergar seus pontos fortes, pontos fracos,
ameaas e oportunidades que surgiro dali em diante.
As principais funes do gerente so: desenvolver e manter um sistema de comunicao com a
organizao informal, como estratgia de possibilitar a eficcia da organizao formal; promover a
formao e manuteno de um sistema de recursos e definir propsitos, objetivos e fins da
organizao, o que inclui a doutrinao dos funcionrios operacionais com os propsitos gerais e as
grandes decises, de modo que eles permaneam coesos e
capazes de tomar as decises finais, que so detalhadas, de maneira coerente. O termo supervisionar
costuma ser utilizado na indstria, quando um funcionrio realiza o mesmo trabalho que os demais
em seu segmento, mas ganha um adicional em seu salrio para verificar como anda o processo para o
dono da companhia. A superviso um passo atrs da gerncia, j que quanto mais especializada e
exercida para um nmero maior de funcionrios, sem funes produtivas, pode tomar a posio de
planejamento e controle.








QUESTIONRIO

Questo 1:
Faa um resumo das concepes e premissas da Teoria Y.

Questo 2:
Conceitue cultura organizacional.

Questo 3:
Qual o significado de clima organizacional?

Questo 4:
Defina o significado de empowerment.

Questo 5:
Diferencie os trs estilos de lideranas existentes.

Questo 6:
A teoria X, dentre suas concepes e premissas, diz que:
a) O homem est permanentemente disposto a produzir e trabalhar, independente das condies
encontradas.
b) O homem ambicioso e busca assumir responsabilidades.
c) O homem no egocntrico.
d) A natureza do homem o leva a resistir s mudanas.
e) O homem independente, de tal modo que o torna incapaz de auto disciplinar-se.

Questo 7:
Dentre os sistemas de administrao existentes, h:
a) Autoritrio-coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo, participativo.
b) Autoritrio-decisrio, autoritrio condescendente, comunicativo, coletivo.
c) Autoritrio-decisrio, autoritrio benevolente, comunicativo, participativo.
d) Autoritrio-decisrio, autoritrio condescendente, consultivo, coletivo.
e) Autoritrio-coercitivo, autoritrio condescendente, consultivo, coletivo.

Questo 8:
Na gesto participativa, os trs aspectos fundamentais que norteiam a participao
dos colaboradores so:
a) Envolvimento pessoal, motivao para contribuir e aceitao de responsabilidade.
b) Envolvimento mental e emocional, motivao para contribuir e aceitao de motivar.
c) Envolvimento pessoal, motivao para obter vantagens pessoais e aceitao de responsabilidade.
d) Envolvimento mental e emocional, motivao para obter vantagens pessoais e aceitao de
motivar.
e) Envolvimento mental e emocional, motivao para contribuir e aceitao de responsabilidade.

Questo 9:
A Hierarquia das necessidades de Maslow faz parte das necessidades humanas, exceto:
a) Auto-mecanizao.
b) Estima.
c) Social.
d) Segurana.
e) Fisiolgica.

Questo 10:
Os tipos de influncia atravs da liderana so:

a) Coao, supresso, persuaso, suspeio, emulao.
b) Coero, presso, persuaso, sugesto, evoluo.
c) Coao, presso, persuaso, sugesto, emulao.
d) Coero, presso, persuaso, suspeio,evoluo.
e) Coero, supresso, persuaso, suspeio,evoluo.

GABARITO
Questo 1
Resposta: A Teoria Y baseia-se nas seguintes premissas e concepes: o homem mdiono tem
desprazer inerente em trabalhar; as pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da
empresa; as pessoas tm motivao bsica, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento
e capacidade para assumir responsabilidades; o homem aprende sob certas condies a aceitar e a
procurar responsabilidade; a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas
amplamente distribuda entre as pessoas. - p. 280 do Livro-Texto.

Questo 2
Resposta: Cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo
aprendeu para resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e funciona bem a
ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros. - p. 286 do
Livro-Texto.

Questo 3
Resposta: Refere-se ao ambiente interno existente entre os participantes de uma empresa, estando
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. - p. 306 do Livro-Texto.

Questo 4
Resposta: Empowerment so novas maneiras de trabalhar com as pessoas, abandonando rapidamente
antigos mtodos de comando autocrtico e de controle coercitivo sobre as pessoas, para adotar o
compartilhamento de ideias e objetivos comuns. - p. 291 do Livro- Texto.


Questo 5
Resposta: Liderana autocrtica: o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
liderana democrtica: as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
lder; liderana liberal: h liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com
participao mnima do lder. - p. 309 do Livro-Texto.

Questo 6
Resposta: Alternativa D.
Questo 7
Resposta: Alternativa A.
Questo 8
Resposta: Alternativa E.
Questo 9
Resposta: Alternativa A.
Questo 10
Resposta: Alternativa C.


Tema 07
Controle Estratgico. Controle Ttico. Controle Operacional

Segundo Amaru (2005), a funo do controle est intimamente ligada s demais funes do
processo administrativo. O planejamento, a organizao e a direo repercutem intensamente nas
atividades de controle da ao empresarial, propiciando a mensurao e a avaliao dos resultados da
ao empresarial, obtidas atravs do planejamento, da organizao e da direo.
A palavra controle tem muitas conotaes e seu significado depende da funo especfica em que
aplicada. Desse modo, ela pode ser entendida como a funo administrativa que compe ou faz parte
do processo administrativo e que antecede como meio de regulao utilizados por um indivduo ou
empresa. Como certas tarefas que um controller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o
seu desempenho e orientar decises, como a funo restritiva de um sistema para manter os
participantes dentro dos padres desejados e evitar qualquer desvio, pode ainda apresentar vrias
conotaes como: conferir ou verificar,
regular, comparar com um padro, exercer atividade sobre algum. O processo do controle tem a
funo de regular as operaes a padres preestabelecidos e sua ao depende de informaes
recebidas, que permitem a oportunidade de ao corretiva. Dessa maneira, este mecanismo deve ser
definido de acordo com os resultados que pretende obter a partir dos objetivos, planos, polticas,
organogramas, procedimentos etc. Envolve uma comparao com padres previamente estabelecidos
para permitir a tomada de ao corretiva quando um desvio inaceitvel ocorrer.
O controle est presente em quase todas as formas de ao empresarial, uma vez que os
administradores avaliam o desempenho de pessoas, de mtodos e processos, de mquinas e
equipamentos, de matriaprima, de produtos e servios, em todos os nveis organizacionais.O termo
controle um dos mecanismos mais utilizados na prtica gerencial, e sua essncia consiste na
comparao entre os resultados previstos com os realizados, com o objetivo de certificar que o
desempenho est dentro dos padres previstos e identificar os pontos que requerem correo.
O controle, para ser eficaz, precisa apontar os desvios com tempo suficiente para permitir uma ao
corretiva. Segundo o Livro-Texto, informaes so necessrias constantemente, por hora, dia,
semana, trimestre, ano ou intervalo mais longo. Quanto mais informao a administrao tem a
tempo, mais rapidamente poder responder a esses dados.
Os desvios devem ser comunicados aos responsveis para correo. Para isso, devem estar bem
definidos os nveis de autoridade dentro das organizaes, pois assim as reas ou pessoas
responsveis podem tomar uma ao gerencial. O contnuo desenvolvimento das empresas e o
aumento da competitividade exigem dos gestores conhecimento de novas ferramentas de trabalho que
propiciem implantar mudanas e possibilitem obter resultados positivos. A evoluo, aliada ao
constante crescimento, consequentemente altera as atividades internas da empresa, tornando as
atividades e tarefas mais complexas, sendo necessrio implantar um sistema de controle interno que
assegure e auxilie os administradores na gesto empresarial. O sistema de controle interno, por meio
de suas ferramentas, permite que as operaes sejam padronizadas, objetivando maior segurana e
eficincia para obteno dos resultados.


QUESTIONRIO

Questo 1:
Qual o significado de benchmarking?

Questo 2:
D o significado de governana corporativa.

Questo 3:
O que significa a sigla ROI, o que ele mede e qual sua importncia para uma organizao?
Questo 4:
Para que serve o controle operacional em uma empresa?

Questo 5:
Descreva o conceito de housekeeping.

Questo 6:
As fases do controle organizacional so constitudas dos itens abaixo, exceto:

a) Estabelecimento de padres de desempenho.
b) Avaliao de desempenho organizacional.
c) Comparao do desempenho com o padro.
d) Comparao do desempenho com concorrentes.
e) Aes corretivas.

Questo 7:
A avaliao do desempenho humano pode ser feito por:

a) Observao, interconexo, relatrio escrito, resultado esperado.
b) Observao, instrumentao, relatrio escrito, resultado alcanado.
c) Intuio, instrumentao, relatrio escrito, resultado esperado.
d) Intuio, instrumentao, relatrio escrito, resultado alcanado.
e) Observao, interconexo, relatrio escrito, resultado alcanado.

Questo 8:
Em quais conceitos baseia-se a teoria do controle?

a) Confirmao e hemstase.
b) Automao e hipstase.
c) Conformao e metstase.
d) Retroformao e homeostase.
e) Consumao e xtase.

Questo 9:
Os tipos de padro de controle ttico existentesso:

a) Quantidade, qualidade, tempo, custo.
b) Afinidade, quantidade, tempo, prazo.
c) Alteridade, qualidade, espao, custo.
d) Animosidade, quantidade, espao,prazo.
e) Anormalidade, qualidade, tempo, custo.

Questo 10:
No faz parte das principais formas de relatrios dentro das tcnicas de mensurao existentes:

a) Relatrio de progresso.
b) Relatrio corretivo.
c) Relatrio estatstico.
d) Relatrio especial.
e) Relatrio narrativo.


GABARITO

Questo 1
Resposta: uma ferramenta de comparao entre o que a empresa est fazendo em termos de
produtos, servios e processos e o que o mercado as empresas mais conhecidas e adiantadas
est fazendo. - p. 340 do Livro-Texto.

Questo 2
Resposta: Governana corporativa um conjunto de regras sobre como as empresas devem ser
administrativas e controladas, visando maximizar a relao entre o retorno dos acionistas e os
benefcios auferidos pelos seus executivos. - p. 343 do Livro-Texto.

Questo 3
Resposta: ROI o significado de Return on investment (retorno de investimento). uma tcnica de
controle utilizada para medir o sucesso absoluto ou relativo da empresa, verificando onde o capital
est sendo empregado na empresa com maior eficincia, alm de poder fazer uma aplicao
balanceada do capital para alcanar um lucro global maior. - p. 347 do Livro-Texto.

Questo 4
Resposta: Consiste em assegurar que a qualidade do produto ou servio atenda aos padres descritos.
Esses padres so denominados especificaes quando se trata de projetar um produto ou um servio
a ser realizado. - p. 374 do Livro-Texto.

Questo 5
Resposta: Housekeeping proporciona melhor aproveitamento do espao, elimina as causas de
acidentes, desenvolve o esprito de equipe e assegura a boa aparncia da organizao. - p. 374 do
Livro-Texto.115

Questo 6
Resposta: Alternativa D.
Questo 7
Resposta: Alternativa B.
Questo 8
Resposta: Alternativa C.
Questo 9
Resposta: Alternativa A.
Questo 10
Resposta: Alternativa B.



Tema 08
Competncias Organizacionais e Criao de Valor

As capacidades podem ser entendidas como potenciais de competncias que esto disponveis para
serem mobilizados em uma situao especfica. Esses potenciais (conhecimentos, habilidades,
atitudes passveis de desenvolvimento) teriam sido desenvolvidos em circunstncias anteriores, por
vezes em processos de formao e/ou treinamento especficos, outras vezes durante as prprias
prticas de trabalho. Observe-se que as capacidades podem estar associadas a outros tipos de
recursos, como instrumentos e equipamentos, sistemas de informaes, instalaes diversas, no caso
sob a forma de recursos tangveis.
As competncias so entendidas como as aes que combinam e mobilizam as capacidades e os
recursos tangveis. Sobre os resultados desejados, a mobilizao das capacidades e recursos e,
portanto, o exerccio da competncia vai estar sujeita aos resultados desejados e s condies que se
colocam no contexto. Assim, a seleo e a combinao das capacidades que vo ser mobilizadas sob
a forma de competncia so diretamente dependentes do resultado que se pretende obter com essa
ao. As competncias organizacionais devem ser apropriadas por todas as reas e por todas as
pessoas da empresa. Entretanto, na prtica, embora essas competncias possam estar efetivamente
presentes em todos os espaos da empresa, essa apropriao ocorre de forma desigual, na medida em
que certos tipos de competncias tm mais afinidade e relevncia com determinadas funes da
organizao do que outras.
A noo de competncia pode ser relacionada a verbos e expresses como: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, engajar-se, assumir
responsabilidades, ter viso estratgica, alm disso, as competncias devem agregar valor econmico
para a organizao e social para o individuo. A relao entre os conceitos de aprendizagem
organizacional e competncias pode ser entendida como uma relao de complementaridade. Essa
complementaridade acontece nas organizaes quando incentivado o aprendizado individual,
desenvolve-se as competncias individuais e quando estas disseminadas geram a aprendizagem
coletiva.
As competncias podem ser analisadas por diferentes abordagens (tipos), porm, de um modo geral,
possvel dividir para a anlise sob a tica da organizao (aquelas que dizem respeito organizao
como um todo ou a uma de suas unidades) e das pessoas (aquelas relacionadas ao indivduo ou
equipe de trabalho).
Criar valor o objetivo principal de cada organizao. O valor corresponde a todas as caractersticas
e propriedades dos produtos e servios que o cliente considera como importantes e como tal
merecedoras de sua funo. A criao de valor e a eliminao de desperdcios andam de mos dadas
no caminho para a excelncia das organizaes. Segundo Porter (2002), a criao de valor pelas
organizaes induz os gestores a realarem, aos proprietrios e investidores de suas companhias, que
sua estratgia de operaes cria valor, ao invs de destruir. No caso da empresa criar valor, o gestor
precisa apresentar aos seus superiores o planejamento de estratgia que vise sua sustentabilidade e
aumento de valor de longo prazo. Nas situaes em que a empresa estiver destruindo valor, o gestor
dever apresentar uma estratgia para a recomposio desse valor a curto e mdio prazo. Os
paradigmas, muitas vezes no to explcitos, so empecilhos para a criao de valor por muitas
empresas. Uma excelente gesto do capital de giro pode manter a empresa viva por muito mais tempo
e suportando perdas numa queda de faturamento, de lucros, mudana de mercado.
Alm disso, a falta de viso investidora uma consequncia alm de cultural, tambm educacional,
pois no v as perdas como ganhos, ou seja, ganho de experincia, maturidade, oportunidades, mas
sim sempre como fracasso.

QUESTIONRIO

Questo 1:
Defina competncia.

Questo 2:
Qual a definio de coaching e mentoring?

Questo 3:
O que significa o ato de criar valor? Como cria-se um valor?

Questo 4:
Qual o significado e a importncia da responsabilidade social adotada pelas organizaes junto aos
seus clientes?
Questo 5:
O que so talentos em uma organizao? O que as organizaes fazem para reter estes talentos?

Questo 6:
As competncias existentes dentro de organizao so:

a) Essenciais, morais, gerenciais, individuais.
b) Dimensionais, morais, operacionais, adimensionais.
c) Essenciais, funcionais, gerenciais, adimensionais.
d) Dimensionais, morais, gerenciais, adimensionais.
e) Essenciais, funcionais, gerenciais, individuais.

Questo 7:
Faz parte das competncias pessoais, exceto:

a) Soluo de problemas.
b) Desenvolvimento contnuo.
c) Inovao.
d) Submisso aos superiores.
e) Proatividade.

Questo 8:
Dentre as mltiplas relaes ticas de uma organizao, ela no se relaciona com:

a) Fornecedores e partidos polticos.
b) Sindicatos e funcionrios.
c) Imprensa e ONGs.
d) Instituies financeiras e agncias do governo.
e) Governos estrangeiros e instituies jurdicas.

Questo 9:
As quatro estratgias de responsabilidade social so:
a) Espontnea e voluntria, tica, legal e clssica.
b) Espontnea, tica, legal e clssica.
c) Espontnea e voluntria, tica, moral e clssica.
d) Espontnea e voluntria, tica, legal e econmica.
e) Espontnea, tica, moral e econmica.

Questo 10:
Atualmente, as empresas esto centradas no consumidor e enfatizam os seguintes pressupostos,
exceto:

a) O consumidor parte integral do sistema de criao de valor.
b) O consumidor no pode influenciar como, quando e onde o valor gerado.
c) O consumidor nem sempre respeita as fronteiras da indstria na busca de valor.
d) O consumidor pode concorrer com as empresas na extrao de valor.
e) Existem muitos pontos de intercmbio no qual o consumidor e a empresa podem criar valor.





GABARITO

Questo 1
Resposta: Competncia um conjunto de saberes, prticas e comportamentos, procedimentos e tipos
de raciocnio que se pode acessar em um novo aprendizado. - p. 384 do Livro-Texto.

Questo 2
Resposta: Coaching o treinador que prepara grupos de pessoas e capacit-las a alcanar resultados
nunca antes alcanados; mentoring uma pessoa da organizao com experincia e competncia que
se dispe a dedicar parte de seu tempo para orientar, estimular, ajudar e alavancar pessoas com
elevado potencial de desenvolvimento profissional. - p. 389 do Livro-Texto. Aprendizagem
Organizacional: aquisio de conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que
acentuem a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento da organizao. Elucidativo:
esclarecedor. Tangveis: que se consegue tocar; que pode ser apalpado; tocvel.

Questo 3
Resposta: Criar valor inovar constantemente para agregar valor ao negcio. Recursos e
competncias da empresa precisam ser adequadamente utilizados e aplicados para gerar valor. Cria-
se valor por meio de uma cadeia de atividades, que o conjunto de integrado de atividades criadoras
de valor que comeam com as matrias-primas bsicas e vo se movimentando em sries de
atividades agregadoras de valor. - p. 391 do Livro-Texto.

Questo 4
Resposta: Responsabilidade social composta de prticas exercidas pelas empresas no sentido de
contemplar o desenvolvimento sustentvel e atender s reivindicaes da sociedade. Para isso, o tema
deve ser incorporado aos processos de gesto e tratado no plano estratgico do negcio. - p. 397 do
Livro-Texto.

Questo 5
Resposta: Talentos so profissionais com competncias distintas e relevantes para o negcio da
empresa. Reter esses talentos um desafio crescente de cada empresa. Para isso, muitas buscam dar a
liberdade necessria de criao para que esses profissionais tenham a autonomia suficiente para
desenvolver seus projetos. - p. 389 do Livro-Texto.

Questo 6
Resposta: Alternativa E.
Questo 7
Resposta: Alternativa D.
Questo 8
Resposta: Alternativa C.
Questo 9
Resposta: Alternativa D.
Questo 10
Resposta: Alternativa B.