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AO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE

Y DEL COMPROMISO CLIMATICO

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES:
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES
TEMA:




CTEDRA : DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CATEDRTICO : SIERRA MATOS, Agustn
PRESENTADO POR : QUISPE ROJAS, Richar
CICLO : V
TURNO :TARDE



HUANCAVELICA PER
2014








DESARROLLO ORGANIZACIONAL


2
INTRODUCCIN
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la
intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos
cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se
vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye
sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia
el papel de los componentes fsicos y sociales sobre
el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la
forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad,
su satisfaccin, etc.
Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de
la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o
demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede
concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos, en mejorar
las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance
costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los
equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre
los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las
personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin:
el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano
de la empresa.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros
muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de
direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o
institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de
eficiencia organizacional.
El presente trabajo se detallara el anlisis del Comportamiento del hombre en
las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional
y gerencial.
EL ALUMNO.



3























El trabajo va dedicado a mi madre; a
quien debo todo lo que tengo en esta vida.
A Dios, ya que gracias a l tenemos
esos padres maravillosos, los cuales nos
apoyan en nuestras derrotas y celebran
nuestros triunfos. Al docente quien
es nuestra gua en el aprendizaje,
dndonos los ltimos conocimientos
para nuestro buen desenvolvimiento en la
sociedad.



4

























5







CAPITULO I
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. HISTORIA:
Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como
un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y
del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades, el DO. es un resultado prctico y operacional de la teora
del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemtico.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar
las ciencias del comportamiento a la administracin.
Los orgenes del DO. Pueden atribuirse a varios factores:
a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre
la organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo
organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teora conductista
para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto
con las dems, a saber:
La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis,
cada una por separado, en la organizacin formal y en la
racionalizacin de los mtodos de trabajo. La organizacin
cientfica desarroll un enfoque rgido y mecanicista, que




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consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista
(hombre econmico), como un apndice de la mquina. Esa teora
se evidencio como incompleta y parcializada; as hubo diferentes
teoras en la cual se evidenciaron por incompletas o rechazadas.
La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo
ideal y racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado
a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber
describi las caractersticas ms importantes de la organizacin
burocrtica o racional, basndose en la estructura militar del
ejrcito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber
comprobaron una serie de distorsiones, la organizacin burocrtica,
ideal y terica, careca de la flexibilidad para adaptarse
necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.
La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las
relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente
sociolgico y motivacional. La organizacin se visualiza como un
organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se
desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin
para dirigir a las personas. De all surge el comportamiento
organizacional, fruto de los intercambios y estndares de las
relaciones de las personas. La teora del comportamiento fue ms
una teora que aport nuevos conceptos y contribuciones que una
teora definitiva de la administracin. De la teora del
comportamiento result el movimiento del desarrollo organizacional
orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se
comprob que no basta slo con desarrollar un entrenamiento sin
producir un cambio especfico, sino que es necesario tambin
preestablecer un patrn de desempeo y un programa coherente
de cambios en toda la organizacin.
b. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia en la dinmica de las organizaciones. Estas teoras
demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la
administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre


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moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica
motivacional. Se comprob que los objetivos de los individuos no
siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca
un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.
c. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo
organizacional, a saber:
Una transformacin rpida e inesperada del ambiente
organizacional.
Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el
volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no
fuera suficiente para sostener el crecimiento.
La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente
especializadas y de competencias muy diferentes.
Cambios en la conducta administrativa.
d. La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento
humano en las organizaciones, La teora de sistemas aglutin los
aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el
surgimiento del desarrollo organizacional.
Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los
aspectos estructurales son elementos estticos de la organizacin y se
refieren a la distribucin de sus diferentes componentes (divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es
dinmico y se refiere a las normas que determinan una organizacin,
los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se
resuelven los problemas y se toman las decisiones.
e. El desarrollo organizacional se limit a los conflictos interpersonales de
pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas
(industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.).
El desarrollo organizacional. pretende ser una especialidad de la
psicologa, a pesar de que su aplicacin no se restrinja a un enfoque
meramente psicolgico. Es una continuacin de la teora de las


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relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito
organizacional.


2. CONDICIONES BASICAS DEL DESARRROLLLO ORGANIZACIONAL:
Para entender el desarrollo organizacional es necesario conocer sus
principios bsicos, los cuales son:
Cultura Organizacional. La nica manera posible de cambiar las
organizaciones es cambiar su cultura, esto es, cambiar los sistemas
dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura
organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin
de determinada relacin.
Cambio Organizacional. El mundo moderno se caracteriza por un
ambiente de cambios rpidos, constantes y progresivos. El ambiente
general que rodea a las organizaciones es extremadamente dinmico y
exige de ellas una gran capacidad de adaptacin como condicin
primordial para sobrevivir. Las transformaciones cientficas,
tecnolgicas, econmicas, sociales y polticas, actan e influyen en el
desarrollo y en el xito de las empresas.
Adaptacin y cambio permanentes. El individuo, el grupo y la
organizacin deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptacin,
ajuste y reorganizacin, si quieren sobrevivir en un ambiente de
cambios. El cambio organizacional no debe dejarse al azar, debe ser
planeado.
Interaccin Organizacin - Ambiente. Organizacin y ambiente estn
en continua y estrecha interaccin. Una organizacin sensible y flexible
tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos
de modo que maximice su adaptacin y mejore su rendimiento para
alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente estable.
Interaccin individuo - organizacin. El desarrollo organizacional
hace nfasis en el micro comportamiento o comportamiento del
individuo. Para llegar al comportamiento empresarial, las normas y los


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valores de la empresa pueden ser cambiados mediante la modificacin
de las normas y los valores del individuo.
Objetivos individuales y objetivos organizacionales. El desarrollo
organizacional parte de la presuposicin de que es plenamente posible
el esfuerzo en el sentido de conseguir que las metas de los individuos
se integren con los objetivos de la organizacin, en un plano en que el
significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y
conlleve posibilidades de desarrollo personal.

3. CONCEPTO:
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los
recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de
hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la
institucionalidad.

El autor Richard Beckhard menciona que es un esfuerzo planificado de las
organizaciones desde la alta gerencia, con el fin de incrementar la
eficiencia en los subordinados y el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de tal manera que puedan adaptarse a
las nuevas tecnologas, los mercados y los varios retos, incluyendo el
mismo cambio vertiginoso.

4. CLASIFICACION DESARROLLO ORGANIZACIONAL SEGN SU
ESENCIA:
El Desarrollo Organizacional se debe ms a un proceso que a
procedimientos paso a paso por lo tanto definir su esencia no ha sido tarea
fcil para los expertos, mas sin embargo estos han llegado a una
clasificacin segn las experiencias vividas, entre ellas:



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Filosofa: predica una forma de vida en la cual se deben hacer las
cosas de acuerdo con la forma de ser y actuar, con lo que se dice y se
hace.
Arte: representa un arte para perfeccionar la organizacin integrando
sus necesidades con las de las personas.
Enfoque de Administracin: es una forma de manejar y optimizar los
recursos da a da con un estilo renovador y revitalizador.
Tecnologa: es un conjunto prctico de instrumentos y tcnicas para
cambios planeados, en el que los aspectos psicosociales de
comportamiento deben recibir la debida atencin.
5. OBJETIVOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir,
que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas:
La funcin determina la forma .En lugar de que las tareas encajen en
las estructuras ya establecidas.
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y
pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-
cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar
problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin
entre jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las
tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en
individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin
entre ellas.


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Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y
tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y
constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y
fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien
calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de
los desempeos de sectores, grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre
el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de
la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones
y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos,
comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en
relacin con las caractersticas
Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres
competencias"
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo
ms prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel
adecuado al tipo de solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos
y comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin
Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de
varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.




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6. PRINCIPIOS DE LA FILOSOFA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Valor tradicional
Hombre bsicamente malo
Evaluacin negativa de las personas
El hombre no puede cambiar
Resistencia y temor a las diferencias individuales
Uso de la posicin para fines de poder y prestigio
Desconfianza bsica en las personas
Evasin a enfrentar riesgos
Hincapi fundamental en la competencia
Concepto del individuo en relacin con su descripcin de puestos
Participar en la conducta de juegos
Valor del desarrollo organizacional
Hombre esencialmente bueno
Concepto de los individuos como seres humanos
Los seres humanos pueden cambiar
Aprovechamiento de las diferencias individuales
Uso de la posicin para fines de la organizacin
Confianza bsica en las personas
Disposicin para aceptar riesgos
Hincapi primordial en la colaboracin
Concepto del individuo como una persona completa
Utilizar una conducta autntica

7. VALORES:
Los valores ms significativos del desarrollo organizacional son los
siguientes:
Participacin plena: es necesario el involucramiento de todas las partes
que conforman a la organizacin, cabe destacar que resulta importante
tal integracin, pues la mayora de las personas tienden a resistirse a los
cambios.


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Confrontacin: los problemas que surjan durante el transcurrir de la
empresa, deben ser confrontados de forma abierta.
Seguridad: esto permite crear un clima de armona y apoyo.
Respeto por los dems: el factor humano es el ms importante
componente de la organizacin, por lo que debe ser tratado con
dignidad.
Confianza y apoyo: organizaciones efectivas y saludables: confianza,
autenticidad, apertura y clima de apoyo.-
igualdad de poder: organizaciones efectivas dejan de enfatizar la
autoridad y el control jerrquicos.
La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo
personal, elementos ms susceptibles de ser actualizados en un ambiente
de apoyo y reto. Recordemos que uno de los aspectos importantes para
los recursos humanos, es el de pertenecer a un grupo. Por tanto, debe
sentirse parte de la organizacin y con la capacidad de lograr los objetivos
planteados, asimismo, la organizacin debe de aprovechar la creatividad e
iniciativa de sus empleados, pues son ellos los que realizan las actividades.
8. PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL DESARROLLLO
ORGANIZACIONAL:
La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al
logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende
fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se
constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar
equipos que accionen como tales y conformar toda la organizacin para
ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y
en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones
humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones
humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o
fracaso de la puesta en prctica de planes, proyectos y polticas que les
corresponda desarrollar.


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Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los
individuos que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn en
condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su
condicin humana.
Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin
(liderazgo) de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente
esta conduccin es dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones
personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto
sin considerar que una buena direccin implica el disponer de
conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como
sociales ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros,
permitiendo en consecuencia una mejor adecuacin en relaciones
humanas. Se evitan as los roces y conflictos que constituyen un verdadero
cncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario
desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un balance
adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje mecnico
de procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede llevar a
resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitacin de
Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la
informacin. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base
esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de
que "No hay peor sordo que el que no quiere or".
La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all
desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de
alcanzar una amplia y efectiva complementacin y coordinacin de los
equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboracin individual para los
objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el
logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de proseguir en
un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de
todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que


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corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una
cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfaccin que
tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro de las actividades de la
organizacin. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan
en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstculos que
se oponen a ello.
9. ROL DE LA GERENCIA EN LA IMPLANTACION DEL DESARROLLLO
ORGANIZACIONAL:
El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms
relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez
que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de
manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que
asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un
proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en
un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra,
adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la
organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que su
talento humano comprenda su importancia y se comprometa de hecho en
su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo
que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.
El papel del Gerente como lder del proceso de cambio
organizacional: Ante un proceso de cambio organizacional o de
reconversin de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el
cambio mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente
comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la
organizacin, por cuanto dicho proceso, por su magnitud, slo se logra con
el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin en su
conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir
primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo
dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no


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se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan
los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).
Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una
gerencia ms participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en
donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran,
con una participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la
toma de decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios
basados en estructuras funcionales por reas de negocios.
El Gerente y la comunicacin en el proceso de cambio organizacional:
Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del
cambio o de reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la
comunicacin ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el
logro de los objetivos que la comunicacin descendente, por lo que es
necesario mejorar los canales internos de la organizacin, recordando que
no puede existir verdadera comunicacin en un solo sentido. Si bien la
habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin
es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no slo
debe dominar el aspecto tcnico, logstico, estratgico y financiero en su
conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia al talento
humano de la organizacin. El gerente lider tiene que comunicarse de
manera efectiva con su personal, al mismo tiempo que debe proyectar la
imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que ste necesita para
hacer an ms fcil la absorcin de una identidad corporativa propia.
El gerente contemporneo debe estar consciente de que su actuacin
como lder es observada detenidamente por todos en la organizacin y
fuera de ella, y es justamente a travs de su comportamiento, actitudes y
personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la
empresa. El gerente debe tener siempre presente que no slo debe
conocer a la organizacin a travs de la informacin previamente filtrada
por su equipo de gerentes, sino que debe involucrarse e interesarse ms


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en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la
organizacin, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar
responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones,
administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.

10. EXPERIENCIAS DEL DESARROLLLO ORGANIZACIONAL EN EL
PERU:
Las empresas privadas del pas han superado a la capacidad poltica.
Se ha invertido en tecnologa, han desarrollado ejecutivos. Una empresa
fuerte prepara a sus ejecutivos entre 8 y 10 aos. El conocimiento es
notable en cuanto a las empresas, tiene otro nivel, y esta gente no desea
entrar al sector pblico porque es regresar en el tiempo 15 aos atrs.
La apertura comercial; Los empresarios han forjado los TLC y se han
asociado con firmas internacionales. Empresas peruanas de avance.

Empresarios como Walter Piazza, Jos Graa (convirti la empresa que
hered de su padre en una corporacin).
Erasmo Wong (su gran capacidad para concebir el futuro: cuando se
habla avanzar de 15 a 50 tiendas, se debe admitir que el futuro se crea,
no se espera. En ese proceso cambio la conducta del trabajador, del
servicio, del cliente)
El grupo ACP (empez con un equipo selecto de empresarios que
quisieron crear una organizacin para servir a los ms pobres): Mi
Banco.
El grupo Ferreyros: Su capacidad tecnologa y de apoyo al sector
construccin es impresionante.
La familia Brescia: hay una escuela familiar (culta, responsable, muy
identificada con la realidad nacional).
Interbank: Un ejemplo de capacidad de innovacin y de tratamiento de
sus ejecutivos.
La transformacin del banco es gestin personal de Carlos Rodriguez
Pastor Persivale. (el autor de la innovacin, con capacidad para crear


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nuevos frentes, nuevas concepciones de trabajo, de procedimientos , de
simplificar cosas. Est muy cerca de su gente).
Topy Top tiene ahora 12,000 personas, pero en un momento tuvieron
que plantearse si desaparecan la oficina de control de calidad. As que
plantearon desaparecerla de la noche a la maana. As, pasaron a
proponer que todos controlen la calidad, que est en el corte, en el
ensamblaje, en la produccin, en el comportamiento de cada uno. Poco
a poco las personas comenzaron a entender eso y los costos
comenzaron a bajar y desaparecieron el departamento de calidad. Se
agrando la oficia de calidad a 2,000 personas. Ese fenmeno transcurri
entre unos 8 y 10 aos.
En cualquiera de las empresas mencionadas se encuentra una integracin
social, con gente preparada. La administracin por objetivos antes estaba
en la cumbre. Ahora, ha bajado al nivel intermedio, con lo que la velocidad
de la empresa ha crecido 10 veces. Es una organizacin ms flexible (en
este nivel intermedio se toman 50 decisiones ms por da).
Est cambiando nuestra cultura, recuerde que tener una cultura
empresarial demora entre 5 y 8 aos, en los cuales se da espacio para
que mucha gente cambie su comportamiento, modifique sus creencias y se
enrumbe hacia los objetivos de la empresa. Se est perfeccionando ms el
recurso humano que sus productos.
11. PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL DESARROLLLO
ORGANIZACIONAL:
El diagnstico inicial:
El proceso de Desarrollo Organizacional consta de 3 etapas y una
evaluacin:
Recoleccin y anlisis de datos: determinacin de los datos necesarios y
los mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin
y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del Desarrollo
Organizacional. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, as


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como los modos de identificar problemas y temas importantes.

Diagnstico organizacional. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a
la interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos.
En el diagnstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para
implementarlas.

Accin de intervencin. Fase de implementacin del proceso de
Desarrollo Organizacional. La accin de intervencin es la fase de accin
planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de
diagnstico. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms
apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La accin
de intervencin no es la fase final del Desarrollo Organizacional, puesto
que ste es continuo. La intervencin puede efectuarse mediante diversas
tcnicas.

Evaluacin. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El
resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual
conduce a nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y
as sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinmica, que le
permite desarrollarse sin intervencin externa.













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CONCLUSIONES
El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo,
orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin
de una organizacin, mediante una administracin que se base en la
colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un
agente de cambio, o mediante el uso de la teora y de la tecnologa
pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.
Para que un programa de desarrollo organizacional, se lleve adelante y logre
alcanzar sus objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con la
gente, estos son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas
con relacin a los cambios. No todas las personas presentan la misma
motivacin, ni toman el cambio como algo importante, tampoco todas
presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el papel de la
gerencia es informar a los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de
entendimiento en los mismos.
El objetivo de un programa de desarrollo organizacional, no es hacer que los
trabajadores se ajusten a la organizacin y a sus necesidades anulando su
singularidad como personas. Lo que se pretende es facilitar la relacin
individuo - empresa, alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de
lado el aspecto humano, sino ms bien enfatizando la importancia de los
Recursos Humanos de la organizacin, pues sin ellos ningn cambio o meta
podra ser lograda. Ellos son las piezas principales, los motores insustituibles
de cualquier organizacin.
En la esencia del desarrollo organizacional estn involucrados los aspectos
de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y renovacin de las
empresas mediante los recursos tcnicos y humanos, destacando la
necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo
uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de
la organizacin para que puedan lograr sus objetivos empresariales.
El desarrollo organizacional se encarga de transformar la empresa
administrando correctamente el cambio y orientndola hacia un futuro
prometedor.



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Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando
los cambios en el diseo.
El desarrollo organizacional se vale de programas de capacitacin, para esto
es indispensable que exista un lder en la organizacin, capaz de enfrentar
las situaciones con las personas que laboran en la institucin, tratando de
llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale de un profesional del
desarrollo organizacional el cual los guiar por medio de los programa para
lograr exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial
dentro de la organizacin.
El desarrollo organizacional est dirigido a cambiar las actitudes, valores y
creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y
aplicar los tipos de cambio tcnicos que se requieren, generalmente con la
ayuda de un agente de cambio externo o consultor.
En desarrollo organizacional el, los participantes siempre se involucran en la
obtencin de datos sobre ellos mismos y su organizacin, buscando as
lograr resolver esos problemas que no los deja salir adelante hacia los
constantes cambios que se pueden presentar en una organizacin.














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BIBLIOGRAFIA
Barret. J. y Dennis Warren G. (1973). Desarrollo organizacional su
naturaleza, sus orgenes y perspectivas. Fondo Educativo
Interamericano.
Blake, Robert y otros (1991). La estrategia para el cambio
organizacional.
CHIAVENATO, I. (1998). Administracin de Recursos Humanos. (Segunda
Edicin) Colombia. Editora Atlas, S.A.
BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional:
Investigacin, Teora y Prctica. Boston. Editores Handbook y Organizacin
Psicolgica.
PINTO C. MARIO E. (2012). desarrollo organizacional, 1ra edicin,
Mxico. Editorial tercer milenio, S.A.