INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES

DE CAMPECHE
9 Cuatrimestre
Licenciatura: Informtica
CALIDAD TOTAL
Catedrtico: C.P. Rodolfo Espinoza Cano
Alumnos:
Francisco J. Cambranis Rangel
Lzaro enrique Cruz Del ngel
Jess Andrs Cahuich Chuc
Jess De A. Snchez Prez
Jos Heriberto Gonzlez Corona

TEMARIO

1.- Calidad Total
1.1- Concepto
1.2- Principios de Calidad
1.3- Factores determinantes de la calidad total
1.4- Formas de proveer formas de calidad
1.5- Establecer un compromiso de calidad
1.6- Cumplimiento del compromiso
2.- Determinacin del Cambio
2.1- La necesidad de cambiar
2.2- El ambiente que rodea a la empresa
2.3- Percepcin del trabajo
2.4- Percepcin del servicio
2.5- Teoras de la calidad
2.6- Nueva visin
3.- Bases de una organizacin con calidad
3.1- Calidad en la administracin
3.2- Calidad en la produccin
3.3- Calidad en el servicio distribucin
3.4- Calidad en las finanzas
3.5- Calidad en todas las reas
4.- crculos de calidad
4.1- Dentro de la organizacin
4.2- Fuera de la organizacin
5.- Calidad y Competitividad
5.1- La calidad factor decisivo para competir
5.2- Competitividad a nivel personal
5.3.- Competitividad a nivel comercial
5.4- Competitividad a nivel de naciones
6.- Tcnicas para el mejoramiento de la calidad
6.1- Anlisis de las necesidades
6.2- Preparacin previa
6.3- Actividades a desarrollar
6.4- El momento de la verdad









CALIDAD TOTAL


La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una
gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se
detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la
actualidad.

CALIDAD ES:

Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonrer a pesar de las adversidades.
Una sublime expresin humana que revela la autntica naturaleza del
hombre, cualidad que define a los lderes que trascienden a su tiempo.
Lo de acuerdo para su uso.
Una categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solucin.

Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa ms que Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua.

Para el Dr. J. Juran; la calidad es La adecuacin para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente.

Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: Desarrollar, disear, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre
satisfactorio para el consumidor.

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard define La calidad, no como
un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes
valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se
adquieren con esfuerzos y disciplina.

Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de Mxico, la define como:
Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir
con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el
liderazgo, actualizacin de habilidades, sistema y un ambiente propicio para
aplicarlos.


PRINCIPIOS DE CALIDAD

1.ENFOQUE AL CLIENTE.

El cliente satisfecho representa ganancias y mas trabajo, antes lo que menos
importaba era dejar a un cliente satisfecho, ahora esa es la prioridad, nos
referimos a rebasar las expectativas de lo que busca.

2.LIDERAZGO

Todas las empresas necesitan lideres que muevan masas, las ideologas de un
lder deben de traer beneficios para todos y poder implementar el GANAR-GANAR

3.PARTICIPACIN DEL PERSONAL

El personal operario muchas veces es de quien se pueden obtener las mejores
ideas ya que son ellos quienes estn directamente en las reas de trabajo, de
hecho un alto mando que no sabe escuchar deja de ser un lder

4.ENFOQUE DE PROCESOS

Ahora la gran empresa debe de subdividirse en varios procesos los cuales tienen
que llevar su propio control , al hacer esto tomaremos cada rea como una
"pequea empresa" la cual si desde el principio esta mal organizada la cadena
llevara a entregar un producto final de mala calidad

5.ENFOQUE DE SISTEMAS

Despus de dividir a la organizacin ahora debemos de unir correctamente los
eslabones entre cada rea para ver todo los subsistemas como un macrosistema




6.MEJORA CONTINUA

La mejora continua es algo intangible que la organizacin debe de comprender y
llevar de forma correcta para darle valor agregado a esta importante actividad,
mejora continua, mejorar de forma interminable sin estancarse ejemplo: si me
certifico en la ISO 9001 no me voy a conformar con esa versin para siempre, en
cuanto salga una nueva me voy a volver a certificar.

7.TOMA DE DESICIONES BASADA EN HECHOS

Toda decisin que impacte a la calidad del producto debe de ser tomada ante un
hecho previo que me garantice o mnimo que reduzca la posibilidad de un error

8.RELACION BENEFICIOSA CON PROVEEDORES

Mi cliente ahora no se quiere conformar con saber que puedo estar certificado,
ahora se requiere que mis proveedores cumplan tambin, ya que con esto estoy
indicando que mi materia prima para entregar un producto final es de calidad y
cumple con los requisitos de mi cliente directo.






















FACTORES DETERMINANTES DE LA CALIDAD TOTAL

Prestaciones: Caractersticas funcionales primarias que contribuyen a
satisfacer una necesidad del mercado. Ej. : Cilindrada, potencia, horas de
uso, etc...

Accesorios y peculiaridades: Caractersticas secundarias del producto
que sirven de complemento a las prestaciones. Ej.:Extras de un coche

Conformidad: Grado en que las caractersticas funcionales de un producto
satisfacen las necesidades establecidas en el diseo o especificaciones.

Garanta: Compromiso de la empresa de asumir los fallos del producto o
servicio durante un tiempo despus de la compra.

Servicio: Atencin prestada al cliente junto con el producto o servicio. Ej.:
rapidez de respuesta, cortesa, competencia del personal.

Esttica: Caractersticas del producto que lo hacen atractivo (aspecto
subjetivo)

Calidad percibida: La satisfaccin total del cliente est basada en la
experiencia completa con la organizacin, no solamente en el producto.
Hay muchas variables intangibles como la reputacin de la compaa o
experiencias pasadas que afectan en la percepcin.

Precio: El cliente paga por el valor aadido que recibe con el producto o
servicio. El valor ser la suma de los beneficios que recibe, estos pueden
venir por ms cosas a parte del producto. Todas las dimensiones listadas
anteriormente son elementos que aaden valor.


RASGOS BSICOS EN LA CALIDAD (PRESTACIONES)

Producto:
Fiabilidad (Tiempo antes de fallo)
Durabilidad (Vida til del producto sometido a condiciones normales
de uso )
Mantenibilidad (Facilidad para retornar al producto a las condiciones
iniciales de uso)
Servicio:
Fiabilidad (Ej.: Precisin, puntualidad)
Tangibilidad (La empresa debe hacer percibir al cliente que est
recibiendo un buen servicio)
Capacidad de respuesta, predisposicin
Seguridad confianza
Empata (El cliente percibe que la empresa se preocupa de su
bienestar)


La calidad de los productos o servicios ofrecidos por una empresa depende de los
siguientes factores:

MATERIALES (Utilizar los adecuados)
MQUINAS (Tecnologa, mantenimiento, etc...)
MTODOS (Diseo de los procesos, diseo de productos / servicios)
RECURSOS HUMANOS (Formacin, concienciacin en calidad)
ENTORNO (Medioambiente, estado de las instalaciones, etc...)

FORMAS DE PROVEER UNA CULTURA DE CALIDAD

Juran (1989), nos proporciona algunas reglas concretas para llevar a cabo el
cambio cultural, que Berry ( 992) denomina hilos comunes en el tejido de
la calidad, y que Huge y Vasily (i990) denen como elementos estratgicos en la
orientacin hacia la calidad. En cualquier caso, si llegara a decidirse la
conveniencia de introducir modificaciones en la calidad de la empresa, estos
autores destacan la necesidad de realizar dicha labor contando con las personas
que trabajan en la organizacin, tratando de motivarlas con e| apoyo del lder
empresarial, y dirigindonos hacia un atan comn de mejora de la eficiencia.

Entre estos procesos organizacionales que apoyan el cambio cultural hacia la
calidad total se incluyen: a) el involucramiento de la alta direccin; b) continuo
aprendizaje y capacitacin; c) recompensas, reconocimiento y celebracin; d)
procesos organizativos que permitan la construccin de equipos para la mejora de
la calidad, orientados a la planificacin, control y mejora de la calidad; e) reclutar,
seleccionar y socializar empleados orientados a la calidad.

Juran (1990), nos proporciona algunas reglas concretas para reorientar la cultura
hacia la mejora de la calidad:

1. Proveer la participacin en la organizacin, durante la planificacin y
ejecucin del cambio. La provisin de la participacin, constituye
igualmente una forma de minimizar respuestas.

2. Proveer suficiente tiempo para que, la organizacin receptora evale las
ventajas del cambio frente a las amenazas a sus valores, y encuentre una
acomodacin con los defensores.

3. Comenzar poco a poco y de manera fluida, de tal torma que se levanten
menos aprensiones. Para ello, se pueden realizar pruebas piloto.

4. Crear un clima social favorable. Para ello, es necesaria la participacin en
equipo de los directivos como ejemplo para el resto de los empleados, as
como cambios en el sistema de recompensas y reconocimiento.

5. Entretejer el cambio dentro de una parte ya existente y aceptada del patrn
cultural,

6. Responder positivamente a los problemas suscitados por los empleados.

7. Trabajar con el lder reconocido de la cultura, que a menudo es informal.

8. Tratar a las personas con dignidad, y hacer los cambios constructivos.

ESTABLECER UN COMPROMISO DE CALIDAD


1. Cumplirs con tus clientes sobre todas las cosas.
Porque los clientes son la razn de ser de tu empresa y de tu trabajo, crears
conciencia en todo tu personal de cumplir con ellos.

2. Hars de la honestidad tu principal valor.
Jams mentirs, haz lo que dices que hars.

3. Cumplirs tus compromisos en tiempo y forma.
Esto es lo que distingue a un profesional de un improvisado.

4. Privilegiars los resultados sobre los quehaceres.
Porque lo que cuenta son los resultados, no fomentes el quehacer, asegura los
resultados.

5. Jams cometers el mismo error dos veces.
Esto define a la gente pro-activa, aprende de tus errores.

6. Tratars a tus colaboradores como quieres que ellos traten a tus clientes.
Porque es tu gente la que logra la satisfaccin de tus clientes.

7. Ms que jefe sers un lder.
a. Nunca hars nada que no ests dispuesto de permitirlo a tu gente y
b. Nunca le pedirs nada a tu gente que t no ests dispuesto a hacer.

8. Compartirs los beneficios con tu gente.
Herzberg: La gente no se motiva permanentemente solo con palabras, necesitan
sentir en carne propia los beneficios de sus logros.

9. Fomentars el trabajo en equipo.
Esto promueve la participacin del personal, y en equipo se logran las mejores
soluciones a los problemas o los mejores resultados de los proyectos

10. Mantendrs finanzas sanas.
Las utilidades para las organizaciones son como el oxgeno para el ser humano,
necesario para la vida, pero no son la razn de ser de su existencia.


1. CUMPLIRS CON TUS CLIENTES SOBRE TODAS LAS COSAS.

Porque los clientes son la razn de ser de tu empresa y de tu trabajo, crears
conciencia en todo tu personal de cumplir con ellos.
La razn de ser de cualquier empresa o institucin son sus clientes, son ellos los
que le dan vida a las organizaciones. Podemos decir con propiedad con clientes
todo, sin clientes nada.
Si bien los clientes externos son la razn de ser de las instituciones, los clientes
internos son la razn de ser del trabajo de cada uno de los que forman la
institucin. [Definir quines son clientes internos, ejemplos]. Por eso debemos de
ver a nuestros clientes (externos e internos) como el elemento ms importante
para la organizacin.

Sabemos de tres niveles de satisfaccin que debemos lograr en nuestros clientes.

1.- Satisfaccin a sus necesidades.
2.- Satisfaccin a sus expectativas.
3.- Superacin de sus expectativas.

Satisfaciendo el primero, logramos clientes simplemente satisfechos.
Satisfaciendo el segundo logramos clientes muy satisfechos.
Superando las expectativas, logramos clientes totalmente satisfechos.
Solo este ltimo nivel de satisfaccin, logra clientes leales al negocio, clientes
encantados, clientes que nos recomiendan. Recuerda: el peor ahorro que
puedes hacer, es limitando el servicio que ofreces a tus clientes.

2. HARS DE LA HONESTIDAD TU PRINCIPAL VALOR.

En la calidad tenemos un principio que lo dice todo: La falta de honestidad no se
disculpa. Cuando se trata de los clientes, tarde o temprano se paga la factura,
llegando a ser muy cara: el cierre del negocio.
Nunca digas que hiciste lo que no hiciste, o dejes de hacer lo que prometas hacer.
Tal vez, este es el mandamiento ms importante para lograr la credibilidad del
cliente y de tu personal, necesario para construir sobre l todo el monumento de la
calidad

3. CUMPLIRS TUS COMPROMISOS EN TIEMPO Y FORMA.

Esto es lo que distingue a un profesional de un improvisado.
Una manifestacin de calidad es precisamente el cumplimiento de compromisos.
Cuando una institucin de calidad ha adquirido un compromiso, hace lo imposible,
si tiene que hacerlo, para cumplir con sus clientes y con su personal.
Para poder cumplir con tus compromisos, es importante saber que puedes
cumplirlos, esto te llevar a ejercer un principio de la calidad:
Jams aceptes un compromiso que no puedas cumplir!
Ahora el problema es cmo saber si puedes cumplirlo o no. A veces es lo ms
difcil, pues no se conoce la capacidad de los procesos que intervienen en el
cumplimiento del compromiso adquirido. No basta pensar que si se puede, es
necesario conocer el trabajo pero ms importante es conocer los procesos.
Ahora, si estamos diciendo que para aceptar y cumplir un compromiso hay que
conocer los procesos que intervienen en su cumplimiento, ms importante es:
NUNCA ACEPTES UN COMPROMISO QUE SABES QUE NO PODRS
CUMPLIR, SIMPLEMENTE PARA QUEDAR BIEN CON UN CLIENTE, CON EL
JEFE, O CON CUALQUIER PERSONA.
Mucha gente toma compromisos de una manera muy rpida por no decir muy
irresponsable. Fcilmente dice SI aun cuando ni siquiera analiza si podr cumplir
o no, y para colmo, una vez que toma conciencia del compromiso que acept, se
da cuenta que ya haba aceptado otro compromiso que se contrapone con el
recin aceptado, por lo que cumple con uno o cumple con el otro, y no le queda
ms que quedar mal con uno de los dos, y en el mejor de los casos tiene que
ofrecer una disculpa.

Algunas recomendaciones:

1. Utiliza agenda y acostmbrate a consultarla al aceptar cualquier
compromiso.
2. Programa tus trabajos o proyectos acordados de tus clientes, en base a tus
1. recursos tcnicos y humanos, utiliza un grfico de Gantt,
2. Pero lo ms importante: Conoce tus procesos, evalalos, conoce tus
tiempos y tu capacidad para responder a tus compromisos.
3. Aprende a decir NO sin sentirte culpable.

4. PRIVILEGIARS LOS RESULTADOS SOBRE LOS QUEHACERES.

Porque lo que cuenta son los resultados, no fomentes el quehacer, asegura los
resultados. Lo que importa en toda organizacin son los resultados, habr que
hacer quehaceres, pero solo para lograr resultados. Esto que es tan sencillo de
entender, no se ha tomado en cuenta en muchsimos casos y seguimos pidiendo
al personal que haga cosas, no que logre resultados. Las descripciones de
puestos del personal estn plagadas de funciones y responsabilidades y dan muy
poco nfasis a metas y objetivos.
Es importante hacer una clara orientacin a los resultados de los procesos y en
general de todo trabajo que se realiza en todos los puestos, cuando el personal
conoce los resultados que debe lograr, tiene opcin de cambiar, de mejorar sus
quehaceres, y asegurar sus resultados.
En concreto:
1. Revisa tus procesos y asegrate que tienen un objetivo claro, entendible y
orientado a lograr la satisfaccin de los clientes de ese proceso.
2. Asegrate que los procesos tienen documentadas solo las acciones necesarias
para lograr los objetivos.
3. Cada vez que des una orden, clarifica el logro que se pretende.
4. Reconoce los logros, recuerda hay quien hace mucho y logra poco.

5. JAMS COMETERS EL MISMO ERROR DOS VECES.

Esto define a la gente pro-activa, aprende de tus errores.
Estamos llenos de bomberazos, parece que los problemas no terminan, de hecho
en muchos lugares el papel del supervisor o del jefe es resolver los problemas que
se presentan todos los das, problemas de produccin, de ventas, con los clientes,
con los proveedores, en fin de todo tipo, pero qu pasa?, Por qu parece que
nunca terminan?, Es sta una situacin comn de las empresas?, As debe
ser?
La respuesta es contundente: NO, no tiene porqu ser as. Desgraciadamente nos
hemos acostumbrado a ver as las cosas, pero los problemas que se presentan
una vez, deben de resolverse de tal forma que no se presenten dos veces, de
hecho el exdirector de Ford y Chrysler Lee Iacocca dijo: Solo le pido a mis
colaboradores dos cosas ante los errores:

1ro. Que paren el errores en cuanto lo detecten, y
2do. Que no se repita dos veces el mismo error

Pero para poder evitar que los problemas que resolvemos se presenten otra vez,
no es suficiente pedirlo ni tener la voluntad de hacerlo, es necesario aprender
tcnicas de anlisis y solucin de problemas basadas en tcnicas estadsticas, de
hecho esto es lo que hace a las personas y a las empresas PROACTIVAS para
lograrlo, te recomendamos lo siguiente:

1. Establece una poltica en el sentido de BUSCAMOS SOLUCIONES, NO
CULPABLES
2. Capactate y capacita a tu personal en una metodologa de anlisis y solucin
de problemas, con bases estadsticas y practquenla, hasta que la hagan de uso
comn en toda la organizacin.
3. Reconoce a la gente que lo vaya logrando, y cada problema que se repita,
investiguen las causas y erradquenlas, para evitar que vuelva a aparecer.

6. TRATARS A TUS COLABORADORES COMO QUIERES QUE ELLOS
TRATEN A TUS CLIENTES.

Porque es tu gente la que logra la satisfaccin de tus clientes.
Los empresarios tienen tres ocupaciones primordiales que atender:
1. Sus clientes.
2. Sus empleados.
3. Sus finanzas.
Lo dems lo podr delegar o atender en segundo lugar.
Ya hablamos de los clientes, ahora hablaremos de los empleados.
La importancia que tiene el personal en los resultados de las organizaciones no se
haba reconocido hasta que llegaron los sistemas de calidad, y los tratadistas de
estos temas encontraron que no sera posible lograr productos de calidad si la
gente que los produca no era gente de calidad, de hecho se determin que la
calidad est en la gente y no en los productos o en los procesos y es que la
GENTE DE CALIDAD fabrica productos de calidad y ofrece servicios de calidad.
Entonces el secreto est en contar con gente de calidad, ahora reproducimos un
pensamiento de Sadami Wada de la empresa Sony:

SE PUEDE INVERTIR CAPITAL EN MAQUINARIA, CONTROLES
AUTOMTICOS, ROBOTS COMPUTARIZADOS, CON TECNOLOGA PROPIA O
CON LICENCIAS, PERO SIN LA DEDICACIN DE LA GENTE NO SE OBTIENE
CALIDAD NI PRODUCTIVIDAD.
NO SE PUEDE COMPRAR LA DEDICACIN DE LA GENTE, ES DECIR, LA
VERDADERA DEDICACIN.

Algunas recomendaciones:

1. Revisa los procesos sociales que tienen instituidos en tu empresa,
documentados o no y documntalos de acuerdo a su nueva filosofa de La gente
es importante. Los procesos sociales son todos los que tienen que ver con la
gente, tales como: reclutamiento y seleccin de personal, contratacin, induccin y
capacitacin, participacin, comunicacin, reconocimientos, promocin, desarrollo,
y hasta el de separacin.
2. Crea un cdigo de comportamiento y trato con el personal, por ejemplo, puedes
incluir: Reconocemos en pblico y reprimimos en privado, etc.

7. MS QUE JEFE SERS UN LDER.

Dira Shekaspeare: Ser Jefe o ser Lder, he ah el dilema!
Y es que no es malo ser jefe, ni es bueno ser lder, per se, sino todo depende de
cmo se ejerza nuestro papel de jefe o de lder. Sin embargo, se ha entendido
como que ser lder es bueno por definicin, pero pensemos en Hitler, nadie puede
negar que era un lder, sin embargo su comportamiento con su gente era de
dictador y tirano. Aterricemos el concepto de lder, en el sentido positivo con las
diferencias:




El jefe tpico Lder de calidad
Sus trabajadores estn al servicio de el Est al servicio de sus trabajadores
Da rdenes y vigila a su personal Da orientacin, ayuda y apoyo
Castiga regaa y reprime Corrige y ensea
Hace que su gente trabaje Logra resultados a travs de su gente
Presenta quejas porque no se pudo Resuelve problemas y presenta
resultados
Se mantiene por encima de su gente Forma gente
Tiene habilidad y prctica, no la
comparte en su nica posesin
Conoce su trabajo, sabe cmo y el por
qu y lo comparte
Trabaja con individuos (divide y
vencers)
Forma equipos, la suma de voluntades
generan sinergia
Es el feje del que hay que cuidarse Es el especialista al que se le pide
ayuda y consejo

Estas diferencias han sido detectadas en diferentes situaciones y no se puede
decir que una sola persona tenga todos los comportamientos que se enlistan en la
columna de jefe tpico.

8. COMPARTIRS LOS BENEFICIOS CON TU GENTE.

Herzberg (Tratdista del comportamiento humano): La gente no se motiva
permanentemente solo con palabras, necesita sentir en carne propia los beneficios
de sus logros.
Esta aseveracin del psiclogo Frederick Herzberg, es muy clara y contundente, la
gente necesita recibir el reconocimiento de sus logros. No de sus esfuerzos o de
su tiempo en la empresa, de sus logros y si tienen logros, pues de ah mismo sale
para compartir con ellos su beneficio.
Tener logros y reconocimientos es un necesidad de todos los seres humanos,
segn el psiclogo Abraham Maslow, y si no la satisfacen en su trabajo, buscarn
algn otro lado en donde satisfacerlas.
Sugerimos considerar que todo plan de reconocimiento debe cumplir con tres
principios:

a. Ser oportuno
b. Ser justo
c. Ser equitativo

Cuando se dice oportuno, deben otorgarse tan pronto como suceda el logro. Por
justo se entiende que para un logro pequeo un reconocimiento pequeo y para
un logro grande un reconocimiento grande. Por equitativos, es a todos igual, sin
favoritismos.
Por otro lado, los tres pasos que se deben dar para establecer un plan de
reconocimiento son:

1. Definir que se va a reconocer, por ejemplo: logro de resultados, nivel de calidad,
puntualidad, etc.
2. Establecer cmo se van a detectar los logros, establecer indicadores y metas.
3. Decidir con que se van a reconocer los logros.

Esta prctica de reconocer a tu gente, fortalece mucho su integracin, su
dedicacin al trabajo y su compromiso con sus resultados, y es que la gente esta
cansada de que siempre han visto y vivido que todo es para el vencedor.es decir
para los de arriba..
Establece un principio de reconocimiento Reconocer forma parte de mi ser, o
algo semejante y hazlo vlido para todo los lderes de tu empresa.

9. FOMENTARS EL TRABAJO EN EQUIPO.

Esto promueve la participacin del personal, y en equipo, se logran las mejores
soluciones a los problemas o los mejores resultados de los proyectos

Pero desarrollar el trabajo en equipo nunca ha sido fcil, se requiere preparar a la
gente para una participacin efectiva, la hemos conformado en tres etapas:

1. Desarrolla un lenguaje participativo, donde se permita y se provoque la
participacin de la gente en decisiones de sus reas de trabajo.
2. Crea un canal oficial de participacin, donde la gente sepa que puede aportar
sus ideas y opiniones con la confianza de que sern escuchadas, analizadas,
respondidas, implantadas y reconocidas.
3. Ahora ya estn en condiciones de implantar los equipos de trabajo como una
forma de capacitar al personal en el trabajo en equipo, pero recuerda: la meta es
llegar a Trabajar en equipo en la cotidianidad

10. MANTENDRS FINANZAS SANAS.

Las utilidades para las organizaciones son como el oxgeno para el ser humano,
necesario para la vida, pero no son la razn de ser de su existencia.

Efectivamente son los clientes los que nos dan la oportunidad de tener utilidades y
entre mejor atendidos los tengamos, mejores utilidades se generan, la relacin es
directamente proporcional.
Bien, hechas estas aclaraciones, entraremos de lleno al cometario a las finanzas
de la empresa, y tocaremos los aspectos puntuales a cuidar.

1. Inventarios, en muchos casos la falta de control de inventarios ha sido un
fuerte dolor de cabeza, demasiado dinero inmovilizado en ellos, o bien materiales
de lento movimiento, y obsoletos que ya no tienen salida, que cuando tratamos de
realizarlos nos damos cuenta del impacto negativo que tienen en las finanzas.
2. Cuentas por cobrar, No es infrecuente que tengamos una buena parte del
capital en las cuentas que nos deben los clientes, y es que no hay polticas y
normas claras para otorgar crditos, ni un efectivo sistema de cobranza, muchas
veces ni siquiera tenemos al personal adecuado para este fin.
3. Crditos bancarios. Ten cuidado con los crditos que solicitas a bancos o
instituciones de crdito. Muchos empresarios dicen, vendemos y ganamos bien
pero estamos trabajando para el banco. Los crditos son buenos, cuando se logra
pagarlo con las propias utilidades que nos genera.
4. Productividad, Este tal vez sea el aspecto ms complicado que debemos
cuidar. Jams lograremos llenar el cntaro si se sale el agua por el agujero.
Primero localiza el agujero y tpalo, ve por donde se est yendo el dinero.

CUMPLIMIENTO DEL COMPROMISO

En el proceso de gestin de compromisos hemos establecido etapas secuenciales
desde el entendimiento de la necesidad del cliente, pasando luego por la
construccin, establecimiento y cumplimiento del compromiso y llegando hasta el
desarrollo de la relacin con el cliente.

Culminada la etapa anterior tenamos nuestro diseo de la mejor solucin con la
correspondiente aprobacin del cliente y el proveedor y ahora vamos a entrar a la
etapa de ejecucin, es decir al proceso del cumplimiento del compromiso.

En esta segunda etapa vamos a revisar los puntos a tener en cuenta as como las
competencias necesarias para el Cumplimiento del Compromiso con el Cliente,
que es la etapa en la cual vamos a ejecutar todas aquellas acciones que hemos
planificado para poder cumplir con los compromisos que hemos acordado con
nuestros clientes en base al modelo de llegada que hemos establecido.


Asegurar el valor de mi oferta

Consiste en el aseguramiento de que la oferta que hemos estructurado va a estar
en capacidad de cumplir con las expectativas del cliente empezando por la
claridad y la comprensin de la propuesta por ambas partes para evitar luego
malos entendidos y problemas de comunicaciones.
Partimos de que la oferta se ha elaborado en base a la observacin y anlisis que
hemos realizado de las actividades del cliente, luego asegurar la objetividad
dejando de lado aquellas expectativas que no sean factibles de cumplir o evitando
incertidumbre que sean elevadas.
Por lo tanto nos va a servir la definicin de metas o valores objetivos y que
consideramos alcanzables sobre los cuales nuestra oferta una vez ejecutada
podr ser medible en cuanto a lo que hemos conseguido con respecto a la meta
establecida.

Mantener informado al cliente

Durante esta etapa de ejecucin es muy importante el proceso y vas de
comunicacin que establezcamos para mantener informado al Cliente de como
vamos avanzando en este proceso, de cmo va el comportamiento de las
variables y los indicadores que hemos establecido, de la reduccin de quiebres
que se vienen presentando, de los diferentes problemas que se presenten y que
afecten la ejecucin.
Tener una especial consideracin que la mayor parte de valor se concentra en
procesos relacionales.

Gestionar el ciclo de la promesa

Se tiene que velar de manera cuidadosa e implacable de todo el ciclo de la
promesa, eso quiere decir velar por una adecuada estructuracin de las ofertas,
pedidos y promesas con su correspondiente negociacin, que se pueda ejecutar la
promesa en base a las expectativas iniciales y en caso de algn incumplimiento
replantear o renegociar a tiempo con el cliente para establecer un nuevo
compromiso, culminando con una declaracin de satisfaccin o un reclamo
dependiendo de la finalizacin de la ejecucin.




NECESIDAD DEL CAMBIO.

Empresa, mundo global y adaptacin al cambio la actividad comercial
internacional debe ser entendida y gestionada con una nueva mentalidad, surgida
de la constante adaptacin al cambio, el profundo anlisis de los factores que
inciden en el proceso y la aplicacin del pensamiento estratgico a la toma de
decisiones.
Los usuarios de sus productos o servicios como sus clientes. Bowen y Schneider
(1988)han tratado la cuestin sobre quien es el cliente en una organizacin.
Filosofa de la mejora continua, la cual reconoce que el rendimiento puede, y
debe, siempre ser mejorado. lmai (i992), Showaltery Mulholland ( 992) sugieren
que para aumentar su competitividad las empresas necesitan sistemas en sus
organizaciones que aseguren una mejora continua de la calidad y la productividad.
Se trata de un proceso abierto que parte de la conviccin de que siempre se
pueden hacer mejor las cosas. Adems, esta dinmica debe ser imparable, puesto
que los cambios introducidos generan repercusiones que refuerzan este proceso
orgnico de cambio. Hay numerosas perspectivas en la consideracin de la
calidad, pero ninguna autoridad ha surgido para definirla en toda su amplitud. Al
respecto, podemos agrupar las acciones en dos categoras genricas:
Definiciones basadas en las especificaciones. Este grupo de definiciones se basan
en el cumplimiento de las exigencias previstas, centrando la conformidad en la
ausencia de defectos respecto a los requerimientos. A este respecto, Crosby
(1990), afirma que la calidad se deriva de la conformidad con las especificaciones.
Definiciones basadas en la orientacin al cliente. Juran (1990) seala: La calidad
esa adecuacin al uso. Dicha definicin tiene un significado dual: primero, en
cuanto al comportamiento del producto, estudiando si el mismo satisface al cliente;
y segundo, respecto a la ausencia de deficiencias. Deming (1986), manifiesta que:
La calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste,
adecuado a las necesidades del mercado". A partir de estas definiciones, as como
de posteriores aportaciones de expertos y organizaciones, otros autores fijan
conceptualmente los aspectos clave que debera contener una definicin de
calidad. As, para Alonso y Blanco (1990): Calidad, sera conseguir a lo largo de
un proceso de mejora, que el producto o servicio cumpla correctamente a la
primera con el uso al que va destinado, y entregar al cliente, sea este interno o
externo, un producto servicio que le satisfaga. Esta concepcin incluye las
siguientes ideas: la) Satisfaccin del cliente, 25) hacer el trabajo bien a la primera,
3a) la inclusin de los clientes y proveedores internos, 4a) adecuacin para el uso
del producto o servicio, y 5a) visin dinmica de la calidad, o lo que es lo mismo,
mejora continua.

EL AMBIENTE QUE RODEA A LA EMPRESA.

Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externosa la
empresa relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede
influir pero no controlar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones
establecidas que condicionan su actividad.

El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le
dan la categora de ser uno ms de sus elementos, junto con el elemento humano,
el capital y la organizacin.

Dado el grado de interrelacin que existe entre la empresa y el entorno, esta
deber tener una actitud de anlisis permanente del entorno para identificar a
tiempo las repercusiones que tiene en ella. As, este anlisis le permitir:

a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para
su supervivencia, lo que le permitir que pueda aprovechar las primeras y facilitar
que transforme las amenazas en oportunidades.

b) Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su
relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l.

El primer aspecto a abordar en el anlisis del entorno es reconocer y clasificar los
factores que en l se manifiestan. As, se suele distinguir entre los factores que
afectan de forma general o global a todas las empresas y los que Afectan de
forma especfica a cada una. Estos dos grupos de factores conforman el entorno
general y el entorno especfico.

I) Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes Tendencias de
la realidad exterior de la empresa. Son los factores ms Alejados de la empresa
sobre los que su capacidad de influir es mnima. Estos factores afectan, ms o
menos directamente, a todas las empresas.

II) Entorno especfico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y
por lo tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores ms
cercanos, la empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos. Los entornos del
ambiente general los factores ms importantes en los que se concreta la
incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en:



PERCEPCIN DEL TRABAJO

1) Poltico-legales.
2) Sociales y demogrficos.
3) Tecnolgicos.
4) Econmicos.

Factores poltico-legales.

Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra
sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autnomas y
Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica. Se incluyen en
ellos elementos como:

a) El sistema institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de
poder y de proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del Estado.

b) Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa
del partido poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras
respecto a aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos,
subvenciones, impuestos, etc. y esto repercutir en la empresa.

c) La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas caracterizado por
una estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que
est en un pas polticamente inestable

d) El marco exterior. Se engloban en l aspectos como las tendencias de
integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos
internacionales, relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el
mundo.

e) La legislacin que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas
jurdicas que ordenan la actividad de la empresa. Dada la entidad del tema, se le
dedica un apartado especial ms adelante.

La actividad reguladora de la economa por parte del Estado y las comunidades
Autnomas se concreta en las normas jurdicas que dictan, la legislacin, que son
de obligado cumplimiento desde que son publicadas en los correspondientes
Boletines Oficiales (BOE o BOA).

La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para
regular la convivencia social. Los campos que ms especficamente afectan a las
empresas son el fiscal, el mercantil y el laboral, aunque ha de quedar claro que no
son los nicos y que puede haber legislacin en campos ms generales que
afectan tambin a la actividad empresarial, pinsese por ejemplo en la importancia
de temas como el de la comunidad o separacin de bienes en el matrimonio a la
hora de exigir el pago de deudas al empresario, el de la contaminacin o el de la
responsabilidad civil o penal.

A continuacin se da una panormica de las normas legales que ms afectan a
las empresas en los tres campos citados. La relacin no pretende ser exhaustiva,
habindose seleccionado nicamente la ms significativa y vlida para todo tipo
de empresas, ni entra en detalles ya que no es el objeto de la asignatura. Adems,
la seleccin hecha nicamente se refiere a los aspectos fiscales, mercantiles y
laborales, sin considerar las fuentes y normas legales generales que tambin
afectan a la empresa.

Hay que destacar tambin que las normas que se citan aqu hacen referencia
nicamente a la empresa en funcionamiento. Los trmites para su constitucin y
puesta en marcha se explican en otros temas de la asignatura.

Normas fiscales

a) Pagar los tributos que le afecten (RECORDATARIO GENERAL en CLASE)
b) Repercutir a los clientes los impuestos indirectos que correspondan.
c) Hacer las correspondientes retenciones a cuenta del IRPF o del I.S. cuando
pague rendimientos del trabajo o del capital a terceros.
d) En el caso de los impuestos indirectos hacer peridicamente las liquidaciones
correspondientes con Hacienda y en el caso de las retenciones a cuenta en los
directos realizar los correspondientes ingresos en Hacienda.
e) Llevar los libros de registro obligatorios para cada impuesto, en funcin rgimen
al que se est acogido y de las caractersticas jurdicas de cada empresa: libros
registros del IVA de facturas emitidas y recibidas, en unos casos, libros registros
de ingresos y gastos, de bienes de inversin... Estos libros se legalizan en
Delegacin de Hacienda.

Normas mercantiles
a) Seguir el Plan General de Contabilidad (recordar que el cuadro de ctas.es
voluntario).
b) Llevar una contabilidad ordenada y adecuada que permita el seguimiento
cronolgico de sus operaciones y elaborar peridicamente balances e inventarios.
c) Llevar los libros contables obligatorios establecidos por el Cdigo de Comercio:
libro Diario y libro de Inventarios y Cuentas Anuales (las Cuentas Anuales son: el
Balance, la Cuenta de prdidas y ganancias y la Memoria), as como los que
establezcan otras disposiciones especiales como por ejemplo el libro de Actas
para las sociedades sujetas al Impuesto sobre Sociedades.
d) Llevar aquellos libros que exijan las normas reguladoras de las diferentes
formas jurdicas de sociedades como por ejemplo en las sociedades annimas el
libro Registro de acciones nominativas o el de Socios en las sociedades limitadas.
e) Potestativamente, la empresa podr llevar cuantos libros auxiliares quiera.
f) Legalizar los libros obligatorios en el Registro Mercantil y, si se desea, los
voluntarios.
g) En el caso de sociedades, publicitar las Cuentas Anuales mediante depsito en
el RM.
h) Auditar las Cuentas Anuales, si la empresa esta obligada.
i) Conservar durante seis aos los libros, correspondencia y justificantes.

Normas laborales.
a) Pagar las cuotas empresariales a la Seguridad Social.
b) Afiliar los trabajadores a la Seguridad Social y comunicar altas, bajas y
modificaciones.
c) Contratar a los trabajadores segn los diferentes tipos de contratos existentes, y
una vez firmado entregarlo en el INEM.
d) Pagar a sus trabajadores las nminas segn lo pactado en convenios colectivos
y contratos, y efectuar la retencin a cuenta del IRPF y la retencin para la
Seguridad Social.
e) Llevar el libro de matrcula del personal y el de visitas de la Inspeccin de
Trabajo. (No es obligatorio desde 2002.)
f) Respetar y exponer el calendario laboral.
g) Poner los medios necesarios para prevenir los riesgos laborales.
h) Contratar los servicios de una Mutua de Accidentes de Trabajo.

Factores sociales y demogrficos.
Son los relativos a los aspectos y modelos culturales as como a las
caractersticas demogrficas de una sociedad. Destacaremos los siguientes:

a) Valores y creencias bsicas de la sociedad. Como las actitudesrespecto al
consumo, al ocio, al trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la
empresa, el clima de relaciones laborales... influirn en las empresas ya que
segn el concepto que se tenga de estos aspectos, se potenciarn ms o menos.

Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio ambiente y los
valores ecolgicos implicando directamente a las empresas, las cuales tienden a
elaborar polticas de cambio (se recicla el papel, se evita la contaminacin, los
residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptacin mayores ventajas.

b) Las modas y los estilos de vida. La empresa se ver afectada por los
cambios en los modos de vida de la sociedad y tendr que adecuar su actividad a
ellos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la
imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se
manifestar a travs del diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la
imagen de marca...

c) Las variables demogrficas. El volumen de poblacin y su composicin por
sexo y edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las
migraciones... ocasionarn oportunidades de negocio o amenazas para la
empresa.

Factores tecnolgicos.

Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las
consecuencias econmicas favorables del empleo de la tecnologa como
instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico
vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo
plazo aumentarn. Entre los factores tecnolgicos destacan los referentes a:

a) Nuevos materiales, productos o procesos de produccin.
b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancas.
c) Avances en los medios informticos y en las telecomunicaciones.
d) Know-How sobre la tecnologa y las tcnicas de gestin que precisa la
empresa.

Factores econmicos.
Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de
una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.

De entre todos que afectan a la empresa, los ms significativos son:

a) La poltica fiscal. Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante
decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos.

- Decisiones sobre el gasto pblico. Una poltica expansiva aumentar los
gastos pblicos traducindose en un aumento de la demanda agregada, ya que el
Estado para prestar sus servicios demandar los servicios del sector privado,
adems, de una forma indirecta, har que la renta de muchos particulares
aumente, aumentando, por lo tanto, la capacidad de consumo de los mismos (por
ejemplo pensionistas y parados). La poltica es restrictiva y el gasto disminuye
ocurrir el proceso contrario.

- Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminucin de los
impuestos se producir un aumento de los beneficios de las empresas, y, por
tanto, un aumento de la inversin, lo que puede provocar un incremento de la
produccin y del empleo y por lo tanto un aumento del consumo privado al
aumentar la renta de los particulares. Si los impuestos aumentan suceder lo
contrario.

b) La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre
la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters.

Si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les
sea ms caro obtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin,
adems se incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el
consumo, por lo que la demanda de productos de las empresas disminuir y por lo
tanto disminuir el empleo. Si los tipos de inters bajan se producir el efecto
contrario.

c) La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los
bienes y servicios. Influir en la economa y como consecuencia en las empresas.
La inflacin no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede
perjudicar a unas ms que a otras en funcin de cmo consigan minimizar los
siguientes efectos negativos:

- Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las
empresas de aquellos pases que tengan una inflacin elevada sern menos
competitivas que las de los de pases sin inflacin y respecto a las del pas que
tengan una estructura de costes no tan afectada por ella.

- Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrn
dificultades en su planificacin, desconocern cunto les costar producir
determinados bienes y a cunto podrn venderlos, as los planes a largo plazo se
vern ms afectados, reducindose la inversin.

d) El tipo de cambio. Es el precio de una moneda expresado en otra. Los tipos
de cambio afectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la
compra-venta de los productos. Si el euro se deprecia, los bienes que producen
las empresas espaolas son ms baratos en el extranjero y los bienes extranjeros
son ms caros en el mercado nacional; como consecuencia las exportaciones se
elevan y disminuyen las importaciones. Esto repercute en la economa de nuestro
pas y en las empresas que lo forman. Si el euro se aprecia ocurrir el fenmeno
contrario.

e) El ciclo econmico. Consiste en las fluctuaciones econmicas de la
produccin total, el PIB, acompaada de fluctuaciones de la mayora de las
variables econmicas entre las que cabe destacar el nivel de desempleo y la tasa
de inflacin.

Un ciclo econmico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusin en la
actividad econmica y como consecuencia en las empresas ser diferente. Estas
repercusiones se pueden resumir as:

- Depresin o fondo
: Se producir una disminucin de las ventas y como consecuencia de los
beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda.

- Recuperacin o expansin: En esta fase se produce un aumento de los gastos
producindose un aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por
tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas sern ms favorables
animndose la inversin.

- Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la produccin se producirn
rigideces en la oferta de ciertas materias primas con la que cada vez ser ms
difcil aumentar la produccin, que slo lo har mediante nuevas inversiones que
eleven la productividad de los recursos ya empleados.

- Recesin: Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caern, se
producir una disminucin de las inversiones y algunas empresas empezarn a
quebrar ya que la capacidad productiva no usada aumentar. Esta dinmica de
recesin conducir a un perodo de depresin generalizada que llevar de nuevo a
la primera fase de depresin.

f) El Euro. Los efectos de la moneda nica no han sido los mismos para todas las
empresas. Se not ms en aquellas con mayor actividad internacional y, en
particular, en aquellas que ejerzan su actividad en varios pases de la Unin
Europea, al eliminar las fluctuaciones cambiarias y reducir los costes de
transaccin en todas las operaciones comerciales y financieras entre dos pases
pertenecientes al rea del euro.

Las principales repercusiones que la implantacin del euro tuvo en las empresas:

- Financiacin. Nuevo marco para la fijacin de los tipos de inters y de los tipos
de cambio en los pases participantes (decidido ahora por el BCE en solitario).
Unos tipos de inters ms bajos y ms estables facilita que las empresas se
financien con endeudamiento a largo plazo

- rea comercial. Mercados ms profundos para los productos/servicios que
comercializan las empresas, una mayor transparencia de los precios de los
mismos y, en consecuencia, una mayor competencia.

PERCEPCIN DE SERVICIO

La Percepcin, es muy importante en el tema de Calidad de Servicio, ya que esta
muchas veces sesga nuestra forma de identificar las necesidades, cualidades o
gustos de nuestros clientes. Por este motivo debemos conocer muy bien que es la
percepcin para evitar caer en errores, tomando en cuenta que la Calidad de
Servicio es subjetiva.

Podramos definir la percepcin, como la capacidad de organizar los datos y la
informacin que llega a travs de los sentidos en un todo, creando un concepto,
basado en nuestra formacin y experiencia. Los aspectos que influyen sobre la
persona que percibe son:
1. Las necesidades y deseos, es decir, la motivacin de la persona la cual le hace
percibir aquello que le proporcionara satisfaccin.
2. Las expectativas; se tiende a percibir lo que se espera, aquello que resulta ms
familiar.
3. El estilo de cada persona para enfrentarse al ambiente que lo rodea. Algunas
personas perciben ms un conjunto de detalles, no pudiendo recordar por
separado algunas caractersticas especficas del objeto; otras en cambio reparan
en tales detalles.
4. La educacin que recibi en el hogar considerando la forma de ver la vida
(dinero, trabajo, valores, religin, etc.).
5. La formacin acadmica, tambin gua nuestra forma de ver o sentir las cosas o
situaciones.
En resumen, podramos decir que toda la informacin y los estmulos que se
captan por los sentidos, ms aquellos aspectos que influyen en la forma de
percibir, elaboran un concepto sobre el objeto observado como una totalidad.
Conociendo estos elementos, podemos observar que cuando un cliente entra a un
negocio, su percepcin depender de una serie de aspectos, tales como:
La limpieza y el orden que tiene el establecimiento.
. La atencin que recibe (mirada, palabras, gestos, etc.)
- La calidad de los productos que se ofrecen.
- Las garantas que tienen los productos.
- El valor agregado que pueda recibir...,etc.
Todos estos aspectos son bsicos ya que formaran la percepcin de la Calidad de
Servicio que se quiera dar como empresa., y el cliente inmediatamente lo
relacionar.
Es por estos motivos que nuestro personal debe tener una capacitacin para
adquirir, desarrollar habilidades y actitudes, que logren despertar en nuestros
clientes el deseo de elegirnos y acompaarnos a largo plazo, ya que les ser
mucho ms fcil identificar y satisfacer las necesidades de nuestro cliente..
2. Desarrollar el ARTE de SERVIR
Para poder implementar la calidad en el servicio, necesitamos que todas personas
dentro de la empresa aprendan y desarrollen el arte de servir. Comenzando por el
gerente o administrador.
El fracaso de muchas empresas en el mundo de las ventas, se debe a esa
incapacidad desarrollada por los empleados, en donde se le ha delegado esa
tarea tan importante a un grupo reducido de personas.
El recibimiento de un cliente lo hace una persona que ni siquiera ha aprendido a
saludar, ella o l esperan a que el cliente les salude, si por all pasa un empleado
de otra rea o departamento, lo que hace es pasar de largo o mostrarse
indiferente, si pasa el gerente o administrador, preguntara que quin es esta
atendiendo al pblico.
El arte de servir comienza desde que miramos la intencin de un individuo o
potencial cliente a entrar a nuestro establecimiento de venta.
Antes de que abordemos a un cliente, ya l nos describi a nosotros, comenzando
por la presentacin, y contina la evaluacin con nuestro saludo, sonrisa,
amabilidad, atencin, paciencia, y por ltimo, si tan importante es el recibimiento,
igual es la despedida.
Normalmente lo que se hace es dejar plantado y hablando solo a un potencial
cliente, que no se le mira la ms clara intencin de comprar algo, entonces lo
dejamos y nos acercamos a aqul que a nuestro criterio si va a gastar algo en
nuestro negocio.
Para desarrollar el arte de servir se deben cumplir los siguientes principios:
- Olvidarnos del YO, para atender al USTED
- Aprender a escuchar,
- Aprender a ser discretos
- Aprender a ser respetuosos
- Aprender a ser un mejor ser humano, para servir a otro ser humano.
Cmo vemos no es tan difcil, slo se requiere el inters de todos los involucrados
en el servicio, y que es obligacin de todos los empleados de una empresa
aprender y desarrollar el arte de servir a los dems.
Hoy que estamos en un mundo globalizado, estamos obligados a aprender a
servir, porque la competencia es ms grande y ms fuerte, sino aprendemos lo
bsico del mundo de los negocios, estamos expuestos a que el cliente y los
potenciales clientes nos juzguen, de una forma que se ver demostrada en
nuestras utilidades.

TEORAS DE LA CALIDAD.

Joseph M. Juran

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el
precursor de la calidad en Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms
importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano
en el campo de la calidad es de aqu donde surge los orgenes estadsticos de la
calidad total.
A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease
Administration donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951
public su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam Manual de control
de calidad. Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor
importancia asesorndolas sobre la calidad y cmo lograrla dentro de los procesos
de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar
las herramientas de la calidad.
La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de
deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante
los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad
es adecuarse al uso.

Triloga de Jurn
1. Planeacin de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre s.
Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad
es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que
puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas
operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
Pasos para la Planificacin de la Calidad
En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificacin de la
calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo.
Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.

Edward Deming

En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued muy daada
luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias
opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuando Deming llega a Japn y les
instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total
(TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de
incluir la calidad en su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y
conferencista ms buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su
influencia que se cre el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente
como premio a la calidad empresarial.
La vida de Deming no fue fcil. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City,
Iowa. Deming empez a trabajar cuando tenia ocho en un pequeo hotel. A la
edad de 17, ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera,
carrera que el mismo pag. Obtuvo un doctorado en Fsicas Matemticas en la
Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo
profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aqu
conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos
impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros
americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la
guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio
de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores
principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos,
Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y se
convirti en un pais con gran poder econmico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no
funcionaban. Al contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas
estadsticas una compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema
para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar
dicho proceso.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
1. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad
2. Adoptar la nueva filosofa
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva
4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base
a la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.
8. Expulsar de la organizacin el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden
aumentar la productividad sin proporcionar mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los
trece puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivo

BASES DE UNA ORGANIZACIN CON CALIDAD
LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACION

La administracin de la calidad total (ACT) es un mtodo relativamente nuevo en
el arte de la administracin que trata de mejorar la calidad de una producto y/o
servicio y aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de las
prcticas de administracin acostumbrada e implica controlar todos los procesos
desarrollados por una empresa para generar un producto o servicio, incorporando
la participacin, en el control de la calidad, de todos los departamentos de una
empresa, como son presidencia, direccin, mercadeo, fabricacin, finanzas,
informtica y recursos humanos, as como de todos sus proveedores, teniendo
todos como objetivo satisfacer las necesidades del cliente, tanto el intermedio
como el final.

CARACTERSTICAS IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD TOTAL

La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin
competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el
plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad.
Por consiguiente, las empresas deben determinar cules son las
necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan
satisfacerlas.
Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer
la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compaa.
Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compaa.
Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que
permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.
Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el
trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin
deber reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la
calidad.
Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito,
deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin,
evaluacin y administracin de datos.
Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de
la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es
mutuamente beneficiosa.

CALIDAD EN PRODUCCION

Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y
mantiene la calidad requerida, desde que el diseo del producto es llevado
a fbrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilizacin.
Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la
produccin son:
Minimizar costos.
Maximizar la satisfaccin del cliente.

VERIFICACIN DE LOS PRODUCTOS
La verificacin del producto, servicio o proceso hay que considerarla como
una parte integrante del control de produccin, pudiendo encontrar tres
tipos:

Inspeccin y ensayos de entrada de materiales.
Inspeccin durante el proceso.
En los productos acabados.

PRODUCCION

CONCEPTOS PRELIMINARES:

PRODUCCIN: Se ocupa especficamente de la actividad de produccin de
artculos, es decir, de su diseo y su implantacin, su operacin (fabricacin) y del
control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la informacin para el
logro de esos objetivos de produccin.
OPERACIONES: Es un concepto ms amplio que el de produccin. Se refiere a la
actividad productora de artculos o servicios de cualquier organizacin ya sea
pblica o privada, lucrativa o no.
PRODUCTO: Es el nombre genrico que se da al resultado de un sistema
productivo y que puede ser un bien o un servicio.
Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente.

Creativos :
Son los
Elementales:
Son los
factores
Directivos :
Se centran en

CALIDAD EN EL SERVICIO O DISTRIBUCIN

QU ES EL SERVICIO?

Servir es hacer algo en favor de otra persona.
El servicio es como lo ve el cliente, no como lo ve el proveedor de dicho servicio.
Verificar la satisfaccin con retroalimentacin.
La clave del servicio es la RELACIN con las personas.
El servicio a veces se observa y se siente, pero es inmaterial.
Y son estos momentos los que en realidad nos permitirn o no, cumplir nuestra:
M I S I N.
Es la sensacin (buena o mala) que tiene un receptor del servicio.

QU ES CALIDAD EN EL SERVICIO?

Es el grado en el que el servicio satisface las necesidades o requerimientos del
consumidor, y en lo posible excederlos, lo que implica hacer las cosas necesarias
bien y a la primera, con actitud positiva y espritu de servicio.






IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Un buen servicio al cliente puede ser un elemento promocional tan poderoso como
descuentos, publicidad o venta personal.

Las 4 As del Servicio (etapas)

1. Atender al cliente: Identificacin de las necesidades del cliente.
2. Aclarar la situacin: Identificacin de las necesidades del cliente.
3. Actuar: Satisfacer las necesidades.
Asegrese de la satisfaccin: Cierre del proceso.

CALIDAD EN LAS FINANZAS

Toda empresa busca generar ingresos para mantenerse, pero adems que estos
ingresos superen a sus costos, de lo contrario desapareceran. Por lo tanto las
aplicaciones de los principios de CALIDAD TOTAL, debern tener un impacto
importante en estos aspectos, o no tendrn valor.
La administracin de la calidad no es tan sencilla, tampoco es muy difcil, pero
requiere algo ms que buenas intenciones y bocados de filosofa. se requiere de
dedicacin completa, tiempo y paciencia.
La calidad debe construirse en cada fase del proceso desde la recepcin de los
insumos y refacciones hasta el comportamiento del producto en manos del cliente.
La inspeccin final de la lnea no podr hacer nada para incrementar la calidad,
puesto que ya estar incorporada en el producto.



CRCULO DE CALIDAD

El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de
organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se rene para buscar
soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo
laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para
llevarlas a cabo. Los grupos se renen de forma regular, dentro de su horario de
trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados como
facilitadores).

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de
Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue
uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que
han implantado sistemas de mejora continua.

Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura
oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms
occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones
oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor
a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin.

La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de
forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos,
aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa
de implantacin que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de
gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza
depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos
que integran sus reas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas
que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un
liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a
ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito
empresarial).
Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que
poseen un enfoque hacia la gestin por procesos, puesto que una de las
caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se
hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a
cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto
funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.

Beneficios
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de
los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la
mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de
trabajo de los propios integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena
herramienta para aumentar la conciencia, sensibilizacin, integracin y
comunicacin de los recursos humanos de la empresa.
Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento
que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin
extrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del
proceso de gestin al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y
posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.
Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las
propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin,
y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso
incentivadas de alguna manera.
Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad
realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern
justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que
los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin.
Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando
que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y
experiencias en beneficio del objetivo comn.
Fases para su implantacin
Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las
siguientes etapas:
1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la
perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su
implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional,
como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin
esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles.
2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se
debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su
efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse
espontneamente y de manera autnoma. Esta hoja de ruta puede integrar las
fases siguientes.
3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar
con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la
organizacin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta
asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la
formacin de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la
implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases.
4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organizacin. Existen
numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es
evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de
normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin.
5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con
experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a
los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura
de gestin participativa sea la adecuada.
Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las
herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones.
A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad
se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.
6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la
direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para
el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la
organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin institucional
mediante los canales de comunicacin establecidos, para garantizar que la
informacin es conocida por todos.
7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin
de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por
lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de
la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser
elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las
posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms complicados
seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente
experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras
etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas
o mejoras detectadas por otras reas.
8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las
reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que
participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a
comenzar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre
se tendr en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el
obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan resultar atractivos
y de inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros
programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se
repetir el lanzamiento modificando los temas propuestos.
9.Funcionamiento de los crculos
Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este
nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las
primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de
debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los
responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus
integrantes.
Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador
del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus
integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn
efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo.
Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn
momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber
nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado
de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para
que acten en consecuencia.
Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin
exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de
mejora propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la estructura
de este informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los campos que
estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto
que es el resultado del grupo de trabajo.
Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y
mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos
temas o reas de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad.
La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas
funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la
organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o
incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.
Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como
mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los
crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos
se generen de forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado al rea de
direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el
desarrollo de la experiencia.
Implantacin de acciones y seguimiento
Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada
con la temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de
decisin, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo
elevar a la Direccin General.
Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera
inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la
creacin de ms grupos de similares caractersticas.
De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la
direccin funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser responsable
de comunicar al propio crculo las decisiones finales, nombrar responsables o
asignar los recursos necesarios para acometerlas a travs de un plan de mejoras.
Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba
si los resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de
no ser as, se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se
perseguan a travs de un segundo plan si es necesario (este asunto estar en
funcin de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto que se genere
en la organizacin).
En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases
de implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de
calidad (recomendable).

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

INTRODUCCIN
La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que
estas deben tener una caracterstica especial para poder ser diferenciadas de su
competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas
competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no
ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad.
DESARROLLO
Definicin de competitividad
El Diccionario de la Real Academia Espaola recoge el trmino competitividad
como:
capacidad de competir; rivalidad para la consecucin de un fin.
En trminos empresariales, se entiende por competitividad a:
la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
En el mbito econmico y social la competitividad es actualmente la caracterstica
o cualidad que permite sobrevivir a una organizacin dentro de los mercados
saturados; si una empresa no es competitiva est condenada a la desaparicin; la
mayora de las veces podramos sustituir competitividad por la palabra eficiencia;
pero la eficiencia es el paso previo para la consecucin de la competitividad; sin
eficiencia nunca alcanzaremos competitividad; por ejemplo, si no somos eficientes
en la asignacin de los recursos no podremos ser competitivos en costos; es
necesario aclarar que la eficiencia no lleva aparejada la competitividad aunque si
es un factor sin el cual no se consigue la competitividad.
Causas de la competitividad
Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan
de distintas tendencias; se distinguen, entre ellas:
&La globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos;
cada da es ms fcil que una empresa acceda a mercados que hasta hace pocos
aos tenan vetado el acceso a empresas y productos extranjeros.
&La proliferacin de competidores debido a los procesos de industrializacin tarda
y al buen resultado del ajuste estructural y la orientacin exportadora; al
desaparecer antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente mercado
para muchas empresas.
&La diferenciacin de la demanda; que, adems, exige cada vez mejores
productos y productos especficos segn sus necesidades; adems, la calidad
alcanzada por un producto nunca se puede reducir, la demanda slo tolera su
aumento.
&El acortamiento de los ciclos de produccin.
&La implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas (microelectrnica,
biotecnologa, ingeniera gentica, nuevos materiales y nuevos conceptos
organizativos), y avances radicales en sistemas tecnolgicos que obligan a
redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas.
Debido a estos cinco factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una
organizacin se convierte en una labor primordial para el empresario actual.
Niveles de competitividad
En economa de la empresa nos centramos principalmente en la competitividad en
el mbito de las organizaciones productoras de bienes y servicios, pero no
podemos olvidar que debe existir tambin competitividad a unos niveles
macroeconmicos; y son tres:
Competitividad del pas: incluye variables como la estabilidad macroeconmica,
la apertura y acceso a mercados internacionales o la complejidad de la regulacin
para el sector empresarial; una nacin proteccionista puede favorecer
temporalmente a las empresas autctonas, pero, con el tiempo, esta economa
conseguir que sus empresas no puedan competir fuera del pas; las grandes
fluctuaciones en el cambio de la moneda o en los tipos de inters conllevan que
una empresa que es competitiva en el momento, no lo sea en el posterior debido a
la falta de estabilidad y continuidad de la economa que representa su entorno.
Competitividad de la regin: en donde se encuentran carreteras, aeropuertos,
sistemas de comunicacin, infraestructura educativa y servicios, entre otros; la
empresa necesita buenos sistemas de comunicacin que hagan llegar los
productos rpidamente a los mercados, as como tambin faciliten la llegada de
las mercancas de los proveedores de otras zonas que pueden reportarnos
ventajas en calidad o en costos con respecto a los proveedores de la zona;
podemos elegir el proveedor que ms nos interese sin estar obligados, por
razones externas a la empresa, a elegir aquellos de la regin; no debemos
tampoco olvidar la formacin, pues tener mano de obra calificada y bien formada
es la base para que las empresas de la regin cuenten con personas competentes
que crean empresas competitivas.
Competitividad de la propia empresa: la capacidad de su gente, su nivel de
desarrollo tecnolgico, la calidad de sus productos, los servicios que presta, su
capacidad de vinculacin con otras empresas o la informacin de que se dispone
al interior; este tercer elemento se desarrolla en el resto del trabajo, pues es el
tema principal del mismo.
Existen algunas teoras que tratan un cuarto nivel que incluira la competitividad
dentro de cada departamento de la empresa; estas se encuentran actualmente en
desuso debido a que no considera la empresa como un todo y se ha demostrado
que, por ejemplo, de nada sirve tener un departamento de marketing competitivo si
no se apoya con una productividad eficiente; si todas las subdivisiones son
eficientes la empresa ser competitiva.
Principios de competitividad
La mayora de los autores coinciden en los siguientes:
Mantenerse en la cima de las tendencias: mantener la empresa sobre el pulso
del cambio.
Llegar a ser un campen del cambio: prepararse fsicamente y psicolgicamente
para la realidad del cambio; la perspectiva sobre el cambio tendr un profundo
impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan.
Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes trabajadores:
los mejores empleados llevarn la empresa hacia el futuro; se debe desarrollar un
sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y premie al
mejor personal que exista tanto dentro de la empresa como dentro del mercado
laboral.
Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnologa de la informacin est
reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo; pensar
sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra
parte.
Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms barato y
ms rpido; si no se esta preparado para innovar, entonces hay que estar
preparado para perder la accin del mercado.
Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin: el dinero gastado en tecnologa,
gente, y en capacitacin no es un costo, es una inversin.
Luchar contra la complacencia del xito: el xito es una barrera para cambiar; si
la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivacin para
mejorar; cuando uno es el lder en su mercado no debe sentirse satisfecho ni por
un minuto por el tamao de la brecha entre su empresa y la empresa en segundo
plano.
Estrategias para alcanzar competitividad
Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para crear una posicin
defendible en un sector, sin embargo, podemos identificar tres estrategias
competitivas genricas, internamente consistentes, que pueden ser usadas una a
una o en combinacin, para crear dicha posicin defendible a largo plazo y
sobresalir por encima de los competidores en el sector; y son
Liderazgo general en costos: consiste en que estos sean lo ms bajos posibles;
se consigue a travs de una eficiente asignacin de recursos apoyado en una
adecuada divisin de trabajo; unos costos reducidos con respecto a la
competencia conllevan una ventaja competitiva muy importante para poder fijar
bajos precios; una buena poltica en costos nos acercar hacia la optimizacin
de los costos.
Diferenciacin del producto: si la demanda considera nuestro producto igual que
otro puede dejar de consumir el nuestro por diversos motivos: mejor precio del
otro, producto de la zona, etc.; por el contrario, si nuestro producto se considera
diferente al resto, ofrece ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera
sustitutivo a ningn otro producto; seremos competitivos porque la demanda no
consumir otros productos que considera diferentes al nuestro; en esta estrategia
predomina las actuaciones de los departamentos de marketing.
Enfoque o alta segmentacin: la economa mundial actual se caracteriza por la
saturacin de los mercados; es difcil encontrar mercados que no estn saturados
o muy desarrollados, por esa misma razn las empresas ya no buscan mercados
que ocupar, sino que tienden a la segmentacin; es necesario concentrarse en
algn segmento del mercado para competir mejor sin tener que andar
diversificando esfuerzos; la empresa debe asentarse en el nicho empresarial
donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en l.
Toda empresa que quiera mantenerse en una unidad de negocio deber tratar de
conseguir estos tres aspectos; lo ideal para la misma sera que tuviese las tres
caractersticas, aunque cualquiera de ellas por separado convierte una
organizacin en una organizacin medianamente competente.
El factor humano dentro de la competitividad
Se construye desde el mismo individuo; si este es competitivo, las organizaciones
en las que participe sern competitivas y as sucesivamente; el conocimiento de
este concepto y otros relacionados es imprescindible en la formacin de cualquier
profesional; todo cambio exige ciertos ajustes personales y modificaciones que
ocurren a travs de tres modos diferentes:
en los patrones de comportamiento.
en las actitudes personales.
en la adaptacin social.
Lo importante es que las organizaciones se adapten a los cambios ambientales
para tener xito; estos cambios afectan de manera directa a sus trabajadores; por
lo tanto, el papel de la empresa consiste en crear condiciones organizacionales y
ambientales para que el cambio pueda ser aceptado por todos sus miembros.
La competencia
Si no hubiera competencia la empresa tendra planes, pero no estrategia; las
nociones de estrategia y de competencia estn indisolublemente ligadas; toda
estrategia guarda relacin con la competencia, por eso el fin de la estrategia es el
de ampliar el poder de la empresa ante sus competidores.
Hay que descartar desde un principio el concepto simplista segn el cual las
organizaciones que nos hacen competencia son aquellas que producen el mismo
producto; la miopa de marketing seala un error comn que consiste en
preocuparse nicamente de la competencia obvia, la de las empresas que fabrican
la misma cosa, para finalmente ser derrotados por la introduccin de productos
substitutivos.
Hay competencia cada vez que varios vendedores tratan de conseguir
simultneamente el presupuesto limitado de un comprador; as es como si un
librero y un agente de viajes tratan simultneamente de convencernos de que
pueden satisfacer nuestra necesidad de evasin, se encuentran de hecho en
competencia.
La competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas
bsicas:
Los competidores del sector.
Las relaciones con los proveedores.
La aparicin de productos sustitutivos.
La aparicin de competidores potenciales.
Las relaciones con los clientes potenciales.
Cada una de estas fuerzas influyen en mayor o menor medida para determinar el
nivel de competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el
que quiere operar; si existen muchos competidores en l, la organizacin deber
tener varias ventajas competitivas pasa sobrevivir; estas tambin son necesarias
en el caso de que puedan aparecer productos sustitutivos o nuevos competidores;
las buenas relaciones con los proveedores y los posibles compradores elevan la
competitividad del grupo.
Etapas de la competitividad
La evolucin ascendente de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas:
Etapa incipiente: donde la competitividad es muy baja; la empresa es altamente
vulnerable a los cambios del medio ambiente; acta segn las presiones del
mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos; la aplicacin de los
principios de competitividad es prcticamente nula; tiene poco control sobre su
destino; reacciona por intuicin; se desorienta y se desconcierta con todo lo que
sucede, tanto interna como externamente.
Etapa aceptable: nivel regular de competitividad; se han subsanado los
principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para
hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia; los
principios de competitividad se aplican aceptablemente; el equipo directivo se
hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde
visualiza lo que mejor le conviene.
Etapa superior: buen nivel de competitividad; la empresa comienza a ocupar
posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene
dentro de su mercado; domina los principios de competitividad; se mantiene
despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio
ambiente; pone atencin a los siete principios de competitividad; da mayor nfasis
a la cultura organizacional para lograr homogenizar el pensamiento, sentimiento y
accionar de todo su personal.
Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad; considerada como
visionaria; sirve de referencia al resto de la industria; genera los cambios y las
dems se van adaptando a ellos; en esta etapa la organizacin vive en una
amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues
tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado; los principios de
competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa
tienen una real conviccin de ellos; estn en posibilidad de compartir su tecnologa
directiva con otras empresas; la empresa muestra disposicin por compartir los
resultados y las formas para alcanzar su posicin actual.
CONCLUSIN
La competitividad es un estilo de vida dentro de las actuales empresas, as, las
que quieran o se sientan, en capacidad de llevar como bandera de accin
empresarial el sentimiento de ser competitivo, deben desde siempre llenar su
ambiente de niveles altamente visionarios y encaminados hacia una mejor
situacin, tanto laboral como social.
Un pas con empresas poco competitivas tiende a tener como nica posibilidad el
ser absorbido por empresas extranjeras; la competitividad no es una respuesta
ante un evento aislado; debe convertirse en una realidad dentro de todos nosotros,
ya que el mundo vive una revolucin competitiva, al menos para quien la quiera
ver, y la globalizacin empresarial hace que las empresas acten y se muevan en
busca de un desarrollo, tanto social, empresarial y principalmente personal.
La competitividad no es un actuar exclusivo de las empresas, las personas
competitivas pueden vivir mejor dentro de un mundo en cambio constante, la
forma de ser y actuar de las personas marcan y establecen el nivel competitivo
dentro del cual funcionara un negocio o una empresa.

TCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.

Estructura de la mejor prctica de trabajo . Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke). 3. Algunas Experiencias Eliminacin de Muda. Administracin por
medios visuales. Siete herramientas del control de calidad. Tcnicas de muestreo
de trabajo. Pensamiento positivo. Kaizen. 1. Antecedentes 2. Tcnicas e
Instrumentos
BREVE HISTORIA: MOVIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL MUNDO Las
actividades para la mejora de la productividad se inician en Europa, en 1947 como
parte del plan de ayuda econmica despus de la Segunda Guerra Mundial (Plan
Marshall). Estado Unidos destin un 5% de su PIB. La ayuda prestada no deba
ser solo un paliativo, el programa deba enmarcarse en iniciativas propuestas por
Europa. En 1948 se crea el Consejo de Productivo Anglo-Americano,
posteriormente en Dinamarca (1949), Turqua (1949), Austria (1950), Alemania
Occidental (1950), Holanda (1950), Blgica (1951), Italia (1951), Suiza (1951),
Grecia (1953), Suecia (1953) y Francia (1953).
CAMPAA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPN
La productividad de la industria japonesa era sumamente baja, comparada con los
pases occidentales avanzados, incluso menos que Turqua. Motivando altos
costos, baja exportacin y bajos ingresos de la poblacin. Japn padeca de una
falta de acumulacin de capital, por lo que consideraron importante adoptar
medidas de modernizacin de las industrias. Juzgaron que ms importante era el
mejoramiento integral de la productividad que incluyera todos los factores de
produccin (tecnologa, materia prima, combustible, mano de obra, gestin
empresarial y comercializacin).
CAMPAA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPN
PARA TENER EXITO Los lideres creyeron que era importante desarrollar una
campaa a nivel nacional, con participacin del gobierno, empresarios y
trabajadores. Crearon un organismo promotor que fuera el ncleo de la campaa.
En 1955 se crea el Centro de Productividad del Japn, como una institucin
privada de alcance nacional, con apoyo del gobierno de los Estados Unidos, el
Gobierno del Japn, empresarios privados (Kohei Goshi). En 1956 se crearon los
Centros de Productividad de Chubu, Kansai, Kyushu y Shikoku, en 1957 en
Chugoku y Tohoku y en 1960 en Hokkaido.
CAMPAA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPN
Envo de misiones de estudio a los Estados Unidos (por sus vastos recursos
naturales, territorio y capital y la pasin de sus dirigentes para mejorar). Ante la
evidente reaccin de la Confederacin de Sindicatos de Trabajadores de Japn
(Sohyo), se elabor un rgimen de discusin entre el sector laboral y patronal. Se
cre la Universidad del Trabajo y aulas de capacitacin para jvenes. Educacin
de dirigentes empresariales.
CAMPAA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPN
REGLAS FUNDAMENTALES APLICADAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD. Mantenimiento y ampliacin del empleo. Polticas de
redistribucin de puestos de trabajo a nivel de la empresa y el gobierno.
Colaboracin estrecha entre el sector laboral y patronal. Distribucin equitativa de
los beneficios de la mejora (empresa, trabajadores y consumidores).
RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Fuente: Centro
de Informaciones de Productividad y Labor del Japn. Indicador Ao 1955 Ao
1998 Diferencia % incremento anual ndice productividad laboral 7.3 104.5 14.3
6.8 Salario nominal anual 195.300 5.268.200 26.9 9.0 Salario real 1.091.200
4.880.900 4.5 3.8 Horas de trabajo real anual 2.398 1.879 -459 --- ndice de
precios mayorista 49.9 99.0 2.0 2.4 ndice de precios al consumidor 17.3 102.5 5.9
5.1 Relacin gastos de personal 11.6 % 12.5 % ---- ---
Estructura de la mejor prctica de trabajo . 2.3 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke). Eliminacin de Muda. 2.4 Administracin por medios visuales.
2.2 Siete herramientas del control de calidad. 2.5 Tcnicas de muestreo de
trabajo. 2.8 Pensamiento positivo. 2.1Kaizen. 2. Tcnicas e Instrumentos
Kaizen, nace en Japn como respuesta a la necesidad de resolver problemas de
Gestin de Operaciones. Kai significa cambio Zen quiere decir para mejorar
KAISEN
QU ES EL KAIZEN? Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento
continuo Es una filosofa de vida, que implica un mejoramiento progresivo e
involucra a todos y supone que nuestra forma de vida (laboral, social o familiar)
debe ser mejorada de manera constante. Esencia de todas las prcticas
administrativas japonesas. Est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos
de las mismas. Resalta la importancia de los procesos ya que stos deben ser
mejorados antes que se produzcan los resultados finales.
CARACTERSTICAS DEL KAIZEN Mejoramiento incremental Japons
Pequeas mejoras Pequeas mejoras Pequeas mejoras Pequeas mejoras
Pequeas mejoras Pequeas mejoras Gran innovacin
PRINCIPIOS DEL KAIZEN Es un proceso orientado al mejoramiento No el
mejoramiento basado en la experiencia Ser siempre objetivo siguiendo el proceso
de: definicin, identificacin, medicin, anlisis, conclusin y enfoque,
contramedidas, revisin, estandarizacin y mantenimiento. La Kaizen es un
proceso de aprendizaje continuo Del lugar de trabajo, de los miembros del equipo
De otras organizaciones, de otras industrias El equipo de trabajo ayuda a las
personas a hacerse excelentes El rol del equipo administrativo es mostrar la
direccin con una meta, organizar proyectos, y alentar a las personas para los
desafos. Las personas excelentes se desarrollarn a travs de un equipo de
trabajo de pocas personas que se dirigen hacia una misin.
CPSULAS BSICAS DEL KAIZEN SIETE (7) DESPERDICIOS O MUDAS
Identificar los desperdicios en el lugar de trabajo. Mejorar la eficiencia a travs de
su eliminacin y/o reduccin CINCO (5) S Definir lo necesario y lo innecesario en
el lugar de trabajo. Mantenerlos en buenas condiciones. ADMINISTRACION
VISUAL Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicacin en el lugar de
trabajo. Emprender acciones rpidas cuando sucedan irregularidades
CAPSULAS DEL KAIZEN Programas empacados muy conocidos que contienen
diversos mdulos del kaizen TQM Administracin de Calidad Total JIT Justo a
tiempo TPM Mantenimiento Productivo total Todos los programas tienen algunos
mdulos en su interior: 5S, etc Camino Preferido
CAPSULAS DEL KAIZEN Disminucin del tiempo total que va desde el inicio de
fabricacin, hasta la facturacin del producto terminado. JUSTO A TIEMPO Lograr
que el proceso de produccin sea continuo sin interrupciones. Objetivos
REGISTRO VISIBLE KANBAN Sistema desarrollado por Toyota Motor Company
para hacer ms eficientes los procesos en la lnea de produccin. Herramienta que
contribuye a la optimizacin y control de la produccin en lnea, mediante la
utilizacin de tarjetas que facilitan el manejo de lotes de partes a travs del
proceso de produccin. Ideado para complementar el funcionamiento del Sistema
Justo a Tiempo.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: CONCLUSIN Kaizen Mejor calidad en Los
productos Nivel de calidad que Satisface las necesidades de los clientes
Tecnologa para Asegurar la calidad diseada Respuesta rpida para acciones
correctivas Mayor productividad en los recursos X X Ingeniera de productos
Ingeniera de procesos Ingeniera de la produccin Inversin para mantener una
alta utilizacin Tecnologa para asegurar la velocidad del proceso Actividades para
incrementar la eficiencia
PASOS GENERALES DE UN PROYECTO KAIZEN Paso 2: Visualizar o ilustrar
las operaciones Paso 4: Medir eficiencias y desperdicios Paso 8: Intentar
contramedidas Paso 9: Revisar Resultados Paso 10: Estandarizar nuevos
sistemas Paso 7: Desarrollar contramedidas Paso 6: Analizar hallazgos Paso 5:
Identificar desperdicios y problemas Paso 3: Medir rendimiento y productividad
Paso 1: Entender el lugar de trabajo y sus operaciones
KAIZEN. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS Nivel Meta Nivel Actual Nivel
Alcanzado Brecha Nivel Actual vs Nivel Alcanzado Nivel Alcanzado vs Meta
HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD Diagrama de pareto . Diagrama
de causa y efecto . Grficos. Hoja de control . Grfica s de relacin . Histograma .
G r fico de control. Son instrumentos para el manejo de los datos de la
produccin. En las industrias japonesas el 70% de sus problemas se pueden
solucionar sin este tipo de anlisis, el resto de los casos tiene que usar alguna de
estas herramientas .
LAS 5 S SEIRI DESECHAR Prctica utilizada para lograr ambientes donde se
"respire la calidad, toma su nombre de cinco palabras japonesas SEITON
ORDENAR SEISO LIMPIAR SEIKETSU MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD
SHITSUKE DISCIPLINA
Basurero Diferenciar aquello que se necesita de lo que no se necesita y dejar slo
lo indispensable para realizar eficientemente nuestras labores Sitios libres de
objetos innecesarios o inservibles Ms espacio Mejor control del inventario
Eliminacin del despilfarro Menos accidentes BENEFICIOS SEIRI DESECHAR
SEITON ORDENAR Ordenar los objetos de acuerdo a un mtodo que facilite su
localizacin, disposicin y regreso al mismo lugar, despus de ser usados Antes
Despus Ayuda a encontrar fcilmente objetos o documentos Facilita el regresar a
su lugar los objetos que hemos utilizado Ayuda a identificar cuando falta algo Da
una mejor apariencia BENEFICIOS
SEISO LIMPIAR Alargamiento de la vida til de los equipos e instalaciones Menos
probabilidad de contraer enfermedades Menos accidentes Mejor aspecto Ayuda a
evitar mayores daos a la ecologa BENEFICIOS Identificar y eliminar las fuentes
de suciedad asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de
uso Encontrar y corregir las fallas.
Estado alcanzado al implementar Seiri, Seiton y Seiso SEIKETSU MANTENER
HIGIENE Y SEGURIDAD BENEFICIOS Mejora nuestra salud Desarrollamos mejor
nuestro trabajo Facilita nuestras relaciones con los dems Nos sentimos y nos
vemos mejor!
Convertir en un hbito el aplicar correctamente las 4 S anteriores. Apegarse a
las normas establecidas. Lograr orden y control personal, a partir de entrenar
nuestras facultades fsicas y mentales. SHITSUKE DISCIPLINA Se evitan
reprimendas y sanciones Mejora nuestra eficacia Somos ms apreciados por
nuestros jefes y compaeros Mejora nuestra propia auto-imagen BENEFICIOS
INTERNANDONOS EN LAS 5S 1. SEIRI Clasificar lo que es necesario y lo que
debe ser desechado 2. SEITON Encontrar Cosas fcilmente todo el tiempo. 3.
SEISOU Limpieza 4. SEIKETSU Mantener la limpieza 5. SHITSUKE Crear hbito
en los 4S
ADMINISTRACIN POR MEDIOS VISUALES (AMV) Aplicar herramientas
visuales para mejorar la comunicacin en el lugar de trabajo. Mantener lo
suficientemente limpio el lugar de trabajo, de forma que puedan emprenderse
acciones rpidas cuando ocurran irregularidades. RPIDA SOLUCIN DEL
PROBLEMA MEJORA DE BENEFICIOS REDUCCIN DE COSTOS
DISTRIBUCIN DEL TIEMPO MEJORA DE LA CALIDAD ACCIONES DE KAIZEN
HERRAMIENTAS AMV ANOMALA CONTROL DIARIO ESPIRAL ASCENDENTE
DEL CICLO DE LA AMV ADMINISTRACIN POR MEDIOS VISUALES JUSTO A
TIEMPO HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD 5 S
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL KANBAN Recordatorios de
seguridad Etiquetas y sellos Pizarra de Monitoreo
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL Grficos de productividad Puntos
de verificacin de calidad Agendas de trabajo Historia de mejoras realizadas
Resultados Personal y turnos Rangos y escalas de operacin Calendarios Muestra
de productos POKA YOKE (A prueba de errores) dispositivo que impide que
errores humanos afecten una mquina o un proceso Lmparas de seales
TCNICAS DE MUESTREO DE TRABAJO Mtodo por el cual se puede captar
Cmo y Qu esta haciendo un hombre o una mquina. Captar la proporcin de
tolerancia de horas-hombre y horas-mquinas de la operacin. Identificar los
factores que generan prdidas de tiempo Obtener la proporcin de la operacin.
Estudiar la situacin laboral para encontrar puntos a aplicar Kaizen.
MANEJO DE MUDA MUDA Trabajo Con Valor Agregado Trabajo Secundario
Operacin Obvios que pueden ser eliminados mediante Kaizen Operaciones que
pueden ser reducidas pero no eliminadas bajo las actuales condiciones de trabajo
Operaciones para agregarle los valores verdaderamente requeridos a las cosas
Diversos elementos que lo nico que hacen es generar costos. MUDA No genera
ningn valor agregado. DESPERDICIO
TIPOS DE MUDAS Muda de Sobreproduccin : Fabricacin de productos con
demasiada anticipacin o en demasa. Es la peor de las mudas pues genera otras:
incremento de la fuerza laboral o de inventarios Causas: Costo por seguridad en
caso de posible detencin de mquinas, defectos o ausencia del operario. Cliente
Aparente bsqueda de eficiencia Miedo a la paralizacin de lnea Mal sistema
Demasiados operarios
Causas: Costo por seguridad en caso de posible detencin de mquinas, defectos
o ausencia del operario. Cliente Gran cantidad de produccin Largo perodo de
establecimiento Frecuencia del transporte es menor, pero la cantidad a transportar
es mayor Todo el inventario por encima del inventario mnimo necesario para la
produccin o distribucin, que es causado por sistemas de produccin o
distribucin inapropiados. MUDA DE EXCESO DE INVENTARIO
Causas: Dividir en partes el proceso de produccin o aislar algunos lugares de
trabajo. Mala distribucin de las maquinas Apilar los materiales directamente sobre
el piso Cajas de partes demasiado grandes Dependencia de los subcontratistas
Almacenamiento sin clasificacin Cualquier manipulacin de materiales que est
por encima del mnimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una
produccin a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la
transferencia de carga, el traslado en pequeas cantidades, el movimiento a otro
lugar. MUDA DE TRANSPORTE
Cualquier manipulacin de los materiales en s es MUDA . Cualquier manipulacin
de materiales que este por encima del mnimo necesario para mantener
funcionando adecuadamente una produccin a tiempo, es considerada MUDA, al
igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeas
cantidades, el movimiento a otro lugar. Causas: Detenciones cortas Mal Diseo
MUDA DE PROCESOS SIN VALOR
Tiempo de espera de los trabajadores por la llegada de las partes faltantes o los
tiempos perdidos de las maquinas. Causas: Escasez de partes Chequeo de las
mquinas por ocurrencia de defectos Espera por transporte Muda de tiempos,
costo de material, por defecto, resultante de producir artculos defectuosos
Causas: Inspeccin: Ninguna, dependencia de la siguiente, disparidad en las
normas. Datos: Ningn uso, aversin a la recoleccin Muda de Defectos MUDA
DE ESPERA
Cualquier movimiento humano que no contribuya directamente con agregar ningn
valor. ? ? Causas: Mal almacenamiento de las partes Mala distribucin de las
mquinas Ubicacin o altura del conducto de transporte MUDA DE ESFUERZO
LABORAL INNECESARIO
CONTRAMEDIDAS Muda de Sobreproduccin Realizar la produccin de manera
mas nivelada (producir lo necesario, cuando es necesario). Muda de Inventario Se
recomienda estabilizar y sincerar la produccin. Debe producirse lo que se
necesite, cuando se necesite. Esto evitar la acumulacin de productos tanto en
proceso como terminado. Es conveniente apurar el proceso de transporte . Muda
de Transporte Conectar los procesos de produccin en lnea de una pieza por vez
en forma de U, carga directa en las herramientas de transporte, empacar en
pequeas cantidades, colocar los productos finales directamente en las cajas
Muda de Procesos sin Valor Reducir los cortes de aire, las detenciones cortas y
redisear el proceso por uno mas efectivo. Muda de Espera Conectar los procesos
de produccin en lnea de una pieza por vez en forma de U,. Sistema de Kanban.
Automatizacin con sensores de error. Manejo de varios procesos. Produccin sin
transporte. Ayuda mutua en las operaciones Muda de Defectos Inspeccin:
Unificar normas, en lnea, en los productos terminados. Tratar de ser POKAYOKE
(infalible). Muda de Esfuerzo Laboral Innecesario Utilizar ambas manos.
Herramientas o productos finales al alcance del operario. Utilizacin de plantillas,
automatizar las descargas, combinar dos herramientas en una.
CONTRAMEDIDAS
PENSAMIENTO POSITIVO Cambiar los problemas por oportunidades.
Transformar la indiferencia en conducta positiva Las cosas son de acuerdo al
ngulo en que se miren Se basa en crear un ambiente donde la gente se sienta
libre de dar su opinin y contribuir con sus ideas. Cuando se quiere solucionar hay
que tener nuevas ideas o expandir la idea
Obstculos Misin Diseo Principal Problema Esencial Estrategia Tcticas Meta.

ANLISIS DE LAS NECESIDADES

ANLISIS DE NECESIDADES DE CUALIFICACIN Y FORMACIN

Hablar de anlisis de necesidades en los contextos de Psicologa Social y de las
Organizaciones es referirse a dos tipos de estudios: la necesidad de conocer la
cualificacin o competencias generales y especficas de los distintos individuos que
componen la organizacin o que pueden convertirse en miembros, y los estudios que
deben realizar las organizaciones y empresas previamente al diseo de un plan de
formacin.

QU SON LAS NECESIDADES?

Para algunos especialistas las necesidades de formacin no existen, tan slo son
diferencias que deben identificarse y analizarse en la situacin concreta en que se
producen. Dependiendo del ngulo en que se aborden, aparecen cuatro posibles
perspectivas de necesidad:
o Desde el enfoque de las diferencias: una necesidad es la diferencia entre lo que es
y lo que debera ser.
o Desde una ptica democrtica: una necesidad es el cambio deseado por la
mayora.
o Desde una perspectiva analtica: una necesidad es una mejora orientada por la
informacin.
o Buscando el componente diagnstico: una necesidad es un estado que produce
disfunciones.
As, las necesidades de formacin en una empresa seran la manifestacin de las
diferencias entre las cualificaciones y las competencias generales y especficas de las
personas, y las que son deseables y alcanzables. Necesidad de formacin es todo dficit
observable de competencias tcnicas, humanas y de maneja miento de un trabajador, a
cualquier nivel, cuando impide que la empresa alcance sus objetivos razonables.
Por tanto:
o Una persona puede juzgar una situacin inadecuada, pero el que la experimenta
puede no sentir insatisfaccin.
o Un grupo de personas puede sentir una necesidad en unas circunstancias
determinadas.
o Un problema es un resultado que no responde a las expectativas.
o El reconocimiento de una necesidad incluye la existencia de ms de una solucin.
o La formacin es una solucin posible slo para algunos problemas.


TIPOS DE NECESIDADES EN FUNCIN DE SU NATURALEZA

1. a) Reactivas: son las necesidades expresadas ms comnmente y las ms fciles
de identificar. Es reaccionar frente a lo sucedido.
b) Proactivas: la organizacin previene la resolucin de los problemas y las
dificultades antes de que surjan. Requiere ms reflexin, direccin, planificacin
y riesgo.

2. a) Normativas: vienen definidas por un experto que se basa en un criterio exacto.
b) Percibidas: vienen definidas por los propios individuos que las sienten y las
perciben.
c) Expresadas: proceden directamente de los clientes y usuarios finales en forma
de demandas concretas y demostrables.
d) Relativas: nacen de la comparacin con otras realidades semejantes.

3. a) Corporativas (organizativas): las divisiones y departamentos de una
organizacin tienen cosas en comn, dando lugar a necesidades compartidas o
corporativas. Satisfacer estas necesidades se relaciona con una entidad unificada
y una misin comn.
a) Departamentales: los departamentos de una organizacin pueden tener o no
necesidades comunes
con otros departamentos.
b) Ocupacionales o centradas en el cargo: son las necesidades atribuibles a un
puesto de trabajo,
independientemente de quin lo est desempeando.
c) Individuales: las necesidades pueden y deben distribuirse en cuanto a su grado,
nivel o importancia.


IMPORTANCIA DE LA DETECCIN CORRECTA DE LAS NECESIDADES

Si en una organizacin no se realiza o se realiza mal el anlisis de necesidades las
consecuencias pueden ser muchas y graves. As:
o El esfuerzo de muchos miembros puede estar mal orientado, por lo que se
desperdician tiempo y posibilidades.
o Se puede estar insistiendo y aprendiendo nuevas capacidades que luego no van a
utilizarse o no se podrn aplicar.
o Pueden seleccionarse personas con capacidades inadecuadas para las
necesidades de la organizacin, creando confusin y desnimo.
o Las necesidades reales de formacin puede que no sean satisfechas, originando
problemas y quejas.
o Sin un anlisis correcto de necesidades no se puede disear el plan estratgico y
menos an llevarlo a cabo.
o La organizacin puede resultar herida o incluso desaparecer.

Los resultados de este proceso dependen en gran medida de la persona encargada
de llevar a cabo esta identificacin. Lo ms adecuado es que sea alguien que
pertenezca a la organizacin, al que se capacite mediante cursos especficos; aunque
tambin puede acudirse a un consultor externo.
El responsable interno tiene la ventaja de acumular informacin y conocimientos de
su organizacin; pero el consultor externo aportar perspectiva y experiencia por haber
intervenido en procesos semejantes en otras organizaciones
Se debe contar con todos los implicados en el proceso. Todos han de conocer los
resultados que se desean obtener de las acciones formativas y tener opcin para
exponer sus opiniones y deseos.

CMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE FORMACIN?

Las necesidades pueden encontrarse en cualquier situacin y contexto. La formacin
es slo un recurso disponible entre otros muchos. Bsicamente, formar a una persona
consiste en ampliar el banco de conocimientos que posee, modificar puntualmente su
forma de actuar e, incluso, cambiar determinadas valoraciones personales.
Sin embargo, la formacin no es un recurso universal. Es imprescindible que el
formador identifique qu necesidades han de ser contestadas con este recurso. Deber
examinar cuidadosamente el problema antes de comprometerse a intervenir.
Un anlisis de necesidades consiste en un estudio sistemtico de un problema, que
se realiza incorporando informacin y opiniones de diversas fuentes, para tomar
decisiones sobre lo que hay que hacer a continuacin.
Es un estudio que se realiza antes de intervenir, que pretende identificar y
comprender el problema, que establece discrepancias entre dnde se est y dnde se
debera estar, que emplea datos representativos de la realidad y de las personas
implicadas en el que las discrepancias se sealan en trminos de resultados, no de
procesos y que genera soluciones o propuestas de mejora. Siempre es provisional e
incompleto, est permanentemente abierto al cambio.
Un buen anlisis de necesidades evidenciar la existencia de necesidades de
formacin, que son aquellas que nicamente pueden ser satisfechas por medio de
procedimientos que procuren la creacin de nuevos aprendizajes en las personas de la
organizacin o ambiente objeto de estudio, de manera que lleven a una modificacin en
sus actitudes, conductas y conocimientos.
El formador responsable del anlisis de necesidades debe diferenciar con claridad
qu aspectos deficientes encontrados son verdaderamente necesidades de formacin y
qu dificultades se resuelven por otros medios.
En el mundo de la empresa, las necesidades de formacin tienen su origen en:
o Razones tecnolgicas: aparece una nueva maquinaria o tecnologa que debe
incorporarse para mantener o mejorar la produccin.
o Razones organizativas: se produce un cambio de tareas que lleva a asumir
nuevas responsabilidades, ampliando o enriqueciendo la ocupacin.
o Razones sociales: nuevas normativas, derechos de los trabajadores y de la
sociedad.
o Razones econmicas: se buscan nuevas formas de financiacin, nuevas ayudas
y subvenciones.
o Razones comerciales: surgen nuevos productos o modificaciones en los ya
existentes.
o Incidentes crticos: hechos concretos, normalmente bruscos e impredecibles, de
gran valor informativo.

PREPARACIN PREVIA

La preparacin previa es parte vital para el xito del trabajo en equipo. Si los
miembros no estn preparados y los documentos no son entregados con la
suficiente anticipacin, las reuniones pueden desperdiciar un tiempo valioso.
Cuando definimos nuestros requisitos de calidad, cuales son los productos
aceptados y cuales rechazados (reprocesados, clasificados en segunda calidad o
desechados) y establecemos un procedimiento de registro escrito, indicando el
nmero de piezas o lotes aceptados, rechazados o desechados, estamos en
presencia del primer paso a un programa de control de calidad.
Aunque el registro solo nos proporciona un historial, ciertamente nos indica cul es
el nivel de calidad en que se est produciendo. Cuanto ms definido podamos
hacer el procedimiento de inspeccin y cuanto ms especficamente podamos
definir los defectos, mayor ser la interrelacin que tendremos entre nuestros
inspectores y ms acertados estaremos en los estndares preescritos.
En el lugar de inspeccionar artculos en procesos en un 100% en cada etapa,
seleccionamos muestras y posteriormente basndonos en los datos obtenidos,
juzgaremos estas muestras tomadas, como representativas del lote o partida. Si la
muestra tiene defecto o est fuera de las especificaciones establecidas todo el lote
ser rechazado e inspeccionado al 100%, pero si la muestra arroja valores dentro
de los lmites de control entonces la partida completa se acepta y puede seguir a
la prxima etapa de proceso.
La inspeccin, por lo tanto, constituye el corazn o centro motor del control de
calidad como programa, es decir, cuando hablamos de control de calidad o
estadstica nos estamos refiriendo simplemente al grado y la forma de inspeccin.
Mientras la inspeccin por si sola casi siempre representa solo una opinin, el
Control de Calidad y la inspeccin final la formalizan dentro de una
estandarizacin preescrita y cuidadosamente redactada para avalar esta opinin.
El control de calidad estadstico precisa an ms esto, al establecer un nivel de
medicin de calidad mediante el porcentaje de defectos en la Planta.
Inspeccin Final es una operacin que se realiza al completarse el proceso de
fabricacin. Tiene como finalidad determinar si el producto terminado fue hecho no
de acuerdo a las especificaciones y las tolerancias exigidas, definiendo si el
producto es aceptado o rechazado. Generalmente esta inspeccin se realiza sobre
hechos consumados, salvo los defectos que pudieran ser reprocesables para
eliminarlos, pero el reproceso eleva el costo del producto, el cual al no poder
transpasarse al precio encarece el artculo y es menor la ganancia que se obtiene
de l.
Cuando se hace una inspeccin al 100% el cliente podra estar seguro que los
productos sern de calidad requerida, esto puede ofrecer a la empresa una
reputacin de buena calidad en sus productos, pero el resultado es que tiene un
costo ms elevado debido al alto porcentaje de rechazos o segunda calidad y por
ejecutar una operacin que por s sola aade ms costo al producto.
La experiencia seala que una inspeccin al 100% no es un 100% efectiva y la
razn es que el ojo humano es incapaz de distinguir lo bueno y lo malo durante 8
horas seguidas. Esto puede verificarse en empresas que tienes inspeccin final al
100% y aun as persisten los reclamos y devoluciones.
De la misma manera, la inspeccin al 100% no acta como accin correctiva
eficaz, ya que las fallas encontradas no quedan todas registradas y los datos no
son suficientes, tampoco se retrocede a la operacin que puede haber causado la
falla.
En pocas palabras, lo totalidad de la inspeccin final est basada en la habilidad,
eficiencia, juicio y experiencia de una persona.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR

EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad es un esfuerzo para mejorar el nivel del desempeo
de un proceso clave. Involucra medir el nivel del desempeo actual, encontrar
formas de mejorar ese desempeo e implementar nuevos y mejores mtodos.
Compromiso de la Direccin y Organizacin del Proceso:
Presentar el Proceso de Mejoramiento de la Calidad.
Realizar Seminario de Administracin Estratgica de la Calidad con el
primer nivel Directivo.
Construir el Comit de Calidad.
Formular la Poltica de Calidad.
Elaborar el Plan de Implantacin del Proceso de Mejoramiento de la
Calidad.
Investigacin con Clientes y Usuarios:
Determinar los atributos de Calidad que se investigaran con los clientes.
Aplicar tcnicas para que los clientes evalen la Calidad de Servicio.
Diagnosticar el nivel de Calidad de los Servicios y Productos.
Medicin del Desempeo de los procesos:
Determinar los procesos de trabajo ms importantes.
Establecer los estndares de procesos.
Medir el comportamiento de los procesos.
Determinacin de Proyectos de Mejora:
Determinar los Proyectos de Mejoramiento de la Calidad.
Asignar personal especializado o equipos de Calidad a los Proyectos de
Mejora.
Concientizacin del Personal respecto a la Calidad:
Involucrar al personal en el proceso de Mejoramiento de la Calidad.
Proporcionar una induccin a la Calidad a todo el personal.
Realizar plticas sobre temas de Calidad.

Capacitacin para la Calidad:
Reforzar el Liderazgo para la administracin de la Calidad.
Proporcionar capacitacin a Lderes de equipos de Calidad.
Brindar entrenamiento en tcnicas y herramientas estadsticas para la
Calidad.
Seguimiento y Certificacin de mejoras:
Dar seguimiento a la Implantacin del Proceso de Mejoramiento de la
Calidad.
Dar seguimiento a los Proyectos de Mejora.
Reportar y atender problemas de solucin inmediata.
Evaluar los logros conseguidos.
Registrar las actividades y resultados del proceso de Mejoramiento de la
Calidad.
Reconocimiento de logros:
Dar reconocimiento al esfuerzo que haya dado el personal para alcanzar el
Mejoramiento de la Calidad.

LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD
Para analizar estos datos se hace necesario recurrir a tcnicas estadsticas que
permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las
decisiones.
Estas siete herramientas fueron recopiladas en los aos sesenta por Kaoru
Ishikawa y la experiencia ha demostrado que el uso de estas sencillas
herramientas permite resolver el 80% de los problemas que se presentan en las
organizaciones.
1.- Hoja de control (Hoja de recogida de datos).
La hoja de recogida de datos, tambin llamada hoja de registro, consiste en un
documento donde se pueda recoger de forma fcil y estructurada todo tipo de
datos para su posterior anlisis. En funcin de los datos a recoger, se disea la
hoja y se apuntan los datos indicando la frecuencia de observacin.

Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:

Localizacin de defectos de productos.
Causas de los defectos.
Clasificacin de productos defectuosos.
Variacin de las caractersticas de los productos (dimensiones, peso,
acabado, etc.).


Y permite observar:

Nmero de veces en el que sucede algo.
Tiempo necesario para que algo suceda.
Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de
tiempo.
Impacto de una actividad a lo largo de un perodo de tiempo.

2.- Histograma.
Consiste en representaciones grficas de una distribucin de frecuencias de una
variable continua por medio de barras verticales, cada una de las cuales refleja un
intervalo.

3.- Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos en un grfico de
frecuencias, de manera que los datos aparecen ordenados de mayor a menor. As
se pueden identificar las principales causas de la mayor parte de los efectos
producidos. El diagrama de Pareto es de gran utilidad para identificar y dar
prioridad a los problemas ms significativos de un proceso.

4.- Diagrama de causa-efecto.
El diagrama de causa-efecto, tambin conocido como diagrama de espina de
pescado, por la forma que adopta, es una herramienta que nos ayuda a estudiar
de forma estructurada todas las posibles causas que pueden producir variaciones
en un proceso.
Las causas ms comunes que pueden ocasionar variaciones en los procesos son
(las 6 M):

Variaciones en las Mquinas o equipos (las mquinas producen variaciones
demasiado intensas).
Variaciones en el Material de entrada al proceso (la materia prima utilizada
no es uniforme).
Variaciones en el Mtodo o procedimiento (se aplican procedimientos de
trabajo diferentes).
Variaciones en los operarios o Mano obra (las personas trabajan de forma
diferente).
Variaciones en el Medio ambiente (el medio ambiente afecto al proceso).
Variaciones en las Medidas (fallos en el sistema de medida)

5.- Diagrama de flujo
Esta sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma
sencilla y grfica, la secuencia que se produce en un proceso. Con el diagrama de
flujo obtenemos una visin general del sistema y cmo se relacionan todos los
elementos que lo componen. Es una herramienta muy til para analizar un
proceso y estudiar la manera de simplificarlo, mejorarlo y resolver todos aquellos
problemas que se presenten.


6.- Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin).
El diagrama de dispersin o de correlacin es una representacin grfica que nos
permite estudiar si existe una relacin entre dos variables. Este diagrama puede
resultar de gran utilidad para la solucin de problemas en un proceso, ya que nos
permite comprobar qu causas (factores) estn influyendo o perturbando la
dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar.

Correlacin lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el
de la otra.
Correlacin lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra
disminuye.
De correlacin no lineal: existe relacin entre las dos variables en forma de
curva.
Sin correlacin: no existe relacin alguna de influencia entre las dos
variables.

7.- Grafica de Control.
Es una herramienta til para establecer fronteras de variacin dentro de un
proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las
claves que lleven a las causas para resolverlas.
La Grfica de Control es un tipo especial de grfica que se dirige a la posibilidad
de interpretar informacin derivada de un proceso creando una imagen de las
fronteras o lmites de variacin permisibles.
Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra en control o
fuera de control.




ORDEN Y LIMPIEZA: LAS 5 S
Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creacin de una nueva cultura en
la forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos tomar como una cuestin
esttica, sino como algo necesario para mejorar las condiciones de trabajo, la
seguridad y la eficacia.

Los japoneses les han dado el nombre de 5 S porque corresponden a las iniciales
de cinco palabras japonesas que dan nombre a las cinco fases de que consta esta
filosofa.
1.- SEIRI (DESPEJAR): Identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios, eliminando estos ltimos.
2.- SEITON (ORDEN): Fijar la forma en que deben situarse e identificarse los
materiales necesarios, de modo que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
3.- SEISO (ORDEN): Identificar y eliminar los focos de suciedad, asegurando que
todos los recursos estn siempre en perfecto estado.
4.- SEIKETSU (NORMALIZAR): Establecer procedimientos, que conozcan todas
las personas, para conseguir mantener en el tiempo la constancia de orden y
limpieza.
5.- SHITSUKE (DISCIPLINA): Trabajar constantemente de acuerdo con las
normas establecidas.

LAS 5 S: COMPARATIVAS
NECESIDAD DE LAS 5 S: Aspecto sucio del rea de trabajo, mquinas,
personas, servicio, etc.
Desorden: (Zonas comunes ocupadas, herramientas amontonadas, cables
sueltos, etc,).
Almacenes repletos de material inservible.
Estanteras repletas de herramientas que resultan difcil de encontrar e
identificar.
Los problemas slo se solucionan provisionalmente para salir de paso.
Faltan normas, sealizacin que todo el mundo entienda.
Maquinas y herramientas con falta de mantenimiento, sucias y funcionando
deficientemente.
Desinters de las personas por su rea de trabajo.

SE SIGUEN LAS 5 S:
Los materiales y elementos innecesarios no molestan por que se han
eliminado.
Todo lo que se necesita se encuentra rpidamente porque esta
perfectamente ordenado.
Se puede trabajar de forma cmoda, sin accidentes y sin fallos gracias a
que se han eliminado las fuentes de suciedad.
Cualquier fallo o desviacin del comportamiento normal salta
inmediatamente a la vista gracias al control visual.
Las personas realizan todas estas tareas de forma constante e incluso
buscan frmulas para mejorarlas gracias al compromiso con la
organizacin.

EL MOMENTO DE LA VERDAD

El momento de la verdad es: El preciso instante en que el cliente se pone en
contacto con nuestro servicio y sobre la base de este contacto se forma una
opinin acerca de la calidad del mismo.
Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano.
Cuando el cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier
elemento de la empresa (infraestructura, sealamientos, oficinas, etc.), es tambin
un momento de la verdad. Para poder ofrecer un mejor servicio al cliente, se
requiere controlar cada momento de la verdad.
El cliente desconoce las estrategias, procesos, sistemas, reas, departamentos,
problemas y xitos de la empresa, slo conoce lo que la empresa hace por l en
ese momento y a partir de ello califica la calidad del servicio.
Los momentos de la verdad no se presentan al azar, generalmente ocurren en una
secuencia lgica y medible, lo que permite identificar con precisin las mejoras
requeridas para proporcionar los servicios.
La forma ms sencilla de representarlos es a travs del ciclo del servicio.
El ciclo de servicio es un mapa de los momentos de la verdad que se construye
con base a la experiencia del cliente en el servicio.
El ciclo de servicio es la secuencia completa de los momentos de la verdad que el
cliente experimenta al solicitar un servicio.
El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con
nuestro servicio. As como hay centenares de momentos de la verdad en un da
determinado, hay tambin ese nmero de ciclos de servicio.
El ciclo de servicio nos permite visualizar la panormica general de nuestros
momentos de la verdad, identificar el momento de la verdad en el que se participa
directamente con los clientes, as como determinar reas de oportunidad que
permitan mejorar el servicio.
El Tringulo de Servicio tiene un papel fundamental en el anlisis de los factores
de xito que ayuden a poner en prctica una iniciativa de servicio en cualquier tipo
de organizacin.
Estos tres factores clave de xito son los tres vrtices del triangulo de servicio:
1. Una visin o estrategia para el servicio.
2. Personal operativo orientado hacia el cliente.
3. Sistemas basados en el trato amistoso con el cliente.
El tringulo de servicio es una forma de diagramar la interaccin existente entre
estos tres elementos bsicos, que deben funcionar conjuntamente para mantener
un servicio de alto nivel de calidad.



Una estrategia bien concebida: Este concepto de servicio -o estrategia de
servicio- dirige la atencin de las personas de la empresa hacia las verdaderas
prioridades del cliente. Este concepto gua se adapta a todo lo que hace la gente.
Se convierte en una orden militar, en una especie de evangelio y en el ncleo del
mensaje que se transmitir al cliente.
Personal operativo orientado hacia el cliente: Una persona eficiente de la lnea
operativa es capaz de amoldarse a la situacin actual del cliente, a su estado de
nimo y a sus necesidades, como consecuencia de un alto nivel de capacidad de
respuesta, de atencin y de deseo de ayudar que coloca el servicio en uno de
nivel superior en la mente del ciudadano.
Sistemas amistosos con el usuario: El sistema de envos que respalda al
personal de servicio ha sido diseado para conveniencia del usuario, y no para
conveniencia de la organizacin. Las instalaciones, los planes, los procedimientos,
los mtodos y los procesos de comunicacin le dicen al ciudadano: Todo esto
est aqu para satisfacer sus necesidades.
Estos tres factores (una estrategia clara de servicio, personal operativo orientado
hacia el cliente y sistemas basados en un trato amistoso con el usuario) son
conceptos relativamente sencillos y fciles de comprender, pero llevarlos a la
prctica es una tarea monumental, particularmente en organizaciones grandes.

La
Estrategia
del servicio
El
Cliente
Los
sistemas
Las
personas