LA ORGANIZACIN

La esencia de la organizacin es ser el principal mecanismo para facilitar el cumplimiento correcto y eficiente
de los planes.
La teora clsica de la organizacin proporciona parmetros bsicos sobre cuya fundamentacin el
administrador estar en la capacidad de decidir, en la prctica, la cul es la forma ms conveniente para
organizar sus recursos.
CAPITULO 1. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
IDENTIFICAR las caractersticas y los principios de la funcin orgnica.
El proceso organizativo facilita el empleo de los recursos disponibles.
Si el administrador desea establecer una estructura funcional, prctica y correcta para el trabajo de las
organizaciones debe necesariamente conocer todo lo relacionado con dicha funcin, con el fin de implementar
los elementos que le son necesarios que le permiten hacerla totalmente operativa.
Esta operatividad se logra aplicando correctamente el proceso de organizacin e involucrado en el propsito,
la cooperacin humana que, en esencia, es el origen de toda tarea adecuadamente organizada.
CONCEPTO: La organizacin es una funcin administrativa que permite la integracin y coordinacin de
todas y cada una de las actividades realizadas por los integrantes de una empresa, con el propsito inmediato
de obtener el mximo aprovechamient6o de los recursos, en pos de la consecucin de los objetivos.
PRINCIPIOS PREVIOS Y PLANIFICADOS PARA EL ADMINISTRADOR: Guas generales de Henry
Farol.
Elaborar y ejecutar en forma juiciosa el plan operativo.
Organizar las facetas humanas y materiales, en una forma tal, que sean consistentes con los objetivos,
recursos y necesidades del negocio.

Establecer una autoridad directa nica, competente y energtica.
Coordinar todas las actividades y esfuerzos.
Formular decisiones claras, definidas y precisas.
Establecer una seleccin eficiente, de tal modo, que cada departamento sea dirigido por un
administrador energtico y competente y cada empleado sea colocado en el lugar donde pueda prestar
el mejor servicio.

Definir las funciones
Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
Hacer que se otorguen recompensas justas y convenientes por los servicios prestados.
Hacer uso de sensaciones contra errores y descuidados.
Mantener la disciplina
Asegurar que los intereses individuales sean consistentes con los intereses generales de la
organizacin

Reconocer la unidad de mando
Promover la unidad de mando.
Promover la coordinacin humana y materiales
Instituir y efectuar controles
Evitar reguladores, formulismos y papeleos.
1
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
La organizacin permite precisar las actividades requerida para lograr los objetivos.
La organizacin establece la forma como deben agruparse consistentemente las actividades de la
empresa

La correspondiente asignacin de actividades a cada una de las personas que conforman la empresa,
se consigue con mayor precisin.

Se crea el mecanismo adecuado para la delegacin de la autoridad necesario en la ejecucin de las
actividades

Se crean las disposiciones relativas al tipo de coordinacin que se desea entre los diversos niveles de
jerarqua.

La empresa puede mantener adecuadamente relacionados los recursos organizacionales.
Ayuda a minimizar costosos puntos dbiles tales como la duplicidad de funciones, la superposicin de
esfuerzos y la ociosidad.

Permite desarrollar las habilidades directivas
Crea un clima organizacional ventajoso dentro del sistema administrativo.
Una estructura sin parmetro de relaciones internas pierde la estabilidad necesaria para el funcionamiento
permanente y, sobre todo, para el desarrollo de tareas en forma coordinada.
CARACTERISTICAS
la organizacin es formal: conscientemente se coordinan para alcanzar un objetivo determinado.
La organizacin es un proceso: serie ordenada de pasos
La organizacin no es un fin: admitir modificaciones, convertirla en un sistema ms eficiente una vez
conocidas las nuevas necesidades de la empresa.

La organizacin no es un fin: es un instrumento utilizando para facilitar el cumplimiento de los objetivos a
travs de la reactivacin de los planes.

La organizacin formal, correctamente aplicada, adaptada a las necesidades y utilizada como medio,
maximiza la eficiencia de los planes.
Entre mayor grado de formalizacin exista en la estructura de la empresa, se podrn conocer con mayor
claridad los lmites de las decisiones que dentro de ella se toman. As mismo se podr establecer el margen de
responsabilidad y la amplitud del rea de accin de los individuos.
PRINCIPIOS
Unidad del objetivo
De la eficiencia
EL PROCESO DE ORGANIZACIN
Estructura:
Los objetivos y los planes que se pretenden realizar
La autoridad necesaria para asegurar su cumplimiento
El medio ambiente adecuado para el desempeo de tareas
La forma de agrupacin de los individuos que son aptos para la ejecucin del trabajo.
Elementos bsicos del subsistema de la organizacin:
2
Insumos: parte de los recursos: empleados, dinero, materia prima, maquinarias, equipos.
Proceso: Manejo correcto de los insumos a travs de reglas y procedimientos
Producto: El resultado es la organizacin de las tareas de la empresa se estn desarrollando en forma
organizada.

Pasos:
El reconocimiento de los objetivos y planes de la empresa para orientar el diseo de la estructura de la
organizacin.

La correcta divisin del trabajo u el establecimiento de los parmetros necesarios para su buen
funcionamiento. Establecer los niveles de jerarqua y de autoridad, la descripcin de puestos, la asignacin
de las obligaciones y responsabilidades, y la dotacin del recurso humano indispensable.

Los esfuerzos de coordinacin e integracin de tareas con miras a la unificacin de los esfuerzos
empresarios.

La evaluacin de las estrategias implantadas para reunir la informacin acerca de la eficiencia de la
organizacin.

CAPITULO 2. LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN
El trabajo se basa en las situaciones, contingencias y circunstancias determinadas las cuales deben reflejarse
en una labor organizativa eficiente.
La teora de la organizacin conformada por una serie de principios, tcnicas, reglas y conceptos no establece
una forma nica para organizar empresas.
El criterio de organizacin estar fundamentado en el conocimiento particular de cada empresa, e instrumento
por la teora general de la funcin organizativa que instruye al ejecutivo para permitirle crear una estructura
conducente a la satisfaccin de los requerimientos de la empresa en circunstancias determinadas.
FUNDAMENTACION DEL CRITERIO
Cuando se tiene un criterio propio de la forma como se debe hacer la organizacin, el trabajo resulta ms
sencillo. Aspectos:
Anlisis de objetivos
Anlisis de las decisiones: El tipo de tareas, su dependencia y sus relaciones, facilitan la fijacin del tipo de
decisiones que son necesarias, los sectores en los cuales deben tomarse, y el papel que juega el
administrador con relacin a ellas.

Anlisis de las relaciones: contribucin que cada individuo hace al cumplimiento de los planes y de los
programas de la firma, las personas que deben trabajar en ellos y el grado de colaboracin que se requiere.

SIMPLIFICACIN DE LAS NECESIDADES
Determinacin de la estructura y formas de departamentalizacin bsica: Se entiende por estructura el
conjunto de relaciones especficas entre los diversos recursos del sistema administrativo; se presenta por
medio de un organigrama y sirve para mostrar la manera como est organizada la empresa. Con el objetivo
de facilitar el empleo de cada uno de los recursos en forma colectiva e individual.

Divisin del trabajo: Especializacin de los individuos. Se divide para entregar una para a cada uno de los
individuos comprometidos en l.

Amplitud del mando y relaciones de jerarqua: Deben mantenerse lmites por la capacidad de los
administradores para mandar, supervisar y controlar un determinado nmero de individuos.

Ejercicios y relaciones de autoridad. El mando y la especificacin de las obligaciones y responsabilidades
3
de las personas, permiten exigir el cumplimiento de tareas yen pos de objetivos facilitando la centralizacin
o descentralizacin del poder u de las decisiones sobre el curso de accin que debe seguirse.
Seleccin del recurso humano apropiado
Aplicacin de estrategias de coordinacin e integracin del trabajo: proporcionar los elementos necesarios
para guiar las actividades de las personas por senderos adecuados: manejo normativo, psicolgico y
sociolgico.

Anlisis de los factores del cambio en la organizacin empresarial.
Las obligaciones del administrador, con respecto a las tareas de la organizacin, est orientada hacia:
La divisin del trabajo
La unin del trabajo
El desarrollo organizacional.
LA DIVISION DEL TRABAJO
La teora de la organizacin conforma una organizacin formal a travs de la toma de decisiones orientada a la
creacin y establecimiento de una estructura organizacional bsica.
Dicha estructura facilita la distribucin de tareas, el diseo de las relaciones y la asignacin de los recursos
humanos necesarios para el cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos.
El proceso de divisin del trabajo tiene los siguientes pasos:
Funcionalismo o departamentalizacin: Disear la estructura organizacional de la compaa crean las
funciones y se determinan los rganos que deben componerlas.

Jerarquizacin: ejercer el principio de poder y fijar la forma ms conveniente para aplicar la
autoridad.

Definicin de puestos y cargos: El tipo de relacin en trminos de trabajo, y el grado de obligacin y
responsabilidad que le compete.

Seleccin de individuos.
LA UNION DEL TRABAJO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
La labor de unin del trabajo significa coordinar, eslabonar e integrar todas las actividades que los individuos
desarrollan en una empresa, el administrador busca unidad en materia de normas y reglamentos (unidad
normativa); en materia de comportamientos (unidad sicolgica) y en materia de integracin social (unidad
sociolgica).
El administrador debe vigilar las situaciones de cambio a cabo de actividades de Desarrollo Organizacional
(DO.); CUYOS OBJETIVOS SON:
Aumentar la confianza de los participantes desarrollando una comunicacin abierta.
Aumentar la franqueza y autenticidad de las comunicaciones organizacionales.
Desarrollar el entusiasmo y el autodominio personal.
Facilitar la confrontacin abierta de problemas organizacionales.
Caractersticas
Es una estrategia educativa que se emplea para llevar a cabo un cambio organizacional planeado.
Los cambios buscados estn directamente relacionados con las situaciones en las cuales se requiere
4
hacer frente.
El esfuerzo DO. est basado en experiencias directas.
Utiliza un agente de cambio que tradicionalmente es un asesor externo a la empresa.
El agente de cambio establece una relacin directa de colaboracin con los miembros de la compaa
trabajando activamente con ellos.

El agente de cambio espera una actitud positiva de la empresa y de las personas que la integran.
El agente de cambio busca como metas normativas la mejora en la competencia personal, mejores
mtodos de resolucin de conflictos, una admn. ms eficiente de los equipos y establecimiento de un
sistema de valores en el cual los sentimientos humanos se consideran legtimos.

CAPITULO 3. FUNCIONALISMO O DEPARAMENTALIZACION
ESTABLECER las consideraciones previas para proceder a lo departamentalizacin.
Es el proceso por el cual se define ka estructura organizacional de la compaa, establecimiento las reas
funcionales ms importante y necesarias para facilitar el cumplimiento de los planes, incluyendo en ellas
todos los elementos que deben conformarlas.
Organigrama identifica los subsistemas, los rganos que los componen, la ubicacin de los individuos, las
relaciones de trabajo y las lneas de comunicacin.
CONSIDERACIONES PREVIAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN
Las relaciones de la estructura formal e informal: La organizacin formal es el resultado de acciones
intencionadas que tienen por objeto el establecimiento re relaciones adecuadas entre los elementos
encargados de alcanzar objetivos. La estructura informal nace del contacto entre las personas que laboran
en la empresa y se refiere l conjunto de sentimientos, actividades e interacciones no planificadas en la
organizacin formal. En trminos de coordinacin, es conveniente hacer que la estructura informal se ponga
al servicio de la estructura formal.

La relacin de las funciones con los planes. Los lmites y las caractersticas de las actividades que la
empresa desarrolla de acuerdo con sus planes, sirven para determinar las funciones primarias, para
subdividirlas.

Las funciones existentes en la compaa
Las funciones existente en empresas similares
Las funciones recomendadas por los manuales organizacionales.
Entre ms amplia sea la lista de funciones, mayores posibilidades habr de no olvidar funciones
substanciales sobre todo cuando se determine la estructura definitiva de la empresa.
La definicin de la funcin
El trabajo de la funcin: identificar plenamente y poder establecer la magnitud de las tareas que deben
desarrollarse para cumplirlas.

La composicin de la funcin: rgano que integra las funciones secundarias que se colaboran entre s
para lograr objetivos comunes.

La duplicidad de funciones: La base de la definicin y en el anlisis de cada funcin se podr precisar
la existencia de dos o ms funciones idnticas y proceder a eliminar algunas, dejando la ms
conveniente. Podr establecer la superposicin de dos o ms funciones para combinar dos o ms de
ellas en una sola, o redisear la definicin. Una estructura con duplicidad de funciones propician la
subutilizacin de recursos humanos, el enfrentamiento y la disminucin de la eficacia del trabajo.

FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACION
5
El principio de la departamentalizacin consiste en formar unidades de organizacin agrupando las
funciones de acuerdo con el trabajo que se debe realizar, las personas disponibles para el desempeo
de tareas y el sitio donde deben realizarse las funciones.
Las formas derivadas ms conocidas y de comn utilizacin en las empresas son:
Por producto: Tiene en cuenta los productos que la empresa est manufacturando, se da por la
diversificacin de produccin con el fin de estar en capacidad de ampliar sus mercados o de captar un
volumen mayor que est.

La utilizacin de la estrategia de departamentalizacn por producto permite delegar un amplio grado
de autoridad con alto ndice de autonomita a determinados individuos ubicados en un nivel jerrquico
inferior. En esta forma, ellos podrn encargarse del manejo y solucin de todos los problemas
relacionados con la manufactura, venta, servicios e ingeniera de un producto o de una lnea de ellos.
Consecuencias:
Hay una mayor concentracin de esfuerzos en las lneas, clases, tipos y marca de productos.
Se necesita un mayor nmero de personas con habilidades administrativas.
Dificulta el control para los niveles superiores.
Facilita el crecimiento y la diversificacin
Especializa el manejo de productos.
Permite responsabilizar a un estamento y a una persona de los resultados.
Tiende a descentralizar la autoridad.
Por territorio: La necesidad que justifica su utilizacin se manifiesta por la dificultas de manejar
tareas extremadamente complejas fruto de la expansin de las reas de mercado, las localidades de
trabajo y el espacio fsico entre los diferentes locales.

Consecuencias:
Fomenta la participacin zonal en la toma de decisiones.
Permite el empleo de estmulos locales en campaas publicitarias
Facilita la descentralizacin de las estrategias
Facilita la utilizacin de los medios de comunicacin para el mensaje publicitario.
Favorece el reclutamiento de personal
Facilita la coordinacin de zonas
Dificulta el control
Requiere personal calificado administrativamente.
Permite entrenar administradores
Por canales de distribucin: Parte de la base de la ponderacin de los canales de mercadeo a travs de
los cuales se comercializa el producto.

Consecuencias:
Fomenta el desarrollo de las actividades de manejo de clientes claves.
Permite centralizar la departamentalizacin en torno a sus mercados.
Favorece la atencin especial a ciertos canales de distribucin
Facilita la penetracin en el mercado
Por procesos: Agrupa las actividades de acuerdo con los procesos que se requieren para la fabricacin
de productos.

Consecuencias:
6
Agiliza el desarrollo de las operaciones en empresas diversificadas
Permite lograr mayor concentracin de la fuerza de trabajo
Facilita el control del uso y gasto de materiales.
Especializa el manejo de procesos de trabajo
Permite responsabilizar mejor a personas y a estamentos.
Matricial (parrilla a admn. Del producto): Consiste en la combinacin de la departamentalizacin por
funciones y por producto.

Consecuencias:
Permite tener mejor control de un proyecto
Facilita las relaciones con los clientes
Disminuye tiempo y costos del proyecto.
Complica las operaciones internas
Dificulta la aplicacin de polticas
Dificulta la forma de administrar.
RAZONES E IMPORTANCIA DE LA DEPARAMENTALIZACION POR FUNCIONES
La razn especifica para que la divisin del trabajo se realice en forma de unidades de organizacin,
parte de las funciones y encierra dos aspectos:
La necesidad de agrupar las actividades en sectores que puedan especializarse en el cumplimiento de
tareas realizadas bajo la tutela particular de un ejecutivo determinado.

Una ponderacin de la capacidad de amplitud de mando que pueda tener un ejecutivo para manejar un
nmero cualquiera de subordinados.

El primer aspecto permite crearlos subsistemas de trabajo y dotarlos de los rganos necesarios para el
cumplimiento de las tareas. El segundo, permite segmentar labores asignando a cada grupo un
ejecutivo con capacidad suficiente de manejo, coordinacin y control.
El concepto de funcin como subsistema de la empresa es un punto de partida vital, que cifra su
importancia en el hecho que permite establecer fcilmente los rganos que deben depender de cada
subsistema.
Las funciones de admn., finanzas, produccin y mercado, son bsicas en una Ca. Puesto que
permiten agrupar las tareas en la siguiente forma:
subsistemas administrativos. Funcin que se encarga de la creacin y vigilancia de la poltica general
de la Ca. Relaciones financieras, comerciales, mercadotcnica, industriales y dems para desarrollar
estrategias.

Subsistema financiero: comprende todo lo relacionado con el manejo coordinacin y control del
capital (fuentes y empleos de los fondos) y el control de las oficinas que de l depende.

Subsistema comercial:
Ventas, el cual disea polticas y estrategias, selecciona y adiestra vendedores, maneja
clientes, etc.

Publicidad y promocin, maneja los medios de comunicacin y disea las estrategias
publicitarias, as como las tcticas de estmulo al consumidor.

Investigacin de mercados: anlisis de los mercados existentes, potenciales o futuros
Estudio de producto: decisiones de las caractersticas del producto para satisfacer un mercado
Subsistema de producto:
Manufactura
Control de produccin: programacin, mtodos, normas, procedimientos
7
Control de calidad: vigilancia de procesos productivos, materias primas, productos
semiterminados, etc.

Servicios y planta (almacenaje, embalaje)
Compras y abastecimiento
CAPITULO 4. JERARQUIZACION
El principios de poder y aplicar el grado de autoridad que sea necesaria para exigir el
cumplimiento de tareas.
Establecer las relaciones de jerarqua es crear una cadena de mando que relacione a todos los
individuos ubicados en un puesto determinado.
El grado de autoridad u de responsabilidad que se da dentro de determinada lnea demando
determinada los niveles jerrquicos., los cuales permiten crear los conceptos de autoridad,
responsabilidad, delegacin de autoridad, unidad de mando, centralizacin y
descentralizacin, indispensables para el correcto funcionamiento de la Ca.
RELACION ENTRE CRECIMIENTO Y LOS NIVELES DE JERARQUIA
En toda estructura existe el crecimiento vertical y horizontal necesario para dotar a la empresa
de las funciones indispensables para su buen funcionamiento. El crecimiento horizontal se
presenta cuando, a medida que aumentan las funciones se crean entres orgnicos que
dependen directamente de un jefe. Si los subordinados son ms y el ejecutivo desea que su
manejo sea sencillo, desarrolla un crecimiento vertical haciendo que slo dos personas
dependan de l y que el resto permanezca bajo la supervisin de sus subordinados.
El crecimiento horizontal implica un aumento de funciones y fejes, y el crecimiento vertical
significa un aumento de jefes y de niveles jerrquicos. Se tipifica adems, en el crecimiento
vertical el ejercicio de delegacin de autoridad.
Si se analiza las limitaciones que tienen estas dos formas de crecimiento, se podr establecer
con mayor facilidad cul es la estructura que, en funcin de niveles de jerarqua, es ms
conveniente a la Ca.:
1. El crecimiento vertical distancia cada vez ms a las unidades y a los individuos del poder
mximo. Por este motivo, la lentitud y, muchas veces, la ineficiencia de las comunicaciones
es mayor.

El crecimiento horizontal aumenta la amplitud de control y puede afectar la eficiencia del
trabajo en la medida en que los nuevos entes o jefes se salgan de las manos de quien es su
superior inmediato.

AMPLITUD DE MANDO EN LA ADMON.
La amplitud de mando (control o tramo de control) se refiere a la medicin de la capacidad de
los ejecutivos para dirigir bien a su grupo de subordinados. Entre mayor sea el nmero de
subordinados que estn bajo la atencin directa de una persona, mayor ser la amplitud de
mando de su admn. y, entre menor sea el nmero de empleados, ms limitado ser el tramo
de control.
Para emplear los recursos en forma eficiente, el administrador debe supervisar tantos
individuos como pueda, siempre y cuando sea capaz de guiarse y de guiarlos hacia las cuotas
de produccin deseadas.
8
El mtodo de Graicunas de Frnces V.A. Graicunas, afirma que en la organizacin existen
tres clases de relaciones:
Directas simples: el superior con sus subordinados.
Directas entre grupos: entre el superior y cada combinacin posible de los
subordinados.

Cruzadas: Consulta entre individuos
Factores
La capacitacin tcnica de los jefes inferiores, su experiencia y el conocimiento del trabajo
La similitud de las operaciones supervisadas puesto que es ms sencillo controlar operaciones
poco complejas o muy parecidas.

La cercana fsica. Entre ms separados se encuentren los individuos, ms difcil es la labor.
La coordinacin. La cantidad de tiempo que emplee el individuo en sincronizar las
actividades de sus subordinados determina su amplitud. Si gasta ms tiempo, ms corto debe
ser el tramo.

El esfuerzo planificador. Si los planes son complejos y el administrador debe dedicar gran
parte de su tiempo a ellos, menor nmero de personas deben estar bajo su supervisin.

El fin de facilitar el diseo de las relaciones jerrquicas conviene estudiar pautas:
Comprensin de responsabilidad y reconocimiento de los tipos de autoridad imperantes.
Principios y prcticas de la delegacin de autoridad.
PRINCIPIOS DE RESPONSABILIDAD
Hacer comprender plenamente el compromiso de responsabilidad adquirida e el desempeo
de un cargo.
El administrador debe hacer nfasis en la correcta asignacin de responsabilidad, y en el
hecho de que sus subordinados las conozcan plenamente. Es una herramienta til para
organizar.
Responsabilidad: la obligacin que tiene el individuo de cumplir con todos sus aspectos
relativos a la labor que se le ha asignado en la empresa.
La descripcin clara y especfica del puesto de trabajo evita dudas de las actividades que
deben ser ejecutadas y representan el grado de responsabilidad con el cual se han
comprometido.
Si la organizacin es dinmica, y sobre el anlisis de los objetivos se determinan las tareas,
as mismo se debe proceder para asignar las responsabilidades.
Proceso simplificado:
Examen de los objetivos
Evaluacin de las actividades necesarias para alcanzarlos
Agrupacin de actividades en los puestos
Designacin de responsabilidades, a cada individuo en su puesto.
Esta evaluacin evita a la empresa superponer responsabilidades, deje lagunas, y establezca
responsabilidades innecesarias.
9
El administrador debe implantar una gua de responsabilidad administrativa que ayude a los
miembros de la empresa a describir las diferentes relaciones de responsabilidad existentes y a
reunir la forma como se podran relacionar entre si las responsabilidades de todos u cada uno
de los administradores que en ella trabajan.
Bases de la guas de responsabilidades:
Responsabilidad general. Una persona gua el cumplimiento de la funcin a travs de la
persona en el cual se ha fijado una responsabilidad operacional.

Responsabilidad operacional. La persona es directamente responsable de la ejecucin de la
funcin.

Responsabilidad especfica: el individuo es responsable de la ejecucin de una parte de la
funcin.

Para cumplir con las relaciones bsicos de responsabilidad del empleado:
Debe ser consultado. Si una decisin especfica afecta su rea, la persona responsable debe
ser consultada para pedir su opinin.

Puede ser consultado. Para que suministre informacin, d recomendaciones o proporcione
consejo.

Debe ser notificada de ka accin que ha sido realizada.
Debe aprobar. El individuo junto a las personas que mantienen la responsabilidad general u
operacional debe aprobar o rechazar.

El administrador tiene un mayor grado de responsabilidad por las funciones en que estn
comprometidos, gua a muchos otros dentro de la compaa para lograr la ejecucin de sus
propias tareas.
Se puede medir el grado de responsabilidad de los administradores mediante el anlisis de su
actitud ante los subordinados, el comportamiento con la alta direccin, el comportamiento con
otros grupos, la actitud de los valores personales.
PRINCIPIO DE AUTORIDAD
Autoridad: la facultad que tiene un individuo para tomar decisiones y exigir el cumplimiento
de stas. Esta facultad proporciona el derecho de ejecutar y dar rdenes.
Cister Brarnard, explica la autoridad aceptada por otros individuos cuando:
Pueden entender la orden que se esta impartiendo
Piensan que la orden es compatible con los propsitos de la empresa
La orden es compatible con sus intereses personales.
Es fsica y mentalmente capaz de cumplirla.
Utiliza canales formales de comunicacin, las rdenes directas generan un ambiente de
confianza en el empleado facilitando el entendimiento de la orden. Es conveniente poseer
habilidades para la comunicacin y certificar la orden.
Autoridad jurdica: otorgada a los individuos por la empresa
Autoridad formal: organizacional , tipos: lineal, staff y funcional
Autoridad operativa: decidir sobre las acciones propias, se ejerce sobre los actos
Autoridad moral: otorgada por los conocimientos, la experiencia
Tcnica: conocimiento o pericia para sugerir lo que se debe hacer
10
Personal: cualidades morales, sociales, dominio indiscutible con/sin
autoridad formal. LIDERAZGO

El mando de la autoridad y el poder de un superior sobre uno o varios
subordinados y en la medida en que dicho poder se ejerza convenientemente.
Elementos de mando:
La determinacin de lo que debe hacerse en funcin del trabajo
El establecimiento de la manera como debe hacerse en funcin del
trabajo.

El establecimiento de la manera como debe hacerse correctamente
La vigilancia de lo que se est haciendo.
Formas
Ordenes: exigencias. Elementos: la emisin, la ejecucin, la
verificacin, las recomendaciones, los reportes y la reaccin humana.

Instrucciones: indicaciones acerca de las normas o procedimientos
para cumplir ordenes. Se transmite por circulares, manuales, cartas,
etc.

Requisitos de rdenes e instrucciones:
Toda orden e instruccin debe ser
Planeada
Revisada antes de aplicarla
Recibida por la persona adecuada
Impartida en el momento oportuno
Transmitida en forma oportuna.
Toda orden debe ser impartida con:
Claridad
Precisin y objetividad
Seguridad
Los detalles importantes
Debe revisarse el cumplimiento de una orden y las reacciones que genera:
Utilizando sistemas de reporte
Verificando personalmente el cumplimiento
Analizando si fueron bien recibidas.
Tipo de autoridad
Sin asignacin de tipos de autoridad los departamentos no podrn convertirse
en unidades de trabajo adecuadamente ajustadas a logros de objetivos
autoridad lineal. Relaciones entre superior y subordinado inmediato.
Caractersticas:

Forma sencilla y clara de autoridad
Elimina los conflictos de autoridad y evasin de responsabilidades.
Autoridad militar con sistema autocrtico
Crea la unidad de mando
Establece y diferencia los niveles jerrquicos
Facilita la delegacin de autoridad.
Autoridad staff: capacitar a los individuos responsables del
mejoramiento de la efectividad personal para mejorar la realizacin

11
de tareas. Caractersticas:
Autoridad consultora para determinar aspectos de trabajo
empresarial

Aconsejar, sugerir y recomendar acciones al ejecutivo en
lnea

Autoridad solo en su departamento.
Su radio de accin est limitado por la magnitud de la
empresa y las necesidades de la lnea

Autoridad funcional. Interviene en el mbito del poder perteneciente
a otra autoridad, en la mayora de los casos es la de lnea.
Caractersticas:

Exigir cumplimiento de tareas
Acta entre departamento y departamento
Destruye el principio de unidad de mando
Cubre reas especificas de tareas
Operacional por un lapso de tiempo
Imprime mayor funcionalidad al ejercicio de poder.
DELEGACION DE AUTORIDAD
Es el proceso de asignar actividades y tareas a individuos especficos,
valindose del grado de autoridad correspondiente, con el fin de que
sean ejecutadas. La autoridad se delega pero la responsabilidad se
comparte.
Clases
General y concreta: General: individuos cabeza de departamento.
Concreta: encargarse de determinadas actividades existentes dentro
de esas unidades.

Temporal o limitada: periodo determinado y con lmites de accin
Lineal, funcional o staff
Individual o colectiva
Delegable e indelegable
Reglas
La delegacin no es arbitraria, debe hacerse con polticas y reglas
Cada grado de delegacin debe tener controles apropiados
Evita la delegacin por ensayo
Al delegar, prepara al delegatario
La delegacin debe ser gradual
Debe delegarse en la medida que sea realmente necesario
A mayor delegacin, mejores medios de comunicacin.
CAPITULO 5. DEFINICION DE FUNCIONES Y SELECCIN DE
PERSONAL
Su objetivo es definir cada unidad concreta de trabajo puesto, la
cual es una unidad concreta, especifica e impersonal; el individuo
que las desempee slo es un propietario transitorio de las funciones
que le corresponden al puesto. Se aconseja:
12
Anlisis de puestos: desarrolla una labor tendiente a separar los
elementos particulares de trabajo que corresponden a un determinado
cargo de la empresa. La descripcin del puesto esta determinado por
la tcnica y detalle que debe hacer el trabajo que ocupe el puesto, sus
etapas son:

Identificacin del puesto de trabajo: nombre, ubicacin.
Jerarqua, relaciones

Definicin y descripcin general del puesto
Descripcin especifica, su caracterizacin indicando si es
permanente, peridicas o eventuales.

La especificacin del puesto es la enunciacin precisa de los
requisitos que debe llenar el trabajador para desempear el
puesto eficientemente.
Habilidades, destrezas, responsabilidad y
condiciones para el trabajo.

Ttulos, conocimientos, experiencias y
habilidad legal para ejercer

Manuales departa mentalizados de
organizacin. Su objetivo es hacer un
ordenamiento de las reglas y normas que
imperan en la relacin en la rutina
administrativa dentro de cada departamenteo
y en la empresa, los cuales deben ser
flexibles y susceptibles de cambios y
transformaciones. Aspectos:

Objetivos generales, del
departamento y secciones

Polticas y normas que rigen el
departamento

El organigrama de la compaa y del
departamento

Reglamentacin de la coordinacin
entre departamentos

Aspectos relacionados con la
autoridad y responsabilidad de todos
y c/u de los jefes de departamento.

Anlisis respectivo de puestos de los
jefes de departamento y de seccin

Grfica de procedimientos y
trmites usuales en el departamento

cartas de distribucin de trabajos:
explica la distribucin metodolgica
del trabajo y seala las relaciones
existentes entre los integrantes del
grupo. Para elaborar las cartas se
debe:

Establecer los pasos
Realizar el anlisis:
actividades en conjunto, en
forma particular

13
DOTACION
Dotar la organizacin del
recurso humano apropiado
permite la productividad con
base en la forma de la
interaccin entre el recurso
humano y los dems
recursos. Pasos
Reclutamiento
de
personal
Cada uno de
ellos esta
destinado a
obtener,
mantener y
desarrollar
personal
calificado o no
calificado que
esta en
capacidad de
satisfacer las
necesidades y
requerimientos
de los diversos
puestos de
trabajo de las
organizaciones
Seleccin
Adiestramiento
Evaluacin
del
desempeo
del
personal

AUTORIDAD FORMAL
AUTORIDAD
OPERATIVA
AFIRMAR
AUTORIDAD TECNICA
AUTORIDAD PERSONAL
COMPLEMENTAR
EL ADMINISTRADOR
14