Algunas de las historias ms terribles en las organizaciones voluntarias son
aquellas en las que una persona tiene xito en los negocios, trata de supervisar a los voluntarios del mismo modo en que supervisa a sus empleados. Los voluntarios no son empleados y no se les puede tratar igual. Por desgracia, muy pocos de nosotros hemos estudiado supervisin, aunque la practiquemos en mayor y menos medida. Sin embargo, no cabe duda que la mayora de la gente puede aprender a supervisar: La supervisin es de gran importancia. Con la supervisin correcta, Una organizacin puede realizar su trabajo sin contratiempos, con una alta productividad de parte de los voluntarios que se sienten bien colectivamente. Una supervisin pobre o indiferente da por resultado problemas todo el da, ineficiencia, pleitos, baja productividad y baja moral. Podemos distinguir entre un jefe y un lder. El jefe maneja a la gente, usa la autoridad, domina a todos y no permite que nadie quien maneja los asuntos. Un lder aplica poca autoridad para dirigir a la gente; dirige con el ejemplo. Trabaja con ellos y toma en cuenta sus buenos deseos. El jefe obtiene Una produccin a pesar de resentimientos. La nica clase de supervisin en la que estamos interesados es la del liderazgo. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISION. Hay principios generales que todo supervisor debe conocer y tener en cuenta Par realizar un trabajo de primera clase. La gente debe comprender siempre con claridad que se espera de ellos. La gente debe tener gua y consejo en su trabajo. a) Informacin del trabajo. b) Tcnicas para producir mejor el trabajo. c) Asesora. d) Sugerencias para el mejoramiento personal. El buen trabajo debe reconocerse. El trabajo deficiente merece una crtica constructiva. A todos se les debe dar oportunidad de mostrar que tienen la capacidad de aceptar responsabilidades mayores. Se debe animar a la gente a mejorar personal y laboralmente. Todo individuo debe trabajar en un lugar seguro y sano.
EL ARTE DE SUPERVISAR. La habilidad de supervisin llega con la prctica. Como supervisar y como poner en prctica todos los principios son las acciones que conforman el arte de la supervisin. Desde luego, hay quienes tienen una habilidad ms natural para esto que otras; aun as, todos pueden mejorar con la prctica. Nadie le puede decir con precisin como supervisar con inteligencia. Existen muchas reglas efectivas. Algunas de las ms importantes son las siguientes y pueden usarse en el orden que se necesite.
COMO EMPEZAR A SUPERVISAR. Ya que va a dirigir personas, necesita conocer mucho acerca de ellas para supervisar bien. Debe conocer su temperamento, el que captara si las observa por un tiempo. Debe estar enterado de sus antecedentes, estudios, filosofa y hbitos. Quiz esto le parezca demasiado y es evidente que nunca sabr todo lo relativo a ellos; pero es necesario que tenga el suficiente conocimiento de ellos para estar seguro de que cosas puede hacer cada persona bajo determinadas circunstancias y de cmo reaccionar ante sus orientaciones. Un mal supervisor hace conclusiones precipitadas. Guese de acuerdo con lo que sabe, pero primero conozca a su gente lo mejor posible.
COMO DAR ORDENES. La manera ms torpe y errnea de dar una orden consiste en darla como un mandato directo. Habr ocasiones en que deba dar mandatos directos por qu es lo ms efectivo, Pero esas ocasiones son raras y se les debe usar como ltimo recurso. La mejor manera de dar rdenes y la que ms habilidad requiere es la de sugerir. se debe hacer esto y aquello. Si la persona que supervisa pone odos sordos a las sugerencias de usted, entonces no vale la cortesa, En tal caso una solicitud firme indicando sus deseos es lo mejor que se puede hacer. Elimine siempre las espinas de una orden a menos que el asunto sea una medida disciplinaria. Aprenda a ganarse el acuerdo de sus subalternos antes de que tenga que forzar su opinin. Cuando de una orden, esplique siempre la razn de ella, as obtendr resultados ms rapidos y las personas a las que les dio la orden sern ms capaces de cumplirla con ms inteligencia. Un buen supervisor es capaz de analizar una situacin y ayudar a que la gente analice de modo que la misma situacin de la orden.
COMO OBTENER AYUDA DE LA GENTE. Hay muchas maneras de realizar un trabajo. Puede usted hacer todo lo importante o decidir de manera anticipada todo lo que quiere que la gente haga. En cualquier caso, quiz tenga xito con el trabajo. En ambos casos, quiz llegue a padecer ulceras estomacales, se preguntara porque siempre tiene que remplazar gente que deja la organizacin. Usted ser, para decirlo claramente, un mal supervisor. La gente bajo su gua est ah para hacer un trabajo, pero tambin son voluntarios. Al final, mientras adquiere habilidad los dejara hacerlo. Basando sus acciones en lo bien que conoce a su gente, delegara juiciosamente la autoridad para actuar y tomar decisiones. Sistemticamente se asegurara de que cada tarea se haga de manera en que usted lo desea. Poco a poco, mientras convierte su grupo en un equipo, se dar cuenta de que ellos acudirn a usted en busca de ayuda cuando realmente la necesitan, en el momento preciso y de la manera correcta. A medida de que crezca su confianza en el equipo conocer la clida sensacin de dirigir gente leal y capaz de trabajar con efectividad. Hasta podra parecer que tiene un trabajo fcil porque la gente realiza todo el trabajo. COMO TOMAR DECISIONES. Cuando sea necesaria una decisin definitiva, tmela lo ms rpido posible. Asegrese de tener la autoridad para hacerlo. Asegrese de tener todos los datos o al menos los que pueda conseguir. Asegrese de haber considerado todos los puntos de vista. Entonces decida y hgalo rpido. La gente disculpa un error de vez en cuando, pero no disculpa a una persona que jams toma decisiones claras. Si su gente est bien informada de la situacin, de los sentimientos de usted acerca del trabajo y la meta del grupo, las decisiones que tomen casi siempre sern las que usted desea.
COMO CRITICAR. Cuando alabe a la gente, hgalo en pblico si es posible; cuando critique a alguien, hgalo en privado, nunca en presencia de sus compaeros de trabajo. Siempre que emita una crtica, conviene que comience por decirle a la persona que hizo correctamente y luego lo que no hizo bien. Siempre diga por qu y hgalo siempre en un tono amistoso, teniendo en cuenta la situacin actual, el asunto radica en convenir la idea de que trata de ayudar. Por ltimo, prepare una o dos sugerencias relativas a que puede hacer la persona para remediar lo que hizo mal. En general, la gente sabe cundo merece una crtica. Si no la recibieran, podran perderle el respeto como supervisor. Sin embargo, es importante no ridiculizar o burlarse al hacer una crtica. Tenga en cuenta que la dignidad de la gente es muy importante. COMO ARREGLAR DISGUSTOS. Hay dos sugerencias importantes. Obtenga todos los datos relativos al problema, y si en l estn involucrados dos personas, obtenga las dos perspectivas del problema. Arregle el asunto de inmediato.
COMO TRATAR A UNA PERSONA PROBLEMTICA. Tarde o temprano todo supervisor se encuentra con una persona que es floja, que le gusta opinar de mas, que carece de tacto, que es muy lenta o muy rpida, que habla demasiado, que siempre est de mal humor, que tiene delirios de persecucin o que es muy nerviosa. Tal vez desleal o descorts, que siempre llega tarde, que nunca est preparada, que le gusta elogiar al jefe, que es extremadamente molesta o que generalmente interrumpe el trabajo. Cada problema es diferente y se debe resolver segn sus propias caractersticas. Evitar los problemas porque son desagradables es la marca que distingue a un mal supervisor de uno bueno. Para atacarlo siempre ser necesario que primero se gane la confianza de la persona.
1. Tan pronto como detecte el problema, comnteselo a la persona implicada. Asegrese de explicarle claramente lo que esta falta significa para usted, para ella misma y para la organizacin. Tome la decisin pertinente. 2. Si la primera platica falla, intntelo de nuevo despus de un lapso razonable vuelva a revisar la situacin, busque ms razones. Trate de obtener una promesa de que se har mejor y de que se est de acuerdo con los pasos que se darn. Elogie a la persona por cualquier progreso que haya hecho. 3. Si la falta persiste y comienza a tornarse ms seria, renase de nuevo con la persona y repita otra vez todos los pasos. Esto requiere de paciencia, pero hgalo con cuidado. 4. Si an no se logra ningn progreso, platquelo con su supervisor o con los oficiales y pnganse de acuerdo sobre la prxima accin por tomar.