Documento de investigacin

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Qu es estrategia?
Por Michael E. Porter
Harvard Business Review
Noviembre y diciembre de 1.996
Su competencia podr implementar las mejoras de su calidad y eficiencia, pero ellos no
tratarn de implementar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el
elemento diferenciador de su compaa frente a las dems.
Michael E. Porter es catedrtico emrito de la Escuela de Negocios en la Universidad de
Harvard en Boston, Massachussets. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, y a la
investigacin de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y Lucia Marshall. Tambin destaca los
comentarios de Tarun Khanna, Roger Martn y Anita McGaham.
Resumen
La cantidad de actividades involucradas en el diseo, produccin, venta y distribucin de un
producto o servicio, son elementos vitales para la generacin de la ventaja competitiva.
Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los dems depende as,
de su oportunidad, de su subordinacin de pocos procesos, con un margen mnimo de defectos
para lograr la superioridad frente a la competencia. Las compaas no pueden ignorar las
ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y
80 con sus prcticas innovadoras en la administracin de la calidad total y el mejoramiento
continuo. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional
es que la mejor prctica es fcilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las
adoptan, as la frontera de la productividad es el mximo valor que una compaa puede
obtener de la reduccin de sus costos, dada por la mejor tecnologa disponible, las habilidades
y las tcnicas de direccin esto obliga a ser sobresaliente en la reduccin de costos y a
agregar un mayor valor por la innovacin al mismo tiempo. Tal nivel de competencia produce
un nivel de evolucin en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la
diferencia. La homologacin de los procesos frente a la efectividad de los mismos, gracias a la
actitud de colaboracin entre las compaas, ellas logran una mayor convergencia
competitiva, esto es implementar la mejor prctica.
El propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a travs de man-
tener lo que diferencia de una compaa de otra. Esto es emular diferentes actividades de la
competencia o ejecutar actividades similares de maneras diferentes.
Describimos tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratgico, son:
1. La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que involucra la
gestin de un conjunto de actividades significativas. La posicin estratgica emerge de tres
fuentes distintas:
i. Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes
1
.
ii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes
2
.
iii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del
mercado
3
.

1
Jiffy Lube ofrece solo lubricantes para autos.
2
El objetivo de Bessemer Trust es servir nicamente a clientes con alto nivel de opulencia.
Peter F. Drucker

2

2. La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar que no se debe
hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un rea puede ser realizada
solo a expensas de otra. Por ejemplo, el jabn de la firma de Neutrgena esta posicionado
como un producto medicinal ms que un cosmtico. Sin embargo, la compaa sacrific la
gran demanda e imagen por este elemento medicinal y su eficiente proceso de
manufactura. Por otro lado, la gestin de Maytag de ampliar su lnea de productos y
diversificar represent un fracaso al momento de tomar la decisin: la utilidad real se realiz
a expensas del incremento en las ventas.
3. La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona se obtiene a travs
de la interaccin de los procesos y su consolidacin de unos con otros. Por ejemplo,
Vanguard Group aline todas sus actividades con su estrategia de disminucin de costos,
distribuir sus recursos en los consumidores y reducir su portafolio. El ajustar la gestin de la
ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en
su interaccin unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad
imitarlos. Cuando Continental Lite trat de homologar unos pocos procesos de Southwest
Airlines, pero sin la visin integral del sistema obtuvo unos resultados desastrosos.
Los empleados necesitan el liderazgo de cmo interiorizar la estrategia de posicionamiento,
adicional a lograr el crecimiento y mantener su fidelidad. Cmo alcanzar el posicionamiento de
la compaa mientras integra las fortalezas en sus procesos. Este trabajo de anlisis el cual
identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina,
de la habilidad de establecer lmites y de una comunicacin transparente. As claramente, la
estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.
I. La efectividad operacional no es estrategia
Por ms de dos dcadas los gerentes han respaldado el desempeo organizacional con novedosas reglas de
juego. Las compaas son cada vez ms rpidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los
cambios del mercado; disponen de mejores mtodos de trabajo
4
, subcontratan
5
en forma agresiva para
mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a
la competencia.
La obsesin del posicionamiento alguna vez el corazn de la estrategia- fue relegado por ser muy esttico
frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologas. Con nuevos dogmas, los
rivales asimilan rpidamente, e incluso copian, cualquier posicin de mercado, asumiendo temporalmente una
ventaja competitiva.
El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias a
las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son ms
vulnerables frente a la fuerza de la globalizacin de los mismos mercados y tambin es cierto que los esfuerzos
se concentran cada vez ms en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no
es ms que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.
La raz de todo el problema radica en la confusin del trmino e f e c t i vi dad ope r ac i onal - EO con la estrategia.
La bsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarroll algunas herramientas gerenciales
entre las que estn la administracin de la calidad total TQM, el be nc hmar ki ng, la competitividad basada en
mejores tiempos de respuesta al cliente, el out s our c i ng y el par t ne r i ng
6
, el empoderamiento, e incluso, la
reingeniera de los procesos. Los resultados de la operacin mejoraron; sin embargo, la mayora de las
empresas no saben cmo interpretarlos o cuantificarlos y, lo ms importante, cmo volverlas sostenibles. Es
as como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el
lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.

3
Carmike Cinemas opera solo en ciudades con una poblacin menor de 200.000 habitantes.
4
Best practice.
5
Outsourcing.
6
Relaciones estratgicas.
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La efectividad operacional: Condicin necesaria pero no suficiente.
Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeo que, en
ltimas, es la meta principal del cualquier organizacin. Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta y
con diferentes agendas.
Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciacin que pueda
mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor
comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias sern mayores al dar mayor
valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se
presentan tanto en costos como en precios se deben a las mltiples actividades requeridas para crear, fabricar,
vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en
mercadeo, capacitacin continua del personal e investigacin. Los costos generales se obtienen a partir de la
realizacin de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realizacin de
las mismas actividades pero eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda
la competencia y no de manera aislada.
La efectividad operacional significa desempear actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e
incluye la eficiencia pero no se limita a sta. Ms bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a
manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma produccin. En contraste, la
estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos,
desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.
Las diferencias de la efectividad operacional entre las compaas son determinantes y algunas aprovechan ms
el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos intiles, utilizar tecnologas de punta, o motivar mejor
a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los
costos del posicionamiento. En la dcada de los 80 la diferenciacin operacional llev a las organizaciones
japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental, permitindoles ofrecer simultnea-
mente bajos precios y alta calidad.
Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los mejores mtodos de trabajo
conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operativa ya sea en actividades de toda la
organizacin, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organizacin hacia otra frontera de la
productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de
personal o con toda una nueva administracin.
La frontera de la productividad se hace cada vez ms inalcanzable para la mayora a medida que surgen nuevas
tecnologas y mtodos de trabajo. Computadores personales como los l apt ops , celulares, i nt e r ne t y programas
de computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufri la
fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la informacin y con la
empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organizacin a la que pertenece.
En la frontera de la productividad
En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad operacional con
programas como el TQM
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, el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente
existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las actividades, dado su complejo grado
de especializacin.
A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran simultneamente
algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales que adoptaron los mtodos
japoneses de la dcada de los 80 y lograron reducciones significativas en sus costos operacionales. El
mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dan
cuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez ms difcil. La razn, es la masificacin de

7
Total Quality Management.
Peter F. Drucker

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los mtodos de trabajo. Las ms innovadoras y genuinas soluciones son las de ms rpida difusin y uno de
sus vehculos de transmisin es la consultora externa.
Considere la industria editorial estadounidense que mueve anualmente US$5 billones. Las principales
organizaciones como R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, Word Color Press y Big Flower Press
compiten hombro a hombro pero sirviendo a todo tipo de clientes, con similares tecnologas de punta,
invirtiendo constantemente en renovacin de equipos, mejorando los tiempos de impresin y reduciendo el
tamao de las organizaciones. Pero quienes percibieron mejor los resultados de la efectividad operacional
fueron los consumidores y los proveedores de nuevos equipos. Entonces, el esfuerzo no se refleja totalmente
en las ganancias de las respectivas compaas de impresin. Es as como el margen de contribucin de la
organizacin lder (Donnelley) pas de 7 por ciento en la dcada de los 80 a 4.6 por ciento en 1.995. Incluso
las empresas japonesas estn siendo vctimas de su propio invento al reducir sus utilidades.
Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la efectividad operacional es insuficiente la encontramos en la
gran utilizacin del be nc hmar ki ng y del out s our c i ng, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer
ms difcil la creacin de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones est de acuerdo con
el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisicin de empresas rivales.
Las nicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por ms pequeas que
sean. Como ya se indic, la efectividad operacional reemplaz a la estrategia entregando como resultado una
menor capacidad de innovacin, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave, las
presiones en los costos que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.
II. La estrategia se basa en procesos exclusivos
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o
procesos) que den al cliente una exclusiva combinacin de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest
Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades
8
y las ciudades de mediano
tamao. La aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo rutas de corta distancia, teniendo
como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas
atraen a pasajeros que de otra forma tendran que viajar en autobs o en auto.
La mayora de los gerentes describen su posicionamiento estratgico de acuerdo a su t ar ge t como lo hace la
aerolnea con su eslogan Al s e r vi c i o de l pr e c i o y de l os vi aj e r os s on s e ns i bi l i dad. Pero la verdadera esencia
de la estrategia est en los procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta la estrategia slo en un
eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.
El servicio de una aerolnea grande es la de transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar, luego son
compaas que tienen convenios de conexin a diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para atraer
pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros de vuelos
largos les tienen un servicio completo de atencin a bordo (cine, comidas, msica, revista, licores, telfonos
celulares, etc.).
Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas con un servicio adecuado a bordo y un
buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos perodos en plataforma (15 minutos en
promedio), la aerolnea puede realizar ms vuelos diarios utilizando un menor nmero de aviones Boeing 737;
adems, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio de primera clase.
Tambin evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores.
Lo que realiza Southwest no podra hacerlo una aerolnea grande. Sucede lo mismo con Ikea, compaa sueca
de muebles para el hogar. Sus procesos son nicos, basados en catlogos con diversos modelos y estilos en
muebles. Una vez el cliente escoge a su medida y estilo el producto (prcticamente l lo disea, lo personaliza),
la compaa lo manda a fabricar a terceros, entregndole al cliente su producto seis semanas despus. El
servicio exclusivo lo basan en precios altos, y cada cliente es nico. Ofrece horarios extendidos, guardera para
nios y atencin especializada entre semana a matrimonios de ejecutivos.

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Pero desde aeropuertos secundarios.
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El origen del posicionamiento estratgico
Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es que el posicionamiento
puede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente para las empresas que pueden
manejar adecuadamente productos nicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por
variedad
9
.
Jifty Lube International se especializa en lubricantes para automviles (a precios bajos) y no ofrece ningn
otro servicio adicional. Por su parte el Vanguard Group, con su administracin de capitales monetarios, ofrece
durante cualquier ao los intereses promedios del mercado, desechando as las mejores oportunidades que son
cclicas o fortuitas. As, muchos inversionistas tienen en su carpeta de inversiones a Vanguard por seguridad
mientras realizan otras inversiones ms agresivas y de mayor riesgo, donde obtener un mayor rendimiento o
que tambin pueden reportar una gran prdida. Para Vanguard, estas ltimas inversiones no son su
competencia para su operacin normal.
La personas que utilizan los servicios de Jiffy Lube o de Vanguard saben que pagan por servicios especficos y
no esperan ms por ellos. Esta es una forma de posicionarse en el mercado para clientes que forman parte del
grueso de la demanda sin necesidad de diversificar ofreciendo lo que no saben hacer bien.
El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clien-
tes. Esto lo llamo posicionamiento por necesidades
10
. El ejemplo idneo es la empresa de muebles Ikea, que
con sus clientes dispuestos a pagar por sus servicios (sin importar el precio) tiene la solucin para cualquier
pedido que le soliciten.
Cuando es necesario atender a un cliente en su propio yate
Este posicionamiento es el que atiende a la misma persona que en un momento dado necesita ciertos servicios
para viajar de turista y luego otros para viajes de negocios. En la banca privada, el Bessemer Trust Company
maneja slo cuentas de inversin que superen los US$5 millones por cliente. El servicio es tan personalizado
que los clientes son atendidos en sus yates, en sus aviones privados o en sus lugares de descanso en cualquier
parte del mundo por fuera de las oficinas de Bessemer. Las oportunidades de inversin para sus clientes son
tan exclusivas que incluyen proyectos petrolferos y de aviacin o tecnologa espacial. Los intereses anuales no
son el resultado que esperan los clientes de Bessemer; ms bien buscan acciones o porcentajes en las utilidades
de los proyectos a los que estn aportando capital. Esta es una forma de satisfacer las necesidades de un
segmento de clientes nico.
El Citibank ofrece el servicio a sus clientes con cuentas promedio de US$250.000.oo, los cuales buscan utilida-
des anuales. Cuando uno de estos clientes solicita de servicios adicionales, es enviado a otras divisiones del
banco que se especializan en lo que requiere el cliente. Tanto Bessemer como el Citibank satisfacen las necesi-
dades de diferentes clientes de la banca privada. Una sola organizacin bancaria no podra atender a ambos
tipos de clientes.
La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden ser atendidos
con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para
lograr su satisfaccin son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso
11
.
El posicionamiento involucra procesos nicos en productos y servicios
El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizacin geogrfica o por cualquier actividad que requiera
actividades exclusivas para su servicio. Esta categora de posicionamiento por acceso es la menos practicada y
la que tiene ms dificultades de interpretacin. Carmike Cinemas opera salas de cine slo en ciudades de me-
nos de 200.000 habitantes. Cmo puede ser rentable esta operacin en un mercado tan pequeo que no com-
pite con los precios de la boletera de las grandes ciudades? Lo hace con salas que no requieren tecnologas

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Varieted-based positioning.
10
Needs-based positioning.
11
Access-based positioning.
Peter F. Drucker

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avanzadas, ni la mejor silletera y para un pblico que desea ver pelculas del oeste, comedias o de accin
12
.
Tampoco Carmike requiere un nmina grande o especializada, ni costos fijos elevados. Esta es una forma de
evitar la competencia pues muy seguramente es el nico teatro del pueblo o de la comunidad.
Este posicionamiento de Carmike, satisface la mayor necesidad de los clientes, pero con formas diferentes de
hacerlo de las grandes compaas. Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso
o incluso por la combinacin de los tres, el posicionamiento debe involucrar actividades que slo son propias
de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cul es el posicionamiento, podemos entrar a responder
cul es la estrategia. Sencillamente es la creacin de un posicionamiento de valor nico. Si slo existiera una
posicin ideal, no habra la necesidad de poseer la estrategia. La esencia del posicionamiento estratgico es la
de escoger actividades diferentes de la competencia.
III. Un posicionamiento estratgico que perdure requiere asumir
determinaciones
Elegir una posicin de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva la
imitacin de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por si sola.
Es el caso de J.C. Penney que dej a un lado a Sears y se convirti en un mayorista ms orientado hacia las
tendencias predominantes de la moda.
La competencia puede apropiar una posicin ventajosa sin dejar la propia
La segunda forma de imitacin es la adaptacin. A travs de ella la competencia toma como suya una posicin
exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologas. Para quien argumenta que cual-
quier posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolneas es un perfecto caso de anlisis. Podra decirse
que cualquier lnea area puede ofrecer los mismos planes que la competencia y ofrecer los mismos servicios
en tierra y a bordo.
Continental Airlines trat de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin dejar de lado su
servicio de aerolnea grande, Continental entr en competencia con Southwest para volar en rutas cortas entre
ciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Elimin en esas rutas el servicio de
primera clase y las comidas; increment la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Sin embargo por mantener su
servicio similar, Continental sigui trabajando con todos los mismos servicios adicionales.
Pero una posicin no es sostenible a menos que sea coherente con las dems. Esto sucede cuando las activida-
des son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades que no necesitan de otras.
Una aerolnea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes ms costosos y un servicio de espera en plataforma,
o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos.
Este liderazgo obliga a la seleccin y mantenimiento de una posicin, la cual es, adems, su garanta para las
imitaciones. Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad en concordancia con su
eslogan s uave c on t u pi e l para un jabn con Ph neutro. Con el apoyo de buenos comentarios especializados
de dermatlogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen de compaa farmacutica
ms que un fabricante de artculos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra en revistas especia-
lizadas, posiciona su venta en drogueras fuera de promociones y patrocina conferencias e investigaciones
cientficas en su Instituto Skincare. La elaboracin de su jabn es ms compleja que la elaboracin de otras
compaas, pero es parte del costo de su imagen.
Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el cuidado de la piel en
su jabn. Evita la venta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la venta y la complejidad en su fabrica-
cin. Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y protege de imitaciones.
Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia entre la imagen y el
renombre la compaa. En el caso del jabn Ivory, su transformacin a un jabn con la imagen mdica de
Neutrogena sera casi imposible y le podra costar cientos de millones de dlares.

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No se proyectan pelculas con un contenido intelectual.
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La segunda razn para identificar que tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente de las actividades
de la operacin. Las diferentes alternativas requieren de una nueva configuracin del producto y consecuente-
mente una nueva tecnologa, lo mismo que una mano de obra y administracin ms especializada. Cualquiera
que sea la estrategia no se puede implementar de manera inmediata en cualquier organizacin puesto que los
nuevos cambios representan un costo significativo. Por ejemplo, la empresa sueca Ikea, al tratar de bajar sus
costos, lo ms rpido posible sacrific su calidad y su buen servicio, que la distingua entre sus clientes.
Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su ca-
pacidad de generar valor si est sobre diseada. Analizando el caso de una compaa de ventas, que an
cuando maneja una excelente capacidad de atencin con sus clientes y an as, no logra tenerla con algunos, su
capacidad de atencin se encuentra desaprovechada. Es as como la productividad de una actividad aumenta
cuando su realizacin es homognea y no se permiten excepciones.
Al final, las determinaciones estratgicas se generan por limitantes en la coordinacin y en el control interno.
Cuando un gerente decide competir, define sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de
todo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al momento de deci-
dir en el da a da. Las determinaciones estratgicas obligan a tomar decisiones innovadoras y definen nuevos
grados de libertad para las acciones que una compaa puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadas
por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.
En el caso de Continental Lite, la empresa perdi cientos de millones de dlares y las directivas sus cargos. La
operacin de sus aviones no logr adaptarse a la nueva estrategia, puesto que se atrasaban al cumplir con las
rutas del servicio normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de mantenimiento.
Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las agencias de viajes insatisfechas.
Continental trat de competir de dos maneras, al ofrecer rutas econmicas y rutas con todos los servicios
tanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseo de la operacin de estos procesos, la aerolnea no tuvo
xito, algo que las compaas no pueden obviar es que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de Southwest al
respecto, es que dise una estrategia alrededor de la comida, de las reservas con sillas numeradas y por clase,
con facilidades de conexin a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocup por disear una
estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes.















Diagrama 1: Sistema de actividades de Southwest Airlines
Peter F. Drucker

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Por lo general, los malos diseos de las estrategias entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias
en la coordinacin y en la administracin, cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una
organizacin se acerca al lmite de la productividad es porque de antemano asumi determinaciones que
lograron xito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el diseo de una estrategia
adecuada.
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation despus de gozar de sus ventajas en productividad,
alcanzaron su lmite pero el mercado se resisti a los altos precios de sus autos. Es as como en 1.995, Honda
cambi algunos proveedores de sus autopartes estadounidenses (por ejemplo los frenos y las sillas traseras)
para reducir los costos de los modelos Civic pensando que sus clientes no lo notaran.
Toyota trat de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin pintura y con sillas ms
econmicas. Los clientes identificaron la menor calidad y la demanda por este modelo cay.
Afortunadamente en la ltima dcada los gerentes que disearon mejor sus estrategias lograron una mejor
e f e c t i vi dad ope r ac i onal . En el futuro las compaas que no sean capaces de disear adecuada y con ingenio
sus estrategias, tendrn que trabajar cada vez ms duro para, al menos, conservar su posicin en el mercado.
La estrategia es disear un adecuado balance de la compaa para competir, escogiendo con acierto qu es lo
que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habra estrategia y, entonces,
cualquier buena idea sera inmediatamente replicada por la competencia. As, un buen desempeo depende
exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.
















Diagrama 2: Mapa de un sistema de actividades
IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible
La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder asumir la responsabilidad de
escoger cules son las actividades para realizar; pero ms importante an es integrarlas. Mientras la efectividad
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operacional consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia consiste en balancear e
integrar idneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situacin de la compaa.
La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest es notable y esencial
para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los dems. Pero cmo lo logra? Parte de la respuesta
la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena comunicacin y capacidad de
adaptacin. Pero la mayor parte de la respuesta radica en cmo Southwest ejecuta otras actividades: su manejo
para economizar la comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el transbordo de
equipajes con otras aerolneas en el aeropuerto, evita una gran cantidad de actividades que disminuyen su
productividad. Adems, selecciona rutas y aeropuertos menos congestionados para sus Boeing 737. Cul es la
clave de su competitividad? Cules son sus factores claves para el xito? La respuesta es que todo lo que hace
la aerolnea es un sistema integrado de actividades y no es una coleccin de ellas.
El xito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente,
un mayor valor econmico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la imitacin al crear una cadena
de actividades exitosas difciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamien-
to de otra actividad. Es as como la integracin estratgica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operacin es una de las primeras aproxima-
ciones en la definicin de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Ms all de un
enfoque holstico de ver a la organizacin como un todo, la administracin actualmente incorpora otros
elementos igualmente importantes como los factores claves del xito, recursos crticos y elementos de
competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes
ms importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que ser la ventaja competitiva.


















Diagrama 3: Sistema de actividades de Vanguard Corporation
Peter F. Drucker

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La certeza en la definicin de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos se afectan
mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnologa de
punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un proceso
con altos estndares de produccin opera mejor si est apoyado con un buen sistema de manejo de inventa-
rios, de planeacin y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se sustenta
con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integracin es vital para la definicin de la estrategia.
La programacin de las actividades o tareas es algo que la mayora de las organizaciones maneja rutinaria-
mente, pero no para el caso de integracin de la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definicin
de la generacin de valor. Existen tres tipos de definicin que no necesariamente son excluyentes entre si.
El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definicin de la estrategia, lo cual permite
que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organizacin frente a sus clientes, empleados y socios de
negocios. En el caso de Vanguard Group, todas las actividades se linean en una estrategia de bajos costos. No
requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de consultores. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus
empleados estn dados por los mrgenes e ventas.
El segundo caso de definicin de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan
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unas con otras. En
el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentacin del producto no tiene que perder su empaque original
(como s sucede con otros jabones empacados con el nombre de un hotel, convencin, etc.) cuando es
utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. All una vez utilizado, por clientes o asistentes, stos
seguramente tratarn de buscarlo en las drogueras o consultarn, en el mejor de los casos con su mdico
personal. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan
mutuamente sin necesidad de elevar los costos operativos.
Otro ejemplo, Bic Corporation vende una lnea de bolgrafos de bajo precio a grandes distribuidores. Con un
posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo precio a travs de una publicidad agresiva. La compaa
tiene una congruencia entre sus actividades que, incluso demandan que el diseo del producto sea pensado en
funcin de su planta de produccin. Pero esta consistencia va ms all de la mera planeacin de las activi-
dades. Por ejemplo, la fuerza de ventas esta apoyada por las mejoras en el diseo de empaques ms atractivos
y por su red en los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran xito por encima de sus
competidores.
Por ltimo, la tercera definicin de integracin va de la mano de lo que llamo la excelencia por esfuerzo. The
Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crtico de xito en su estrategia la disponibilidad
de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podran mantener un gran inventario en sus almacenes y
abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos de transporte de mercanca. Sin
embargo, The Gap optimiz sus procesos de abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a
partir de tres bodegas de alta circulacin. De esta manera evitan mantener grandes volmenes de inventario en
sus almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas bsicas con pocos colores, los
cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la competencia lo hace tres o cuatro veces al ao. As
reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la reposicin de
las existencias en sus almacenes.
La integracin de la informacin en un solo sistema de informacin entre las diferentes actividades de una
organizacin para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimizacin. Pero
existen otros como el diseo del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que los proveedores
sean los encargados de la capacitacin del personal involucrado para evitar as el esfuerzo logstico de la
organizacin.
En cualquiera de los tres casos, la integracin ser el aspecto ms relevante por encima del funcional o
particular. La ventaja competitiva nace de un nico sistema de actividades que aproveche y comprometa los
valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propsito es
mejor la aproximacin entorno a temas especficos como precios competitivos, servicio personalizado o mejor

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Se integran a travs de su interdependencia o apalancamiento.
Documento de investigacin



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calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las
actividades de la organizacin.
La sinergia y la subsistencia
La armona estratgica entre las actividades es fundamental no slo para lograr la ventaja competitiva sino para
asegurar la sobre vivencia de la organizacin. Es muy difcil, sino imposible, que la competencia imite una
buena combinacin en el diseo tecnolgico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de
manufactura y la capacidad de gestin de la fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de
actividades es ms duradero que aquel basado en actividades particulares.
Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una misma
actividad es mnima. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se
van reduciendo en la medida que se implementa
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. Aquellas empresas que entren en la moda de la imitacin
tendrn que adecuar la mayora de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir
nuevas estrategias, necesariamente deber superar inmensas barreras que obligan la imitacin.
Si una compaa basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por la
combinacin de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizar de mejor
manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difciles de imitar y aunque
la competencia identifique las relaciones importantes, tendr gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la
armona idnea se requiere de una adecuada integracin en la toma de decisiones y acciones en todas las
actividades por independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con xito una actividad, gana muy poco si no logra
imitar todo el sistema de actividades; es ms, su desempeo puede verse perjudicado. Es el caso de
Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseo de la estrategia
debido a la sinergia en el desempeo de las actividades, por que lo contrario, puede suceder al tratar de activar
el mejoramiento en una actividad y malograrlo, por su repercusin inmediata en las dems.
Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo el sistema es casi imposible.
Las empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas
mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es ms recomendable para las empresas crear su
propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de imitacin.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de reproducir por su elevado nmero de
interrelaciones implcitas. Al analizar la estrategia en trminos de sistemas de actividades, se aclara el porqu
las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratgico a lo especfico. As, repensar la
organizacin en funcin de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratgico debe ser al menos una dcada. La
continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeo de las actividades y fortalecer la identidad de la
organizacin. Contrariamente, los cambios continuos slo provocan sobrecostos por la reconfiguracin del
sistema de actividades en funcin portafolio de productos y servicios. Adems, el riesgo de inconsistencia y
discrepancias en la organizacin es cada vez ms elevado.
Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La estrategia consiste en lograr
la mejor integracin de todas las actividades de la Empresa. El xito de la estrategia depende en hacer lo ms
consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo. Entonces, la
gestin es una tarea ms simple al supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa ser
el factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.



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Suponga que logra obtener una copia con el 90% de calidad. As 0.9x0.9=0.81, luego al combinar nuevos elementos
lograr 0.9x0.9x0.9x0.9=0.66 y as sucesivamente.
Peter F. Drucker

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V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la seleccin
Por qu la mayora de las empresas fallan al definir una estrategia? Por qu los gerentes evitan tomar
decisiones estratgicas? O habindolas tomado en el pasado, por qu las evitan ahora? La definicin de la
estrategia nace de elementos externos a la organizacin como cambios en la tecnologa o en los hbitos de
comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una
visin errnea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.
ltimamente los gerentes se sientes confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad
de las actividades de la organizacin. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su
compaa de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro
lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sera un sntoma de
debilidad. La obsesin de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presin del
desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitacin de las mejores prcticas del mercado y de
adoptar cualquier nueva tecnologa por estar de moda. La tentacin reside en el proceso definido y de gran
aplicacin. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de una mejor efectividad operativa se
confunden con la gran cantidad de informacin acadmica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia,
ellos estn olvidando la esencia de la estrategia.
Las compaas de alguna manera tambin evitan tomar decisiones estratgicas por otras razones. Algunos ge-
rentes slo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder, errneamente, a todas
las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribucin. As, la realidad organizacio-
nal est en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no
asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las
buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva
empresa.
El sofisma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organizacin y de su
estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros
creando un resentimiento y discriminacin. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar
el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general estn
tentados a tomar decisiones que permitan a sus compaas mejorar su posicionamiento y, en consecuencia,
amplan sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen las mejores prcticas y realizan
nuevas adquisiciones.
Por muchos aos Maytag Corporation bas el xito de su marca en sus famosas lavadoras, secadoras y
lavaplatos. En ese sentido y bajo la presin del crecimiento del mercado, extendieron su lnea de productos a
los refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez, adquiri otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove,
Hoover, Admiral y Magic Chief. Las ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero su margen de
utilidad baj de 8% y 12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reduccin de costos
puede superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag.
Neutrogena cay en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus productos a travs de
la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa cre una variedad de productos
(champs y desmaquilladores) en los cuales no era lder y en donde tena que afrontar la competencia de
promociones y precios de una experimentada competencia.
Una bsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la
estrategia de una compaa. Tratar de competir simultneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotiva-
cin de toda la organizacin. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan de
superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.


Documento de investigacin



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El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compaas despus de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es
comn que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el
crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia. Cules son los caminos al crecimiento que
mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se est ms preocupado por profundizar en un
posicionamiento estratgico que en comprometerse con ste. Una forma de evitarlo es buscar ampliar la
estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de nuevos productos y
servicios que la competencia encuentra difcil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse
cules son las actividades o formas de competir menos costosas y ms aceptables para sus organizaciones;
pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con xito. Especializar su
posicionamiento requiere hacer ms exclusivas las actividades que desempea una compaa, fortalecer la
sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adicin mal realizada a la estrategia,
puede afectar la subsistencia de la organizacin, para luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en
funcin del xito.
Carmike, la cadena ms grande de salas de cine en los Estados Unidos, debe su crecimiento a la dedicacin
exclusiva para manejar pequeos mercados. Como resultado de las adquisiciones, la cadena siempre vende los
teatros que son muy grandes dentro de su estrategia.
La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades
que se pueden manejar con la expansin de la identidad de una organizacin. Dentro de este proceso, una
empresa puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus
respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado en la aplicacin de este
mtodo al organizar en unidades independientes sus principales marcas, mientras por otro lado cre una
s ombr i l l a protectora para toda la compaa, consistente en desarrollar actividades nter funcionales de diseo,
manufactura, distribucin y servicio al consumidor. Esto hace ms difcil llegar al estndar. Si una unidad de
negocio entra a competir en una posicin con productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las
dems actividades nter funcional sera casi imposible.
El rol del liderazgo
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. Con tantas decisiones
sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un lder que lleve a buen trmino el proceso que
en principio es de por si abstracto.
En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr
acuerdos internos de cooperacin. Pero el papel del lder debe ser otro: la estrategia. As, se tiene que definir
claramente el posicionamiento de la organizacin y trabajar en la integracin y la sinergia de sus procesos. El
lder debe definir cules son los cambios que se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe
orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se
requiere, aprender sobre las mismas.
Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser traspasados por la organizacin, deci-
diendo cul es el nicho de mercado en el que se trabajar y con cules productos y servicios se contar. Para
lograrlo, el lder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicacin interna en el da a da.
Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administracin, pero no es necesariamente la
estrategia. Si ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus organizaciones a una competitividad
convergente en donde se mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una
son diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten
definiciones de estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores
prcticas de trabajo.
La agenda estratgica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la
definicin de la sinergia e introducir la colaboracin necesaria entre las reas funcionales. Lo dinmico de la
visin estratgica impide mirar estticamente a la competencia. La organizacin debe continuamente retar sus
Peter F. Drucker

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logros en la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que
pertenece, as la gerencia debe cambiar y ajustar tambin su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su
ventaja competitiva ya ganada.

PUNTOS DE REFLEXIN

1. Cul es el propsito del posicionamiento estratgico?
2. En qu consiste la efectividad operacional?
3. Por qu el diseo de la estrategia se basa en la creacin de una posicin nica y de valor?
4. El diseo de los procesos cmo puede contribuir al logro de la estrategia?
5. Cul es el rol del liderazgo y qu actividades debe realizar en funcin de la estrategia?
6. La diferenciacin operacional lograda por las compaas japonesas, qu les permiti
ofrecer?
7. Cmo describe el autor la frontera de la productividad?
8. En qu consiste la estrategia competitiva?
9. Cules son las tres fuentes que pueden coadyuvar en la definicin del posicionamiento
estratgico?
10. Cul es la esencia del posicionamiento estratgico?
11. Cules son los sacrificios que realiza la empresa Neutrgena, en funcin de su
posicionamiento estratgico?
12. Cuando un gerente decide competir, cul es las caracterstica principal de sus
determinaciones estratgicas?
13. Cmo describira usted, el diseo de una estrategia adecuada?
14. Cul es el xito de la competitividad de Southwest Airlines?
15. Por qu es tan importante el concepto de integracin en la definicin de la estrategia?
16. Cmo una compaa puede asegurar la permanencia de su estrategia en el mercado?
17. Qu es estrategia?
18. Por qu los gerentes evitan tomar decisiones estratgicas?