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PhD. scar Danilo Barrera Prez

El conocimiento, en la mayora de los que lo cultivan, es una especie de moneda, que
se estima en mucho, pero que slo contribuye a nuestro bienestar a medida en que
se comunica.
Si al hombre sabio se le priva del placer de ser escuchado, el conocimiento no
significa nada para l.
Rousseau
SEPTIEMBRE 2010
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I- UNIDAD
INTRODUCCIN........................................................................................................................................3
1.1-. Necesidad Y Concepto de la Estrategia
1.1.1. La Empresa Como Sistema Y el Sistema Turstico
1.1.2. Diseo de Producto Y el Sistema Turstico
1.1.3. el Sistema Turstico
1.1.4. la Necesidad de un Nuevo Paradigma
1.2-. Necesidad de la Estrategia Empresarial................................................................................10
1.3-. Las Decisiones .....................................................................................................................12
1.4-. El Proceso de Decisin .........................................................................................................14
1.5-. Cultura Empresarial ...............................................................................................................20
1.6-. Beneficios Y Limites de la Cultura Empresarial....................................................................21
1.7-. Estrategia ..............................................................................................................................23
1.7.1.otros Conceptos Y Aportes a la Definicin de Estrategia.
1.8. el Proceso Estratgico ...........................................................................................................31
1.9. el Proceso Estratgico en la Empresa O en el Sector ........................................................32
1.10.. Niveles Posibles de la Estrategia Empresarial. .................................................................33
II- UNIDAD ESTRUCTURA DEL SECTOR Y LAS FUERZAS COMPETITIVAS .......................................35
2.1. el Sector Industrial Y Su Evolucin, Concepto.......................................................................35
2.2. Ciclo de Vida del Producto ....................................................................................................37
2.3.fuerzas Competitivas ...............................................................................................................45
III-. ESTRATEGIAS GENRICAS ...........................................................................................................48
3.1.estrategia de Liderazgo en Costes...........................................................................................49
3.2.estrategia de Diferenciacin..................................................................................................51
3.3.estrategia de Enfoque o Nicho..............................................................................................53
3.4.- la Tipologa del B.C.G ..........................................................................................................53
IV UNIDAD CADENAS DE VALOR. ...........................................................................................................55
4.1.la Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva.......................................................................55
4.2.la Cadena de Valor..................................................................................................................57
- Actividades Primarias
- Actividades de Apoyo
V UNIDAD ANLISIS DEL COMPETIDOR..................................................................................................61
5.1.objetivos Futuros......................................................................................................................62
5.2.Estrategia Actual de la Competencia....................................................................................63
5.3.Recursos de la Competencia...................................................................................................63
5.4.Indicadores del Mercado...........................................................................................................64
VI UNIDAD ACCIONES COMPETITIVAS................................................................................................65
6.1.inestabilidad del sector: probable guerra competitiva...............................................................65
6.2. movimientos competitivos......................................................................................................67
VII UNIDAD ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR..........................................................................67
7.1.dimensiones de la Estrategia Competitiva...............................................................................67
7.2.como Sostener las Ventajas Competitivas...............................................................................67
7.3. Anlisis de los Competidores: los Grupos Estratgicos.........................................................69
7.4.grupos Estratgicos Y Fuerzas Competitivas...........................................................................70
7.5.los Grupos Estratgicos Y las Barreras a la Movilidad..............................................................75
7.7.mapa del Grupo Estratgico como Herramienta Analtica........................................................93
7.8. Anlisis Cluster.......................................................................................................................95
7.9.el Perfil Estratgico de la Empresa...........................................................................................95
VIII UNIDAD TIPOS DE SECTORES Y ESTRATEGIAS SECTORIALES....................................................99
8.1. tipologas
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I UNIDAD INTRODUCCIN
1.1-. NECESIDAD Y CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA
En toda sociedad existe un problema econmico fundamental el cual
consiste en la relacin
existente entre necesidades
vrs recursos.
Dichas necesidades se convierten en demanda, ya sea de bienes y/o servicios, y
stos pueden ser de parte tanto del consumidor final como de la empresa misma.
El Consumidor: este puede ser el individuo como tal y la empresa.
La Empresa: Esta se presenta como demandante de materias primas, fuerza de
trabajo y servicios a otras empresas productoras de bienes intermedios que sirven
de materia prima a un determinado sector.
Esto nos lleva a determinar que con los recursos limitados con que se cuenta para
satisfacer las necesidades cada vez ms crecientes, la empresa va a ofrecer bienes
y servicios, y que se plantea interrogantes como:
a.- Qu producir?
b.- Cmo producir?
c.- Cunto producir?
d.- Para Quin producir?
Para responder a estas interrogantes
fundamentales, la empresa debe
estar clara de su papel en la
sociedad y del entorno en el que se
encuentra, entre otros.
Especialistas de diferentes
disciplinas abordan ste tema para
deducir dos conceptos pragmticos,
la visin y la misin de la empresa o
sector. Siendo stos, el dilema de las
nuevas corrientes de gestin empresarial, y de los sistemas de direccin
modernos. Tales como, a quienes va dirigido el producto o servicio?, quienes
son mis clientes?, qu criterio de segmentacin utilizo para identificar el
segmento que atiendo o pretendo atender?.
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Algo que es muy importante hacer nfasis desde el inicio es la relacin empresarial,
la prestacin de servicios y la interrelacin de diferentes sectores de la economa
nacional, as como los encadenamientos establecidos entre los diferentes oferentes
y/o actividades econmicas de transformacin o no de materias primas.
En dicho sentido, dos ejes principales pueden deducirse, por un lado el consumidor
y por otro la empresa. Tanto la empresa como el consumidor individual establecen
una accin de intercambio de bienes y/o servicios y dinero, ste se establece de
diferentes formas, algunas tangibles y otras de manera virtual. Hablamos del
mercado, no como un lugar determinado, sino como la accin de ofrecer y
demandar un bien o servicio, y realizar una transaccin. Ademas es importante
resaltar que la existencia de nuevas tecnologas de comunicacin y transferencia
de informacin, permiten en este momento hacer referencia a la existencia de un
mercado virtual. Ya sea virtual o fsico, en ambos stos son conocidos como los
agentes econmicos que intervienen en el proceso de produccin y asignacin de
recursos. stos actan dentro de un entorno, el cual no es esttico, es altamente
dinmico. Adems, en este entorno debe de tomarse en cuenta algo muy impor-
tante, que la empresa forma parte de l, que ante ste tiene un determinado
comportamiento social, y que debe tener pleno conocimiento de su misin, y que
adems debe identificar sus unidades estratgicas como sistema. Todo esto dentro
de una cultura empresarial, que le permita reflexionar sobre :
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QUE BUSCAN LAS EMPRESAS?
QUE APORTA LA CULTURA A LAS EMPRESAS?
Y LOS TURISTAS QU PAPEL JUEGAN?
Ante dichas interrogantes, como oferentes de servicios tursticos, qu hacemos?,
que nos hace falta para satisfacer al cliente?, realmente cul es el problema o
necesidad que pretendemos satisfacer y/o solventar?, estamos realmente
convencidos de cuales son los INPUTS y los OUTPUTS de la empresa?.
Lo anteriormente expuesto, podr ser solventado en la medida que conozcamos el
funcionamiento misma de la empresa en cuestin. Un hotel, restaurante, reserva
biolgica, reserva natural, privada, en co-manejo, centros de atracciones y diversin,
vida nocturna, entre otros.
stas actividades deben ser abordadas desde en enfoque sistmico de la gestin
empresarial, analizando la prestacin de servicios como un sistema compuesto por
otros sistemas internos y/o externos, llamados algunas veces Stakesholders desde
la ptica de la relacin y no de la estructura.
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1.1.1. LA EMPRESA COMO SISTEMA Y EL SISTEMA TURSTICO
Toda actividad empresarial est compuesta por unos INPUTS y OUTPUTS que
permiten prestar un servicio y/o un producto, stos fluyen dentro de la empresa en
un entramado o estructura organizativa conocida como organigrama. En cada
departamento existe una lgica de gestin acorde con su naturaleza, y sta responde
a la estructura general de la empresa. Esto adems se vuelve ms complejo en la
medida que se analiza la interrelacin bsica entre actividades tursticas y/o
productivas.
Entonces, de acuerdo al enfoque en sistema, toda empresa est estructurada de
forma tal que, ya sea formal o informal las tareas estn distribuidas. Muchas veces
no puede afirmarse que tiene una estructura organizativa como tal (caso PYMES
tursticas) pero s de una distribucin de actividades que algunas veces las llevan
a cabo los miembros de la familia.
En el grfico anterior puede observarse que en la empresa se identifican dos tipos
de sistema, a juicio de otros, sistemas virtuales para efecto de anlisis. Por un lado,
el sistema fsico compuesto por toda la infraestructura
que configura la empresa, y por otro lado, el sistema
de direccin y gestin que lo componen los
trabajadores mismos y la posicin de stos en la
estructura de la empresa misma. El enfoque en
sistema permita tener una visin integral de la
empresa turstica de manera que al disear una
estrategia corporativa que permita posicionar el
negocio cuente con un entramado que facilite la
insercin de ste en el sistema turstico local. En dicho
sentido es importante analizar el sistema turstico y su
relacin con el entramado empresarial.
7
1.1.2. DISEO DE PRODUCTO Y EL SISTEMA TURSTICO
DISEO DE PRODUCTO
Cuando se pretende analizar la perspectiva de desarrollo de un negocio turstico o
de implementar uno nuevo, es determinante estar claro de interrogantes como: hacia
dnde va mi negocio?, qu tipo de negocio emprender?, es una extensin de un
producto ya existente?, mi servicio va hacia mercados nuevos?, y algo ms relevente
es, cul es mi producto principal, perifrico y/o complementario y qu tipo de
necesidad pretendo satisfacer?. Ver siguiente matriz.
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1.1.3.EL SISTEMA TURSTICO
Una vez que se establece la relacin existente entre el diseo del producto turstico
y el enfoque en sistema, es importante resaltar la relevancia de la estructura misma
del turismo. Los recursos, los mercados en el que se establece el intercambio, las
instituciones o actores involucrados en la prestacin del servicio en un destino, y la
naturaleza de la empresa ya sea del estado o privada, son los elementos o premisas
bsicas del anlisis estratgico y de la planeacin.
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Desde el punto de vista de la gestin de la empresa turstica y la evolucin misma
del sector turismo y configuracin de CLUSTERS concretos, se hace necesario
reflexionar sobre el tema de los sistemas de direccin y la evolucin misma de stos.
Estn claras las polticas?, las estrategias, las metas, objetivos tanto generales
como especficos del sector, de la empresa, del microempresario?. Se hace
necesario un nuevo paradigma que oriente la gestin moderna de las empresas en
general?. En dicho sentido podemos afirmar que se hace necesario analizar la
inevitabilidad del cambio que el entorno nos impone, la necesidad de un nuevo
paradigma e integracin de los sistemas de direccin actuales.
No se puede hablar en este momento de las PS clsicas del Marketing Mix(se habla
de 12 y 22 ps), o las tres estrategias genricas (3) que Michael Porter plantea (se
han dividido en 5 genricas), hay que ir entonces ms al fondo de la gestin
empresarial.
1.1.4. LA NECESIDAD DE UN NUEVO PARADIGMA
10
1.2. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Es sintomtico que el inters por los temas relacionados con la estrategia
empresarial o con la necesidad de estudiar, diagnosticar y evaluar el potencial
estratgico o la posicin competitiva de la empresa como de los sectores de la
economa, viene muy influenciado por la existencia de dos hechos coyunturales de
los ltimos aos:
a) Procesos de gran expansin de la empresa, tanto a nivel de
productos como de mercados.
b) Situaciones de crisis econmica que ponen en peligro la
supervivencia de la empresa.
El inters del anlisis estratgico, es ver la complejidad de la actividad de las
empresas frente a ese entorno cada vez ms cambiante, esto implica ver la
complejidad externa(entorno) y organizativa y gestin(interna). Esto se debe a que
la empresa en los ltimos aos se ha enfrentado a un entorno hostil y se ha visto
desorientada por la naturaleza de la crisis de los ltimos aos.
Los efectos ms destacables de la falta de adecuacin de la direccin de la
empresa ante la nueva situacin se pueden resumir en:
1.- Las tcnicas de gestin y los modos de direccin
convencionales se muestran ineficaces para orientar a la
organizacin en el entorno en que viene actuando y en el
que se enfrentar en el corto plazo.
2.- La direccin de la empresa siente que pierde el control de
la situacin, persigue soluciones <<a corto plazo>> y
<<parciales>>, pero olvida los problemas de fondo.
3.- Como los problemas de fondo no se resuelven y los de
cada da no desaparecen y se acumulan a aquellos, la
tensin en el grupo directivo es elevada inicindose el
conflicto en el grupo humano y comenzando la crisis interna
de la organizacin. La turbulencia ha entrado en el seno de
la empresa(dimensin interna del <<problema>>).
Qu hacer?
Qu tipo de direccin se necesita?
-. salir de la crisis -. sobrevivir -. incrementar la eficacia
Responder a estas interrogantes es la tarea de la direccin estratgica, con el
objetivo de formular la estrategia de la empresa.
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Frente al cambio estructural se debe buscar con urgencia una respuesta al
problema estratgico.
Es necesario un nuevo planteamiento del management y para ello se presenta
la conveniencia de un cambio de actitud de la direccin, para posibilitar la rpida
adaptacin de la empresa a un entorno turbulento.
Se puede afirmar que la funcin del management se ha basado
tradicionalmente en una constante preocupacin por la eficacia. Ahora bien, en un
entorno estable tal vez pueda seguir siendo aceptable que los directivos centren sus
esfuerzos sobre la eficacia, pero en un entorno turbulento es indispensable concebir
el management en estrecha relacin con la evolucin de dicho entorno, ya que (dadas
las circunstancias de un entorno turbulento) los factores de performance (ejecucin,
representacin) de las empresas estn fundamentalmente relacionados con su
capacidad de dominar el cambio y de adaptarse a esas turbulencias.
La experiencia muestra que el xito y la supervivencia de las empresas a largo
plazo depende mucho ms de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, y
1
sabemos que de los dos tipos de cambios que se llevan a cabo en la empresa, los
cambios en las relaciones empresa-entorno afectan bsicamente a la eficacia,
mientras que los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia (Hofer y
Schendel,1978). As, una empresa sometida a las turbulencias de su entorno puede
fracasar a pesar de ser muy eficiente, si no les dedica la atencin adecuada. No
basta, en trminos de Druker, con hacer las <<cosas correctamente>>, hay que hacer
las <<cosas correctas>>.
Por tanto, el centro de atencin de la direccin debe desplazarse desde el
mbito interno de la empresa, y la eficiencia, hacia las relaciones empresa-entorno,
y la eficacia.
No se trata de recomendar el olvidarse de la eficiencia, o sea a renunciar a
hacer las cosas <<lo mejor posible>>, en cuanto es tambin una condicin necesaria
para lograr los objetivos fijados, y por lo tanto asegurar un nivel aceptable de eficacia.
Pero si la eficacia y la eficiencia entraran en conflicto en un momento determinado de
la vida de la empresa (lo que suele ocurrir cuando se plantea un cambio importante
en la actividad de sta), la prioridad deber darse a la eficacia. Por lo tanto los dos
principios son necesarios y complementarios, con un mayor nfasis en la eficacia.

1
La eficacia concierne al grado en el cual se logran los objetivos, basndose
en la relacin outputs obtenidos - outputs deseados. A la eficiencia concierne
la forma en la cual se logran los objetivos, basndose en la relacin inputs
utilizados - outputs obtenidos.
12
El anlisis y desarrollo de los
retos e impactos, de las
amenazas y oportunidades
externas (o del entorno) e
internas (o en el seno de la
organizacin) a que se enfrenta
la empresa.
Los cambios que simbolizan los <<retos>>, como adaptaciones necesarias y
urgentes de la organizacin; los <<impactos>> en cuanto a los efectos que ocasionan
en las posibilidades de lograr las empresas sus objetivos; la <<amenazas>> como
expresin de los factores o cuestiones negativas que ponen en dificultad la eficiencia
y la supervivencia de la empresa y las <<oportunidades>> como manifestacin de los
factores o cuestiones positivas que permiten alcanzar la mxima ventaja competitiva.
De todo este maremgnum de variables que de una manera u otra nos
permiten analizar la actividad de la empresa, podemos definir el problema
estratgico como:
.
En otras palabras, es obvio que la
complejidad del problema empresarial en este
nuevo entorno (cambio estructural) justifica el
estudio de lo que se viene entendiendo como
estrategia.

1.3. LAS DECISIONES
Cualquier cosa que el gerente haga, la hace a travs de decisiones. Estas
decisiones pueden tomarse como cuestin de rutina. Hasta puede no darse cuenta
de que las toma.
O pueden afectar la existencia futura de la empresa y requerir aos de anlisis
sistemtico. Pero la gerencia como proceso consiste en tomar decisiones, tomando
en cuenta que debe existir una cultura empresarial que permita cumplir con la razn
de ser de la empresa.
La importancia que tomar decisiones tiene para la gerencia se reconoce
generalmente. Pero gran parte de la discusin tiende a concentrarse en la resolucin
de problemas, esto es, en dar respuestas. Y ese es el enfoque errneo. La fuente
ms comn de errores en las decisiones gerenciales est en la insistencia en tratar
siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta. La nica
clase de decisin que realmente se concentra en la resolucin de problemas es la
que no tiene importancia, la de rutina, la decisin tctica.
Si tanto las condiciones de la situacin como los requisitos que tiene que
satisfacer la respuesta son conocidos y simples, la resolucin de problemas es lo
nico necesario. En este caso la tarea consiste meramente en elegir entre unas
pocas alternativas obvias. Y el criterio es habitualmente econmico: la decisin debe
lograr el fin deseado con el mnimo de esfuerzo y molestia.
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Por ejemplo: Si tenemos dos secretarias, al decidir cul de las dos debe ir
todas las maanas a buscar caf para la oficina - para tomar el ejemplo ms sencillo-,
la pregunta debe ser Cul es la etiqueta social o cultural que prevalece? Al decidir
la pregunta ms compleja: Debe haber un momento para tomar caf por la
maana?, habra dos preguntas: Ese momento, resulta en una ganancia o en una
prdida de trabajo hecho? es decir, la energa que se gana para trabajar, compensa
al tiempo perdido? Y (si la prdida es mayor que la ganancia): Vale la pena alterar
una costumbre por unos pocos minutos?
Por supuesto que la mayora de las decisiones tcticas son ms complicadas
y ms importantes. Pero son siempre mono-dimensionales, por decirlo as: la
situacin es nada y los requisitos son evidentes. El nico problema es encontrar la
adaptacin ms econmica de los recursos conocidos.
Pero las decisiones importantes, las decisiones que realmente cuentan, son
estratgicas. Implican averiguar cul es la situacin o bien averiguar cules son los
recursos o cules deberan ser. Estas son las decisiones especficamente geren-
ciales. Todo el que sea gerente tiene que tomar decisiones estratgicas as y cuanto
mayor sea su nivel en la jerarqua gerencial, ms decisiones as deber tomar.
Entre ellas estn todas las decisiones sobre objetivos comerciales y respecto
a los medios de alcanzarlos. Todas las decisiones que afecten a la productividad
encajada aqu: siempre tienden a cambiar la situacin total.
Tambin encajan aqu todas las decisiones de organizacin y las decisiones
importantes sobre inversiones de capital. Pero la mayor parte de las decisiones que
se consideran decisiones de operacin son de carcter estratgico: la asignacin de
territorios de ventas o el adiestramiento de vendedores; el trazado de la fbrica o el
inventario de materia prima; el mantenimiento preventivo o el flujo de los
comprobantes de pagos de sueldos en una oficina.
Las decisiones estratgicas, cualquiera sea su magnitud, su complejidad o su
importancia, no se deben tomar nunca mediante la resolucin de problemas.
En estas decisiones especficamente gerenciales, la tarea importante y difcil
no es nunca encontrar la respuesta correcta sino la pregunta correcta. Porque hay
pocas cosas intiles como las respuesta correcta a la pregunta errnea.
Tampoco es suficiente encontrar la respuesta correcta.
Ms importante y ms difcil es hacer efectivo el curso de accin que se halla
decidido. La gerencia no tiene inters por el conocimiento en s; lo que le interesa es
el desempeo. Nada es por lo tanto tan intil como la respuesta correcta que desapa-
rece en el cajn del archivo o la solucin correcta que la gente que tiene que hacerla
efectiva sabotea silenciosamente. Y una de las tareas ms cruciales de todo el
proceso de tomar decisiones es asegurarse de que las decisiones a las cuales se ha
llegado en varias partes del negocio y en varios niveles gerenciales sean compatibles
entre s y consonantes con las metas de todo el negocio.
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La toma de decisiones tiene cinco fases distintas; la definicin del problema,
el anlisis del problema, la bsqueda de las soluciones alternativas, la decisin
respecto a la cul es la mejor solucin, y la conversin de la decisin en accin efecti-
va. Cada fase encierra varios pasos.
La toma de decisiones puede ser una prdida de tiempo como puede ser el
mejor medio del gerente para resolver el problema de la utilizacin del tiempo. Se
debe invertir tiempo en definir el problema. Se invierte bien el tiempo en analizar un
problema y buscar las soluciones alternativas.
Todo este proceso de toma de decisiones, el determinar qu hacer frente a un
determinado problema, la puesta en prctica de las cinco fases de la toma de
decisiones est enmarcado dentro de El Sistema de Direccin de la Empresa.
Dicho sistema ha venido evolucionando con el transcurso del tiempo, como
respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. La corriente doctrinal en la que
se enmarca el desarrollo de las sistemas de direccin, no pretende presentar su
enfoque como una revolucin en las formas de direccin de las empresas, aunque s
contempla aspectos de la realidad interna y externa de las mismas que los sistemas
precedentes no contemplaron.
1.4. EL PROCESO DE DECISIN
..El tiempo es necesario para que la solucin sea efectiva. Pero se debe invertir
mucho menos tiempo en buscar la solucin correcta. Y todo tiempo invertido en
"VENDER" una solucin despus de haberla alcanzado es pura prdida y evidencia
una mala utilizacin del tiempo en las etapas anteriores......
Es por eso que se puede afirmar que el proceso de la toma de decisiones, su
tiempo de duracin depender de la cultura empresarial que impera en las empresas.
Las empresas Japonesas, realmente tardan mucho en tomar una decisin, pero se
debe a que en la empresa impera una filosofa de conjunto, la empresa es un sistema
integral e integrador de los elementos
que la forman (trabajadores).
Esto no niega que el gerente debe
t o m a r d e t e r m i n a d a s
deci si ones, el ger ent e,
cualquiera que sea su funcin o
su nivel, tendr que tomar cada vez
ms decisiones estratgicas. Cada
vez podr confiar menos en su
habilidad para tomar intuitivamente la decisin
tctica correcta.
15
Siempre se necesitarn ajustes tcticos, por supuesto. Pero tendrn que
hacerse dentro de la estructura de las decisiones estratgicas bsicas. Ninguna
cantidad de habilidad para tomar decisiones tcticas liberar al gerente de maana
de la necesidad de tomar decisiones estratgicas. Hasta el gerente que hoy se las
arregla sin conocimiento o comprensin del mtodo de tomar decisiones, tendr que
comprenderlo, conocerlo y usarlo maana.
Junto a los aspectos anteriores, es de vital importancia abordar no solamente
el proceso de la toma de decisiones, sino que tambin abordar la evolucin de los
sistemas de direccin hasta llegar a la Direccin por anticipacin al cambio, recono-
ciendo el alto grado de volatilidad del entorno.
Los Sistemas de direccin estratgica en el campo de la gestin empresarial han
supuesto que las formas de direccin de las empresa son el <<output>> de los
procesos de perfeccionamiento a que han estado sometidos para resolver los
crecientes problemas que plantea la realidad externa e interna de cualquier
organizacin.
Ansonff (1984) considera que al mismo tiempo que se ha incrementado el nivel
de turbulencia del entorno, la direccin se ha visto obligada a desarrollar sistemas
ms sofisticados para controlar la creciente imprevisibilidad, complejidad y novedad
de los cambios que se presentan.
2
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA
2
Juan Manuel Garca Falcon. (1987)
16
La evolucin de los sistemas de direccin han sido abordados por diferentes
autores dada su relativa modernidad, tales como; (Chang y Campo-Flores,1980;
Gluck et al., 1982; Ansoff,1984; Hax y Majluf,1984; entre otros.)
Los sistemas de direccin pueden ser agrupados en las cinco categoras o
generaciones siguientes:
-. Sistemas de direccin basados en el control (presupuesto y control financiero)
-. Sistemas basados en la extrapolacin: Planificacin a largo plazo.
-. Sistemas basados en la estrategia: Planificacin Estratgica
-. Sistemas basados en la estrategia: Direccin Estratgica.
-. Modernos Sistemas de Direccin: Direccin por problemas estratgicos, Direccin
por seales dbiles y Direccin por sorpresa.
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Hofer (1984) considera que en este proceso evolutivo han sido cuatro los paradigmas:
1-. Formulacin de polticas, que centr la atencin en el desarrollo reactivo <<ad
hoc>> de polticas funcionales para la organizacin.
2-. Poltica y Planificacin que centra su inters en el desarrollo proactivo de tales
polticas.
3-. Formulacin de estrategias, se centr en el desarrollo explcito de las estrategias
necesarias para integrar las polticas diversas.
4-. La Direccin Estratgica, que ha ampliado el campo para incluir todo el proceso
estratgico de la empresa.
Juan Manuel Garca Falcon en su libro considera que los dos primeros
sistemas de direccin estn fundamentados en el paradigma de la <<formulacin de
polticas>>, mientras que la planificacin estratgica y la direccin estratgica estn
en el paradigma de la <<formulacin de estrategias>>.
Como podemos ver cada uno de los sistemas (figura Proceso Evolutivo de los
Sistemas de Direccin En el presente Siglo), representa una respuesta sistemtica
a los problemas que se plantean como consecuencia de la creciente turbulencia del
entorno.
Durante la primera mitad, los cambios que se producan eran
relativamente lentos y podan ser considerados como una simple evolucin del
pasado; es este sentido Ansoff (1984) afirma:
Hasta 1950, la experiencia pasada fue una gua de confianza para el
futuro. El reconocimiento de modelos o extrapolacin de tendencias
familiares, permite a las empresas ver claramente su futuro. La
necesidad de anticiparse al cambio no fue urgente, porque lo cambios
evolucionaban lo suficientemente lentos que permitan una respuesta
medida y organizada. A partir de los aos cincuenta la relativa
estabilidad se vio interrumpida por los cambios del entorno, estos
empezaron a ser cuantitativamente ms numerosos y cualitativamente
ms novedosos , ya que la mayora de ellos no guardaban relacin
alguna con el pasado.
Algunos de estos cambios en el entorno era previstos, mientras que otros
permaneces ocultos, desconocindolos hasta que ejercen algn impacto en el
funcionamiento de la empresa. Por otro lado las empresas empezaron a crecer y
diversificar su actividad (nuevos productos, nuevos mercados, utilizacin de
diversidad de tecnologas, etc...). Consecuencia de esto las estructuras se vuelven
ms complejas, desde el punto de vista de la organizacin.
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Con este nuevo marco de referencia, a mediados de los aos sesenta se
produce en el campo de la direccin de empresas el desplazamiento del paradigma
de la formulacin de polticas por el nuevo paradigma de la formulacin de
estrategias. Segn Bueno (1984), el nuevo paradigma es:
...<< parte del concepto de estrategia, enfoque que prev el crecimiento,
las discontinuidades futuras, las nuevas tendencias, y quiere dirigir la
complejidad externa (el entorno de los aos de gran crecimiento del PIB
y de la internacionalizacin del capital) y la interna (la estructura y
comportamiento de la organizacin abocada al crecimiento).>>
Frente a esta situacin era peligroso planificar el futuro de la empresa, surgiendo
como respuesta los sistemas de direccin por anticipacin al cambio, fundamentados
en el paradigma de la formulacin de estrategias. Dentro de esta categora, a
mediado de la dcada de los sesenta comenzaron a desarrollarse, primero los
sistemas de planificacin estratgica y ms recientemente, en los aos ochenta, los
recogidos bajo la denominacin de <<direccin estratgica>>.
La tercera generacin pues, trae los sistemas de planificacin estratgica como
reaccin a un entorno que cambia rpidamente, los directivos de la empresas pierden
confianza en las previsiones de tipo cuantitativo e intentan fundamentar sus
estrategias al anlisis de tipo cualitativo explicando los cambios en las variables del
macro entorno general y ms concretamente del entorno sectorial donde operan las
organizaciones.
Pero no era suficiente explicar el comportamiento especfico y general en el que la
empresa estaba inmersa, la planificacin estratgica presentaba sus inconvenientes
para su implementacin en las empresas.
Entre los ms frecuentemente citados por Camillus (1984) relaciona los
3
siguientes:
1.- Su aparente insensibilidad para detectar problemas emergentes y
seales dbiles.
2.- Su tendencia a suprimir la creatividad ms que a estimularla.
3.- Su falta de integracin con los mecanismos de implementacin y
control.
4.- Su incapacidad para influir sobre las acciones
5.- Su carcter demasiado complejo
6.- Su cuestionable ratio Coste/beneficio.
Formulacin de Estrategias en la Empresa
3
Juan Manuel Garca Falcon
19
De los problemas planteados pos Camillus, cabe destacar la falta de
integracin de los sistemas de planificacin con los mecanismos de implementacin
y control de la empresa.
Hussey (1984) tambin afirm que le principal fallo de la planificacin
estratgica es su consideracin como un proceso diferente al de direccin o de
gestin de la empresa.
La planificacin era considerada, por los sistemas correspondientes a la tercera
generacin como el nico proceso administrativo disponible para la direccin. en tal
sentido, Hax y Majluf afirman:
La planificacin sola, nunca producir la masiva movilizacin de recursos y personal
y nunca generar la alta calidad de pensamiento estratgico requerido en las
organizaciones complejas.
Para resolver estos problemas la planificacin deber integrarse con otros sistemas
administrativos tales como:
1.- el de control de direccin
2.- el de motivacin y retribucin
3.- el de comunicacin e informacin
Todos estos sistemas estn apoyados por la estructura organizativa, la cual los
integra para formar la estructura de la direccin definiendo la autoridad y
responsabilidad necesaria para regular la relacin entre ellos.
Todo este juego que se centra en la estructura de la organiza cin, los sistemas
administrativos, definiendo la infraestructura de la direccin de la empresa, deben
guardar cierto equilibrio con la cultura de la organizacin.(su cultura)
Cuando la empresa ha logrado la integracin entre sistemas, estructura y
cultura, podemos afirmar que est orientada con arreglo a los sistemas que
corresponden a la cuarta generacin.
Hablar de toma de decisiones, del proceso de direccin, de una cultura
empresarial imperante, del nuevo papel de la empresa en la sociedad y que el
entorno es cada vez ms inestable, nos lleva a determinar que el director del futuro
al tomar decisiones debe tener en cuenta: que la empresa se enfrenta a diferentes
alternativas, que se debe plantear la pregunta correcta y en base a esto debe definir
una estrategia a seguir. Dicha estrategia debe enfocar las diferentes alternativas
posibles viables.
Dicho enfoque estar determinado por la cultura empresarial imperante, ya que
de sta depender el anlisis y el enfrentarse a la variabilidad del entorno.
20
1.5. CULTURA EMPRESARIAL
A principios de los aos setenta, las empresas norteamericanas y, en un
sentido ms amplio, el ESTABLISHMENT de los negocios, conocieron una situacin
sin precedentes. La ola de crticas que naci en los campus y en las escuelas de
economa, y que tuvo tambin gran influencia en la opinin pblica, desemboc en
una contestacin radical del sistema econmico.
Sorprendidos en un primer momento por la novedad del fenmeno, los
dirigentes ms representativos de los medios econmicos supieron ver, ms all de
las manifestaciones circunstanciales y polticas que dominaban en este movimiento,
los elementos de una verdadera crisis social. La empresa concebida hasta entonces
como una organizacin basada en criterios estrictamente econmicos, se vera desde
ese momento como una institucin sometida a nuevas responsabilidades, tanto con
respecto a su personal como a su entorno. Naci as la cuestin de la responsabilidad
social de la empresa.
En Francia, en un clima an ms difcil, donde la hostilidad hacia la empresa
se apoyaba en el predominio de una ideologa claramente anticapitalista, el mundo
patronal acept el desafo. Se llev acabo un esfuerzo sin precedentes cuyo objetivo,
no definido inicialmente, pero que hoy aparece claro, fue adaptar el sistema de
valores empresariales a las realidades y exigencias del mundo contemporneo.
El reconocimiento de la empresa como una institucin en la que coexistan la
realidad social y la economa marc la primera etapa de esta revolucin cultural.
La consecuencia de ello, al menos en los grandes grupos fue una transforma-
cin radical de la poltica de relaciones humanas, de la organizacin de los mtodos
de produccin, del reparto de las responsabilidades y del derecho de expresin del
personal.
No obstante, cuanto ms se avanzaba por este camino, ms claro apareca el
carcter especfico de cada empresa como factor determinante.
No haba ninguna regla de alcance general, ningn mtodo maestro que
permitiera alcanzar la perfeccin y, a travs de ella, el xito. Cada empresa, cada
colectividad de hombres, tena una herencia, un entorno, un oficio y una ambicin, en
una palabra: una cultura.
El seor Thvenet en su obra (Auditora de la Cultura Empresarial) intenta,
como indica el ttulo, superar la fase descriptiva, incluso anecdtica, en la que nos
encontramos hoy en da, y definir un mtodo lo suficientemente general como para
llegar a un diagnstico.
21
Dicha obra nace de tres interrogantes: Cul es el contenido de la nocin de
la cultura empresarial? Cmo conseguir que una empresa tenga una visin clara
del sistema de valores sobre el que est fundamentada, muchas veces, incluso, sin
saberlo ella misma? En definitiva, cmo adaptar esta cultura para responder con
mayor eficacia a los retos internos o externos que amenazan su existencia o su
identidad?
Los filsofos y socilogos coinciden hoy en un punto: es indispensable
conocerse bien a s mismo para actuar eficazmente sobre las gentes. Esto es
aplicable a los individuos y tambin a las instituciones. Los factores culturales - en su
sentido ms amplio - desempean un papel determinante en la bsqueda de una
mejor rentabilidad econmica, que es el objetivo fundamental de la empresa.
ALAIN CHEVALIER
Presidente de Mot-Hennessy
Todos nos hemos visto sorprendidos por la diferencia que existe entre la teora
y la realidad empresarial. En la realidad de una empresa intervienen numerosos
factores que no pueden asumir ni los mejores modelos de gestin. Un director
(presidente) exige a sus cuadros un gran rigor en la elaboracin de un plan
empresarial, para despus aconsejarles que lo guarden en un cajn; dcadas de
auge industrial se pretenden resumir en unos cuantos preceptos mgicos; estas
realidades parecen apartarse de las complejas prcticas de gestin que esas mismas
empresas siguen utilizando.
La paradoja entre estos dos aspectos culturales y tecnocrticos de la empresa
slo es aparente; no se sustituyen unos a otros, sino que se complementan, ya que
la cultura empresarial aporta una visin diferente de los problemas de gestin y de
su lgica.
1.6. BENEFICIOS Y LIMITES DE LA CULTURA EMPRESARIAL
Como cualquier concepto nuevo, la cultura suscita a veces esperanzas
desmesuradas, aun cuando sus beneficios no sean explotados plenamente. La cultura
slo representar un beneficio real si ayuda a la empresa a resolver sus problemas
de adaptacin y de organizacin; el equilibrio entre los beneficios y los lmites de la
cultura se establecen sobre esta base.
BENEFICIOS
-. Identidad antes que modelo universal
-. Coherencia antes que norma
-. Cultura e inmovilismo
22
LIMITES
-. Riesgo de aislamiento (identidad indeformable conduce
fatalmente al fracaso)
-. Riesgo de egocentrismo (el estudio excesivo de su propia
cultura)
-. Cultura buena o slida (la fuerza de una cultura no basta
para alcanzar la excelencia, ya que puede que no permita
a la empresa a su entorno e integracin interna)
La palabra cultura se emplea con profusin, pero jams en el mismo sentido,
ya que se entremezclan tres niveles diferentes:
- La cultura del medio en el que opera la empresa.
- Las sub-culturas de la empresa.
- La cultura de la empresa tomada como entidad, grupo
social en su totalidad, con fronteras bien delimitadas.
Por ejemplo, cuando se habla de la cultura de las empresas de Japn, es la
cultura japonesa la que est en juego, muy a menudo es slo la cultura de sus
propios dirigentes la que hace las funciones de cultura empresarial.
La cultura de la empresa stricto sensu no puede aislarse de los otros dos
niveles con los que mantiene una estrecha interaccin. La cultura ambiente y las sub-
culturas influyen en la cultura de la empresa, por lo que aqullas deben ser
consideradas debidamente.
Esto nos indica que debemos tomar inters en la direccin de la empresa como
tal, esta como reflejo de, la cultura empresarial, la claridad de la empresa de su papel
dentro del entorno y su comportamiento social dentro de ese entorno voltil y el
cambio estructural de ste.
23
1.7. ESTRATEGIA
CONCEPTO Y EVOLUCIN DE LA ESTRATEGIA.
El estudio de la estrategia empresarial se ha venido caracterizando por una
diversidad de enfoques, pero sobre todo habra que destacar la evidente influencia
de la prctica de la direccin de empresa, empeada en proporcionar modelos de
<<problemas>> y sistemas de soluciones posibles y de explicaciones, para orientar
los objetivos de la empresa en un deseado y permanente estado de equilibrio tanto
interno como externo. En la siguiente figura se recoge de forma sinttica las etapas
principales que justifican la importancia del estudio de la estrategia, a la vez que sirve
para explicar los diferentes enfoques en el planteamiento de modelos de
<<problemas>> y de sistemas de soluciones posibles.(La evolucin del estudio de
la estrategia).
Es difcil diferenciar los diferentes enfoques del concepto de estrategia, ya que
algunos estn dados sobre la base del comportamiento empresarial como
consideracin genrica, otros por planteamientos decisionales y directivos
especficos(Ansoff, 1965 y 1979), y por otra parte por definiciones vinculadas con la
teora de la organizacin, a partir del <<enfoque de contingencia>>, relacionando la
<<estructura>> y la <<eleccin estratgica>> (Chandler,1962;Child 1973) y
finalmente, por concepciones enlazadas con la economa industrial, caso de la
<<estrategia competitiva>> de Porter (1980).
Desde mediados de los aos sesenta se inicia el estudio de la estrategia como
respuesta necesaria a la demanda de un ambiente ms complejo, caracterizado por
un crecimiento elevado y correspondiente a la etapa expansiva de la economa de
aquella poca, que define la sociedad post-industrial de los pases desarrollados
segn la divisin internacional del trabajo existente en aquel momento. Los diferentes
enfoques presentan elementos en comn y que es difcil diferenciar el concepto de
estrategia, algunos se diferencian por la consideracin genrica del comportamiento
empresarial.
Nuestro empleo del trmino estrategia, entendindose de manera integral, es
mucho ms que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia
es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para
conseguir unos fines determinados por sus dirigentes. Tctica, una palabra que sale
siempre que se menciona la estrategia en el sentido militar, significa una ciencia y un
arte menos amplio de disponer y maniobrar las fuerzas armadas contra el enemigo.
Por tanto, en ese contexto la estrategia no incluye ni la eleccin de las metas,
ni los planes detallados o la accin para conseguirlos. Es el acoplamiento de los
recursos que proporcionarn la mejor oportunidad para que la tctica subsiguiente
sea efectiva.
24
Cuando pasamos del arte militar a los negocios nos encontramos que las lneas
que separan las metas y los objetivos -los grandes planes para conseguir y emplear
los recursos adecuados para estas metas, las polticas especficas que dirigen el
empleo de estos recursos y los programas guiados por las polticas y realizados en
el campo de accin son mucho ms difciles de definir claramente que cuando se
trata de establecer la diferencia entre estrategia y tctica en la guerra.
Los negocios son ms variados y desordenados - aunque menos mortferos -
que la guerra.
Nuestro esfuerzo por definirla se complica porque los objetivos y metas son
mltiples y variados y generalmente se clasifican segn una jerarqua que va desde
lo ms elevado y amplio hasta algo mundano o especfico. Por ejemplo, un impor-
tante objetivo de una empresa puede ser la forma de buscar y mantener el primer
lugar en investigacin, desarrollo, ventas y beneficios en el campo del proceso de
informacin; otro puede ser el intento de conseguir que la empresa sea un lugar esti-
mulante para trabajar; an otro objetivo puede ser retener constantemente el rcord
de seguridad o tener el 12% de los empleados de raza negra o mujeres.
Es importante recordar que la eleccin de metas y la formulacin de poltica no
pueden ser decisiones separadas. El Stanford Research Institute sigue un camino
diferente del presentado aqu cuando identifica la estrategia con la manera en que la
empresa, reaccionando por su entorno, emplea sus recursos principales y dirige sus
mayores esfuerzos a la consecucin de su propsito.
Alfred Chandler en Strategy and Structure (Estrategia y Estructura) sigue la
misma direccin que aqu se presenta cuando define estrategia <<....como la
determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo y la
adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr dichas
metas. "El lector debe hacer su propia eleccin".
Un esfuerzo muy importante para subdividir la idea de la estrategia es segregar
aquellos aspectos que son duraderos e invariables durante perodos de tiempo
relativamente largos, de que necesariamente reaccionan ms a los cambios de
mercado y a las presiones de otras fuerzas ambientales. La decisin estratgica
concierne al desarrollo de la empresa a largo plazo. Necesariamente se
proyecta siempre hacia el futuro. El carcter central de una empresa y la
individualidad que tiene para sus miembros y para sus distintos pblicos puede deter-
minarse con alguna claridad en el caso de corporaciones maduras y muy desa-
rrolladas.
As la PERSONALIDAD de empresas tales como Polaroid, Xerox, Control
Data,IBM, IT & T, LTV y General Motors refleja claramente aspectos de la compaa
o de la direccin, que se manifiestan slo de una manera parcial en actividades como
gastos de investigacin, eleccin de la lnea de productos, y reclutamiento y
desarrollo de los miembros de la organizacin. Probablemente se mantendra, a
pesar de cambios importantes en la asignacin de recursos y en la poltica del
producto, en parte porque los determinantes bsicos del carcter de la organizacin
tenderan a evitar una discontinuidad brusca.
25
El carcter central del The New York Times es probable que no vare aunque
cambien drsticamente los servicios que ofrece en el sentido de aumentar en nfasis
en su servicio de noticias o en el desarrollo de otras salidas a su capacidad de
procesarlas. Bajo este punto de vista el carcter bsico de una empresa y el ncleo
de su especial competencia sern considerados separadamente de las manife-
staciones de estas caractersticas a largo plazo en cambiar las lneas de productos,
mercados y polticas designadas para hacer las actividades rentables de ao a ao.
Nuestro inters primario por aislar la necesidad de una decisin estratgica en
situaciones concretas y por determinar el patrn ms satisfactorio de metas y
polticas, hace que tenga poca importancia detallar ms la definicin o defender
alguna preferencia.
El director (management) en ejercicio, desear desarrollar la definicin que se
ha presentado segn direcciones que le sean tiles. Pero antes de seguir aclarndolo
mediante aplicaciones comentaremos los trminos en los que generalmente se
expresa la estrategia.
Una definicin completa y resumida de la estrategia expresar de hecho mucho
menos lo que significa la palabra que lo que significa para la empresa en cuestin.
Primero definir los productos en trminos ms funcionales que literales,
diciendo lo que hacen y no de qu estn hechos. Asimismo, si no es por definicin un
verdadero conglomerado, especificar claramente los mercados y las partes del
mercado para las que se han diseado o se disearn los productos y los canales a
travs de los cuales se pretende llegar a estos mercados. Se especificarn tambin
los medios con los que sern financiada la operacin as como si se refiere la segu-
ridad del capital o la rentabilidad. Generalmente, los objetivos de rentabilidad se
enunciarn en trminos de beneficios por accin, rentabilidad de la inversin o ren-
tabilidad del capital propio o alguna combinacin similar. Se describir adems la
clase y el tamao de empresa para conseguirlo. Por supuesto, es mucho ms
importante que la identificacin de la estrategia refleje el carcter presente y futuro
de la organizacin que no que elabore las categoras de los objetivos citados.
Algunos ejemplos de estrategia que se presentaran durante el curso, han sido
cuidadosamente o intuitivamente especificados por directores de empresas reales
permitir aclarar ms este concepto.
Al examinar estos ejemplos deben tenerse en cuenta tres puntos:
a.- la conclusin de que la estrategia se gestiona en las empresas durante
unos ciertos perodos de tiempo.
b.- ya que la estrategia cambia con el transcurso del tiempo, por desgaste
de los supuestos en que se basa o por una rectificacin consciente de
la direccin, estos enunciados probablemente no son definiciones
exactas de la estrategia.
26
c.- es tan persistente el punto de vista funcional o del capitalista, que
seguramente cada uno de los diferentes directivos de estas empresas
y analistas de los casos redifinira la estrategia enunciada aqu, de
manera que reflejase algn punto importante para l.
La precisin objetiva de los siguientes enunciados puede ser, discutida en
grupo. Para las empresas que conocemos en Nicaragua, es casi seguro que los
enunciados son obsoletos, pero ilustraran lo que se pretende significar como
estrategia y ofrece una oportunidad de poder hacer un enunciado paralelo para
alguna de las empresas que conocemos:
THE CONTINENTAL WATCHMAKERS COMPANY es una empresa Suiza (el
nombre es supuesto), que ha logrado por s misma una posicin nica y rentable
entre sus competidores. El anlisis de un caso de estudio nos permite decir:
4
El plan actual de Mr.Keller es el fabricar relojes de la mejor calidad - con una
gama de precios que vare desde el nivel del reloj hecho a mano ultra-exclusivo, y un
Omega y un Rolex. Aspira a comercializar sus relojes en todos los mercados del
mundo libre, mediante agentes completamente exclusivos y minoristas cuidadosa-
mente elegidos, que se piensa que lograran convencer a los clientes del especial
valor del producto. Su crecimiento de un 10% anual no est vinculado a la demanda
sino que deliberadamente se restringe a la productividad de la mano de obra
especializada disponible y a su conocimiento de las fluctuaciones cclicas de la
industria. Pretende mantener dentro de las reglas la industria a una organizacin
estable de operarios altamente especializados y completamente formados y una
organizacin directiva bastante amplia pero en apariencia quiere retener la direccin
personal de la comercializacin y una estrecha familiaridad con la empresa total.
Esta estrategia es muy sencilla pero distingue el producto de la empresa de
cualquier otro reloj de pulsera del mundo. Permite mantener un crecimiento estable
dejando que el minorista leal ofrezca a una clientela discriminada un reloj que
pretende ser mejor que un Omega pero menos costoso que un Patek-Philippe.
De una empresa muy diferente, Crow Cork and Seal, podemos decir lo
siguiente:
Crow Cork and Seal aspira a ser un fabricante especializado en ciertos tipos muy
rentables de contenedores de gran rigidez para aplicaciones que requieren elevada
estanquidad (cerveza y productos aerosol) y el mantenimiento de su posicin en
mquinas de embotellado y taponado.
Para el texto completo de este caso ver E.P. Learned,C.R.Chritensen y K.R
4
Andrews, Problems of General Management Business Policy, Home wood, Ill:
Richard D Irwin,1961,p88
27
Su crecimiento en el mercado nacional depender del aumento del nmero de
pequeas fbricas geogrficamente descentralizadas, equipadas y situadas para
proporcionar un servicio rpido a un bajo precio de transporte, y consistir en
conseguir de un 20 aun 40% de cada mercado local. El servicio al cliente se realiza
por un equipo de ventas tcnicamente preparado y alerta a sus necesidades y por una
organizacin industrial de investigacin y fabricacin que se dedica ms a solucionar
los problemas corrientes de proceso y embalaje de los clientes que hacer una
investigacin bsica. Su inversin normal en innovaciones se mantiene baja pero
tiene una red de comercializacin agresiva y una gran flexibilidad de produccin,
siempre alerta a promocionar los avances descubiertos por los distribuidores y com-
petidores importantes.
Se intenta que las operaciones nacionales formen la base estable desde la cual
la empresa pueda expansionarse internacionalmente. Se espera que los pases en
desarrollo en los que se ha introducido ya la fabricacin de tapones corona, propor-
cionen la mayor oportunidad de crecimiento de la empresa en contenedores. Las
operaciones sern financiadas con los beneficios retenidos junto con la utilizacin al
mximo de la capacidad de endeudamiento y se espera obtener 25 centavos
adicionales de beneficio por accin y por ao. La empresa recompensar el empuje,
la energa y el xito y aceptar la rotacin rpida en las filas de directivos siempre
que sus resultados no lleguen a las previsiones.
LITTON
Considerada a menudo como un conglomerado pero que sostiene que existe
una relacin entre todas sus actividades. El caso de Litton, acabado en 1967 , que
5
hace posible enunciar as la estrategia de la empresa:
Con el objetivo de fundar una gran empresa altamente rentable y de larga duracin
creciendo a un ritmo regular fuerte pero no especificado (50% de expansin interna,
50% por adquisicin),Litton aspira a dedicarse a actividades muy diversificadas que
se relacionan por su origen o conexin con la electrnica avanzada y por <<el
concepto de convertir en prcticos y comerciales los desarrollos tecnolgicos de la
revolucin industrial>>. Entre sus objetivos est el equilibrio rentable entre los
productos electrnicos comerciales y militares, el uso de adquisiciones para
capitalizar sus mltiples precio/beneficio, la expansin de divisiones de la compaa,
as como la integracin en sistemas algunos de sus productos y servicios.
Ms que definir su negocio en trminos de lnea de productos y mercados
busca proporcionar una estructura ampliamente federal en la que se estimulan sus
unidades para que crezcan y se diversifiquen por su cuenta.
Para el texto ver LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS y GUTH, ibid,p808
5
28
Se pretende que esta estructura sea efectiva fomentando una atmsfera
apropiada, acentuando la creatividad, innovacin y originalidad a travs de procesos
como generacin revisin de oportunidades, informalidad en la organizacin y
comunicacin, dependencia en la comunicacin directa y en llamadas telefnicas en
vez de memorandos y normas escritas; todo ello controlado por un pequeo staff
corporativo consciente de las realizaciones divisionales, rpido en ayudar cuando
surge un problema, lento en prescribir procedimientos o uniformidad y atento en las
combinaciones de sistemas de capacidades tcnicas interdivisionales.
Hace pocos aos unos casos estudiados en Textron evidenciaron al perecer
6
esta estrategia, que acenta la separacin de las actividades divisionales ms que
su convergencia.
Las empresas raras veces formulan y publican conceptos tan completos como
los que se muestran en los ejemplos anteriores, generalmente porque no se hace una
planificacin consciente tan a fondo para lograr los acuerdos o clarificaciones que
presume tal publicacin. Pero cada empresa tiene su estrategia aunque sea
imperfecta o implcita. En ausencia de manifestaciones explcitas, el observador
puede deducir de las operaciones cules son las metas y polticas, presumiendo que
todo comportamiento humano normal tiene una motivacin.
Adems, el que cada empresa tenga su estrategia no quiere decir que exista
una planificacin consciente. La estrategia actual de una empresa casi siempre puede
deducir de su comportamiento; pero una estrategia para un futuro en circunstancias
diferentes no siempre puede deducirse de la realizacin actual.
Los procesos intelectuales de evaluacin de lo que la empresa podra hacer en
trminos de oportunidades del entorno, las decisiones de lo que puede hacer en
trminos de capacidad y poder y del acoplamiento mutuo de estas dos
consideraciones en una situacin de equilibrio ptimo. La determinacin de una
estrategia tambin requiere la consideracin de qu alternativa prefiere el jefe ejecuti-
vo y quiz tambin sus asociados inmediatos, aparte completamente de las
consideraciones econmicas.
Los valores, aspiraciones e ideales personales tiene que influir, y al juicio de
muchos lo deben hacer con pleno derecho, en la eleccin final de los objetivos. As
pues, lo que quieren hacer los ejecutivos de la empresa debe estar comprendido en
la decisin estratgica.
Finalmente la eleccin de la estrategia tiene un aspecto tico un hecho mucho
ms dramtico aparentemente en algunas empresas que en otras. As como las
alternativas pueden ordenarse segn el grado de riesgo que comportan, tambin
Estos casos estn publicados en forma de separatas por Intercollegiate Case Clearing
6
House,Boston,Mass,02163.
29
pueden examinarse segn los standares de responsabilidad que el estratega haya
elegido. El ejecutivo puede considerar algunas alternativas ms atractivas que otras
teniendo en cuenta el buen pblico o el servicio a la sociedad.
Por lo tanto, lo que debera hacer la empresa aparece como un cuarto elemento
en la decisin sujeta al destino, que llamamos estrategia.
Las aptitudes para identificar los cuatro componentes de la estrategia:
-. oportunidades del mercado
-. recursos y competencias corporativas
-. valores y aspiraciones personales
-. reconocimiento de las obligaciones debidas a los accionistas, y a otros
sectores de la sociedad no son nada en comparacin con el arte de
reconciliar sus implicaciones en la seleccin final del objetivo. Cada
consideracin tomada por s sola nos podra llevar hacia una direccin
diferente.
La estrategia empresarial se caracteriza por un bajo nivel de concrecin ya que
su cometido es, proporcionar un conjunto de normas y reglas, y unos criterios para
las decisiones futuras de la empresa, esto nos lleva a una mnima concrecin de esta
<<orientacin>> en base a los componentes antes expuestos, y ello a diferentes
niveles de estrategias.
1.7.1. OTROS CONCEPTOS Y APORTES A LA DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Qu es estrategia?, responder a esta interrogante presenta cierto grado de
dificultad atribuido por muchos por la importante evolucin que ha experimentado,
fundamentalmente en lo que respecta a su concepcin terica.
A. Hax hace referencia a aportaciones de destacados especialistas muy conocidos en
estrategia:
Chandler (1962). La estrategia es el desarrollo de tres tpicos:
a-. el anlisis de la situacin actual;
b-. el desarrollo de la situacin deseada y
c-. el diseo, evaluacin y seleccin de las acciones alternativas que puedan
llevar a la organizacin desde donde esta hasta donde desea ir.
Ansoff (1965). La estrategia est compuesta por componentes operativos que
permiten definirla:
-. binomio producto-mercado
-. vector crecimiento
-. procesos y tecnologa
30
-. bsqueda de sinergias, entre otros.
Andrews (1971). La estrategia es presentada como el esfuerzo en adaptar las
fortaleza y debilidades de la empresa a las oportunidades y amenazas del entorno.
B. C. G., McKinsey (l977). La estrategia es el resultado de la asignacin de recursos
econmicos en aquellos productos que presentan mayores posibilidades futuras de
generacin de cash flow en base a un anlisis consistente en posicionar sobre dos
dimensiones, cuidadosamente elegidas, la cartera de productos de la propia empresa
y de compararla con las de los principales competidores.
Porter (1982). La estrategia persigue encontrar una mayor ventaja competitiva,
sostenible en el tiempo, en base a dos grandes acciones que permitirn su
formulacin:
Por un lado estara el anlisis externo, que comprendera identificar las
caractersticas que presentan las fuerzas competitivas que actan en el
sector industrial fundamentalmente y en qu medida afectan a la
organizacin.
Por otro lado estara el anlisis interno, donde se analizara,
comparativamente con la competencia y a travs de la cadena de valor,
los costos en que se incurre y el valor que se aporta a lo largo de un
detallado proceso econmico por donde circula el producto/servicio.
James Brian Quinn(1980) : Una estrategia, es el patrn o plan que integra las
7
principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
Arnoldo C. Hax and Nicolas S. Majluf (1991) Para encontrar una definicin propia de
8
la estrategia puede utilizarse diversas dimensiones. Existen varios componentes del
concepto que permiten una mejor comprensin.
Minzberg,H. El Proceso Estrategic. Conceptos, Contextos y casos. (1988) Prentice Hall.
7
p.5
HaxC. Arnoldo. The Strategy Concept & Process. A Pragmatig Approach. USA. New
8
Jersey (1991). Prentice Hall. p.6.
31
1.8. EL PROCESO ESTRATGICO
Referirse al Proceso estratgico en trminos genricos puede considerase
como la conjugacin de fortalezas y/o recursos internos para enfrentarse a los
impactos y retos del entorno.
Diferentes sectores de la economa a nivel mundial estn experimentando
cambios que pueden categorizarse por ser dinmico, multifactico y proactivo, siendo
en muchos casos su objetivo, en trmino de desempeo, la "obtencin de una posicin
o serie de posiciones competitivas que permitan un resultado superior y sostenible.
La estrategia en dichos casos es el patrn fundamental de asignacin de
recursos e interacciones con el entorno, as como la forma en que el sector ste
alcanzar su objetivo compatibilizando los recursos y habilidades, las oportunidades
y riesgos que enfrenta ante el
entorno y la misin como una variable integradora de propsitos, metas, objetivos
que se pretende alcanzar.
Esto sugiere en trminos generales, la definicin o existencia de varios
elementos componentes de una estrategia adecuada tanto para la empresa como para
un sector:
a) El mbito: Delimita el campo de oportunidades dentro del cual el sector deber
desdoblar sus recursos, esto implica la seleccin del tipo de tecnologas que
debe poseer, el productos/servicios que ofrece y los segmentos del mercado
a los que debe servir.
b) Asignacin de Recursos: Es fundamental en toda estrategia la asignacin de
recursos, stos cada vez ms limitados. Desde el punto de vista estratgico el
control de los recursos es elemental, desde la especificacin de cmo se
obtienen hasta como se lleva a cabo la asignan los recursos dentro de la
empresa o sector.
c) Identificacin de Ventajas Competitivas: Uno de los ejes mas importantes de la
estrategia es la identificacin de las fortalezas que ha desarrollado frente a sus
competidores tanto los actuales como los potenciales para determinar la
sostenibilidad de stas.
d) Sinergias: Ella existe "...cuando los negocios de una empresa, sus productos
mercados, despliegue de recursos y competencias se complementan y
refuerzan unos con otros''' permitiendo ...que el todo sea mayor que la suma de
sus partes". Se puede afirmar que el pensamiento estratgico no es ms que
9
la bsqueda permanente de efectos sinergticos en las organizaciones.
Walker, O.J. and Others: "Marketing Strategy. Planning and Implementation. Irwin. Boston. USA.
9
1992. p. 9.
32
Evidentemente el concepto de estrategia slo tiene un mayor sentido prctico
en un mbito ms general, denominado por muchos Direccin Estratgica.
Definindose sta como aquel proceso que permita la seleccin y definicin
de misin, metas y objetivos, formulacin e implementacin de estrategias idneas
para la organizacin y evaluacin de los resultados estratgicos
10
Se puede entonces afirmar que el enfoque o planteamiento estratgico es un
acercamiento racionalizado del proceso de interacciones empresa-entorno, que es
llevado a cabo, en primer lugar, en la mente del estratega; la dimensin externa
(considerado por muchos Marketing) del sector jugar un papel decisivo, no slo
captando informacin del ambiente de negocios para la toma de decisiones sino
tambin como el medio idneo para lograr se produzcan la comunicaciones y dems
intercambios que precisa la organizacin con su entorno, para el logro de sus
objetivos.
Hablar de un proceso estratgico exitoso supone el cumplimiento de un grupo
de tareas, que slo es posible lograr si se incorporan los aspectos estratgicos :
Anlisis del Consumidor, la Competencia y el Mercado, la Segmentacin, Seleccin
de Blancos y el Posicionamiento de la oferta competitiva.
1.9. EL PROCESO ESTRATGICO EN LA EMPRESA O EN EL SECTOR
El Proceso Estratgico , tiene como finalidad dar una respuesta efectiva al Problema
Estratgico General, para asegurar la adaptacin permanente al entorno, gracias a la
definicin de estrategias competitivas y a rediseos organizativos en el marco
explicativo de la cultura y del poder de la empresa.
11
Como proceso la direccin estratgica es perfectamente ordenable en las fases que
son: Anlisis, Planificacin, Implementacin y Control. Dichas fases, de hecho deben
estar acompaadas por procedimientos hasta cierto punto explcitos que permiten
alcanzar el compromiso u objetivos planteados.
Abordar eficazmente el problema estratgico requiere de una segmentacin que
permita identificar por un lado el nivel de negocio que constituye el rea donde se
desarrolla lo que comnmente se denomina Direccin estratgica Comercial, con un
enfoque que hace nfasis por un lado en la formulacin de estrategias y acciones de
la empresa sobre los mercados y por otro, en consideraciones de carcter corporativo
y operativo, as como de implantacin de la estrategia.
Askanas, W.: Ob. cit. p. 19.
10
Ansoff, I.H.: "Strategic Issue Management". Strategic Management Journal. (1980). USA. p. 131-
11
48.
33
A nivel corporativo como del negocio las tareas y decisiones que se producen
evidencian fundamentalmente la interrelacin no slo entre los niveles jerrquicos de
la estrategia, sino que tambin y sobre todo la contribucin que el enfoque o anlisis
estratgico proporciona al proceso general del desarrollo y formulacin de la
estrategia.
Puede decirse que, desde una perspectiva prctica el problema estratgico central
que debe resolver el proceso de la estrategia corporativa es como incorporar Valor a
la relacin con los clientes.
La estrategia Competitiva o simplemente Estrategia , es el resultado del proceso de
12
decisiones estratgicas a nivel de unidad de negocios y tiene como finalidad el logro
de Ventajas Sostenibles en el largo plazo, traducidas estas en un mayor desempeo.
El propsito primario de una estrategia competitiva es desdoblar de manera efectiva
13
y coordinada los recursos y acciones funcionales Dentro de un Producto-Mercado
Especfico; lo que slo ser logrado en empresas con Orientacin al Mercado. No
tomar en cuenta a los clientes o ignorar las amenazas provenientes de la competencia
y su forma de operar es generalmente suicida en los negocios.
El proceso de anlisis, formulacin e implementacin de una estrategia es de
vital importancia dentro del proceso estratgico. Su finalidad es elaborar respuestas
coordinadas respecto a clientes y competidores fundamentalmente, esto es en
trminos de oferta comercial de la empresa o sector.
1.10. NIVELES POSIBLES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
-. Estrategia global o Corporate strategy tambin llamada <<estrategia de empresa>>
o <<estrategia maestra>>
En esta se plantea considerar la empresa en relacin con su entorno,
plantendose en que actividades se quiere participar y cul es la combinacin ms
apropiada de stas. Tambin es fundamental poner el nfasis en la
complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, as como en el
peso especfico de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos y
competencias.
-. <<La estrategia de negocios>>, tpica de la empresa multi actividad. Cuando la
empresa en suficientemente diversificada, se suelen identificar en vez de simples
negocios <<unidades estratgicas>>. En este nivel se trata de determinar cmo
Aaker, D.: Ob. cit. p. 4.
12
Estrategia competitiva, estrategia o estrategia de negocio
13
34
desarrollar lo mejor posible la actividad o la actividades correspondientes a la unidad
estratgica, o sea en un entorno, competitivo, cmo competir mejor en tal o cual
negocio. En dicho nivel se hace nfasis en la sinergia que produce la integracin
acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada capacidad.
-. <<Estrategia funcional>>, es el cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada rea funcional de cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de
maximizar la productividad de los recursos.
Las estrategia funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de
la empresa, dando sustento a la estrategia corporativa, a la vez que incita ya a
acciones a nivel funcional. Se les puede considerar como la bisagra entre la
estrategia global y los planes.
LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL(Wheelen y Hunger,1983) Cada
nivel de estrategia constituye el entorno estratgico de la estrategia de nivel inferior.
35
II UNIDAD ESTRUCTURA DEL SECTOR Y LAS FUERZAS
COMPETITIVAS
2.1. EL SECTOR INDUSTRIAL Y SU EVOLUCIN, CONCEPTO.
Definir un sector de la economa, no es nada fcil desde el punto de vista de delimitar
el tipo de empresa u actividad.
Algunas veces se establecen lmites en base al producto, al proceso y al sentido
geogrfico del mercado.
Desde el punto de vista macroeconmico tipologas como sector primario, secundario,
terciario, permiten una visin global de la estructura econmica de un pas.
Generalmente el concepto de sector industrial puede referirse tanto a empresas
extractivas como transformadoras o comerciales.
Se puede definir el sector como el <<conjunto de empresas que realizan la misma
actividad principal>> Definicin que en su aplicacin prctica, puede presentar
algunos problemas, tales como:
-.En un sector dado, pueden coexistir empresas especializadas y empre-
sas diversificadas, por lo que estas ltimas <<inflan>> artificialmente el
sector en que se clasifican, ya que puede ser que determinada empresa
debera pertenecer a otro sector pero que por el simple hecho de
relacionarse con alguna es clasificada en ese sector. Puede ser una em-
presa que es la abastecedora de materia prima a una determinada
empresa y que por razones de estructura econmica es clasificada en
ese sector. En la realidad pocas veces se presenta dicho caso,
solamente en momentos de ajustes econmicos por cambios de
modelos.
-.Las empresas diversificadas no aparecen clasificadas en los sectores
en los que desarrollan actividades secundarias.
Por ellos se suelen definir grandes sectores, subdivididos en subsectores o
ramas de actividad, segmentacin que suele hacerse prioritariamente en orden al
producto y despus en base al proceso y a la dimensin geogrfica del mercado. De
este modo una rama de actividad <<integra aquellas actividades econmicas o grupo
de empresas que fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos
cercanos>>. Esta definicin implica la utilizacin de una divisin en base a una
nomenclatura de productos.
36
-. EVOLUCIN
Abordar el anlisis estructural de los sectores industriales es de hecho como
condicin indiscutible observar la evolucin de los sectores mismos. De esta manera
nos permitir entender el comportamiento de las fuerzas competitivas que operan en
un sector y que adems son vitales para formular una estrategia que imprima
competitividad en el sector mismo.
El efecto experiencia y estrategia permite entender la evolucin de los sectores
industriales como una reflexin y/o importancia crtica para la formulacin de la
estrategia.
El efecto experiencia adems de ser origen de barreras de entrada a los
sectores, sirve de base a un tipo de estrategia muy especfica y que tiene como base
el liderazgo en costos por ejemplo.
Hay que tomar muy en cuenta que al utilizar el efecto experiencia para alcanzar
una ventaja competitiva en una estrategia propuesta debe conocerse bien las propias
limitaciones del efecto experiencia; un cambio tecnolgico importante en proceso y/o
en producto; la evolucin de los gustos de los consumidores; la aparicin de productos
sustitutos; una diferenciacin importante de los productos y la consecuente
<<irracionalidad>> de los clientes suelen anular el efecto experiencia.
Tambin, la utilizacin del efecto experiencia impone a la empresa una
reduccin de flexibilidad por la especializacin de la mano de obra, de los equipos, la
importancia de las inversiones, la estandarizacin de los productos y procesos, y la
imposibilidad de aprovechar las innovaciones tecnolgicas que haran peligrar la
experiencia.
Por otra parte, la utilidad del efecto experiencia como argumento competitivo
ser nula si la experiencia no es claramente superior a la de los competidores, por lo
que se debe comparar la curva de experiencia de la empresa con la de los
competidores.
No es tarea fcil determinar el comportamiento del efecto experiencia en los
competidores, quizs s sea ms factible ver el comportamiento de la empresa dentro
del ciclo de vida tanto del producto como de la empresa misma. Por tal motivo
presentamos un vistazo del ciclo de vida del producto y su importancia dentro del
sector. La evolucin de los sectores industriales experimenta el comportamiento del
ciclo con sus particularidades muy determinantes.
37
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
2.2. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El concepto de Ciclo de Vida del producto Porter lo utiliza en la elaboracin de
su tipologa de estrategias segn sectores al plantear la hiptesis de que la
14
naturaleza de la competencia es diferente en cada fase, insiste en la necesidad de
tener en cuenta otros factores, como el tamao y la posicin competitiva de la
empresa, el esfuerzo del Marketing, el tipo de sector (esto es tamao, tecnologa
utilizada entre otros).
Otros autores como Hofer y Schendel (1978) relaciona las oportunidades y
amenazas que suponen para la empresa la evolucin de la tasa de crecimiento del
mercado y sus diferentes segmentos, el cambio tecnolgico en procesos y en
productos as como la importancia relativa de cada rea funcional de la empresa con
las diferentes fases del ciclo de vida de la empresa y dentro del sector mismo.
El comportamiento de los sectores, sus fases de desarrollo o evolucin a su vez
pueden ser sub divididas en etapas que s son vlidas a nivel general del sector
mismo.
Tipologas de Michel Porter las estrategias segn sectores.
14
38
El comportamiento de las ventas frente al desarrollo de la industria y por ende
del sector perfila los objetivos y procesos que tienden a configurar una estrategia
acorde con el momento de dicha evolucin.
Los puntos de inflexin en el crecimiento de las ventad determinan o acotan las
etapas del ciclo. Como podr verse la curva en forma de S que experimenta el ciclo
es debido fundamentalmente al proceso
de innovacin y difusin de un producto y
por lo tanto tiene muy en cuenta el efecto
experiencia de las empresas.
La fase introductoria en el
crecimiento de un sector industrial refleja
de una manera u otra la limitante de
superar las inercias del consumidor y el
estmulo que pueda ejercerse para probar
o comprar el nuevo producto. As en cada
fase del ciclo, de la respuesta del
consumidor as sern las condiciones o
naturaleza de la competencia. Cabe
sealar que cada sector presenta sus
particularidades y por lo tanto no
necesariamente experimentaran todas
las etapas del ciclo presentado. Muy
por el contrario inclusive, los puntos de
inflexin estarn no siempre en una
misma zona y/o quizs ejerzan una
mayor presin y por lo tanto las etapas
del ciclo sern de mayor o menor
duracin.
39
ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL.
Son varios los estudios sobre estructura de un sector industrial, los autores que
se destacan F.M. Scherer (19739), M.E. Porter (1980), A.Jacquemin (1982), los cuales
realizan un anlisis de dicha estructura, en el siguiente cuadro se presenta con nimo
de sintetizar estos anlisis, presentado las propuestas de dichos autores.
En dichas propuestas el lector puede ampliar suficientemente todos los
aspectos que configuran un anlisis completo de un sector industrial y de la
competencia. Cabe sealar que tanto la propuesta de Scherer y Jacquemin, relacio-
nan las mismas con la estructura de mercado dentro de un enfoque ortodoxo de la
Economa Industrial (Industrial Organization), mientras que la de Porter se concreta
en el anlisis del sector industrial, que engloba el concepto tradicional de mercado.
Las diferencias observadas en la tabla permiten aventurar una nueva propuesta
compuesta de los siguientes elementos estructurales:
-.Dimensiones o fuerzas competitiva: nmero de competidores, diferenciacin de
productos, barreras de entrada y grado negociacin con los agentes de <<frontera>>.
-.Concentracin y tamao del sector.
-.Grado de madurez o ciclo de vida de la industria.
F.M. SCHERER (1973) M.E.PORTER (1980) A. JAQUEMIN (1992)
1-. Numero de vendedores y
compradores
2-. Diferenciacin de
productos
3-. Barreras de entrada
4-. Estructura de Costos
5-. Integracin vertical
1-. Fuerzas Competitivas
1.1- Amenazas de ingresos.
Barreras de entrada
1.2- Intensidad de la
rivalidad de los
competidores
1.3- Presin de Productos
Sustitutos
1.4- Poder negociador de los
clientes
1.5- Poder negociador de los
proveedores
2-. Concentracin del sector
industrial
3-. Grado de madurez
industrial
4-. Riesgo de competencia
internacional
1-. Naturaleza de la demanda
en la industria, evolucin y
elasticidad
- COMPETENCIA ACTUAL
Es de vital importancia determinar la intensidad de la competitividad o el grado
de rivalidad entre las empresas que componen el sector. El grado de competitividad
vendr determinado por el nmero de competidores, evolucin y elasticidad de la de-
manda, estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas por posibles
segmentos o partes en que pueda diferenciarse el sector.
Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de:
40
Dependiendo de las ventajas competitivas, as la empresa se posiciona de
forma distinta a las que concurren segn el alcance competitivo de la cadena de valor
y las estrategias genricas en que se concretan.
Es importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y salida
que tipifican la competencia actual.
Es decir, protegen a las
empresas de un <<grupo
estratgico>> contra el ingreso
15
de otras pertenecientes a otros
grupos.
Son barreras para el
cambio de posicionamientos de
las empresas en los diferentes
segmentos o partes en que
pueda dividirse un sector.
En conclusin: los mismos
factores o conceptos que
explican las barreras de entrada
son l os que i mpi den el
movimiento de empresas de una
posicin estratgica a otra.
Las barreras de salidas de un sector, son aquellas que impiden por una u otra
causa que las empresas abandonen el sector en el que estn compitiendo, a pesar
que los resultados sean negativos. Causas que vienen apoyadas en factores legales,
econmicos, estratgicos y emocionales.
Porter (1980), en ese sentido, seala como fuentes principales de barreras de
salida las siguientes:
-. Activos especializados, validos para el sector en cuestin pero de
escaso valor liquidativo o de transferencia.
-. Costes fijos de salida, casos de pasivos laborales por tipos y cuanta
de contratos laborales, costes de reinstalacin, etc.
-. Interrelaciones estratgicas o entre la unidad comercial y otras
unidades en la compaa, en trminos de imagen, xito comercial,
acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc.
M.E.Porter (1980). define el <<grupo estratgico>> como: el conjunto de empresas en un sector
15
industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas.
Una industria podra tener un slo grupo estratgicos todas las empresas siguieran
esencialmente la misma estrategia. En el ortro extremo, cada empresa podra ser un grupo
estratgico diferente.(Pag.148 de la versin Espaola, 1982 (SE ABORDAR MS ADELANTE)
41
-. Causas emocionales, casos de identificacin con el negocio, lealtad
hacia los empleados, orgullo, tradicin, etc.
-. Restricciones legales y sociales, negacin o falta de apoyo
gubernamental y social para la salida por la precaucin por prdida de
empleo, de imagen o por los efectos econmicos regionales.
- COMPETENCIA POTENCIAL.
La competencia potencial esta definida por la amenaza de entrada de nuevos
competidores y de aparicin de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los
que se encuentran en el sector en el momento realizado.
En lo que respecta a la primera clase de amenaza(Amenaza de entrada de
nuevos productos) cabe destacar tres causas:
-. La referente a la creacin de empresas o nuevos entrantes que suelen
coincidir en circunstancias de sectores en crecimiento, con altas tasas de
rentabilidad y expectativas de beneficios futuros.
-. La segunda causa es una amenaza tpica de los actuales momentos de
liberacin econmica o de des-regulacin de los mercados.
-. La tercera causa es el efecto que se est produciendo actualmente de
aparicin de nueva competencia por la combinacin de los fenmenos de
la des-regulacin y de la innovacin tcnica; por ejemplo la banca, el
sector informtico de los PC entre otros.
Los productos sustitutivos son consecuencia de innovaciones tcnicas, este ha
sido el caso, entre otros, del efecto sustitucin que se ha estudiado en la asignatura
de microeconoma en el anlisis del mercado (elasticidad de los productos frente al
surgimiento de productos sustitutos en el mercado).
42
El elemento fundamental de anlisis de la competencia potencial son las barreras de
entrada. A continuacin se recoge una sntesis de los enfoques presentados por tres
de los autores ms destacados en el tema.
J. Bain (1968) M.E. Porter (1980) A. Jaquemin (1982)
1-. Ventajas de Costos
2-. Diferenciacin de
productos
3-. Economas de escala
4-. Necesidades de capital
1-. Ventajas de Costos
2-. Diferenciacin de
productos
3-. Economas de escala
4-. Necesidad de capital
5-. Costos cambiantes
6-. Acceso a los canales de
distribucin.
1-. Ventajas de Costos
2-. Diferenciacin de
productos
3-. Economas de escala
4-. Disposiciones
institucionales y
reglamentarias
BARRERAS DE ENTRADA
-. Las ventajas de coste de las empresas
-. La diferenciacin de productos
-. Las economas de escala
-. Las necesidades de capital
-. Las disposiciones y reglamentaciones
-. Los costes cambiantes
-. Acceso a los canales de distribucin
Generalmente las empresas instaladas presentan ventajas tecnolgicas o en
el proceso tcnico, en otras palabras dominio de la tcnica o existencia de un KNOW
HOW, as como tambin una seguridad de acceso a los proveedores de materias
primas ya que pueden presentar contratos de largo plazo en el abastecimiento.
Adems ventajas derivadas de las imperfecciones del mercado del mercado de
capitales en cuanto al acceso al crdito, esto enlazado a la ubicacin geopoltica,
provocando reduccin de costes de transporte y riesgos econmicos y polticos. Por
ltimo la ventaja de las diferentes polticas orientadas al sector como apoyo o
subvenciones a sectores o empresas que de una manera u otra son de vital
importancia para la economa del pas y que el estado tiene que tener ingerencia en
su funcionamiento.
Adems de las ventajas tecnolgicas las empresas pueden presentar ventajas
en cuanto a la diferenciacin de productos, como ya sealaran hace algn tiempo
E.H.Chamberlin (1933) y J.V.Robinson (1933) en sus estudios sobre el poder del
monopolio y la competencia imperfecta, representa un elemento importante de poder
de mercado de la empresa, ya que a un determinado producto con la imagen que tiene
en el sector, tendr clientes fieles o que en trminos de microeconoma presenta una
demanda poco elstica respecto al precio.
43
Ejemplo: Fabricantes de tabaco
Alta cosmtica o de automviles deportivos de
alta calidad
Podemos tambin afirmar que las economas de escala han sido una frmula
tradicional por la que el crecimiento de la capacidad productiva y la mas crtica
exigidas para competir en un sector, han ido reduciendo el costo unitario de los
productos, en tanto que el volumen de produccin de los diferentes ejercicios ha au-
mentado.
Podemos recordar que las economas de escala una vez que alcanzan un
determinado nivel de desarrollo, a travs de la diversificacin de productos y de la
competitividad del sector al que pertenecen, determinadas lneas pasan a ser
deseconomas de escala, un ejemplo tpico es el sector de la informtica, los
diferentes PC despus incluso de poco tiempo han sufrido una depreciacin moral
frente al surgimiento de otros modelos.
La necesidad de capital, en parte, son consecuencias de determinada masa
crtica y, en ocasiones, aparecen regulaciones o disposiciones institucionales y
oficiales que sealan determinados mnimos de capital social para entrar en el sector.
Dichas disposiciones que suelen aparecer en sectores de servicios o en sectores
industriales, son actuaciones proteccionistas que pretenden;
-. crear obstculos al libre comercio internacional
-. reducir intensidad competitiva interior
por ejemplo EE.UU, Japn, Brasil, CEE
Otra de las barreras de entra son los costes cambiantes, creada por los
perjuicios derivados del cambio de proveedores por parte de la empresa.
As cuando stos son elevados y si la tasa de cambio por falta de seguridad en
el aprovisionamiento de materias primas bsicas o de asistencia tcnica es tambin
alta, es evidente el efecto limitador al ingreso en el sector de una nueva empresa. Si
a esto le agregamos el acceso a los canales de distribucin como una clara barrera
de entrada, podemos decir que sta ltima es la clave del xito de la empresa si tiene
asegurado el canal de distribucin adecuado.
Frente a las limitantes o barreras que se han mencionado, existen empresas
que sirven de canales mayoristas, controlando prcticamente la comercializacin y
especialmente los precios. Esto hace cada vez ms normal fabricar con <<marcas
blancas>> y que las grandes cadenas (empresas) pongan la suya, para hacer llegar
el producto al consumidor. Muchas empresas adems de tener su producto lder en
el sector, por estrategias de diversificacin y por control de los canales de distribucin,
lanzan al mercado producto sin marca para crear una competencia en el sector asegu-
rndose la participacin en el mercado.
44
Adems de las barreras de entrada, la innovacin tecnolgica tiene un efecto,
que se puede concretar como fuente del nacimiento de nuevas productos y de
sectores emergentes.
- NEGOCIACIN CON LOS AGENTES FRONTERA.
El grado de negociacin con los agentes frontera representa la ltima
dimensin competitiva del sector industrial, los cuales ejercen o pueden ejercer un
poder sobre la empresa. Es fundamental definir las relaciones de la empresa con
estos agentes fronteras y establecer la necesaria negociacin con ellos (Goui-
llart,1989).
Los clientes, proveedores y propietarios representan el poder econmico
apareciendo stos como tal cuando en la empresa se produce de hecho la separacin
de la propiedad y del control de la misma.
CLIENTES : Es de todos conocido que existen algunos clientes que ejercen poder
sobre la actividad de la empresa ya sea por ser un monopolio de demanda o
<<monopsonios>> o por su carcter institucional o representativo de sectores de la
economa nacional con alto contenido estratgico. por ejemplo, comunicaciones
TELCOR, y el ministerio de defensa mismo.
PROVEEDORES :podrn por la escasez o por la especificidad de la materia prima,
por la posicin de monopolio o por la integracin vertical de las empresas
suministradoras, puedan ejercer presin en los precios y en las cantidades ofrecidas,
ya que podrn alterar la posicin competitiva de la empresa cliente. Dichas amenazas
son generalmente de empresas integradas verticalmente, que se aseguran las fases
del proceso productivo, desde la adquisicin de materia prima hasta la distribucin
del producto para el consumo final.
Estas empresa frente a otras no integradas presentan ventajas competitivas
reales o potenciales y un mayor dominio del mercado. J.M.chevalier (1976), resume
ese poder vertical en tres estrategias:
45
-. Negativa a aprovisionar
-. Squeeze de precios
16
-. Supresin de un mercado que afecta a las empresas que suministraban
anteriormente a las empresas que han dejado de ser independientes al
integrarse a otras.
LOS PROPIETARIOS : Se refiere a la facilidad de formar coaliciones cuando existe
la separacin entre propiedad y control.
EL ESTADO O LA ADMINISTRACIN PUBLICA:
Regulacin de sectores y medidas proteccionistas
PODER SOCIAL: Representado por organizaciones e instituciones sociales y
econmicas (sindicatos, polticas, religiosas, de defensa al
consumidor entre otras.
2.3. FUERZAS COMPETITIVAS
El fundamento de la formulacin de una estrategia competitiva en un sector est
cimentada en la relacin de las empresas que lo configuran con su medio ambiente
o entorno. La estructura de ste presenta una influencia al determinar las reglas del
juego competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente
identificadas como aquellos ejes estratgicos sobre los cuales se desarrollar la
empresa. La relacin fuerzas externas y habilidades de la empresas para enfrentarse
es la que permite identificar la intensidad de la competencia. El efecto que la
competencia, su configuracin depende segn Porter de cinco fuerzas competitivas
bsicas a las cuales puede agregarse otras que permiten analizar con mayor certeza
y profundidad el sector. La conjugacin de estas fuerzas y su efecto determina la
rentabilidad potencial del sector, en donde esta potencialidad de utilidades a percibir
o alcanzar son medidas en trminos de rendimientos a largo plazo del los inputs o
capital invertido.
Accin de exprimir el margen bruto del competidos no integrado, modificando el
16
precio de algunos factores o producto intermedios a suministrar. DIRECCIN
ESTRATGICA DE LA EMPRESA METODOLOGA,TCNICAS Y CASOS.
Eduardo Bueno campos 1991
46
Las fuerzas bsicas que Porter presenta son:
-. Competidores potenciales
-. Poder de negociacin de los Proveedores
-. Poder de negociacin de los Compradores
-. Competidores en el sector
-. Productos sustitutos
Las fuerzas competitivas generan una intensidad competitiva entra las
empresas. Dicha intensidad competitiva se manifiesta mediante el nivel de rivalidad
o competencia entre las mismas empresas.
-. Nmero de Competidores
Ejemplo: Sector financiero
-. Crecimiento lento del sector
Ejemplo: Mercado de estaciones de gasolina (marcas, Shell, Esso,
Texaco)
-. Altos costos fijos
Ejemplo: pesca (alta capacidad de produccin, costos altos, pero
los precios se caen al pisar puerto,
-. Carencia de diferenciacin de los productos
Ejemplo: Coca Cola y Pepsi Cola, compiten por calidad y precio.
-. Incremento de la capacidad instalada de la empresa
Ejemplo: Pesca, agregan tecnologa para maximizar la capacidad
productiva, esto provoca incremento en la oferta y por consiguiente
reduccin del precio.
Ejemplos prcticos en el caso de Nicaragua:
-. Poder de los sindicatos y/u otras organizaciones de carcter social/gremial.
-. Organizaciones ecolgicas
-. Asociacin de Consumidores
-. Medios de Comunicacin
-. Reductos de Bandas armadas
47
48
ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER
III UNIDAD ESTRATEGIAS GENRICAS
Porter (1982), a partir del anlisis de lo que el llama los factores determinantes de la
competencia, es decir, del anlisis del entorno competitivo, propone las llamadas
estrategias competitivas genricas, definiendo la estrategia competitiva <<como
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un
determinado sector (industrial), para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la
empresa>>.
Un elemento importante en el estudio de las estrategias competitivas que
propone Porter es el de la CADENA DE VALOR que ha de permitir a la empresa
conocer cuales son las actividades sobre las que puede actuar a fin de propiciar
alguna de las estrategias competitivas propuestas. A partir pues, de lo que es una
estrategia competitiva, del anlisis de las cinco fuerzas competitivas o factores
determinantes de la competencia y de la cadena de valor, vamos a exponer las tres
estrategias competitivas genricas:
-. Liderazgo en costos
-. Diferenciacin y <<nicho>> .
17
-. La de nicho o <<enfoque>> .
18
Una puntualizacin a tener en cuenta es que las dos primeras,
17
liderazgo en costes y diferenciacin, se plantean para empresas
que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble,
juguetes, textil...).(Tomado de: LA DIRECCIN ESTRATGICA
DE LA EMPRESA, Un Enfoque innovador del management,
Martina Menguzzato (1991).
Es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o
18
mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.).
49
En la presente figura se presentan las estrategias competitivas genricas de
Porter.
3.1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
Esta estrategia, tal como su nombre da a entender, supone el lograr una ventaja
competitiva a travs de una ventaja en costes, o sea, mediante unos costes lo mas
reducidos posible. De este modo, la empresa se situara en una posicin de ventaja
no solo frente a los competidores, sino tambin ante los proveedores y los clientes.
Para que esta estrategia sea factible se deben dar una serie de condiciones.
As, es preciso alcanzar una elevada cuota de mercado que posibilite la colocacin
de grandes volmenes de productos.
El alto volumen de produccin es una condicin para beneficiarse del efecto
aprendizaje y experiencia; para lograr unas condiciones favorables de adquisicin de
materias primas, para poder lograr mejores condiciones en el acceso a medios de
financiacin, o en los contratos de servicio y mantenimiento, etc.
Por otro lado, se debe conseguir una alta productividad de los factores que
permita una reduccin de los costes unitarios de produccin. Se debe verificar un
fuerte control de los costes a fin de eliminar o reducir los que no sean oportunos.
Asimismo se debe emplear la tecnologa que
haga que los productos se obtengan con los costes mas bajos posible.
Por ltimo, la empresa debe centrarse en unos pocos productos de los que
obtener grandes volmenes de produccin, consiguiendo un coste unitario reducido.
La existencia de barreras de entrada, bajo la forma de economas de escala y
ventaja en costes de produccin y distribucin, contribuyen al xito de esta estrategia,
impidiendo la entrada de nuevos competidores que pudieran eliminar la ventaja
competitiva adquirida.
La estrategia de liderazgo en costes permite a la empresa situarse en una
posicin fuerte ante los competidores, dado que unos bajos costes le permiten
disminuir precios hasta anular el margen del competidor ms prximo sin que por ello
deje de obtener beneficios.
Ello es aplicable tambin al caso de clientes poderosos ya que estos, en un
proceso de negociacin, no conseguirn de los competidores rebajas en precios por
debajo de los costes de dichos competidores, y a esos precios la empresa lder en
costes seguir obteniendo beneficios.
50
Frente a los proveedores, sus mayores mrgenes y su mayor tamao le situaran
en condiciones de negociar, de modo que, aun aceptando un aumento de precio
impuesto por los proveedores, dicho aumento no llegara a anular la ventaja en costes
de la empresa
Ahora bien, no todo son ventajas en la estrategia de liderazgo en costes. Esta
estrategia, si se sigue de un modo continuado y no se toman constantemente las
medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones antes descritas, puede
entraar graves riesgos. As, si la empresa no va adaptando su tecnologa, niveles de
productividad, etc., a las nuevas necesidades surgidas por cambios en tecnologa,
etc., corre el riesgo de ver como su ventaja en costes puede desaparecer si otro
competidor realiza tales cambios para adaptarse a las nueves necesidades.
Adems del peligro que supone, para el xito de este tipo de estrategias, no
estar atento a las posibles obsolescencias de los procesos, existe el peligro de
descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de
clientes... (lo que facilita un
mejor argumento competitivo a los competidores).
Adems, las propias limitaciones a la validez de la curva de experiencia, ante
un cambio tecnolgico importante, un aprendizaje mas rpido de posibles entrantes...,
son asimismo limitaciones a esta estrategia.
Tambin, lgicamente, este tipo de estrategia hace a la empresa especialmente
vulnerable a toda perturbacin que se traduzca en un aumento de costes.
En la preparacin y posterior implementacin de esta estrategia, la cadena de
valor constituye un eficaz instrumento.
El anlisis de las actividades de la cadena de valor en trminos de los costes
por ellas generados y la identificacin de aquellos componentes de las actividades as
como los enlaces entre actividades y con cadenas de los proveedores y/o clientes,
cuya modificacin contribuye a una disminucin de costes, harn que la empresa logre
reducir sus costes totales, alcanzando as una ventaja en costes.
REQUISITOS DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
La prctica empresarial ha identificado dos grandes grupos de requerimientos
o requisitos necesarios para alcanzar resultados ptimos de la estrategia de liderazgo
en costos, por un lado, habilidades y recursos y por otro, requerimientos
organizacionales.
51
Habilidades y Recursos
-. Capacidad financiera: que permita generar grandes volmenes de
produccin
-. Habilidad en la ingeniera de procesos: diseo eficiente del proceso
productivo de acuerdo al nivel tecnolgico de la empresa
-. Alta participacin en el mercado: el alto nivel tecnolgico provoca una
mayor participacin en el mercado de acuerdo a los bajos niveles de
costos alcanzado.
-. Tradicin en el sector: experiencia acumulada en el sector y el nivel de
fidelidad de con el cliente.
-. Sistema de Distribucin de costos: prorrateo de costos de acuerdo a la
estructura y/o sinergias productivas dentro de la empresa.
Requerimientos organizacionales
-.Eficiente control de costos
-.Sistema de informacin de costos
-.Organizacin y responsabilidades estructurales
-.Poltica de Incentivos por produccin
-.Efectivas barreras de entrada: forza a los nuevos competidores a alcanzar altas
cuotas de mercado y economas de escala.
LIMITANTES DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS.
El proceso de aprendizaje, llmese tambin Curva de aprendizaje, provoca que
la competencia tambin incorpore a los procesos productivos nuevas tecnologas,
nuevos sistemas de control de costos, entre otros.
Dicho proceso en muchas ocasiones provoca una reduccin de la brecha tecnolgica
y por consiguiente las ventajas competitivas.
3.2.ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
La estrategia de diferenciacin persigue que la empresa en general, o alguno
de sus elementos en particular (por ejemplo, productos, atencin al cliente, tecnologa,
calidad...), sean percibidos como nicos, tanto por parte de los clientes como por
parte, incluso, de los proveedores.
Lgicamente, este tipo de estrategia requiere que la empresa posea ciertas
habilidades y competencias (en tecnologa, en marketing...) que le permitan alcanzar,
mantener, y desarrollar esa diferenciacin.
La diferenciacin acta a modo de barrera de entrada o de proteccin ante la
competencia.
52
La diferenciacin, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia
la empresa, hacia los productos o servicios de esta, haciendo que la demanda sea
menos sensible a variaciones en los precios. Incluso esta estrategia permite unos
precios y unos mrgenes ms elevados que los de las empresas menos diferenciadas,
escapando asimismo de una competencia directa basada en los precios. Los mayores
mrgenes aseguran tambin a la empresa unas mejores condiciones de negociacin
con los proveedores y con los clientes.
Se debe sealar que la estrategia de diferenciacin normalmente impide o
dificulta lograr una elevada participacin en el mercado, si bien hay excepciones (por
ejemplo, IBM). Tambin esta estrategia puede ver su xito, a veces limitado, a
consecuencia, por ejemplo, de la imitacin por parte de algn competidor, o de la
evolucin de las preferencias de los consumidores, o un desfase entre la <<prima de
precio>> y la diferenciacin aportada.
La cadena de valor es igualmente til para la estrategia de diferenciacin. En
este caso hay que analizar las actividades de la cadena de valor y sus enlaces desde
la perspectiva de conocer cules son sus caractersticas bsicas susceptibles de
modificacin con el fin de conseguir una diferenciacin con respecto a los
competidores.
Ejemplo de diferenciacin va marcas y productos: supermercados La Colonia, Pal,
La fe, La Unin.
REQUISITOS DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Recursos y Habilidades
-. I & D: implica investigacin, diseo, innovacin en funcin de las necesidades del
cliente
-. Habilidades de comercializacin: creacin de imagen de marca y estar cerca de las
necesidades del consumidor
-. Capacidad perceptiva: es vital para una mxima diferenciacin
-. Tradicin en el sector: va imagen de marca
Requerimientos Organizativos
-. Recursos humanos altamente especializados.
-. Incentivos a la innovacin.
La estrategia de diferenciacin en la prctica es muy utilizada va diferenciacin
de precios, diferenciacin va calidad y diseo.
53
3.3. ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO
LA estrategia de<<NICHO>> o enfoque (o focalizacin o alta segmentacin).
Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata, pues, de
reducir su mbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho, esta
puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciacin. Por uno u otro medio
(liderazgo en costes o diferenciacin), la empresa pretende conseguir una ventaja
competitiva en el segmento o nicho en el que compite.
As pues, la estrategia de nicho goza de las ventajas e inconvenientes de la
estrategia de liderazgo en costes o de la de diferenciacin, y sus riesgos son los
inherentes a las validez temporal de la segmentacin del mercado.
3.4. LA TIPOLOGA DEL B.C.G
(BOSTON CONSULTING GROUP)
Las dos dimensiones en base a las cuales se diferencian los sistemas
competitivos posibles son: el nmero de formas distintas de diferenciarse de los
competidores y la ventaja competitiva.
La importancia de la primera dimensin permite establecer una primera
distincin entre sectores en los que existen muchos factores posibles de diferenciacin
y sectores en los que existen muy pocos (por ejemplo en la rama metal mecnica).
La importancia de la ventaja competitiva potencial de un competidor va desde
importante si logra una situacin de dominacin de los dems, hasta dbil en el caso
contrario.
-. Las industrias FRAGMENTADAS: tienen una estructura tal que ninguna
empresa, en base a las ventajas competitivas posibles existentes en la
industria, es susceptible normalmente de adquirir una posicin
importante. En los sectores fragmentados existen pequeas y medianas
empresas.
-. En las industrias de ESPECIALIZACIN tambin coexisten muchas
formas de diferenciacin pero esta vez permiten alcanzar una ventaja
competitiva importante a algunas empresas, en cuanto stas concentran
sus esfuerzos sobre segmentos que existen por necesidades distintas de
los clientes dentro del sector (industria). Se caracteriza entonces por la
presencia de mltiples estrategias competitivas basadas en la
diferenciacin, por ejemplo la industria de productos farmacuticos y de
software.
54
-. En los sectores denominados de IMPASSE , ninguna empresa puede
lograr una ventaja competitiva importante y duradera, existen pocas
fuentes de diferenciacin y por lo tanto de mejorar los resultados. Dicha
situacin puede cambiar mediante una colaboracin entre empresas, bien
por medio de una regulacin externa (Dussauge,1989). ejemplo la
siderurgia y la construccin naval.
-. Las industria de VOLUMEN son en las que la ventaja en costes es
decisiva, dado que existen pocas fuentes de diferenciacin.
El tamao de la empresa suele ser un factor clave para poder aprovechar el
efecto experiencia, las economas de escala.( la industria del automvil y la de
electrodomsticos).
El BCG, adems de sealar en qu sectores existe la posibilidad de adoptar
una estrategia competitiva genrica (la diferenciacin en el sector de especializacin,
la de liderazgo en costes en la industria de volumen), plantea distintas vas de
evolucin en el comportamiento competitivo de la empresa, las cuales se identifican
con las deferentes estrategias de transformacin posibles.
Las estrategias de transformacin son aquellas mediante las que una empresa
es capaz de crear las condiciones de reestructuracin de la industria. Muchas son la
opciones que se presentan, siendo un ejemplo de stas la que produce un movimiento
de paso de una industria fragmentada a una de especializacin y de sta a una de
volumen.
55
IV UNIDAD LA CADENA DE VALOR
4.1.LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como
un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en
el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una
de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas
y crear una base para la diferenciacin.

Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas
como un sistema de distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble
altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciacin
puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las
materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un
diseo de producto superior.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y como interactan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja
competitiva. Ya se ha hablado del papel que juega la cadena de valor en la estrategia
competitiva ya que es una herramienta bsica que permite a la empresa conocer
cuales son las actividades sobre las que puede actuar. La cadena de valor disgrega
a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeado estas actividades
estratgicamente importantes ms barato o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo mas grande
de actividades que es conocido generalmente (as lo define Porter) sistema de valor,
ilustrado en la figura (sistema de valor). Los proveedores tienen cadenas de valor
(valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena
de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto sino que tambin
pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems,
muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de
canal) en su camino hacia el comprador.
Los canales desempean actividades adicionales que afectan al comprador, as
como influye en las propias actividades de la empresa.
El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de
valor del comprador.
La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus
56
productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del
comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no slo
comprender la cadena de valor de una empresa, sino como encaja la empresa en el
sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando
sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es
que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del
de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva.
El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que
una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado
costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus
competidores.
El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar
la ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva.
Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de
valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las interrelaciones.
Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama ms amplio internamente
o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son
alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas,
como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones
implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que
ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Cada cadena de valor de una est compuesta de nueve categoras de
actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena
genrica se usa para demostrar como una cadena de valor puede ser construida para
una empresa especial, reflejando las actividades especificas que desempea.
Tambin se muestra como las actividades en la cadena de valor de una empresa
estn eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus proveedores, canales y
compradores, y como estas uniones afectan la ventaja competitiva. Se describe cmo
el panorama de las actividades de una empresa afecta la ventaja competitiva a travs
de su impacto en la cadena de valor. Adems podemos afirmar en base a estudios
realizados por expertos en la materia que la cadena de valor puede ser usada como
herramienta estratgica para analizar puestos de costos relativos, diferenciacin y el
papel del panorama competitivo en el logro de la ventaja competitiva.
57
4.2.LA CADENA DE VALOR
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas
pueden ser representadas usando una cadena de valor mostrada en la figura. (LA
CADENA DE VALOR ).
La cadena de valor de una empresa y la forma en que se desempea sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque
para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades
mismas .
19
El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las
actividades de una empresa para un sector industrial particular
(la unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o un sector industrial es
demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja
competitiva.

19
El concepto de sistemas de negocios, desarrollado por McKinsey and Company, captura la idea
de que la empresa es una serie de funciones (ej I &D manufactura, mercadotecnia, canales) y que
analizar como se desarrolla cada una en relacin a los competidores puede proporcionar
consideraciones tiles. McKinsey tambin enfatiza el poder de redefinicin del sistema de negocio
para obtener ventajas competitivas, una idea importante. Sin embargo el concepto de sistema de
negocio trata las funciones amplias en vez de actividades y no distingue entre tipos de actividades
y cmo estn relacionadas. El concepto no est unido especficamente a la ventaja competitiva
ni al panorama competitivo. Las descripciones ms completas del concepto de sistema de
negocios son Gluck (1980) y Bauron (1981) Tambin verBower (1973).
58
Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de
valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. Tanto
People Express como United Airlines compiten en la industria area por ejemplo, pero
ambos tienen cadenas de valor muy diferente representando diferencias importantes
en operaciones de puertas de embarque, polticas de tripulacin y operaciones en la
nave. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente
clave de la ventaja competitiva.
La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo
para artculos diferentes en su lnea de productos, o compradores diferentes, areas
geogrficas, o canales de distribucin.
Las cadenas de valor de estos subconjuntos de una empresa estn
estrechamente relacionadas, sin embargo, y pueden ser solo comprendidas en el
contexto de la cadena de unidad de negocios .
20
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el
ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las
unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede
a los costos implicados en crear el producto.
El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la
meta de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en
el anlisis de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan
deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la
diferenciacin.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de
valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los tabiques por medio de
los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad
de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal tambin incluyen un margen
que es importante aislar para la comprensin de las fuentes de la posicin en cuanto

20
La nocin de la unidad de negocios estratgica, como una entidad relevante para
la formulacin estratgica, est bien aceptada, y el resultado del trabajo de
muchos acadmicos y consultores. No obstante que las unidades de negocios son
con frecuencia mal definidas, es un problema que se expone en el anlisis de la
cadena de valor.
59
a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del
costo total dado al comprador.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano
de obra y administracin), y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin.
Cada actividad de valor tambin crea y
usa la informacin, como los datos del comprador (orden de entrada), parmetros de
desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas del producto.
Las actividades de valor tambin pueden crear activos financieros como
inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo de la
base de la Fig. (LA CADENA DE VALOR), son las actividades implicadas en la
creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como
asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias
pueden dividirse en las cinco categoras genricas mostradas en la Figura antes
mencionada. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre si, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos
y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que
el abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos
humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo
a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no esta asociada con
actividades primarias particular, sino que apoya a la cadena entera.
Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja
competitiva. Cmo cada actividad es desempeada en combinacin con su economa
la determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus
competidores.
Como se desempea cada actividad de valor tambin determinar su
contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. El
comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva .
21

21
Los economistas han caracterizado a la empresa con la funcin de produccin que define
como las entradas se convierten en salidas. La cadena de valor es una teora sobre la
empresa que considera a la empresa como un conjunto de funciones de produccin
discretas pero relacionadas, si las funciones de produccin se definen como actividades.
La formulacin de la cadena de valor se enfoca en la manera en que aquellas actividades
crean el valor y qu determinan su costo, dando a la empresa una latitud considerable en
la determinacin de cmo estas actividades estn configuradas y combinadas. (Tomado
de los apuntes MASTER PLENO TIEMPO, ESADE, Mdulo << POLITICA DE
EMPRESAS>>.
60
Un anlisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma
apropiada de examinar la ventaja competitiva. El valor agregado (precio de venta
menos el costo de la materia prima comprada) se ha usado algunas veces como el
punto central para el anlisis de costos, porque ha sido considerado como el area en
que la empresa puede controlar los costos.
Sin embargo, el valor agregado no es una base solida para el anlisis de
costos, porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros
insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. Igualmente, el
comportamiento de los costos de las actividades no puede ser comprendido sin
examinar simultneamente los costos de los insumos usados para lograrlos. Adems,
el valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores, lo que
puede reducir el costo o aumentar la diferenciacin.
- IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las
actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor
y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones
contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las
actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma
actividad.
- ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria(como se muestra en la Fig Cadena de Valor) Cada
categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector
industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
* Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
* Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresin u operaciones de instalacin.
* Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento
de pedidos y programacin.
61
* Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el
cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promocin, fuerzas de venta, cuotas, selecciones del canal, relaciones del
canal y precio.
* Servicio. Actividades asociadas con la presentacin de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.
- ACTIVIDADES DE APOYO
Estas en cualquier sector industrial implicadas en la competencia pueden
dividirse en cuatro categoras genricas: (ver figura cadena de valor genrica). como
con las actividades primarias, cada categora de apoyo es divisible en varias
actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado.
V UNIDAD ANLISIS DEL COMPETIDOR
El objetivo principal de realizar un anlisis del competidor es desarrollar un perfil de
la naturaleza y xito de los cambios de estrategia de cada competidor est en
capacidad de realizar, la respuesta posible de cada competidor a la gama de posibles
movimientos o alternativas estratgicas que otras empresas pudieran iniciar, y la
reaccin posible de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los
cambios del entorno que pudieran ocurrir.
Sistematizar el anlisis de los competidores es por un lado no tan fcil y por otro
muy caro. De hecho la convivencia entre y con los competidores dan los elementos
bsicos y necesarios para conocerles y enfrentarles. Analizar a fondo al grupo de
competidores a los cuales
la empresa se enfrenta requiere una diversidad de datos o informacin que no es tan
fcil obtener.
62
En este sentido Porter afirma A pesar de la obvia necesidad de un anlisis
sofisticado del competidor en la formulacin de una estrategia, tal anlisis no se hace
en la prctica en forma explcita o amplia.
Porter plantea cinco componentes del anlisis de los competidores que
permiten entender su comportamiento y hasta cierto punto anticiparse al cambio que
experimente el entorno como efecto del comportamiento del competidor mismo.
-. Objetivos de futuro
-. Estrategia actual
-. Perfil de respuesta del competidor
-. Supuestos
-. Capacidades
5.1.. OBJETIVOS FUTUROS
El conocimiento de los objetivos permite una mayor fiabilidad del
pronstico respecto a la situacin de cada competidor en el sector que se
analiza. El grado de satisfaccin con respecto a la posicin que en el sector
ocupa, as como tambin los resultados desde el punto de vista financiero,
las posibilidades que la competencia cambie de estrategia, y la menara de
cmo responder ante sutiaciones eventuales o coyunturales.
Los cambios estratgicos que en el sector se experimenten harn
entrever su respuesta y por ende sus objetivos. La magnitud de las
amenazas de los competidores tambin proporcionaran informacin
necesaria en cuanto a los objetivos que stos se han planteado.
63
Porter afirma que una de las fuentes d e mayor credibilidad e
identificacin de los objetivos del competidor es la informacin histrica.
Presenta cuatro interrogantes que no desarrollaremos en este material pero
que s son planteadas para reflexin o ejercicio:
1-. Cual es el rendimiento financiero actual y la participacin
en el mercado de un competidor en comparacin con su pasado
reciente?
2-. Cul ha sido la historia del competidor en el mercado a lo
largo del tiempo? Dnde ha fracasado o ha sido derrotado y
no es probable que lo vuela a intentar nuevamente?
3-. En qu campos el competidor ha sobresalido o triunfado
como empresa, en la introduccin de nuevos productos, en
tcnicas innovadoras de mercadeo, o en otras?
4-. Cmo ha reaccionado el competidor a movimientos
estratgicos particulares o a los sucesos industriales en el
pasado; de manera racional, emocionalmente, con presteza?
Qu mtodos han sido empleados ante qu clase de eventos
ha reaccionado mal el competidor y porqu?
5.2. ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPETENCIA
Identificar la estrategia de la competencia como marco referencial a
acciones futuras. Es de mucha importancia conocer la estrategia que la
competencia est implementado ya que permite por un lado anticiparse al
cambio y adems establecer medidas o polticas correctivas a nuestra
estrategia a evaluar.
5.3. RECURSOS DE LA COMPETENCIA
En este caso los recursos pueden ser evaluados identificando las
fortalezas y y debilidades de la competencia.
64
RECURSOS DE LA COMPETENCIA
5.4. INDICADORES DEL MERCADO
El comporta miento de los competidores proporciona seales que son
transferidas a la empresa a travs del comportamiento del consumidor
dentro de los indicadores que el mercado presenta.
65
Los indicadores del mercado pueden ejercer dos funciones bsicas
diferentes: pueden ser indicadores de movimiento verdaderos, intenciones
u objetivos del competidor o pueden ser seales emitidas para engaar a
otras empresas para que emprendan o no una accin en beneficio del que
emite dicha seal. Dependiendo del medio utilizado y del comportamiento
del consumidor involucrado as sern las seales del mercado en cuanto a
su forma.
1-. INFORMACIN ANTICIPADA DE MOVIMIENTOS.
Los anuncios anticipados pueden tener como objetivos diversidad de
respuestas esperadas por parte del competidor. Pueden ser por ejemplo.
Intentos para marcar un compromiso para emprender una accin, tambin
pueden darse anuncios que no se lleven a la prctica ya sea porque no se
realiz nada o por un anuncio nulificando el anuncio anterior. Si un
competidor anuncia el incremento de su capacidad lo suficiente como para
satisfacer todo el crecimiento esperado del sector, es decir, puede estar
tratando de disuadir a otras empresa de que aumenten capacidad, lo que
conducira a la sobre capacidad del sector en mencin.
-. Intentos para marcar un compromiso para emprender una
accin con el propsito de tener derecho de prioridad a otros
competidores.
-. Pueden ser amenazas de acciones que se van a emprender
si un competidor contina con un movimiento planeado.
-. Puede ser prueba de los sentimientos del competidor
aprovechando el hecho de que no necesariamente requieren
llevarse a cabo.
-. Pueden ser un medio de comunicar agrado o desagrado con
los desarrollo competitivos en el sector. Puede ser mediante
entrevistas, discursos o valoraciones en entidades
aglutinadoras del mercado.
-. Servir como pasos conciliatorios orientados a minimizar la
provocacin de un ajuste estratgico prximo.
-. Evitar movimientos simultneos costosos en reas como
aumentos de capacidad, en donde el incremento simultneo de
nuevas a las instalaciones conducira a una capacidad excesiva
en el sector.
66
-. Comunicacin con la comunidad financiera para propsito de
incrementar el precio de las acciones o para mejorara la
reputacin de la empresa.
En algunas ocasiones los anuncios pueden tambin tener el propsito
de buscar una coalicin de apoyo interno para lograr un objetivo.
Comprometer pblicamente a la empresa ha hacer algo es una forma de
cortar un debate interno sobre su conveniencia.
2-. Anuncios de resultados o de acciones posteriores al hecho.
3-. Discusiones el pblico sobre el sector industrial por parte de los
competidores.
4-. Comentarios del competidor y la explicacin de sus propios movimientos
5-. Tcticas de los competidores relativas a lo que podran haber hecho.
6-. Manera en la cual los cambios estratgicos son inicialmente implantados
7-. Divergencias con los objetivos pasados
8-. Divergencia con la tradicin industrial
9-. El quite cruzado
Si una empresa A inicia un movimiento en una rea y un competidor
B responde en un rea distinta que afecta a la empresa A , Porter le llama
QUITE CRUZADO.
10-. La marca de batalla
Una empresa lanza un producto con el objetivo de ser una marca de
batalla ante la competencia.
Las marcas de batalla pueden ser advertencias o disuasivos, son
como unas tropas de choque para absorber el impacto de un ataque
competitivo.
11-. Demandas anti-monopolios
65
VI UNIDAD ACCIONES COMPETITIVAS
En el comportamiento de los sectores y por ende en sus configuradores que
son las empresas, se experimentan reacciones que confirman lo que muchos
especialistas afirman las empresas son mutuamente dependientes.
Estos es, que los movimientos o acciones emprendidas por una de las
empresa que configuran el sector son efectivamente identificadas y/o
monitorizadas por el resto de empresas.
La identificacin de estas acciones independientes ejercen una
reaccin inmediata a responder por parte de las empresas. La Direccin
por seales dbiles, direccin por sorpresas son entre otros los
mecanismos que sustentan la anticipacin al cambio. Las reacciones
inadecuadas o inconsistente de los competidores antes estas acciones
(incluso las empresas dbiles), con frecuencia hacen fracasar los buenos
movimientos estratgicos. El xito es logrado siempre y cuando los
competidores respondiesen de manera no destructiva, de apoyo a la
iniciativa tomada.
Las acciones competitivas emprendidas plantean dilemas o
paradigmas, Porter afirma la eleccin de estrategias o respuestas que
eviten el riesgo de una contienda es antagnico con el deseo de que el
sector industrial en conjunto prospere. Dicha estrategia a decir verdad es
una pauta de desarrollo de estrategias competitivas que impulsen al
sector mismo. Por tal motivo el anlisis del competidor es obviamente una
condicin necesaria para considerar cualquier movimiento estratgico ya
sea ofensivo o defensivo, y las seales del mercado son las herramientas
tanto para entender a los competidores como para su uso en la
implementacin de los movimientos competitivos a realizar.
Las acciones competitivas tienen como ejes lo siguiente:
6.1.INESTABILIDAD DEL SECTOR: PROBABLE GUERRA
COMPETITIVA
Determinar el tipo de acciones a emprender ya sean ofensivas o
defensiva est condicionada al grado de estabilidad o inestabilidad del
sector. Esto lo determina la estructura del sector mismo, cuanto mayor sea
el nmero de competidores su poder relativo ser equilibrado. Sus
productos ms estandarizados, sus costos fijos ms altos y algunas
vences hace que algunos bajen los precios provocando una guerra que los
llevar a una reduccin de sus utilidades.
66
En definitiva, la guerra competitiva es llevada a cabo por medio de
diversos mecanismos que hacen que el consumidor algunas veces se
repliegue a un segmento ms que a otro provocando en una parte del
sector reduccin de las utilidades y por ende de la cuota de mercado.
En trminos de anlisis del entorno, la estabilidad del sector
adems de la estructura del mismo podr verse al analizar las amenazas
y oportunidades que el entorno presenta y permite que la competencia
entre en el mismo.
6.2. MOVIMIENTOS COMPETITIVOS
El objetivo de los movimientos competitivos es mejorar la posicin
relativa de la empresa. Dichos movimientos o acciones pueden estar
orientados hacia el fortalecimiento de determinados ejes estratgicos de
la empresa. Estos ejes pueden ser incremento de utilidades, incremento
de las ventas, crecimiento porcentual de la cuota de mercado entre otros.
Porter categoriza en tres dichos movimientos:
Movimientos que mejoren la posicin de la empresas y
de los competidores aun si ellos no logran alcanzarlo;
Movimientos que mejoren la posicin de la empresas y
las posiciones del competidor slo si un nmero importante
de stas las logran. Los pasos claves de este tipo son;
evaluacin del impacto del movimiento de cada uno de los
grandes competidores por un lado, por otro lado, evaluar
las presiones que tiene cada competidor para renunciar a
los beneficios de cooperar contra los posibles beneficios de
no coordinarse.
Movimientos que mejoren la posicin de la empresa
debido a que los competidores no las igualarn.
Los movimientos sern percibidos como no amenazadores si:
(Los competidores ni si siquiera los notan, porque los
ajustes son en su mayor parte internos para la empresa que
los est llevando a cabo.
(Los competidores no estn interesados en ellos debido a
sus propias percepciones o suposiciones respecto al sector
y la forma de competir dentro de l.
67
(El desempeo de los competidores se afecta poco, si
acaso, medido por sus propios criterios.
VII UNIDAD ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR
7.1. DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Identificar las dimensiones de la estrategia competitiva es hasta cierto
punto relativamente fcil. S, ya que partiendo de que las estrategias de las
empresas para competir en un sector industrial pueden diferir en una gran
variedad de formas.
Decimos relativamente fcil dado que dependiendo de las
particularidades de las acciones competitivas o estratgicas as podr
identificarse dichas dimensiones. Sin embargo, Porter presenta las
siguientes dimensiones estratgicas que incorporan por lo general las
diferencias posibles entre las opciones de estrategia de una empresa en
un sector industrial.
7.2. COMO SOSTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Las ventajas susceptibles de mantenimiento segn especialistas
pueden clasificarse en tres categoras, cabe sealar que no son
excluyentes y normalmente interactuantes:
a) Ventajas de Tamao.
-. Economas de escala
-. Economas de Experiencia
-. Economas de mbito
b) Ventajas de Acceso
-. Conocimientos tcnicos
-. Factores de Produccin
-. Mercados o clientes
c) Ejercicio de opciones de la competencia
-. Intervencin de los poderes pblicos
-. Retrasos en las respuestas
68
Las ventajas del tamao, que afectan a los costos por las razones de
escala, experiencia se producen por el hecho de que los mercados son
finitos y si desde un punto de vista real el hecho de ser grande genera
oportunidades de una empresa frente a sus competidores. En este sentido
es interesante conocer qu economas se deriven de las actividades en
mercados interrelacionados; si estas son importantes la ventaja sostenible
en un mercado o segmento puede utilizarse para sostener una similar en
otro mercado, lo cual no deja de ser una nueva forma de estudiar el efecto
sinrgico de una estrategia, logrado cuando una empresa es capaz de
compartir recursos entre mercados interrelacionados (segmentos o
nichos).
Las ventajas de acceso preferenciales, bien a los conocimientos
tcnicos, a determinados recursos productivos o a los mercados o tipos de
clientes pueden conceder a la empresa una ventaja sostenible con
independencia de cual sea su tamao, aspectos que determinan gran parte
de las conocidas como ventajas de diferenciacin.
Por ltimo, hay que indicar que las ventajas del ejercicio de
opciones de los competidores son aquellas que no tienen su origen ni en
el tamao ni en el acceso, y que inposibilitan los intentos de competencia
para imitar la estrategia de la empresa por alguna de las razones
principales siguientes:
a) la intervencin de los poderes pblicos que pueden
favorecer a determinadas empresas, en cuanto que figuran
<<mercados pblicos>> o contratos pblico preferenciales,
protegen la propiedad industrial (patentes), promulgan leyes
antimonopolios, favorecen los procesos de concentracin
empresarial entre otros.
b) los retrasos en las respuestas de los competidores que
pueden proceder de una falta de flexibilidad y agilidad
directiva o de una ausencia de habilidad estratgica para
saber aprovechar oportunidades de mercado o para tomar
ciertas iniciativas con celeridad.
Se puede indicar y de acuerdo a especialistas que la direccin de
la empresa debe saber sostener sus ventajas competitivas, para lo que es
importante recordar lo siguiente:
1. Nunca deben de ignorarse las ventajas dudosas, ya que en
ocasiones pueden evitar desventajas competitivas y en otras
pueden concretarse en una determinada ventaja.
69
2 Sin duda que una ventaja ser ms sostenible en cuanto
que mayor sea el nmero de aspecto en que la misma se
basa, o dicho de otra manera, en la medida que ms partes
o elementos de la empresa y de su entorno estn
implicados.
3 Es evidente que la tipologa sectorial influye en la mayor o
menor posibilidad de sostener la ventaja competitiva. Por
ejemplo, en sectores con inversiones elevadas y duraderas
se facilita la ventaja de ser el primero; en sectores con
cambios tecnolgicos y de demanda elevados es ms difcil
sostener la ventaja, y en sectores con ms de una estrategia
dominante parece ser ms fcil sostener la ventaja,
consecuencia de las diferentes opciones posibles.
4 Para que una ventaja pueda ser sostenible hay que contar
con que los competidores tengan un men restringido de
opciones, es decir, de alternativas estratgicas, o que no
tengan la capacidad de ser los primeros en alguno de los
aspectos que definen la estrategia competitiva.
7.3. ANLISIS DE LOS COMPETIDORES: LOS GRUPOS
ESTRATGICOS
Introduccin
El mapa de grupos estratgicos es una herramienta que permite
una vez caracterizando la estrategia imperante en un sector y/o de los
competidores hacer nfasis en su importancia como perfil estratgico del
mismo.
Porter define los grupos estratgicos de la siguiente manera:
Un grupo estratgico es el conjunto de empresas en un
sector industrial que siguen una misma o similar estrategia
a lo largo de las dimensiones estratgicas . Una industria
por lo tanto podra tener o configurar un solo grupo
estratgico si todas las empresas siguieran esencialmente
la misma estrategia.
70
Los grupos estratgicos no son equivalentes a los segmentos del
mercado a las estrategias de segmentacin, sino que estn definidos
sobre la base de una concepcin ms amplia de la postura estratgica. La
existencia de los grupos estratgicos se basa en diversidad de elementos
tales como, fuerzas y debilidades diferentes al inicio de sus operaciones,
diferentes pocas de ingreso al negocio entre otros. Una vez configurados
los grupos estratgicos puede verse que cada empresa que lo configura
poseen caractersticas similares, tienden a poseer participaciones
similares en el mercado, son afectadas y responden de similar forma ante
los factores externos del entorno competitivo esto debido a la similitud en
sus estrategias.
7.4. GRUPOS ESTRATGICOS Y FUERZAS COMPETITIVAS.
Las cinco fuerzas competitivas que Porter presenta son tambin
elementos que permiten afirmar que las empresas que configuran un grupo
estratgico poseen caractersticas simulares y que es por tal motivo que
enfrentan las amenazas y sacan partido a las oportunidades del mercado.
Para ingresar a estos grupos continan vigentes tanto las barreras de
entrada como las de salida del sector - en este caso del grupo - a los
cuales as como a las fuerzas competitivas las empresas o grupos tiene
fortalezas y debilidades.
71
GRUPOS ESTRATGICOS.
Al efectuar un anlisis de un sector o mercado especfico es fcil
constatar que en l las empresas adoptan diferentes estrategias. Para
comprender esto, se realizan agrupaciones intra-sectoriales de manera tal
que permita agrupar las empresas de acuerdo a la estrategia utilizada. La
pregunta que nos haramos es, Bajo qu criterio se agrupan las
empresas?.
Muchos tericos argumentan que las barreras de movilidad, los
mecanismos de aislamiento y las variables controlables, dan unas bases
lo bastante firmes para identificar los grupos estratgicos dentro de los
sectores.
El concepto de grupo parece ser un concepto en principio del lado
de la oferta hasta el grado que define las estructuras dentro de los
sectores, pero realmente es en toda su esencia un concepto de
comportamiento o conducta que encaja perfectamente entre la idea,
desde la oferta, de un sector la idea, desde la demanda, de una mercado.
El anlisis de la competencia dentro de los sectores puede ser
realizado desde dos perspectivas:
| la competencia que tiene lugar entre las empresas situadas en un
mismo grupo estratgico.
| la competencia desarrollada pertenecientes a grupos estratgicos
diferentes.
Este anlisis nos llevara a examinar la implicaciones del concepto
grupos estratgicos para elementos estratgicos tales como :
! la unin estructura-resultados,
! movilidad de la empresa,
! modelos de rivalidad,
! evolucin del sector y
! crecimiento de la empresa.
La identificacin de los diferentes grupos estratgicos pasa por la
previa identificacin de las variables que permiten definir las
caractersticas especficas de las empresas de cada grupo, as como
distintivos dentro de los diferentes grupos.
72
VARIABLES
Poltica de precios
Calidad
Amplitud de la lnea de productos
Tecnologa empleada
Estructura de Costos
Grado de integracin en el sector, entre otros
Los grupos estratgicos ofrecen un punto de vista distinto sobre la
identificacin de la posicin competitiva relativa de la empresa, y sugieren
una forma sistemtica y comprensiva de llevar a cabo un anlisis de
fuerzas y debilidades en trminos del marco de la ventaja competitiva.
EJEMPLO
BIENES DE LNEA BLANCA AOS 60
El seor Michael S. Hunt. Se presentaban tres fuentes de asimetra entre
las empresas del sector:
la extensin de la integracin vertical
el grado de diversificacin del producto
diferencias en la diversificacin del producto.
Esta asimetra resultaba en cuatro grupos estratgicos:
productores a nivel nacional de una lnea completa para una marca de
fabricantes.
productores a nivel nacional de parte de la lnea para una marca de
fabricantes.
productores para su propia marca.
minoristas nacionales.
El resultado de su anlisis para sta agrupacin era que sta
MINIMIZABA la asimetra econmica dentro de cada grupo. El
argumentaba que los problemas de cara al entrante potencial diferan
dependiendo de en qu grupo intentara entrar, y por lo tanto intent aislar
las barreras de entrada para cada grupo estratgico en una forma
descriptiva.
73
En otras palabras Hunt centr su anlisis en las diferencias
estratgicas entre competidores en sus principales mercados y describi
los grupos de acuerdo a la Homogeneidad de las operaciones dentro de
los mismos negocios bsicos. Por otro lado Newman afirmaba que los
grupos estratgicos pueden ser tambin definidos e identificados por la
relacin entre el sector en cuestin y las actividades llevadas a cabo por
sus empresas miembros fuera de ese sector. Entonces., esas empresas
que comparten los mismos negocios bsicos pueden colocarse en el
mismo grupo estratgico, mientras que las empresas que operan en el
sector pero que tienen sus negocios principales en un sector diferente
forman un grupo diferente.
Entonces, los grupos estratgicos pasan a ser definidos por sus
diferentes grados de integracin vertical con el mercado en cuestin.
Diferentes especialistas se han auxiliado de cantidad de
herramientas para determinar los grupos estratgicos existentes en un
determinado sector:
| Porter (1973), utiliza el tamao relativo de una empresa en su sector.
Lder del sector y seguidores.
| Caves y Pugel (1980), tambin utiliza el mtodo de Porter
| Anlisis cluster para disear el mapa de los grupos estratgicos.
| Oster (1980), utiliz un elemento de la conducta de la empresa, la
estrategia del producto, como la base para la diferenciacin de grupos.
| Oster afirma que es la duracin de la estrategia de inversin en
publicidad de una empresa lo que mantiene la estructura de grupo.
| Ryans y Wittink (1985), utiliza la teora financiera y el modelo de
evaluacin del valor patrimonial como su marco para la identificacin
de grupo.
En general la naturaleza de la definicin de grupos por parte de:
Lneas de productos de Hunt
Integracin vertical de Newman
Dimensin relativa de Porter
Estrategia de productos de Oster
Estrategia financiara de Ryans y Wittink, y Bair y Sudharsan
Comportamiento de inversin de Primeaux
Estrategia de definicin de marketing/negocio de Howell y frazier
74
LAS EMPRESA DENTRO DE UN GRUPO SE
ASEMEJAN UNAS A OTRAS Y RECONOCEN
SU MUTUA DEPENDENCIA DE UNA FORMA
BASTANTE SENSIBLE.
Todas estas apreciaciones en el fondo son discutibles, la
contribucin sustantiva es la identificacin de variables o clases de
variables que afectan sistemticamente a la rentabilidad de la empresa.
Caves y Porter
Esto evade la cuestin importante de cmo identificar el rango de
estrategias que estn al alcance de una empresa.
El teora de la organizacin industrial las caractersticas claves de
la estructura de un sector son encapsuladas en la idea de barreras de
entrada, y se dice que el poder del mercado surge de la presencia de
barreras estructurales o de comportamiento a la entrada de nueva
competencia. Estas barreras de movilidad o barreras de entrada
especficas del grupo dotan de proteccin a los miembros del grupo, es
natural imaginar entonces que las variables estratgicas claves son
aquellas que afectan a la altura de las barreras de movilidad. Este
argumento evidentemente es aplicable a los grupos estratgicos.
Una empresa dentro de un grupo toma decisiones estratgicas que
no pueden ser imitadas fcilmente por no decir imposible de igualar por
otras empresas de fuera del grupo sin unos costos sustanciales, sin haber
transcurrido un tiempo significativo, o sin una incertidumbre sobre el
resultado de tales decisiones.
Cabe sealar que los grupos estratgicos no son equivalentes a los
segmentos de mercado , a las estrategias de segmentacin, sino que
estn definidos sobre la base de una concepcin ms amplia de la postura
estratgica. Es un marco referencial intermedio entre considerar a un
sector en su conjunto y considerar a cada empresa por separado.
El potencial de utilidades de las empresas en distinto grupos
estratgicos suele ser diferente, independientemente por completo de sus
habilidades de implantacin, debido a que las cinco fuerzas competitivas
generales no tendrn un impacto igual sobre diferentes grupos
estratgicos.
75
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Las estrategias de las empresas para competir en un sector
pueden diferir en una diversidad de formas, stas diferencias posibles
existentes en las opciones estratgicas de una empresa estn de hecho
en las dimensiones estratgicas que Porter seala:
Especializacin
Identificacin De La Marca
Empujn/versus/jaln
Seleccin Del Canal
Calidad Del Producto
Liderazgo Tecnolgico
Integracin Vertical
Posicin De Costo
Poltica De Precio
Apalancamiento
Relacin Con La Casa Matriz
Relacin Con Los Gobiernos Nacional Y Anfitrin
7.5.LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LAS BARRERAS A LA
MOVILIDAD
Las barreras de ingreso son aquellas caractersticas del sector
industrial que desalientan la entrada de nuevas empresas al sector. Estas
caractersticas van a depender del grupo estratgico de que se trate, es
decir, que la adopcin de estrategias distintas va a implicar diferencias en
las fuentes de barreras de entrada.
Por esta razn, podemos decir que las barreras al ingreso no slo
protegen a todas la empresas de un sector industrial de empresas de
fuera del sector, sino que, adems, proporcionan obstculos a aquellas
que desean cambiar su posicin estratgica de un grupo a otro dentro del
mismo.
De este modo, las barreras de entrada se pueden englobar dentro
de un concepto ms general y amplio: barreras a la movilidad, o factores
que impiden el movimiento de empresas de una posicin estratgica a
otra, (ya sea desde fuera del sector, o dentro de ste, de un grupo
estratgico a otro).
Las barreras a la movilidad se pueden clasificar atendiendo a
estrategias relacionadas con el mercado, caractersticas de la oferta en
el sector, y caractersticas especficas de la empresa.
76
Fuentes de las barreras a la movilidad
a) Estrategias relacionadas con el mercado:
Grado de especializacin: lnea de productos, amplitud y mbito.
Segmentacin del mercado: mbito geogrfico y naturaleza de los
segmentos atendidos.
Canales de distribucin.
Producto: tecnologa, precio, calidad.
Servicio.
Posicin en costes.
Sistemas de venta.
Grado de diferenciacin.
b) Caractersticas de la oferta en el sector:
Economas de escala en produccin, marketing y administracin.
Procesos de fabricacin.
Liderazgo tecnolgico. Capacidad de I+D.
Sistema de marketing y distribucin.
c) Caractersticas especficas de la empresa:
Relacin con la empresa matriz.
Estructura organizativa.
Sistema de control.
Destreza y capacidad de direccin.
Fronteras de la empresa: diversificacin e integracin vertical.
Tamao.
Relacin con los grupos de influencia.
Las empresa exitosas dentro de un grupo estratgico tratan de
mantener y reforzar sus ventajas competitivas basndose en altas
barreras a la movilidad. La altura de las barreras de cada grupo
estratgico se puede determinar por los tipos y niveles de inversin que
las empresas han ido desarrollando en el pasado, y por las diferentes
estrategias adoptadas en cuanto al mercado, a inversiones en activos
relativos a la oferta y a nivel corporativo.
El anlisis de las barreras a la movilidad va a permitir identificar a
las empresas que fcilmente se pueden imitar, as como determinar
cules son las diferencias en las estrategias adoptadas por distintas
empresas que hacen que unas tengan mayor xito que otras. As, una
empresa que desee imitar a otra, tendr que examinar la altura de las
77
barreras del sector en conjunto y las particulares del grupo estratgico en
el que se quiera introducir.
Por otra parte, el cambio de estrategia conlleva el realizar un gran
esfuerzo para lograrlo. Poder superar las altas barreras establecidas por
un grupo estratgico va a implicar un coste elevado, que puede incluso
eliminar los beneficios esperados por el cambio. Para adoptar una nueva
estrategia habr que tener en cuenta que la inversin requerida puede ser
costosa, que tiene que transcurrir un tiempo antes de que se vaya a
obtener un resultado, y que entraa un riesgo considerable, pues no est
garantizado de antemano el xito de la decisin.
Estas razones, alto coste, tiempo e incertidumbre, explican el por
qu distintas empresas compiten en le mercado bajo la base de diferentes
estrategias, a pesar de que unas se sitan en una posicin ms ventajosa
que otras.
En la prctica, las barreras a la movilidad entre grupos suelen ser
asimtricas. Una empresa dentro de un grupo estratgico de un sector
puede encontrarse bloqueada y, sin embargo, puede resultarle fcil
introducirse en otro grupo. Dicho de otra forma, en un grupo estratgico
o sector las barreras de entrada y de salida no tiene por qu ser iguales,
puede ser ms difcil salir de un grupo que entrar, o viceversa.
Normalmente, la pertenencia a un grupo estratgico cuyos
miembros estn protegidos por altas barreras a la movilidad puede ser
una ventaja para la empresa. No obstante, estas barreras pueden
convertirse en trampas, an para las empresas lderes, si se producen
cambios en el sector (cambios en los procesos de produccin, cambios
tecnolgicos, creacin de un nuevo grupo estratgico, etc.). Estos
cambios van a provocar una modificacin de las caractersticas de los
grupos estratgicos y van a producir movimientos de entrada y salida. Lo
que, durante un tiempo, para una empresa haba sido una ventaja
competitiva, un cambio en el entorno puede convertirla en una amenaza.
BARRERAS A LA MOVILIDAD Y LA FORMACIN DEL GRUPO.
La formacin y cambios de los grupos estratgicos se pueden
explicar por las siguientes razones:
1- Desarrollo de las empresas: algunas empresas dentro de un grupo
desarrollan diferencias en habilidades y recursos que las conducen hacia
otros grupos estratgicos con barreras ms altas.
78
2- Diferencias en objetivos y postura ante el riesgo:
las metas de las empresas filiales pueden diferir de las de la
empresa matriz, lo que hace que lleven a cabo distintas
estrategias.
las inversiones necesarias para elevar las barreras a la
movilidad son arriesgadas, y no todas las empresas actan de la
misma forma ante el riesgo.
3- El desarrollo histrico del sector (naturaleza de la demanda, procesos
de produccin, tecnologa, caractersticas del producto, etc.): el cambio
en las barreras a la movilidad significa que las empresas que ingresaron
primero al sector industrial pueden adoptar estrategias muy diferentes en
relacin a aquellas que ingresaron despus. Cuando ya se ha realizado
una inversin, sta es irreversible, impidiendo que las que entraron
primero adopten la estrategia de las que lo hacen despus.
4- Cambios en la estructura del sector industrial pueden facilitar la
formacin de nuevos grupos estratgicos o trabajar para
homogeneizarlos. Por ejemplo, cambios tecnolgicos o cambios en el
comportamiento de compra pueden variar las fronteras del sector.
LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y EL PODER DE NEGOCIACIN
De la misma forma en que los diferentes grupos estratgicos estn
protegidos por la barreras a la movilidad, disfrutan de diversos grados de
poder negociador frente a los clientes y proveedores en funcin de la
estrategia adoptada por la empresa en particular.
Los grupos estratgicos tendrn diferentes posibilidades frente a
proveedores y compradores, en tanto:
Sus estrategias los expongan o protejan frente a proveedores o
compradores comunes.
Sus estrategias puedan implicar el trato con diferentes proveedores o
compradores con niveles de negociacin distintos.
Un ejemplo que puede servir para ilustrar dichas posibilidades es el caso
de Sears, Roebuck and Company.
En sus inicios, a principios del presente siglo, Sears advirti que el
agricultor norteamericano representaba un mercado especial (a causa de
su aislamiento), y diferenciado (en tanto sus necesidades especficas eran
diferentes a las del consumidor urbano). En tal sentido era necesario:
79
1) Hallar y desarrollar fuentes de suministro de los artculos en la
calidad, cantidad y precio reclamados por el agricultor.
2) Crear un catlogo de productos como sustituto de las salidas a la
ciudad para comprar, que ofreciera una descripcin concreta y confiable
del artculo, convirtindose en un "libro de deseos".
3) Hallar el modo de atender de forma rpida y barata grandes masas
de pedidos.
4) Crear una organizacin humana, (contadores, compradores y
empleados en general), para manejar un enorme volumen de pedidos.
Estas acciones determinaron que a finales de la I Guerra Mundial, Sears
fuera una institucin nacional en los Estados Unidos. No obstante, a
mediados de los aos 20, aquel mercado original comenz a cambiar:
Gracias al automvil el agricultor ya no estaba aislado.
Su modo y nivel de vida se acercaba a la clase media urbana.
Haba nacido un amplio mercado urbano, donde los grupos de
ingresos inferiores contaban con dinero y deseos de comprar los artculos
que antes slo adquiran los estratos medio y superior.
A tenor con lo anterior, el pas se converta rpidamente en un
mercado amplio y homogneo, para el que no exista un sistema de
distribucin adecuado.
Consecuentemente fue necesario introducir las innovaciones
correspondientes:
a) Desplazar el eje de la empresa hacia los negocios minoristas,
equipados para servir tanto a la poblacin urbana como al agricultor.
b) Incorporar dos nuevas funciones: el diseo de productos y el desarrollo
de fabricantes de grandes cantidades de productos.
c) Adecuar los productos del mercado dividido en clases a un mercado
masivo, pero de limitado poder adquisitivo.
d) Crear proveedores para fabricar dichos productos, capaces de producir
para un mercado masivo.
e) Desarrollar sistemticamente a los gerentes para las sucursales de
venta minorista y crear una estructura organizativa descentralizada.
80
f) Introducir cambios en la ubicacin, arquitectura, y distribucin fsica de
los locales, modificando as el concepto total del negocio minorista, (lo
cual tuvo un tremendo impacto no slo en los hbitos de compra de la
poblacin, sino incluso en la apariencia fsica de las ciudades y
localidades norteamericanas, con la aparicin del centro comercial
suburbano).
Con los aos, Sears se convirti en diseador y fabricante
informado para la familia norteamericana. Su inversin de capital se
centr en las plantas manufactureras que posea y controlaba,
manteniendo al propio tiempo una gran expansin de sus negocios
minoristas.
A travs del relato se puede apreciar como la estrategia adoptada
por Sears estuvo encaminada desde sus inicios a identificar los factores
claves que afectaban la competencia en su grupo estratgico, y a
desarrollar acciones ofensivas para aumentar su poder negociador frente
a los clientes y proveedores.
En su primera etapa fue capaz de identificar como una oportunidad, las
debilidades que suponan para el agricultor norteamericano como cliente
o comprador su aislamiento y su condicin de consumidor diferenciado y
particular, cualidades que le situaban en desventaja como agente
negociador, (siempre que la empresa fuera capaz de convertirse en su
mejor y casi nica alternativa de mercado).
Ante el bajo poder adquisitivo del agricultor como ventaja negociadora
que forzaba la disminucin de los precios, Sears desarroll las acciones
necesarias para hallar fuentes de suministro en calidad, cantidad y precio
que se ajustaran a las caractersticas del demandante, y encontr el modo
de servir de forma gil y barata grandes masas de pedidos a travs del
establecimiento de una planta de atencin de pedidos por correo,
logrando as que al cliente le resultara muy difcil encontrar una relacin
costo/satisfaccin que le indujera a cambiar de proveedor.
Otra debilidad en el poder de negociacin del cliente oportunamente
aprovechada por Sears, fue su falta de informacin. La empresa se
convirti en el "comprador informado" del agricultor norteamericano,
contribuyendo no slo a la satisfaccin de sus necesidades, sino incluso
a la creacin de nuevas necesidades a travs del catlogo de compras,
con lo cual prcticamente elimin la existencia de proveedores
alternativos capaces de ofrecer al cliente la posibilidad de comprar a
precios favorable y en forma selectiva.
81
Al cambiar la naturaleza y comportamiento del mercado, Sears redefini
su negocio. La aparicin de un amplio y homogneo mercado masivo de
limitado poder adquisitivo, con compradores y proveedores comunes
determin que la empresa comenzara a desarrollar las acciones para
integrarse verticalmente hacia atrs, de forma que estuviera en
condiciones de disear y producir sus propios productos para servir tanto
al agricultor como a la poblacin urbana a travs de su amplia red
minorista, convirtindose en un proveedor-productor-comprador-vendedor
con un enorme poder de negociacin en cualquier frente.
LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA AMENAZA DE SUSTITUTOS.
Las estrategias adoptadas por los grupos estratgicos tambin
pueden protegerlos o exponerlos a la amenaza que supone la existencia
real o potencial de productos sustitutos. Dentro de los factores de riesgo
se pueden identificar los siguientes:
Productos diferentes dentro de la lnea de productos.
Diferentes clientes.
Diferentes niveles de calidad o de refinamiento tecnolgico en las
operaciones.
Dismiles posiciones de costes.
La elaboracin de diferentes productos puede afectar el nivel de
especializacin requerido para producir los cambios e innovaciones
necesarios en cada caso, lo que aumenta el peligro de que surja un
sustituto ms avanzado o de mayor calidad. Por otra parte, depender de
un producto concebido con un margen utilitario o de aplicacin demasiado
estrecho, (como el caso de una empresa dedicada a la informtica que
slo elabore programas para satisfacer las necesidades de un tipo de
cliente, relacionadas con una de sus funciones concretas), puede provocar
un nivel de riesgo o exposicin mucho mayor a la aparicin de algn
sustituto, (volviendo al ejemplo, la vulnerabilidad de la empresa
informtica se reduce si produce programas para servir a una amplia
gama de funciones y clientes).
Si el cliente es el mismo para las empresa de un grupo, los
esfuerzos encaminados a lograr la diferenciacin del producto pueden
acrecentar la amenaza de sustitutos. Un efecto similar se puede producir
si alguna de las empresas logra una posicin de costes que le permita
reducir el precio.
Servir a diferentes clientes estableciendo diversos niveles de
prioridad o atencin en cada caso, puede conducir al descuido de las
necesidades individuales, lo que a su vez constituye una oportunidad para
82
la introduccin de algn competidor con un producto que satisfaga en
mayor medida dichas necesidades.
La atencin a diferentes clientes con distintos requerimientos,
puede introducir diferencias en los niveles de calidad o de refinamiento
tecnolgico dentro del propio proceso del fabricante. El hecho de producir
artculos similares con niveles de calidad distintos, puede terminar por
degradar a los productos mejores, con lo cual aumenta la amenaza de
sustitucin para esos casos.
LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS.
La existencia de varios grupos estratgicos en un sector afectar
el nivel general de rivalidad dentro de ste, dado que ello implica mayor
diversidad o asimetra entre las empresas en funcin de sus estrategias
y circunstancias internas. El hecho de que tales circunstancias y
estrategias afecten la comprensin mutua de los comportamientos
individuales, provoca un mayor ndice de conflictividad, por lo que un
sector con un esquema complicado de grupos estratgicos tender a ser
ms competitivo.
Los factores que determinan la fuerza competitiva de los grupos
estratgico dentro de un sector son los siguientes:
1- Interdependencia del mercado entre grupos, (grado en que los clientes
objetivo se traslapan).
2- Diferenciacin del producto lograda por los grupos.
3- Nmero y tamaos relativos de los grupos estratgicos.
4- Distancia estratgica entre grupos, (grado en que divergen las
estrategias).
La mayor influencia sobre la rivalidad la ejerce la interdependencia
en el mercado. Si sta es elevada, las diferencias en estrategia
provocarn un elevado nivel de competencia, mientras que si los grupos
estratgicos se orientan hacia distintos segmentos, la rivalidad se
acercar a la que pueda existir entre diferentes sectores.
Las diferentes estrategias contribuyen a establecer una
diferenciacin del producto que influye sobre el nivel de rivalidad, en
particular cuando dicho producto se considera intercambiable, (no as en
el caso en que tales estrategias conduzcan a preferencias de marcas
distintas en los clientes).
83
Si los grupos estratgicos son numerosos y similares en cuanto a
participacin en el mercado, su asimetra estratgica conduce a un
incremento en la rivalidad. En tanto el nmero implica diversidad y mayor
probabilidad de desarrollo de acciones ofensivas contra otros grupos, el
tamao puede influir a la inversa, siempre que existan diferencias
apreciables que le permitan a ciertos grupos acceder al control.
La distancia estratgica est referida a las divergencias
estratgicas entre los grupos en cuanto a su posicin de costes y
liderazgo tecnolgico, identificacin de marca, relacin con sus casas
matrices o con el Gobierno, etc. A mayor distancia estratgica,
manteniendo constante el resto de los factores, mayor competitividad, en
funcin de la comprensin mayor o menor de sus posiciones mutuas y
posibles reacciones.
La interrelacin de los factores sealados determina el patrn de
rivalidad entre grupos. Un grupo estratgico particular tendr que enfrentar
la rivalidad del resto de los grupos de su sector en base a dichos factores.
La exposicin del grupo en mayor o menor medida estar determinada por
condiciones tales como:
Si compite con otros grupos por los mismos segmentos de mercado
con productos intercambiables.
Si los tamaos correspondientes son similares.
Si las estrategias de colocacin del producto son muy diferentes.
Si la participacin colectiva dentro del grupo es grande dentro del
mercado.
Si se logra una gran diferenciacin del producto.
Si sus acciones estn encaminadas a segmentos de mercado
diferentes.
Si las barreras a la movilidad protegen la posicin estratgica.
Por ello, es posible afirmar tambin que lo grupos estratgicos afectan
al patrn de rivalidad dentro del sector.
LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA
Una vez desarrollados los rasgos principales del concepto de GRUPO
ESTRATGICO, vamos a continuacin a efectuar un anlisis en torno a
la influencia del mismo en relacin a la Rentabilidad de la empresa, para
lo que nos apoyaremos en un ANLISIS EN CASCADA que responde al
siguiente esquema:
84
De esta forma, comprobaremos como la empresa puede ver
afectada su rentabilidad dependiendo e la situacin y una serie de
condicionantes referidos a tres niveles diferentes pero concntricos, como
mostramos en la ilustracin n 1, los cuales vienen definidos por la
existencia de GRUPOS ESTRATGICOS dentro del sector industrial en
que desarrolle su actividad. Estos niveles son:
CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL.
CARACTERSTICAS DEL GRUPO ESTRATGICO.
POSICIN DE LA EMPRESA DENTRO DEL GRUPO.
85
86
De forma resumida, las principales variables a analizar en cada uno de los niveles, van
a ser las siguientes:
SECTOR-ENTORNO GRUPO
ESTRATGICO
EMPRESA
* Tasa de aumento de
la Demanda en el
sector.
* Potencial para
diferenciacin del
producto.
* Estructura empresas
abastecedoras.
* Tecnologa.
* Barreras de
movilidad.
* Poder de negociacin.
* Vulnerabilidad a
sustitutos.
* Rivalidad con otros
grupos.
* Competencia en el
grupo.
* Posicin relativa en
el grupo.
* Coste de ingreso al
grupo.
* Habilidad para
implantar estrategias.
Una vez introducido la forma en que daremos tratamiento al tema,
comenzamos analizando el nivel inferior y por tanto ms cercano a la
empresa.
POSICIN Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DENTRO DEL GRUPO.
Va a constituir el primer condicionante para la empresa a la hora de
planificar su actividad para obtener la mayor rentabilidad posible. Al ser el
nivel inferior puede que sea el ms influenciable y controlable a corto
plazo, aunque ello no le resta en ningn caso importancia, sino que, por
contra, le confiere un enorme inters ante las posibilidades que ofrece
como escenario de respuesta rpida ante variaciones no previstas o puesta
en prctica de nuevas estrategias.
El primer elemento que determina el posicionamiento relativo de la
empresa en el grupo estratgico es el grado de competencia que exista en
el mismo. Siempre dependiendo de la actividad a que se dedique, las
empresas con estrategias parecidas deben considerar la competencia
interna tanto cuantitativa, como cualitativamente.
As pues, un primer aspecto a considerar ser el de la influencia que
tiene sobre la potencial consecucin de utilidades el hecho de que, en el
grupo que se desenvuelve la empresa, existan un mayor o menor nmero
de empresas competidoras. Es evidente que en el corto plazo, donde se
mantiene constante la participacin del grupo en el mercado, a mayor
nmero de empresas, mayor competencia y menores posibilidades de
elevar los niveles de rentabilidad.
87
Por otra parte, habr que tener en cuenta igualmente la posicin
estructural de la empresa dentro del grupo, la cual determina la posible
existencia de ECONOMAS DE ESCALA. La posibilidad de stas va a
constituir un elemento de enorme influencia sobre la posicin de costo de
la empresa, y por tanto sobre su rentabilidad, ms an si se produjera un
incremento de la participacin en el mercado del conjunto del grupo.
Sin embargo, adems de la posicin de costo hay otras muchas
formas de definir y consolidar la posicin de la empresa dentro del grupo,
si bien es cierto que asegurando su sostenibilidad aumentan las
posibilidades de incremento de las utilidades futuras. Dicha sostenibilidad
ha de ser planeada de forma muy cuidadosa dadas las repercusiones que
posee como estrategia a mantener a corto plazo, y que se manifiestan en
el sacrificio de otras reas, como la diferenciacin, la tecnologa o el
servicio. De todas formas, constituye una variable clave en la estrategia
para conseguir acaparar la mayor parte de las potencialidades de
rentabilidad del mercado, basndose principalmente en la posibilidad de
invadir otras reas a largo plazo gracias al mantenimiento de una ventajosa
posicin de costo.
La posicin de costo y la posible existencia de economas de escala
va a estar muy relacionada con la experiencia que la empresa posea en el
desarrollo de su actividad. Segn sea su CURVA DE EXPERIENCIA, su
ventaja en costes ser mayor o menor. La observacin emprica de las
empresas de diferentes sectores demuestra como los costes inherentes a
los procesos sujetos a aprendizaje disminuyen en un porcentaje ms o
menos constante, porcentaje que se puede situar entre el 20% y el 30% ,
(22)
cada vez que se dobla la experiencia acumulada, medida en unidades
producidas. Es evidente pues, que aquella empresa que posea una mayor
experiencia acumulada se hallar en las mejores condiciones para poder
establecer unos menores costes unitarios y en consecuencia, obtener una
mayor rentabilidad, principalmente va economas de escala y procesos de
innovacin.
Sin embargo, como ya se apunt anteriormente, el hecho de buscar
una elevada rentabilidad optando por especializarse para reducir el coste
debe ser relativizado con el riesgo que supone abandonar estrategias de
diferenciacin y ampliacin de gama de productos. Ha de estar, pues,
presente que la suma de riesgos no correlacionados equivale a soportar
un menor riesgo global en la actividad de la empresa.
. SNCHEZ GALLEGO, G. "Competencia y Competitividad: dos factores a tener en
22
cuenta en la definicin de estrategias." ALTA DIRECCIN N 168. 1993.
88
Otro aspecto a tener en cuenta en lo que respecta a la bsqueda de la
excelencia en costes como forma de consecucin de mayores utilidades,
es el de la existencia de recursos INTANGIBLES en la empresa, sobre los
cuales tambin se debe actuar en el proceso de gerenciamiento
estratgico, teniendo sumo cuidado en la manera en que se vern
afectados.
Los activos intangibles van desde la propiedad intelectual, los
derechos de patentes, las marcas registradas, pasando por los contratos,
los secretos de frmula, la cultura organizacional o la reputacin del
producto o la compaa. Resulta claro que el problema de contar con estos
recursos intangibles es el de poder contabilizarlos, si bien su valoracin ha
de estar bien clara para impedir que el objetivo de reduccin de costes
afecte negativamente o desve la situacin de estos importantes activos de
la empresa.
Por otra parte, la existencia de economas de escala y, sobre todo,
las estrategias que la empresa implemente para disfrutar de sus beneficios
en cuanto a rentabilidad, han de ser estudias profundamente debido a las
diferentes implicaciones que posee. Es obvio que, a lo interno del grupo
estratgico, los competidores que se encuentran en una posicin ms dbil
por poseer una estructura de costes elevada deben poner atencin a la
evolucin de sus inversiones en infraestructura tendentes, precisamente,
a hacer disminuir dichos costes. Estas inversiones les proporcionarn una
va para conseguir una posicin ms ventajosa a travs de dicha
reduccin. Sin embargo, las empresas ms pequeas y dbiles del grupo
pueden buscar contrarrestar las desventajas en costes por tamao,
optando por estrategias que impliquen la oferta de productos de alta
calidad y alta tecnologa a los segmentos insensibles al precio en el
mercado.
Esta comprobado empricamente que una empresa pequea con
estrategias especializadas puede lograr una diferenciacin que la haga
ms rentable que una empresa grande con menores costes, pero que no
tienen porque poseer mayor participacin en un determinado segmento de
la cuota de mercado del grupo. Es pues esta una alternativa a considerar
como va para incrementar la rentabilidad de la empresa.
Lo anterior est basado en un hecho claro: la rentabilidad de un
empresa se ve influenciada por el posicionamiento de su producto en el
mercado, el cual vendr determinado por:
La estructura del mercado.
La posicin frente a la competencia intra-grupal.
La influencia de productos sustitutivos.
89
La segmentacin.
Junto a los factores hasta ahora enunciados como determinantes de
la rentabilidad de una empresa en relacin a su posicin dentro de un
grupo estratgico, podemos hacer mencin a otros de similar importancia.
Volviendo a la comparacin entre empresas de grandes
dimensiones y empresas pequeas, stas ltimas, o en general, cualquier
empresa del grupo va a ver influenciada su rentabilidad por su HABILIDAD
para implantar las estrategias, refirindonos tanto a las comunes que
definen al grupo, como a las particulares de la empresa encaminadas a
potenciar las ventajas competitivas de la misma. El objetivo de stas, as
como su adecuada puesta en prctica, persiguen crear los mecanismos
necesarios para preservar o, en ocasiones, incrementar, las rentas
potenciales que ciertos eventos inesperados (referentes al mercado, a la
tecnologa, etc.) pueden crear. Es aqu donde ms importancia tendrn
activos de tipo intangible, como por ejemplo, cultura organizacional o
capacidades gerenciales, que pueden propiciar el que una empresa, an
careciendo de la dimensin necesaria para actuar a corto plazo sobre su
estructura de costes, pueda conseguir superiores tasas de rentabilidad que
la que posee dicha alternativa.
Muy relacionado con la caracterstica anterior, se puede apuntar
como elemento determinante de la posicin competitiva de la empresa
dentro del grupo y de su propensin a conseguir rentabilidades elevadas
las caractersticas intrnsecas de los propietarios de la empresa.
Dependiendo de la actitud de stos, la planificacin, la estrategia a seguir
se realizar considerando un horizonte temporal particular, lo cual influye
decisivamente en la capacidad de reaccin ante hechos no previstos y, por
tanto, en la rentabilidad futura. Adems, de forma ms directa, depender
de la actitud de los responsables de la empresa el que se est exigiendo
una tasa de rendimiento del activo mayor o menor, afectando dicho dato
a priori a la estrategia desarrollada.
Por ltimo, un factor determinante de la posicin de la empresa en
su grupo estratgico es el COSTO DE INGRESO al mismo, las
BARRERAS DE ENTRADA existentes que condicionen la incorporacin de
nuevos y directos competidores. Las habilidades y recursos de que se
dispongan al entrar al grupo pueden darle una ventaja o desventaja con
relacin a otros en el grupo. La estructura peculiar de ste, determinada
por un conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales,
propiciarn en mayor o menor medida la posible entrada de nuevas fuerzas
competitivas que afecten la rentabilidad de la empresa. Podemos hacer
uso de una metfora para ilustrar este hecho: los grupos estratgicos se
asemejan a una ciudad medieval rodeada de una muralla. Protegidos por
90
sus murallas, las entidades que se encuentran dentro intentan defenderse
de las acciones de sus invasores hostiles. Las ciudades que tienen muros
ms altos y ms fuertes son las que estn ms bien protegidas contra las
invasiones.
Segn todo lo dicho hasta ahora, parece clara la influencia sobre la
rentabilidad y las estrategias de las empresas que "habitan en dicha
ciudad". Todo competidor que acceda por primera vez a un determinado
grupo trae consigo unas nuevas capacidades empresariales, la necesaria
voluntad de conseguir una determinada cuota de mercado y, en la mayora
de los casos, unos excedentes de recursos importantes, todo lo cual
provocar la necesaria reaccin en cuanto a estrategia de los ya
implantados a fin de que la rentabilidad conseguida hasta el momento, y
la que se espera conseguir en el futuro, no se vea decisivamente
mermada. As pues, hacemos mencin a los cuatro tipos de barreras que
dependiendo de su altura, preservarn el estado y evolucin de los
integrantes del grupo. Estas son: economas de escala, diferenciacin del
producto, poder de negociacin y necesidades de recursos.
Por otra parte, los costos de ingreso al grupo tambin pueden verse
afectados por la OPORTUNIDAD DE INGRESO a ste, ya que, en algunos
puede ser ms costosa para los que ingresan tardamente a un grupo
estratgico establecer su posicin. Conseguir una diferenciacin
equivalente a los que ya llevan tiempo comercializando, o unos canales de
distribucin competitivos ocupados por empresas del grupo puede resultar
muy gravoso para el nuevo competidor. Sin embargo, habr que tener muy
en cuenta el momento del ciclo de vida en que se encuentra el producto
objeto de la actividad, no existiendo las mismas oportunidades en el caso
de que est en fase de introduccin, que si se trata de un producto en
plena madurez.
En definitiva, estas posibles oportunidades de ingreso pueden
traducirse en diferencias o en beneficios sostenibles entre los miembros
del mismo grupo estratgico.
CARACTERSTICAS DEL GRUPO ESTRATGICO.
Vistos los principales condicionantes que sobre la rentabilidad de una
empresa, tanto actual como futura, tiene el hecho de pertenecer a un grupo
estratgico, a continuacin trataremos las influencias que conlleva la
propia estructura como grupo.
91
Al ser precisamente la caracterizacin de los grupos estratgicos el objeto
de este trabajo, y al haber sido ya ampliamente tratado en los apartados
precedentes, tan slo nos limitaremos aqu a dar unas breves notas de las
influencias ms determinantes de dichas peculiaridades sobre la
rentabilidad de la empresa tanto individualmente, como considerndola
integrante de un colectivo.
Las cuatro rasgos principales del grupo en que basaremos este
anlisis son: las Barreras De Movilidad, El Poder De Negociacin, La
Vulnerabilidad A Los Sustitutos Y La Rivalidad Con Otros Grupos.
Las BARRERAS DE MOVILIDAD constituyen el factor principal que
determina la potencialidad de utilidades de un determinado grupo. Las
empresas que desarrollen su actividad en un grupo con elevadas barreras
de movilidad vern incrementado dicho potencial mucho ms que las que
estn en grupos con barreras dbiles. Esta es la razn fundamental de que
existan distintas estrategias para competir sin que resulten igualmente
exitosas. Si no hubiera barreras de movilidad nada impedira que todo el
sector imitase las estrategias de una empresa o grupo que est
consiguiendo tasas de rentabilidad elevadas.
El razonamiento est claro: los grupos estratgicos independientes
del mercado y con fuertes barreras a la movilidad tienen mayor potencial
de utilidades que los grupos menos protegidos, considerando que la
competencia dentro de ellos no es muy intensa. Este es un hecho
importante. Si la competencia interna es fuerte por alguna razn,
ponindose en prctica estrategias que conlleven descensos en precios y
utilidades, eso traer consigo el descenso an mayor de rentabilidad en
empresas que se encuentren en grupos poco protegidos por estas
barreras. Este efecto se producir va interdependencia del mercado, a
travs de un derrame (efecto trickle-down) de las consecuencias al
participar todos en el mismo sector industrial.
Por otra parte, al mismo tiempo que suponen una ventaja
competitiva en el sector, el mantener y crear barreras de movilidad supone
un riesgo, ya que en la mayora de los casos implica estar cambiando
rentabilidades a corto plazo por rentabilidades a largo plazo. La razn
resulta evidente si atendemos a las principales fuentes en que se basan:
Estructura organizativa y de costes.
Capacidades de la direccin.
Naturaleza y extensin de la diversificacin.
Grado de integracin vertical.
Naturaleza de la propiedad de la empresa.
92
Como vemos se trata de variables clave para el grupo, las cuales
inciden directamente en la altura y contundencia de sus protecciones ante
el exterior.
En relacin a las otras tres caractersticas, la relacin e
interdependencia con la anteriormente tratada es absolutamente directa,
ya que, por una parte, van a determinar implcitamente el poder de
negociacin con proveedores y clientes (a mayores barreras, mayor poder
de negociacin), y por otra, resultarn determinantes para comprobar la
vulnerabilidad ante productos sustitutos (a mayores barreras, menor
vulnerabilidad a sustitutos y mayor potencialidad de utilidades para la
empresa).
En definitiva, la relacin entre rentabilidad y existencia de grupos
estratgicos resulta tan palpable que incluso hay teoras que basan dicha
existencia de estructuras de grupo en un determinado sector a las
diferencias en las tasas de beneficio. De forma resumida, las principales
cuestiones que destacan estas teoras son:
PRIMERO. Un sector contiene grupos de empresas con activos distintos
y con caractersticas diferentes en cuanto al comportamiento en el mercado
que influyen decisivamente en su nivel de utilidad.
SEGUNDO.Las barreras de movilidad que preservan la rentabilidad
potencial de una empresa son una contraparte de las estructuras de grupo
y surgen a partir de decisiones estratgicas referentes al mercado, a los
mtodos de aprovisionamiento y configuracin de activos y a las
decisiones sobre fronteras y perspectivas de una empresa.
TERCERO.Los mecanismos de aislamiento condicionan la capacidad
individual de la empresa para imitar estrategias ms exitosas en cuanto a
la obtencin de mayores tasas de rentabilidad.
CUARTO.Hay relaciones sistemticas entre la evolucin del sector y el
crecimiento del mercado para aumentar la potencialidad de utilidades y los
modelos que siguen las empresas individuales para integrarse dentro de
un determinado sector y asumir una determinada estrategia.
CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR.
Van a determinar el contexto general en el que desarrollan su
actividad las empresas y grupos de un sector. Aspectos tales como la tasa
de crecimiento de la Demanda, el potencial de diferenciacin del producto,
la estructura de las empresas abastecedoras o la tecnologa condicionan
de manera directa la adopcin de decisiones concretas en cuanto
93
obtencin de fuerza competitiva en un determinado mbito, para as
acaparar la mayor proporcin posible de la rentabilidad disponible.
La situacin del sector, y mayormente sus expectativas, influyen
decisivamente en el potencial de utilidades que ofrece. Ser en
dependencia de la estrategia adoptada que una empresa obtendr ms o
menos utilidad dedicndose a la actividad que desarrolla. De forma
general, esta estructura del sector, junto a la posicin relativa de los
principales competidores y a la coyuntura econmica, social y poltica,
definir la estrategia a seguir por la empresa y las acciones que
emprendan la competencia.
En resumen, las fuerzas competitivas dominantes que condicionan
la situacin del sector en que se desenvuelven, debido a su posicin,
fuerza e inercia determinarn la rentabilidad del mismo y la formulacin de
estrategias en todos los participantes.
7.7. MAPA DEL GRUPO ESTRATGICO COMO HERRAMIENTA
ANALTICA
La utilizacin de mapas, diagramas, histogramas o otro tipo de
representacin grfica es, sin lugar a dudas, una excelente forma de
presentacin de dados numricos o de resultados extrados de anlisis de
datos, de forma a facilitar comparaciones. Generalmente en las
representaciones grficas lo que se busca es mostrar la manera, sentido o
dimensin que alguna cosa varia , bajo el efecto de la variacin de otra
cosa.
Para Porter (1982), "el mapa es una muy til de mostrar
grficamente la competencia en un sector industrial y ver en qu forma la
afectan los cambios industriales o las tendencias". En la representacin
grfica de la estructura de un sector industrial en trminos de postura
estratgica se puede identificar los diversos grupos estratgicos que
interactan en dicho contexto. Entendiendo grupo estratgico como un
grupo de empresas que compiten por la misma clientela utilizando tcticas
diversas.
VARIABLES ESTRATGICAS Y LAS BARRERAS A LA MOVILIDAD
La caracterstica ms importante que se suele identificar en los
diversos grupos estratgicos es la llamada barreras de movilidad que son
factores estructurales que protegen a las empresas de invasiones de
competidores prximos o, por otro lado, dificultan la salida de las empresas
de un determinado grupo.
94
La altura de estas barreras a la movilidad son determinadas por varias
variables: anchura o tamao de la lnea de producto, precios de mercado
relativo, posiciones de coste relativas, identificacin de marca, calidad del
producto, liderazgo tecnolgico, extensin de las ofertas de servicio, grado
de poder financiero, diferencias en el uso de integracin creciente o
decreciente.
PRINCIPIOS PARA LA CONSTRUCCIN DE MAPAS ESTRATGICOS
En la confeccin de un mapa de grupos estratgicos algunos
aspectos deben ser observados para que el mapa posibilite un anlisis
posterior.
Las variables que determinan las barreras clave a la movilidad el
sector industrial son las variables que debern ser usadas como ejes.
Al seleccionar las variables que se representarn el mapa como ejes
se debe tener el cuidado de no elegir las que se mueven juntas.
Las variables elegidas como ejes no necesitan ser continuas o
monotmicas.
Para facilitar la identificacin de los puntos competitivos se puede
cartografiarse un sector industrial varias veces, utilizando varias
combinaciones de dimensiones estratgicas.
Un buen ejemplo es presentado por Porter en la ilustracin anterior,
donde se ilustra el sector industrial de Sierras de Cadena en E.U.A. Lo que
se demuestra en la representacin es que los canales objetivo de este
sector son servir a los distribuidores, comerciantes mayoristas y vendedores
de marcas particulares.
PASOS PARA REALIZAR UN ANLISIS EFICAZ
Tras haber hecho el mapa o los mapas con las varias combinaciones de
dimensiones estratgicas debese seguir algunos pasos analticos que
facilitan la identificacin de los puntos competitivos:
Identificacin de las barreras a la movilidad.
Identificacin de grupos marginales.
Cartografiado de la direccin de movimientos estratgicos.
Anlisis de tendencias.
Prediccin de las reacciones.
95
6.8. ANLISIS CLUSTER
El anlisis cluster procura clasificar una poblacin amplia en grupos con
base en las semejanzas y desemejanzas de perfiles existentes entre los
diversos elementos que componen dicha poblacin (Martnez, 1990).

De acuerdo con Harrigan (1985), el anlisis cluster es una "(...)
herramienta apropiada para estimar las alturas de las barreras de movilidad
que segregan los grupos estratgicos, asumiendo que los investigadores
pueden aislar las dimensiones que describan las diferencias claves entre
competidores". Claro est que no es un trabajo tan simple, pues las
elecciones de escala para posibilitar la identificacin de las barreras de
movilidad pueden dificultar la interpretacin.
La originalidad de la utilizacin de este tipo de anlisis en los estudios
de grupos estratgicos est en que se puede conseguir la descripcin de
los lmites que dividen los grupos (Harrigan, 1985). Harrigan complementa
diciendo que "este enfoque difiere de la investigacin estratgica que
teoriza la existencia de distintos grupos de competidores e intenta
representar sus diferencias sin usar escalas ni otras herramientas
estadsticas".
6.9. EL PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA.
Elaborar el perfil estratgico de la empresa es una de las
herramientas bsicas y prcticas en el anlisis de la competencia. Este
anlisis slo encuentra su verdadero sentido en cuanto que sirve para ser
comparado con otros competidores, de manera que se pueda establecer la
posicin competitiva respecto a los mismos. El problema entonces se
centra en el necesario anlisis de los competidores, el cual no deja de ser
una tarea plena de limitantes, en especial cuando los sectores son
fragmentados o con una poblacin empresarial elevada y de tamaos
reducidos, aspectos que juegan en contra de la disposicin de una buena
informacin econmica.
Para poder realizar la adecuada comparacin, muchos casos hay que
renunciar a determinados aspectos y variables en aras de alcanzar la mayor
comunalidad informativa que posibilite el deseado diagnstico y elaboracin
del correspondiente posicionamiento. Normalmente las comparaciones con
los competidores deben ser lo ms homogneas posibles, por lo que la
bsqueda de la significacin se tiene que establecer con competidores del
mismo grupo estratgico, en el que juegan tanto los aspectos estructurales
96
como los estratgicos y de mbito competitivo. En este sentido se puede
elegir un competidor, considerado como el ms cercano o asimilado, o bien
elaborar el perfil de un competidor tipo como valor promedio del grupo
estratgico en que est localizada la empresa en referencia. Tambin se
suele realizar una comparacin con la empresa considerada como lder del
sector, siendo difcil en ocasiones llegar a un acuerdo en la definicin de las
variables que justifiquen ese liderazgo. Esta comparacin tiene slo un
valor testimonial y permite visualizar la distancia en que se encuentran las
dos entidades, justificadas por sus tamaos, objetivos y enfoque
estratgicos diferentes.
El conocimiento de la posicin competitiva de la empresa se suele
apoyar en la elaboracin de un esquema grfico, conocido como el perfil
estratgico de la empresa. As se pueden determinar amenazas y
oportunidades , fortalezas y debilidades en la empresa, frente a los perfiles
de los elegidos como lderes o representativos de su grupo estratgico.

El diseo del perfil estratgico tiene que cumplir los siguientes pasos o
etapas:
-. Identificacin de los valores crticos
-. Valoracin de los factores segn un <<panel de expertos>>, informes
estadsticos o estimaciones subjetivas.
La escala de valoracin es la siguiente:
= valoracin bastante negativa o situacin mala
- valoracin negativa o situacin dbil
E valoracin de indiferencia o situacin normal (equilibrada)
+ Valoracin positiva o situacin favorable
** valoracin bastante positiva o situacin muy fuerte.
97
98
99
VIII UNIDAD TIPOS DE SECTORES Y ESTRATEGIAS
SECTORIALES
8.1. TIPOLOGAS
Dentro del proceso de formulacin de la estrategia es til el
conocimiento de distintos <<tipos>> de estrategia, sobre los cuales se
puede apoyar el diseo de unas estrategias posibles para solucionar el
problema del gap estratgico. El establecimiento de una clasificacin de las
distintas estrategias permitir sistematizar su estudio.
Varias son las dimensiones a las que es posible acudir para construir
una tipologa, por lo que varias son tambin las clasificaciones que son
susceptibles de ser creadas. Las dimensiones ms corrientes son las del
ciclo de vida de la empresa, el argumento competitivo a utilizar, y los tipos
de sectores en los que la empresa lleva a cabo sus actividades. Cada una
de las tres dimensiones dan lugar a una tipologa diferente .
23
Las tres tipologas que van a ser objeto de anlisis son: estrategias segn
el ciclo de vida de la empresa, estrategias competitivas y estrategias segn
sectores. Como posteriormente tendremos ocasin de ver, no se trata de
tres clasificaciones totalmente independientes o no relacionadas, existiendo
de hecho interrelaciones entre las tres, que pueden manifestarse mediante
la clasificacin de sntesis antes mencionada.
ESTRATEGIAS SEGN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
De acuerdo con el concepto de ciclo de vida de la empresa, esta se puede
ver abocada a seguir a lo largo de su vida una evolucin semejante a la del
ciclo de vida del producto. El ciclo de vida de la empresa se suele considerar
constituido por tres grandes fases: crecimiento, inestabilidad y crisis.
Las caractersticas de la empresa son muy distintas en cada una de estas
fases, por lo que implican la necesidad de diserar la estrategia de la
empresa sobre bases tambin muy distintas en si, y acordes con dichas
caractersticas. As, por ejemplo, una estrategia puede resultar ser
maravillosamente bien diseada para una empresa en crecimiento, pero ser
peligrosa para una empresa en crisis. Ahora bien, es preciso sealar que no
necesariamente todas las empresas han de pasar por todas las fases,
siendo precisamente uno de los objetivos de este tipo de estrategias
mantener un comportamiento que evite llegar, por ejemplo, a la fase de
crisis.
Eduardo Bueno Campos en su libro (Direccin Estratgica de la Empresa, Metodologa,
23
Tcnicas y Casos) comenta estas distintas tipologas y luego propone una tipologa de sntesis
mediante combinacin de las tres dimensiones presentadas anteriormente.
100
Ahora bien, recordemos que es relativamente difcil identificar en (FIG Ciclo
de vida de la empresa), que punto de su ciclo de vida se sita la empresa,
e incluso en que fase; y, en todo caso, normalmente no se puede predecir
correctamente la evolucin del ciclo, la duracin de las fases...., aunque, se
insiste, la estrategia debe ayudar a influir sobre esta duracin y esta
evolucin.
El modelo general del ciclo de vida de la empresa (haciendo abstraccin de
las posibles formas particulares que este puede presentar) es el
representado en la figura (Ciclo de vida de la empresa y subfases de la
etapa de crecimiento)
A partir de tal dimensin se puede edificar una tipologa de estrategias en la
que estas se van a asociar a cada una de las fases del ciclo de vida.
De acuerdo con este esquema de evolucin de la empresa se pueden
distinguir varias estrategias de empresa. En el cuadro siguiente se recogen
diversas estrategias genricas segn el ciclo de vida de la empresa.
CUADRO. Tipologa de estrategias segn el Ciclo de vida de la empresa
S)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))Q
Glueck Chang y Byars Harvey Hernert
(1980) Campo Flores (1984) (1982) y Deresky
(1980) (1987)
))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))Q
Crecimiento Crecimiento
estable estable Crecimiento Crecimiento Desarrollo

Crecimiento Estabilidad Crecimiento Combinacin Estabilidad de estrategias

Supervivencia Supervivencia Cosecha Neutrales Supervivencia

Combinacin Supervivencia Defensivas Cosecha
de estrategias combinacin
de estrategias
S)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))Q
En el presente trabajo se desarrollarn los distintos tipos de estrategias
enmarcndose en unas estrategias de crecimiento, correspondientes
evidentemente a la fase de crecimiento, y que se desglosarn en una estrategia
de crecimiento estable y una estrategia de crecimiento, ya que presentan
caractersticas suficientemente diferentes y, por otra parte, en unas estrategias
de estabilizacin y de supervivencia, que se corresponden con las fases de
inestabilidad y crisis, desglosando las a su vez en cuatro posibles estrategias.
Los rasgos ms significativos de cada una de estas estrategias se presentan
101
a continuacin.
- ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
- ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTABLE
La estrategia de crecimiento estable parte del supuesto segn el cual la
empresa desea seguir con los actuales objetivos. La empresa que la adopte
continuara con los mismos productos/servicios en los mismos mercados.
Se trata de una estrategia que entraa pocos riesgos, de carcter
defensivo y conservador, mediante la cual no se desea cambiar nada,
continundose generalmente con una cuota de mercado estable (el crecimiento
va en correspondencia con el crecimiento del mercado, o sea al mismo ritmo).
La estrategia de crecimiento estable es adoptada por un elevado nmero
de empresas, existiendo una serie de motivos para su eleccin, siendo los mas
relevantes:
1) mantener una estrategia que hasta el momento ha dado buenos resultados,
por lo que no se ve motivo para un cambio, cambio es menos deseable si el
director es adverso a riesgos;
2) Existen empresas en las que cambios importantes en su comportamiento
motivados por determinadas estrategias como por ejemplo de crecimiento
rpido, no son asumidos por sus integrantes debido esencialmente a una cultura
fuertemente arraigada y que ofrece resistencia a los cambios citados.
- ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO <<REAL>>
En este tipo de estrategias se persigue un crecimiento cuya tasa es
superior a la de los mercados correspondientes a la/s actividad/es de la
empresa, bien en base a una especializacin (penetracin e incremento de la
cuota de mercado, expansin de mercados, productos complementarios), o en
base a una diversificacin horizontal o vertical. Supone, por lo tanto, un cambio
en los objetivos o, al menos, en el nivel de estos. Implica asimismo una tasa de
crecimiento diferente a la del pasado. Este tipo de estrategia es ofensiva.
Son muchas las razones que se aducen como justificativas de la eleccin
de este tipo de estrategia. De entre todas ellas, las ms relevantes son:
102
-. Motivaciones de los directivos.
Estos pueden ver aumentados tanto su prestigio como sus retribuciones
al incrementarse las ventas y los beneficios de la empresa, es decir, al
crecer esta.
-. Ciertos estudios (como el PIMS o el del BCG) tienden a demostrar que la
24
performance de las empresas aumenta cuando estas crecen.
-. En sectores inestables, el crecimiento puede convertirse en una necesidad a
la hora de garantizar la supervivencia de la empresa.
En cuanto a las estrategias de crecimiento, para su correcta formulacin hay
que tener en cuenta que la fase de crecimiento esta compuesta por una serie de
subfases. De acuerdo con Chang y Campo Flores (1980), las subfases son las
de:
Planificacin (I), Iniciacin (II), Penetracin (III), Crecimiento Acelerado (IV),
Transicin (V) .
FIG. Subfases de la etapa de crecimiento.
En cada una de ellas la estrategia de crecimiento presenta unas
particularidades inherentes a los requerimientos de estas subfases. As, no
supondr el mismo tipo de asignacin de recursos y por lo tanto de actuaciones,
una estrategia de crecimiento en la subfase de inicio que en la de crecimiento
acelerado.
En la fase de inicio (en la que se trata de lograr un crecimiento moderado),
el rea funcional principalmente implicada es la financiera y el management se
debe preocupar de los problemas de adaptacin y asignacin de recursos que
vayan surgiendo. En cambio, cuando se esta en la fase de crecimiento
acelerado, en la que la empresa debe lograr la mayor tasa de crecimiento
posible, las reas de marketing y de investigacin y desarrollo son clave para,
por un lado, aprovechar las oportunidades del mercado y, por otro, desarrollar
nuevos procesos y/o productos, o introducir mejoras en procesos y/o productos.
El management es agresivo y debe estar especialmente atento a posibles
amenazas externas y/o fatigas internas que lleven a la empresa hacia la
siguiente etapa del ciclo de vida, la inestabilidad.
PIMS (Profut Impact of Marketing Strategy), es un proyecto ambicioso y
24
sofisticado desarrollado por la General electric con la colaboracin de la
Harvard Business School al inicio de los aos setenta. BCG (Boston Consulting
Group)
103
-ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
Estas estrategias son de naturaleza defensiva. La empresa, como
resultado de una serie de circunstancias, puede ver frenadas sus ventas y
reducirse, e incluso desaparecer sus beneficios. Ante tal hecho, se debe plantear
una estrategia mediante la cual logre reconducir la actividad de la empresa hacia
el inicio de una nueva etapa de crecimiento.
Consideraremos aqu conjuntamente las estrategias de estabilizacin y de
supervivencia. La distincin entre unas y otras viene dada por la situacin en la
que la empresa se encuentre, es decir, se trata de una cuestin de grado. En la
etapa de inestabilidad, las empresas, despus de una etapa de crecimiento ms
o menos duradera, se enfrentan a una paulatina disminucin de sus cifras de
ventas y a una inestabilidad de sus beneficios, lo cual puede ser motivado por:
Factores Externos
-. endurecimiento de la competencia
-. envejecimiento de las actividades
-. cambio de la situacin econmica que provoca una contraccin de la
demanda, etc.)
Y/O Por Factores Internos
-. una falta de renovacin de la cartera de actividades
-. un incremento de los costes
-. una mala gestin del equipo directivo, etc.)
Ante tal situacin, la empresa ha de tratar de eliminar o contrarrestar los efectos
negativos. Si por el contrario la disminucin de ventas y beneficios persiste, la
empresa puede llegar a una situacin de insolvencia (ya sea suspensin de
pagos o incluso quiebra), en cuyo caso se dice que ha entrado en la fase de
crisis.
Ante ambas situaciones de inestabilidad y crisis cabe la posibilidad de emplear
un conjunto de estrategias en las que un objetivo bsico esta presente en el de
supervivencia. Tales estrategias son:
-. Estrategia de saneamiento (TURNAROUND)
-. Estrategia de cosecha.
-. Estrategia de desinversin.
-. Estrategia de liquidacin.
104
- ESTRATEGIA DE SANEAMIENTO
Esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y
beneficios de la empresa y es vlida cuando esta se encuentra en la fase de
inestabilidad. Se pretende estimular a la empresa para que se site en
condiciones de reanudar su crecimiento.
Los puntos principales de actuacin en esta estrategia son:
-. Reestructuracin del liderazgo y de la organizacin. La sustitucin de la
alta direccin y la eleccin de un estilo de liderazgo fuerte y centralizado
constituyen dos acciones muy frecuentes en este tipo de estrategias
(Hoffman, 1989), por cuanto por un lado la sustitucin de la direccin se
hace necesaria cuando esta es la causante de la posicin actual de la
empresa (queremos resaltar el papel negativo que a menudo han jugado
los directivos en la mayor parte de empresas que llegan a una situacin en
la cual se ha de emprender una estrategia de saneamiento), y por otro
lado, dicha sustitucin estimula el cambio en la empresa. Al mismo tiempo
un liderazgo fuerte y centralizado se hace imprescindible cuando las
decisiones a tomar son drsticas y su ejecucin ha de ser rpida y eficaz.
Los cambios, temporales o permanentes, de la organizacin permiten tambin
adaptar la empresa a las necesidades surgidas a causa de la propia estrategia.
Reduccin de personal, supresin o modificacin de unidades organizativas,
creacin de nuevos sistemas de comunicacin, etc., son ejemplos de tales
cambios organizativos.
-. Reduccin y/o reasignacin de activos. La eliminacin de alguno de los
activos o la reasignacin de estos a otras actividades buscando as un
incremento de la eficacia es otra de las acciones a llevar a cabo dentro de
la estrategia de saneamiento.
La eliminacin de los activos se puede realizar mediante la venta de estos,
lo que supone, a la vez, una mayor disponibilidad de recursos financieros para
sanear la situacin de posible liquidez y una disminucin de los costes asociados
a los activos en cuestin.
-. Reduccin de costes. Esta medida es inherente a toda estrategia de
estabilizacin y supervivencia. En efecto, mediante una reduccin de los
costes de existencias, personal.... y otros directamente relacionados con
actividades marginales (productos y/o comercializacin de estos en
mercados no interesantes) se puede mejorar la situacin de la cuenta de
prdidas y ganancias.
105
Asimismo es necesario el establecimiento de procedimientos de control
de costes mediante los que se logra vigilar la evolucin de los costes y estudiar
cuales son necesarios y de cuales otros se puede prescindir.
-. Reposicionamiento de la empresa. Este se efectuara bien en los mercados
tradicionales o bien buscando nuevos mercados en los que se pueda
emprender en un futuro mas o menos cercano una estrategia de
crecimiento. As pues, mediante el reposicionamiento, ya sea este basado
en los productos actuales y en los mercados tradicionales en los que se
busca nuevos segmentos, ya sea con nuevos productos y/o nuevos
mercados, la empresa se sita en el punto de inicio de nuevas estrategias,
siempre y cuando, claro esta, haya logrado eliminar en gran parte o
totalmente, las causas de su problemtica situacin.
Se pretende hacer ver que la estrategia de saneamiento es la ms adecuada
para aquellas situaciones en las que la empresa, tras una etapa de crecimiento
ms o menos prolongada, entre en una fase de declive, todava incipiente, y en
la que el objetivo fundamental sea incrementar la eficiencia de la empresa y
sanear su situacin econmico-financiera.
- ESTRATEGIA DE COSECHA
Estas estrategias tienen por objeto reducir las inversiones en una parte de
la empresa (por ejemplo, un negocio) con el fin de reducir costes y de generar
cash-flow (Byars, 1984; Harvey, 1982). Normalmente, tambin se entiende que
en una estrategia de cosecha se reducen las inversiones y los gastos necesarios
para el desarrollo e incluso mantenimiento de ciertas actividades o negocios, a
mas o menos medio plazo, pero no las necesarias a corto plazo, con lo que se
pretende, durante determinado tiempo, incrementar mrgenes. Los recursos
generados se emplearan para propiciar el crecimiento de otras actividades de
la empresa.
Kotler (1978) seala que la estrategia de cosecha se podr emprender
siempre y cuando se den todas o la mayora de las siguientes condiciones:
-. La actividad esta situada en un mercado estable o en declive.
-. La actividad no contribuye a proporcionar estabilidad de las
ventas o prestigio a la empresa.
-. La cuota de mercado de esta actividad es muy pequea y sera
muy costoso tratar de incrementarla. O tambin, puede suponer una
cuota de mercado elevada pero su sostenimiento es cada vez ms
difcil y costoso.
106
-. La contribucin de esta actividad a las ventas totales de la
empresa es reducido.
-. La empresa podr emplear mejor los recursos que libere.
-. Las ventas no se reducirn rpidamente como resultado de la
reduccin de las inversiones, dado que los efectos negativos de tal
estrategia se hacen notar solo a medio plazo.
La estrategia de cosecha es apta en aquellos casos en los que estando la
empresa todava en una situacin relativamente buena (declive de sus ventas,
pero sin llegar a resultados negativos y a una situacin de insolvencia), la
tendencia es a ir, ms o menos aceleradamente, disminuyendo su volumen de
negocios, lo que debe ser corregido lo mas rpidamente posible a fin de iniciar
luego una estrategia de crecimiento.
En consecuencia, la empresa se deshace a largo plazo, o reduce su
participacin, en aquellas actividades no rentables (o poco rentables con
tendencia hacia prdidas), generando recursos financieros mediante los cuales
se podra llevar a cabo un saneamiento para luego reemprender un crecimiento.
- ESTRATEGIA DE DESINVERSION
Como alternativa a la estrategia de saneamiento aparece la de
desinversin. Cuando ni la estrategia de saneamiento ni la de cosecha han
tenido xito y, por consiguiente, la situacin de la empresa se ha seguido
deteriorando, entrado ya en su fase de crisis y apareciendo una insolvencia, la
estrategia de desinversin pasa a ser la opcin a poner en marcha.
En sntesis, esta estrategia, como su denominacin da a entender,
consiste en la venta o liquidacin de ciertas actividades, o partes de la empresa,
con lo que se disminuyen costes, se corrigen los resultados y se obtienen
recursos financieros con los que hacer frente a deudas y, si es posible, realizar
nuevas inversiones mediante las cuales se logre un aumento de la eficiencia.
La adopcin de esta estrategia constituye una decisin difcil, existiendo
un conjunto de factores que contribuyen a aumentar el grado de dificultad. Dichos
factores son:
-. De carcter estructural. La empresa posee unos activos especficos y
utiliza una tecnologa que hacen que la venta o liquidacin de partes de la
empresa no se pueda hacer libremente, debiendo respetar estos
condicionamientos estructurales y tecnolgicos.
107
-. Las interrelaciones existentes entre las distintas partes de la empresa
(ya sean negocios o actividades, ya sean simplemente funciones) no
permiten una des-inversin que no tenga en cuenta esas mutuas
dependencias. Una actividad no se puede, quizs, abandonar, sin que ello
suponga un grave perjuicio para la empresa.
-. Los propios directivos, que pueden oponer resistencia a tal desinversin
por cuanto esto implica una prdida de prestigio, o de posibilidad de
recompensa, dado que la venta de una parte de la empresa supone una
disminucin de su dimensin y un reconocimiento pblico de su mala
situacin.
La estrategia de desinversin, una vez salvados los obstculos que
impiden su puesta en practica, conduce a la empresa a una situacin en la que
a partir de una dimensin ms reducida se dan las condiciones suficientes para
iniciar su relanzamiento.
Hay que hacer constar que tanto la estrategia de cosecha como la estrategia de
desinversion suponen el abandono de alguna/s de la/s actividad/es de la
empresa, por lo que significa una <<reestructuracin>> de la empresa. En estos
ltimos aos, muchas son las empresas diversificadas que han seguido este tipo
de estrategia.
Algo muy importante que debe tenerse en cuenta es que este tipo de
estrategia supone la sustitucin de los directivos por otros nuevos (ya sean de
la propia empresa, o lo que es mas frecuente, procedentes del
exterior), dicha contratacin es una decisin casi necesaria. Dicha sustitucin
crea, a veces, una resistencia por parte de los miembros de la empresa, quienes
ven en esos nuevos directivos a personas que pueden alterar su statu quo.
Por otra parte, si se trata de una empresa monoactividad, las estrategias,
tanto de cosecha como la desinversin, constituirn el preludio de la liquidacin
en un plazo ms o menos corto.
Es muy importante tomar en cuenta que el factor tiempo juega un papel
muy importante. Cuanto antes se adopte este tipo de estrategia, habr mas
probabilidad de solucionar satisfactoriamente el problema.
- ESTRATEGIA DE LIQUIDACIN
Este tipo de estrategia a considerar tiene como objetivo no continuar con
la empresa, sino el de proceder a la venta de la misma, o a su total liquidacin
o cierre. Esta claro que tal estrategia se adopta cuando se considera que ya no
es posible continuar con la empresa y caso de hacerlo la prdida experimentada
seria mayor.
108
Un aspecto importante de la estrategia de liquidacin es el de la eleccin
del momento de proceder a su venta o cierre. Del cuando llevar a cabo tal accin
depende el mayor o menor precio de la empresa y el mayor o menor coste de tal
operacin.
En efecto, dada la situacin de la empresa, su valor ira decreciendo
rpidamente por lo que su venta se deber realizar cuando todava sea factible
obtener un precio ventajoso de toda la empresa (caso de venta) o por cada uno
de sus activos (caso de cierre).
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
LOS CONCEPTOS CENTRALES
La segunda tipologa de estrategias de empresa es la de las estrategias
competitivas. La idea fundamental, a partir de la cual estas estrategias son
diseadas, es la de ventaja competitiva. De acuerdo con ella, una estrategia
competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva
sostenible y duradera, frente al conjunto de competidores y en un mercado
concreto. Para este tipo de estrategias, el anlisis del entorno competitivo se
hace fundamental.
La competencia esta en el centro del xito o del fracaso de las empresas.
La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que
pueden contribuir a su desempeo como las innovaciones, una cultura cohesiva
o una buena implementacin. La estrategia competitiva es la bsqueda de una
posicin competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en
la que ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una
posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la
competencia en el sector industrial.
Dos cuestiones importantes sostienen la eleccin de la estrategia
competitiva.
La primera : es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo
plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen
iguales oportunidades para una lucro sostenido, y su ganancia inherente es un
ingrediente esencial para determinar la utilidad de una empresa.
La segunda : los determinantes de una posicin competitiva relativa dentro de
un sector industrial son los que juegan un papel determinante en la
competitividad estratgica de la empresa. En la mayora de los sectores
industriales, algunas empresas son mucho ms lucrativas que otras, sin importar
cual pueda ser la utilidad promedio dentro del sector.
109
No se puede afirmar ni ser categrico al determinar que un determinado
factor o enfoque es suficiente por s mismo para guiar la eleccin de la estrategia
competitiva. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin
embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posicin de
competencia mala.
En otras ocasiones, una empresa puede tener una muy buena posicin
competitiva y estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas
utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posicin tendrn pocos
beneficios . Ambas circunstancias son dinmicas; la atractividad del sector
25
industrial y la posicin competitiva cambia.
Los sectores industriales se vuelven ms o menos atractivos con el
tiempo, y la posicin competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores.
Aun, largos perodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por
movimientos competitivos.
Amenazas de reemplazo provenientes de otros tipos de productos y
servicios son causas inevitables de cambios peridicos del planteamiento
estratgico de las empresas.
A como se enfoca en la segmentacin estratgica existen dos tipos de
segmentacin a la que la empresa puede recurrir frente a las amenazas que se
le presentan: la primera esta fundamentada en lo que quieren los clientes; la
segunda se basa en la cobertura del mercado.
En consecuencia los segmentos de mercado pueden sufrir dos tipos
posibles de cambios estructurales: uno causado por cambios en los objetivos de
los usuarios a medida que transcurre el tiempo; el otro causado por los cambios
geogrficos o demogrficos en la distribucin de los usuarios. Los cambios
estructurales, por lo general, obligan a las empresas a movilizar sus recursos,
ya sea de un segmento producto-mercado a otro (p. ej., del Noreste al Centro
Sur), ya sea de una funcin a otra.

25
Muchos conceptos de planeacin estrategica han ignorado la atractividad del
sector industrial y han enfatizado la persecucin de la participacin en el mercado,
con frecuencia una receta para victorias prricas. El ganador en la lucha por la
participacin en un sector industrial poco atractivo puede no ser beneficiado, y la
lucha en si puede empeorar la estructura del sector industrial o erosionar las
utilidades del ganador. Otros conceptos de planificacin asocian empales o
incapacidad de sobrepasar a los competidores, con ganancias poco atractivas. De
hecho, los empates pueden ser muy lucrativos en sectores industriales atractivos.
110
.- ESTRATEGIAS SEGN SECTORES
Porter en su estudio sobre las estrategias competitivas identific distintos
tipos de sectores (o industria), en cada uno de los cuales cabe la posibilidad de
desarrollar diferentes estrategias.
Las industrias o sectores a considerar son:
RASGOS O CARACTERSTICAS MAS DESTACADOS
-. Dbiles barreras de entrada
-. Bajo grado de concentracin
y gran nmero de empresas
SECTORES
FRAGMENTADOS
-. Poco poder de negociacin en
relacin con clientes y con
proveedores
-. Existenci a d e deseconomas de
escala
Ante tales rasgos, las opciones estratgicas que las empresas tienen pueden ser
estructuradas a partir de su ordenacin en funcin de dos dimensiones. La
primera relativa a la ausencia de economas de escala, o la presencia de
deseconomas de escala, y la segunda relativa a la capacidad de crecimiento de
la empresa.
En la siguiente figura se presentan las alternativas estratgicas as identificadas.
-. La introduccin de economas de escala y/o efecto experiencia en todas
aquellas actividades primarias de la cadena de valor en las que sea
posible, introduciendo nuevas tcnicas, es un ava para alcanzar una
ventaja competitiva. Tal es el caso de la industria textil.
-. La <<focalizacin>> implica aqu que, la mismo tiempo que se sigue con
unos productos adaptados a los requerimientos particulares de los
clientes, se busca estandarizar ciertos productos y/o servicios mediante
los cuales se rompa la fragmentacin.
-. Un crecimiento a travs de adquisiciones y/o fusiones permite un aumento
de tamao y una ventaja competitiva, a la vez que se puede seguir con
empresas <<locales>>.
-. Una estrategia de nicho consistente en una especializacin por productos
o clientes o zonas geogrficas puede ser una opcin igualmente vlida.
111
- SECTORES NUEVOS O EMERGENTES
Son sectores de reciente aparicin y en gran parte de los casos son
consecuencia de una innovacin tecnolgica sobre producto o proceso que
produce o una revitalizacin de un sector en declive, o la descomposicin de
segmentos estratgicos dando lugar a la aparicin de nuevos segmentos.
CARACTERSTICAS:
-. Incertidumbre tecnolgica, debo a que el cambio tecnolgico que dio lugar
al nacimiento del sector todava no se ha consolidado, por lo que no se
sabe si su xito ser real y se extender en el tiempo, ni qu formas de
desarrollo adoptar ..
-. Incertidumbre estratgica, dada la novedad de la situacin y la
inexistencia de experiencia, las empresas no saben cul de las estrategias
es la ms adecuada, siendo en principio todas posibles
-. Aparicin de un elevado nmero de empresas debido en parte al atractivo
del sector y en parte a que todava no existen barreras de entrada. Esta
situacin contribuye a la inestabilidad del sector.
-. Inestabilidad de los clientes quienes todava no conocen los usos y
beneficios de los nuevos productos. aqu se hace necesario una poltica
de marketing mediante la cual se logre una finalidad de los clientes.
-. Los costes iniciales altos debidos al pequeo tamao de las empresas. En
112
estos sectores se puede lograr rpidas reducciones de costes situndose
en posicin de beneficiarse del efecto experiencia.
-. Horizonte a corto plazo. Las decisiones a tomar, debido a toda la
incertidumbre descrita(tecnologa, de clientes y estratgica), se inscriben
en el corto plazo y las rectificaciones son frecuentes.
-. El acceso a recursos tales como materias primas, sistemas de
distribucin, etc., es difcil, a causa de la misma novedad de la situacin.
Ante tal situacin caben todas las opciones estratgicas que tengan por
objeto la consolidacin de las innovaciones tecnolgicas emergentes y configurar
la estructura del sector. Las estrategias de alianza o cooperacin se muestran
especialmente indicadas en estos sectores, dada su flexibilidad y la oportunidad
de lograr efectos sinrgicos positivos a travs de la colaboracin de distintas
empresas implicadas en esta <<aventura>> en el nuevo sector.
-SECTORES MADUROS
CARACTERSTICAS:
-. Una reduccin paulatina de la tasa de crecimiento del sector, lo que suele
traducirse en un aumento de las competencia entre las empresas.
-. Los clientes son cada vez ms experimentados, con mayor informacin,
lo que provoca que el mantenimiento de los clientes por parte de las
empresas sea cada vez ms problemtico y costoso.
-. Existencia de un exceso de capacidad productiva o sobrecapacidad. Para
ser ms competitivos, en la etapa de crecimiento se han ido haciendo
inversiones que redundan en un aumento de productividad. Ello ha
conducido a una capacidad productiva que resulta excesiva cuando la
demanda empieza a remitir.
-. Endurecimiento de la competencia y la mayor exigencia de los clientes
hace que las empresas pongan nfasis en los costes y en el servicio.
Esta tendencia hacia una mayor atencin hacia los costes implica tambin
una estandarizacin de los productos.
Frente a este panorama, a la empresa se le presentan las siguientes
posibilidades de adoptar alguna de las opciones estratgicas siguientes:
-. Una estrategia de internacionalizacin mediante la cual ampliar sus
mercados y lograr as un alargamiento de sus ciclo de vida, con lo que
igualmente logra mantener su actividad sin problemas de sobre capacidad.
113
-. Incrementar su potencial y cuota de mercado mediante una estrategia de
crecimiento externo tal como adquisiciones de competidores en
dificultades econmico-financieras.
-. Estrategias de diferenciacin, no en productos que tiende a ser
estandarizados, sino en calidad, servicio o distribucin.
-. Diversificacin (de relanzamiento y/o de refuerzo)
-. Estrategia de liderazgo en costes, mediante un mayor control de stos,
una reduccin de productos y un incremento de productividad.
- SECTORES EN DECLIVE
En el ciclo de vida de un sector, la etapa de declive es la final y sta presenta
una seria de rasgos que en sntesis son:
-. La demanda sigue una tendencia decreciente sin que ello signifique su
total desaparicin. De hecho, en un sector en declive la posibilidad de
bolsas de demanda insatisfecha es una realidad, y los rebrotes o
rejuvenecimiento, aunque raros tambin son posibles.
-. Existencia de fuertes barreras de salida que agudizan la competencia en
el sector al impedir le abandono de ste por aquellas empresas deseosas
de hacerlo.
-. Inestabilidad de la oferta a causa de las actitudes cambiantes de las
empresa competidoras, que tratan de mantener su posicin como sea,
desatndose una guerra entre ellas.
OPCIONES ESTRATGICAS POSIBLES
(Thitart, 1984, en base a Porter)
26
Segn Harrigan y Porter (1978), las estrategias de lo que denominan
ENDGAME y que varan segn la posicin competitiva de la empresa y
condiciones del sector, son:
LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
26
Un enfoque innovador del management (1991)
Martina Menguzzato
114
-. Dominar el mercado, segn la cual la empresa trata de lograr una ventaja
competitiva en un mercado en declive, y as situarse en posicin de lder.
-. Sostener el mercado, que implica mantener la posicin relativa con
respecto a sus competidores.
-. Reduccin selectiva, que significa abandonar los segmentos no rentables
y tratar de posicionarse en nichos rentables.
-. <<Ordear>> o <<exprimir>> las inversiones, de acuerdo con la cual hay
que recuperar lo mximo posible de las inversiones originales. De hecho
se trata de la verdadera estrategia de cosecha.
-. desinversin por parte de la empresa esta actividad o sector en declive,
que ser equivalente a una liquidacin si la empresa participa slo o
esencialmente en este sector.
BIBLIOGRAFIA
BSICA
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-. Johnson Gerry. Direccin Estratgica. Ed. Prentice Hall. 7 Edicin 2005
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COMPLEMENTARIA
-.Bueno Campos Eduardo. Direccin estratgica de la empresa. Metodologa,
tcnicas y casos. Madrid Pirmide.1994.
-.Fred R. David. Conceptos de Administracin Estratgica. Quinta Edicin. Ed.
Prentice Hall. Quinte Edicin 1997.
-. Mintzberg y Quinn. The Strategy Process. Concepts Contexts, Cases. Mxico.
Prentice Hall. Segunda Edicin 1994.
OTROS TEXTOS A CONSULTAR
115
1-. Direccin Estratgica de la Empresa. Un Enfoque innovador del management.
Martina Menguzzato y Juan Jos Renau. 1991.
Ed. Ariel Economa
2-. Direccin Estratgica de la Empresa. Metodologa, Tcnicas y Casos.
Eduardo Bueno Campos.1991
Ed. Pirmide
3-. Formulacin de Estrategias en la Empresa.
Juan Manuel Garca Falcon. 1987
Ed. Caja Insular de Ahorros de Canarias
4-. Prospectiva y Planificacin Estratgica
Michel Goget. 1991
Ed. CECSA
5-. Estrategia Competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales
y de la competencia.
Michel Porter. 1984
Ed. CECSA
6-. Strategic Management: Formulation, Implementation and Control
Pears/Robinson. 4ta edicin.
Manual de Direccin Estratgica de la Tecnologa: La produccin como ventaja
competitiva.
E. Fernndez Snchez / Z. Fernndez Casariego. 1988
Ed. Ariel Economa
7-. Planeacin Estratgica en Empresas Pblicas
Matthas Sachse. Ed, Trillas
8-. Direccin Estratgica. Para Gerentes Y Directivos De Cooperativas Y
Sociedades Annimas Laborales
Luis Pereire Villaverde. 1990
116
Ed. Centre Educaci Cooperativa
Cooperativa Valenciana
9-. El Proceso Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos.
Segunda Edicin. 1991
Henry Minzzberg/James Brian Quinn
Ed. Prentice Hall
10-. Conceptos de Administracin Estratgica.
Quinta Edicin 197
Fred R. David
Ed. Prentice Hall
PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. Mxico, Compaa Editorial
Continental, 1982.
HARRIGAN, K. R. Una aplicacin del Anlisis Cluster en el Anlisis de Grupos
Estratgicos. Strategic Management Journal, Vol. 6, 55-73, 1985
Martnez, E. O. Manual de Investigacin Comercial. Madrid, Pirmide, 1990.
117