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Sistemas Produtivos na Indstria Automobilstica
O presente captulo buscar apresentar as maiores transformaes ocorridas
na produo de automveis desde a sua inveno de forma a permitir ao leitor se
familiarizar com os conceitos e alteraes introduzidas no mtodo de produo de
automveis.
3.1.
Ford e o princpio da produo em massa
O automvel se tornou realidade em 1888 e foi apresentado ao mundo pela
mulher Karl Benz, que insistiu em mostrar aos crticos que a inveno de seu
marido tinha utilidade e era segura.
O automvel comeou ento a ser produzido de forma artesanal e sua
frmula espalhada mundo afora, e foi assim que em 1896, Henry Ford aparece
com seu primeiro automvel.
Segundo Pires (2004): em Detroit, em Highland Park, a Ford
praticamente consolidou a linha de montagem baseada na grande especializao
de mquinas e operrios e na cadncia uniforme de produo, proporcionada
pela utilizao da linha de montagem mvel em que o veculo era movimentado e
o montador permanecia dentro dos limites de seu posto de trabalho. ... o objetivo
de seu idealizador Henry Ford, era poder produzir um veculo em grande
escala.
A concepo de criao do Modelo T, segundo o prprio Henry Ford, era
construir um automvel de grande popularidade. Grande o suficiente para a
famlia, porm pequeno o suficiente para uma pessoa guiar e cuidar. Seria
construdo com os melhores materiais, montado pelos melhores homens, com o
mais moderno em termos de design e de inovaes da engenharia. Mas deveria ter
um preo to baixo que permitisse um homem com um bom salrio ser capaz de
ter um desfrutando com sua famlia as bnos de horas de desfrute da natureza
(Lacey, 1987).
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Segundo Lacey (1987): A produo em massa era uma antiga tradio
na indstria americana, e adotada na produo de mquinas de costura Singer,
de cortadores (ceifadoras) MacCormick, ou de armas portteis Samuel Colt.
Agora Ford e colaboradores se propunham a aplicar pela primeira vez a
produo em massa na indstria automobilstica. Dessa forma verifica-se,
partir das informaes extradas do prprio Henry Ford, por Lacey, que ele no se
considerava o criador dos mtodos de produo em massa, j consagrado em
outras indstrias americanas, mas teve o mrito de adapt-la para ser aplicada
uma indstria do porte e complexidade da automobilstica.
A obsesso de Henry Ford por altos volumes de produo e veculos
extremamente padronizados fez com que chegasse a ficar notabilizado pela frase:
Todos tem direito de escolher a cor de seu Ford T, desde que ela seja preta
Segundo Ford (1919), apud Lacey (1987): o foco era justamente a reduo dos
custos de produo, pois naquela poca o tempo para limpeza dos acessrios de
pintura necessrios troca de cor, criavam gargalos na produo que poderia
comprometer um volume de at 20% do volume dirio. Alm disso, a tinta preta
era a de menor tempo de secagem, e por isso os carros ficavam prontos em menos
tempo, se pintados nessa cor. Assim, a padronizao da cor surgia como mais
uma soluo de reduo de custos.
3.1.1.
O Sistema de Produo da Ford Motors Company
Para validar o seu modelo de produo, por ele denominado como
Engenharia Industrial (Martins e Laugeni, 1998) , Ford introduziu novos conceitos
como:
montagem dos carros seguindo uma linha serial de produo. Cada
funcionrio, em cada ponto especfico, adicionaria o seu trabalho;
funcionrio trabalharia em pontos fixos na produo;
fluxo de matrias primas, componentes e mo de obra, foram
definidos a partir de estudos sobre arranjo fsico das linhas de
produo;
tempo de parada em cada posto, padronizado e balanceado,
permitindo o melhor aproveitamento dos recursos disponveis;
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manuteno de elevados estoques de insumos garantiria o perfeito
fluxo de produo;
mquinas deveriam passar por perodos de paralisao para
manuteno preventiva, para prevenir paradas inopinadas;
utilizao de conceitos de controle estatstico da qualidade do que
foi produzido, para garantir o padro de seus produtos; e
criao dos fluxogramas de processos, que permitiam a visualizao
das etapas do processo.
Os conceitos trazidos por Ford revolucionaram de forma marcante toda a
histria da indstria de transformao por conseguir de forma indita, desenvolver
procedimentos e processos produtivos que no apenas reduziam os custos de
produo, mas revertia este benefcio aos clientes, criando um novo nicho de
mercado que garantiu o crescimento de seu negcio.
3.1.2.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos da Ford Motors
Company
A busca por crescentes economias em escala e a pouca diferenciao dos
modelos, levaram a imobilizao de ativos e resultaram na verticalizao das
empresas, fazendo com que com se pudesse obter economias nos custos por
transao, mas principalmente evitando riscos e oportunismos nas negociaes
com fornecedores.
Segundo Pires (2004): Com o tempo, a Ford foi se integrando mais
verticalmente, principalmente por ter conseguido um aprimoramento tcnico (na
forma de conformao) e um desempenho de entregas melhor de seus potenciais
fornecedores.
Na Ford do comeo do sculo, a verticalizao chegou ao extremo: a
companhia possua siderrgicas para produzir o seu ao e plantaes de
seringueiras (a Fordlndia na Amaznia Brasileira, um bom exemplo) para
produzir de forma independente a borracha necessria para fabricar os pneus e
borrachas de vedao.
Segundo (Womack et al., 1992): Esse extremismo era fruto tambm da
situao da indstria de componentes da poca: para que a linha de montagem
da Ford funcionasse a contento, era preciso que todos os componentes estivessem
dentro das especificaes de projeto e que no houvesse falta de componentes.
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Talvez a maior caracterstica da indstria de componentes, que ainda herdou
muito de artesos para suas linhas de produo, era o modo de produo dos
demais fabricantes de automveis, que podiam realizar os ajustes que fossem
necessrios nas peas no momento da montagem. Esta peculiaridade dificultaria a
padronizao e a entrega no prazo de seus produtos.
A Ford considerava, portanto, estratgico o domnio, ou pelo menos a
tentativa do domnio, de todas as etapas de produo possveis. Vale lembrar que
o volume de capital possudo pela Ford tambm permitia que essa fosse uma
opo real.
Segundo Womack et al. (1992): Nos anos 50, porm uma significativa
mudana estratgica alterou a poltica de suprimentos das montadoras, ... a Ford
iniciou sua poltica de compra de componentes de terceiros, abrindo licitao
para empresas completamente independentes para o fornecimento de peas.
Com isso o relacionamento montadora-fornecedor das montadoras
americanas e, com algumas alteraes, das europias, se torna distante e frio, sem
interaes e fundamentado em atividades baseadas no critrio preo.
O apego de Ford s questes tcnicas inerentes manufatura fez com que
outros temas importantes ao seu futuro negcio no fossem tratados com a mesma
ateno. Aparentemente, a Ford descuidou-se do mercado e no percebeu a
existncia de uma crescente demanda por produtos diferenciados, com mais
opes e valor agregado aos potenciais clientes. Isso era diferente de oferecer ao
cliente final um veculo em apenas uma cor. A Ford no estava sozinha no
mercado e a concorrncia logo se apercebeu desse descuido (Pires, 2004).
3.2.
A General Motors Company (GM) e a sua estratgia de diferenciao.
A Ford j tinha dois concorrentes de peso nos EUA: A General Motors e a
Chrysler/Dodge. A GM voltou seu foco para as novas demandas do mercado e
optou pela diversificao de sua linha de produtos atravs da criao de cinco
divises distintas sob a mesma corporao. Em 1925, essas divises eram a
Chevrolet, a Pontiac, a Odlsmobile, a Buick e a Cadillac, as quais cobriam (pela
ordem) um mercado com produtos mais simples e baratos at o mais sofisticados
e caros. Em termos de oferta cada uma dessas divises oferecia um conjunto
razovel de opes ao mercado, sendo mais comuns opes de cores, nmero de
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portas, material dos bancos e opes de carrocerias (normal ou aberta/conversvel)
(Pires, 2004).
Apesar do predomnio dos conceitos de Ford nas indstrias no incio do
sculo XX, sua concorrente, a General Motors resolveu, atravs de seu Diretor
Presidente Alfred P. Sloan Jr., estabelecer critrios, que ele mesmo qualificou
como Critrios Qualificadores e Ganhadores de Pedidos, onde as prioridades
competitivas, seja no presente ou no futuro so dadas pelo papel a ser assumido
em determinadas situaes e mercados. Hill (1989) apresentou uma proposta
bastante simples sobre o tema, dividindo esse papel que uma prioridade
competitiva pode assumir dois tipos distintos:
Critrios Qualificadores (qualifying criteria): tambm conhecidos
como necessidades competitivas de um certo mercado, sendo
portanto aqueles que acabam certificando a empresa e seu produto
para competir naquele mercado.
Critrios ganhadores de pedidos (order-winning criteria): a
empresa apresenta, perante a perspectiva dos clientes, uma vantagem
competitiva sobre os outros competidores.
3.2.1.
O Sistema de Produo da General Motors Company
A estratgia de produo da GM, se pautava, basicamente nos Critrios
Qualificadores e Ganhadores de Pedidos, definidos por Sloan, que seriam
basicamente os seguintes:
A GM fabricaria cinco modelos de carros - um para cada segmento
especfico. A complexidade do negcio passaria a exigir um nvel de
organizao interna sem precedentes. Sloan queria mudar os
modelos todo o ano. Sloan entendia que no mercado o cliente tinha
necessidades distintas, alm disso com a mudana dos modelos,
vislumbrava a possibilidade de introduzir um conceito de marketing
de criar no cliente a necessidade de trocar seu automvel por um
modelo mais novo.
O comprometimento bsico era em relao aos custos de produo
com volumes relativamente baixos. Fabricar muitos modelos com
vida to curta seria arriscado;
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Seria preciso criar competncias novas: estilo; materiais; cores;
design; etc. O novo consumidor se diferenciava dos demais por
querer ter em suas mos um automvel diferente, num setor em que
o Ford Modelo T era uma mesmice.
Segundo Sloan (2001) : A economia de escala que a Ford obtivera no
poderia ser superada, portanto, no dava para competir em preo. A GM ia
oferecer carros em vrios segmentos de preo - do mais barato ao bem mais caro
que o Modelo T .
.... vamos dar uma mordida na parte de cima do mercado (classes A, B e C)
da Ford ... e criar o desejo de as pessoas na parte de baixo (Classes D e E),
trocarem seus modelos mais baratos medida que melhorem de vida!
Algumas das tarefas para atingir estes objetivos eram:
Implementar novas redes de revendedores, se aproximar dos
clientes, alm criar confiabilidade na marca;
Obter informaes de mercado sobre cada segmento, permitindo o
atendimento das necessidades individuais de cada cliente; e
Obter diferentes peas e insumos para cada carro. Cada modelo era
nico, e por isso uma boa parte das peas em especial, as de
acabamento e as de efeito esttico, deveriam ser diferentes.
Sloan reconhecia que a envergadura do desafio necessitava do maior
nmero de contribuintes possvel, assim definiu o que intitulou como
Responsabilidades operacionais para superar a Ford, dentre as quais, as mais
relevantes seriam :
Trocar idias para melhorar os produtos. De forma indita, para a
poca, a empresa buscava a opinio de diferentes segmentos, em
especial os clientes e operrios, uma revoluo para a poca;
Reduzir custos. Os produtos da GM seriam reconhecidamente mais
caros, e este certamente era o maior apelo de vendas da Ford. Assim,
a GM precisava buscar pela reduo permanente dos custos de
produo e dos insumos, sem alterar a diversidade da oferta;
Coordenar gastos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). O
desenvolvimento de P&D seria a melhor forma de incorporar
novidades aos veculos da GM para atrair novos clientes;
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Cooperar com os fornecedores. Os fornecedores seriam os agentes
de transformao, dariam o suporte tcnico necessrio s solues,
desenvolvimento de novos componentes e novos materiais;
Padronizar o estilo para conseguir economia de escala. O estilo
de cada modelo deveria seguir padres, mas cada modelo deveria ter
opes de acabamento e acessrios que diferenciaria os carros.
3.2.2.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos da General Motors
Company
A mudana anual de modelos trazia atrelada um enorme esforo gerencial
por trs. Desde do incio da implementao da estratgia idealizada por Sloan,
houve a necessidade de produzir uma linha de automveis que incorporasse
caractersticas avanadas de engenharia e estilo. Segundo Sloan (2001) Na
General Motors h milhares de pessoas alm de trabalhadores da produo
envolvidas na criao de novos modelos: designers e engenheiros; cientistas;
peritos financeiros e de marketing; membros das assessorias tcnicas das vrias
divises; e os executivos-gerais e os tcnicos da assessoria da corporao, para
no falar em nossos fornecedores externos. O problema de coordenar suas
atividades extremamente complexo
No tocante logstica de distribuio de produtos, Sloan (2001) mais uma
vez surpreende com sua viso inovadora em relao aos conceitos praticados na
poca: dediquei-me grandemente s relaes com os revendedores, tornando-me
quase um especialista. ....
A importncia do revendedor na distribuio de automveis tem dois
aspectos. Primeiro, o revendedor faz o contato pessoal direto com o cliente; ele
entabula e fecha o acordo que vende o carro.... Segundo, na indstria automotiva,
o revendedor franqueado... legalmente ele no o agente fabricante. Contudo,
em sua comunidade ele identificado com o produto do fabricante. Com essas
afirmaes Sloan mostra uma viso de Cadeia que pode ser considerada pioneira
para a poca.
Mais um ponto marcante na atuao de Sloan na GM, no incio dos anos 20
era atitude na indstria automobilstica de que o fabricante deveria cuidar do
produto, e deixar o restante dos elementos de distribuio para o revendedor
resolver. Sloan mais uma vez adotou uma viso e conceitos que s hoje so bem
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entendidos na anlise das camadas da logstica de distribuio (Logstics
Outbound), em especial na importncia da participao das concessionrias neste
elo final entre a produo e o cliente final, to amplamente estudado nos dias
atuais. Sloan conseguia enxergar a existncia de pelo menos mais duas camadas a
partir da expedio de sua fbrica (os revendedores e os clientes) e entender
claramente sua importncia para o resultado de sua organizao.
3.3.
Os anos 60 e os novos conceitos trazidos pela Toyota
O conceito de produo em massa e as tcnicas de produo dele
decorrentes foram predominantes nas unidades produtivas at meados dos anos
60, quando os japoneses revolucionaram os processos de produo introduzindo
conceitos de uma Produo Enxuta, o Sistema Toyota de Produo.
Segundo Shingo (1996a): O Sistema Toyota de Produo desenvolveu-se a
partir de uma necessidade. Certas restries de Mercado tornaram necessria a
produo de pequenas quantidades de muitas variedades (de produtos) sob
condies de baixa demanda, foi esse o destino da indstria automobilstica
japonesa no perodo ps guerra.
Idealizado por Shigeo Shingo, o Sistema Toyota buscava por uma reviso
completa de todos os custos gerados em uma linha de produo. Assim surgiram
conceitos como: Just-in-Time, do princpio do no-custo, da reduo dos
tempos de trocas de ferramentas, da produo contra-pedido e do Sistema
Kanban, que sero vistos a seguir:
3.3.1.
O Sistema Just-In-Time (JIT)
Segundo Shingo (1996b): Em japons, as palavras para just in time
significam no momento certo, oportuno. Uma melhor traduo para o ingls seria
just on time, ou seja em tempo, exatamente no momento estabelecido. ... No
entanto o termo sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de
entrega, pois isso poderia estimular a superproduo antecipada e da resultar
em esperas desnecessrias.
Segundo Shingo (1996b): O pas que adotou o mtodo pela primeira vez
foi o Japo. Um pas de dimenses menores que o Mato Grosso do Sul, onde
cerca de 80% do seu terreno do tipo montanhoso, logo, qualquer espao
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considerado precioso. Assim, pelo fato do custo de armazenagem responder por
um valor expressivo dos custos totais de um item a ser produzido e tendo em vista
que os altos custos dos produtos japoneses estavam inviabilizando sua entrada no
comrcio mundial, fez-se necessrio criar um novo modelo de fornecimento de
matrias-primas e produtos acabados, que no passasse pela imobilizao em
estoques.
Segundo Shingo (1996b): Muitos gerentes se preocupam somente em
evitar a superproduo quantitativa e no do importncia se um inventrio de
20 dias tem que ser mantido e administrado, desde que os produtos sejam
produzidos dentro do prazo. Na Toyota Motors, a superproduo antecipada no
tolerada. O mtodo utilizado para elimin-lo o JIT. O Sistema Toyota realiza
a produo com estoque zero, ou sem estoque, o que equivale a dizer que cada
processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria,
no momento necessrio just on time, ou seja, no tempo certo sem gerao de
estoque.
O JIT, foi desenvolvido na Toyota, pelo Sr. Taiichi Ohno. Pode-se dizer
que a tcnica foi desenvolvida para combater o desperdcio. Dessa forma,
estoques que custam dinheiro e ocupam espao, transporte interno, paradas
intermedirias decorrentes das esperas dos processos -, refugos e retrabalhos so
formas de desperdcio e conseqentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao
mximo.
Posteriormente o conceito de JIT se expandiu e hoje mais uma filosofia
gerencial, que procura no apenas eliminar os desperdcios, mas tambm colocar
o componente certo, no lugar certo e na hora certa.
3.3.2.
O princpio do no-custo
At ento o que determinava o preo de venda de um produto era a soma
das parcelas de Custos e o Lucro desejado (Preo de Venda = Custo + Lucro).
Assim, quando os custos dos insumos aumentam eles so automaticamente
repassados ao Preo de Venda. Em sistemas monopolistas/duopolistas as
empresas chegam ao rigor de estabelecer que os lucros a serem considerados
devem ser grandes o suficiente para cobrir as possveis perdas de uma no venda
do produto. J o Sistema no-custo, adotado pela Toyota, considera que o
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mercado consumidor quem define o preo de venda adequado e que o Lucro
deve ser o resultado da subtrao do Preo de venda dos Custos (Lucro = Preo de
Venda Custo). Assim, a nica forma de aumentar o lucro pela reduo dos
custos. E por isso esta reduo passa a ter o mais elevado nvel de prioridade.
Segundo Shingo (1996b): A adoo do princpio do no-custo e a
eliminao da perda tem permitido Toyota, com freqncia, tomar a iniciativa
de reduzir os preos de venda dos seus carros nos ltimos 35 anos.
3.3.3.
A Reduo dos tempos de trocas de ferramentas e matrizes
O princpio de atender uma alta diversidade de produto em baixos,
volumes, vai em sentido contrrio a todos os ganhos em escala permitido pelos
esquemas tradicionais de produo. Assim, tempos de troca reduzidos, passam a
ser um pr-requisito indispensvel para este tipo de produo.
Segundo Shingo (1996b): Em 1970, na Toyota, o tempo para preparao
para uma mquina de estampar de 1.000 toneladas era de 4 horas duas vezes
mais que o da Volkswagem. ... 6 meses mais tarde esse procedimento havia se
reduzido para 1 hora e meia, por exigncia da alta gerncia este tempo 3 meses
mais tarde estava reduzido para 3 minutos
A exigncia da alta gerncia provinha da observao sobre a ociosidade da
mo de obra durante os intervalos de trocas de ferramentas. Assim entendiam que
a reduo do tempo de preparao no estava relacionado com a densidade do
trabalho, mas a forma de pensar.
A ttulo de exemplo apresenta-se na tabela 2, que busca compara os tempos
de preparao das mquinas de estampar, na Toyota, de uma fbrica americana
(Ford), uma sueca (Volvo), e outra alem (Volkswagen), executados nos anos 80
naquelas fbricas.







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Companhias .

Atividades
Toyota A (EUA)
B
(Sucia)
C
(Alemanha)
Mq. Estampar parada durante a
troca de matriz
9 min. 6 horas 4 horas 4 horas
Nmero de trocas 1,5/turno
1 em
menos de 2
turnos
-
1 em 2
dias
Tamanho do Lote 1 dia 10 dias 1 ms -
Golpes por hora 500 - 550 300 - -
Tabela 2 Comparao de tempos de preparao em mquinas de estampar (capota e
para-lama), em 1980. Adaptado de Shingo (1996a)


Nota-se que o ganho resultante trouxe uma reduo de custos representativa
para a Toyota.
A partir dessas necessidades surgiram novos conceitos de produo de
peas, de ferramentas e componentes que acabaram por resultar em rgidas
normas de especificao e desempenho, que acabaram resultando em sistemas de
gerenciamento da qualidade, e nas atuais Normas da Srie ISO.
No exagero afirmar que a extraordinria reduo nos tempos de troca de
ferramentas e matrizes um fator de fundamental importncia no sucesso do
Sistema Toyota de Produo. A produo contra-pedido e sem estoque exige,
incondicionalmente, redues no tempo de setup.
3.3.4.
A Produo Contra-Pedido
A produo em massa especulativa. Na Toyota, a produo passa a ser
baseada em pedidos confirmados e voltada para um mercado que exige uma
rpida entrega de uma grande variedade de modelos, cada um produzido em
pequenas quantidades. O sistema de Trocas Rpidas de Ferramental possibilitou a
produo de mltiplos modelos, em pequenas quantidades.
Segundo Shingo (1996b): Tamanhos pequenos de lotes e a produo com
fluxos de peas unitrias sincronizados reduziram os prazos de entrega
consideravelmente. A dificuldade maior com a produo contrapedido a
flutuao na demanda ... Para responder s flutuaes sazonais da demanda, a
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Toyota estabeleceu a capacidade de produo ao nvel mnimo nos pontos de
baixa da demanda e responde aos aumentos atravs de horas-extras, utilizando o
excesso da capacidade das mquinas e de trabalhadores temporrios.
3.3.5.
O Sistema Kanban
A palavra japonesa "Kanban" literalmente traduzida como "carto" ou
"sinal". O Just-In-Time usa o Kanban como uma tcnica de reabastecimento
visual para automatizar a produo, a movimentao ou o embarque de materiais,
sinalizando para a operao de produo de consumo que est pronta para receber
o material. O Kanban materializa a produo do tipo "puxar a demanda" onde o
cliente, seja interno ou externo, "puxa" o material de um fornecedor que tambm
pode ser interno ou externo.
3.3.6.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos da Toyota Motors
Company
O Sistema Toyota, como visto anteriormente, coordena sua produo para
que seja executada em pequenos lotes, mas coerentemente dentro de operaes
com modelos mistos. Assim, ele apresenta seu diferencial, no relacionamento com
a gesto da cadeia de suprimentos, no dimensionamento dos fluxos de
componentes, na produo em pequenos lotes e numa operao de montagem com
modelos mistos (obrigando que para a fabricao das peas os fornecedores
estejam diretamente interligados produo).
Na logstica de distribuio, haja vista que a produo foi puxada, este
processo feito de forma bastante simplificada e precisa, pois os veculos
produzidos j possuem dono, e portanto a distribuio j pode ser organizada
simultaneamente com o planejamento da produo.
Com essa concepo, os fornecedores de peas e matrias-primas
imaginavam no incio que se esperava deles que provessem a Toyota com itens
desejados no momento desejado e nas quantidades desejadas; tudo convenincia
da Toyota. Alm disso eles imaginavam que seriam forados a manter grandes
estoques disposio, j que no teriam a possibilidade de saber o qu, quando e
quanto teriam que fornecer.
Segundo Shingo (1996b): Se os fornecedores fossem realmente obrigados
a manter altos nveis de estoque graas incerteza do processo, a designao
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sistema maquiavlico teria sido merecida. Na verdade os planos mensais de
produo da Toyota so anunciados com antecedncia e a empresa recebe dos
fornecedores quantidades balanceadas de peas e materiais. Ao mesmo tempo,
lotes extremamente pequenos e a demanda por entregas freqentes, combinados
com mudanas inevitveis, indicam que afiliados e fornecedores de materiais
devem melhorar cada vez mais seus prprios sistemas de produo para serem
capazes de responder mais rapidamente s necessidades da Toyota. .... com isso,
fornecedores e afiliadas passaram a perceber lucros significativamente mais altos
devido s melhorias nos seus prprios sistemas de produo. Fica assim claro
que a acusao de que o Sistema Toyota de Produo maquiavlico
completamente infundada.
3.4.
Comparao dos Sistemas de Produo Ford x GM e Ford x Toyota
Em seguida, ser realizada uma comparao, entre as peculiaridades que
envolvem os Sistemas da Ford x GM e Ford x Toyota. A comparao entre os
sistemas GM x Toyota no ser realizada, haja vista a grande proximidade do
Sistema da GM com o da Ford.
3.4.1.
Comparao entre os sistemas FORD e GM
Os conceitos trazidos por Ford tiveram o mrito de revolucionar de forma
marcante toda a histria da indstria de transformao ao repassar para o
consumidor os ganhos obtidos pela reduo dos custos de produo. Coube
todavia a Sloan os mritos de ter sido um dos primeiros a se preocupar com o
nvel de satisfao do cliente. Indo um pouco mais alm, criou um novo conceito
de atendimento diferenciado ao cliente. Um carro para cada necessidade e cada
aspirao. Modelos padronizados mas com um toque de exclusividade, seja pela
cor, modelo, acabamento, acessrios, etc.
Enquanto Ford procurava mecanizar ao mximo os processos para enxugar
os custos, chegando ao extremo da padronizao do veculo de cor preta, Sloan
buscava diferenciar os produtos de forma a transmitir a sensao de exclusividade
em cada modelo.
Em relao ao conhecimento e trato dispensado Cadeia de Suprimentos,
nota-se que enquanto Ford buscava exaustivamente a sua independncia em
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relao ao mercado externo, Sloan no s reconhecia a existncia de diferentes
camadas antes e depois da produo do veculo, mas principalmente buscava
estreitar o relacionamento com as partes e facilitar ao mximo o relacionamento.
3.4.2.
Comparao entre os sistemas Ford e Toyota
Segundo Shingo (1996a): ... ao lhe pedirem para comparar os sistemas de
produo da Toyota e da Ford e declarar qual a companhia ele pensava estar na
posio dominante, o Sr. Taichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motors
Company, afirmou:
Novos progressos e melhorias surgem diariamente nos dois sistemas, de
forma que difcil fazer um julgamento. Mas tenho certeza que o sistema da
Toyota especificamente apropriado para produo em um perodo de
crescimento econmico lento.
Segundo Shingo (1996a), o Sr. Ohno declarava: Mesmo que hoje alguns
fabricantes a Volvo, por exemplo tenham uma pessoa para montar um motor
inteiro, em geral, a maior parte das indstrias ainda utiliza uma linha de
produo ou sistema de automao, fordista. Embora os eventos descritos por
Sorensen
2
tenham ocorrido por volta de 1910, o modelo bsico mudou muito
pouco.
Assim como o da Ford, o Sistema Toyota de Produo baseado no sistema
da linha de produo. A diferena que enquanto Sorensen se preocupava em
estocar as peas no almoxarifado, a Toyota eliminava o almoxarifado.
3.4.2.1.
Lotes grandes versus produo em lotes pequenos
Pelo apresentado anteriormente, pode-se conclur que enquanto a Ford
produz em massa poucos modelos, a Toyota produz muitos modelos em pequenas
quantidades. Isto porm no tudo, a deciso de adotar produo em massa ou
produo em pequenas quantidades de uma grande variedade de modelos no
acontece por acaso, mas uma resposta s condies de mercado e as demandas
dos usurios.

2
Charles E. Sorensen habilidoso carpinteiro que trabalhou com Ford em seu carro de corrida em
1902, e que foi conduzido para unidade de Piquette Avenue, para cuidar da produo de
carrocerias (que tinham estrutura em madeira) e posteriormente foi promovido a Diretor da Fbrica
(Legey 1997)
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Os fabricantes americanos de automveis sempre supuseram que grandes
lotes e produo em massa planejada geraria economias substanciais. Esta
estratgia resultou em:
Grandes estoques de produtos acabados (causados por diferenas entre
as previses e a demanda real, impossveis de se conhecer em mtodos
de produo empurrada); e
Acumulao de estoques intermedirios entre os processos (gerados
devido produo em grandes lotes).
Por outro lado, a produo em pequenos lotes reduz os ciclos de produo e
aumenta a preciso da produo. Sob essas condies, cria-se a possibilidade de
produzir de acordo com a demanda real.
3.4.2.2.
Adoo da produo com modelos mistos no processo de
montagem
Os primeiros veculos foram provavelmente produzidos, um de cada vez,
por um nico grupo de trabalhadores. A revoluo trazida por Ford tornou
possvel no s a diviso do trabalho a ser realizado, mas por estar baseada na
produo em grandes lotes resultava, por exemplo, na produo de unicamente
2.000 unidades do modelo X numa semana, 1.500 unidades do Y na semana
subseqente e de 3.000 do modelo Z na que se seguia. Neste conceito dois ou os
trs modelos jamais poderiam ser produzidos de forma intercalada. Segundo
Shingo (1996b), na Toyota, entretanto a produo balanceada com modelos
mistos resulta em uma seqncia de montagem final de 4X, 3Y e 6Z que pode ser
repetida vrias vezes ao longo do dia. O que elimina a gerao de estoques
intermedirios por utilizar-se de pequenos lotes. Isto responde rapidamente s
flutuaes da demanda e facilita o planejamento, porque permite que se saiba qual
ser a carga mdia, como comentado no sub-item 3.4.2.1.
3.4.2.3.
Operao de fluxo constante das peas montagem
Segundo Shingo (1996b), a montagem na Ford feita como um fluxo de
peas unitrias, mas as peas fornecidas montagem so todas produzidas em
grandes lotes. Na Toyota, a montagem e o processamento das peas so ambos
executados como operaes de fluxo de peas unitrias, como, por exemplo, a
soldagem da estrutura ou a usinagem de peas. Alm disso a Toyota utiliza um
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sistema amplo no qual vrias peas fluem diretamente para a montagem final.
Todas as peas, sejam processadas na prpria planta, ou as fornecidas por outras
fbricas, so produzidas em pequenos lotes e criam assim, um nico fluxo
contnuo de peas unitrias. Isso um princpio fundamental do sistema Toyota e
uma diferena significativa entre Ford e Toyota.
3.4.2.4.
Os sistemas Ford e Toyota em resumo
Desta forma, verifica-se que os sistemas no se contrapem, na verdade no
seria errado afirmar que o Sistema da Toyota a evoluo da produo em massa,
criada a partir das especificidades do mercado japons que exige uma produo,
em pequenos lotes, e com estoques mnimos.
O objetivo principal do Sistema Toyota de produo consiste na
identificao das perdas e na reduo dos custos. Os estoques so eliminados
atravs do tratamento e da superao das condies ocultas que causam essas
perdas. A produo contrapedido, ou produo em resposta demanda d lugar
produo antecipada ou preditiva, menos precisa, ajudando a efetuar o controle
dessas condies.
3.5.
Consideraes do autor
Ao longo do presente captulo surgiram aspectos relevantes aos quais este
autor julga oportuna a emisso de sua opinio. Assim, comentarei a seguir alguns
pontos.
3.5.1.
Consideraes sobre Henry Ford e Alfred Sloan
Este autor entende que se por um lado a Ford pode ser atribudo o mrito da
produo em massa, a Sloan deve ser atribudo o mrito do embrio da produo
customizada, tentando trazer de volta ao consumidor final a sensao de um carro
sob medida, como os produtos feitos pelos antigos arteses antes da Revoluo
Industrial.
No tocante ao gerenciamento da cadeia de suprimentos da General Motors,
este autor de opinio que as idias de Sloan contemplavam os conceitos
modernos sobre Logstica e Cadeia Suprimentos de forma bastante abrangente e
atual. Como a seguir:
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Aps a aprovao de produo de um novo modelo, os
departamentos de engenharia liberavam um grande nmero de
desenhos das partes dos novos carros. Esses desenhos eram
entregues aos departamentos tcnicos, que decidiam quais as partes
seriam produzidas internamente e quais compradas de terceiros
(havia um comit para decidir sobre o que comprar e o que fazer).
A engenharia de produo passaria a trabalhar em conjunto com os
fornecedores (externos ou no), na aprovao dos prottipos dos
componentes e para ajud-los a planejar sua produo.
Nota-se mais uma vez o inovao trazida pelos conceitos de Sloan para a
poca, o desenvolvimento colaborativo com os fornecedores de primeira e por
vezes de segunda camada, auxiliando o desenvolvimento de novos produtos para
novos modelos, em muito se assemelham a procedimentos consagrados e tidos
como inovadores surgidos recentemente nos conceitos de produo.
3.5.2.
Consideraes sobre o Sistema Toyota
Este autor de opinio que conforme demonstrado anteriormente, empresas
que adotaram os princpios de produo em massa, optaram pelo sistema de
Produo em grandes lotes, para evitar trocas de ferramentas. O Sistema Toyota
toma o caminho inverso, o tamanho dos lotes produzidos pequeno, a preparao
das mquinas de rpidos setups e por fim nada se estoca, nem insumos nem
produtos acabados.
Este sistema busca no imobilizar sequer um parafuso, se ele no estiver
aplicado um produto j vendido, com isso mais um ganho obtido, a no
imobilizao de ativos com incertezas.
3.5.3.
Mudanas de paradigmas para novas formas de produo
Este autor de opinio que as trs escolas citadas so as que mais
influenciaram os mtodos produtivos atuais na indstria automobilstica mundial e
certamente ainda a influenciaro nos prximo anos.
A histria das organizaes porm nos mostra que paradigmas slidos so
quebrados ao longo da evoluo dos mercados e por isso mesmo premissas
bsicas que apoiam as trs escolas tero que ser revistos e adaptados para novas
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exigncias dos novos clientes que surgem. Neste enfoque surgiram dois Projetos
de pesquisa voltados para uma atualizao dos conceitos bsicos em torno dos
quais giram as fbricas de automveis. Assim surgiram os Projetos "3DayCar" e
ILIPT, que sero objeto de anlise nos prximos captulos.
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