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MANUAL PARA

FORMULACION DE PROYECTOS.
DEFENSORIA DEL PUEBLO.
2
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
PRESENTACIN
L
a Unidad de Coordinacin de
Cooperacin Internacional UCCI-
, presenta esta gua prctica como
apoyo a los talleres sobre formulacin
y gestin de proyectos sociales en la
regin, que se ha ofrecido a funcionarios
de la Defensora del Pueblo.
La presente gua pretende brindarle
los elementos bsicos en la metodologa
de marco lgico sugerida por las fuentes
de cooperacin internacional para la
presentacin de proyectos y la cual ha
demostrado ser muy til por su proceso
de conceptualizacin, diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos.
Este documento se ha estructurado
de manera que el lector comprenda
desde la historia del marco lgico
hasta su estructuracin y presentacin,
analizando paso a paso su construccin.
En este sentido, usted encontrar en el
contenido un caso hipottico que servir
de ejemplo a los largo de la formulacin
del proyecto, con el n de facilitar su
lectura y entendimiento, buscando
asegurar su fcil aplicacin.
Finalmente, la Unidad de Coordinacin
de Cooperacin Internacional, pone a su
disposicin los perles de cooperacin
internacional en la pgina web de la
institucin, accediendo a travs de
www.defensoria.org.co/cooperacion, los
cuales sern de utilidad en el momento
de considerar el cooperante que apoyar
el proyecto.
EMILIA RUIZ MORANTE
Coordinadora UCCI
2005
Presentacin
3
CONCEPTO ENFOQUE DE MARCO LGICO
Su historia...
E
l Enfoque de Marco Lgico
(EML) surgi en los inicios de
los aos setenta en el seno de
la cooperacin al desarrollo de los
Estados Unidos. Posteriormente, para los
europeos el mtodo ZOPP vino a signicar
la primera aparicin importante dentro
del EML; ste mtodo de denominacin
alemana Ziel Orientierte Projekt Planung,
lo que signica planicacin de
proyectos orientada por objetivos, fue
el instrumento elaborado en 1983 por la
agencia alemana GTZ. Aos despus, en
1993, dentro del mbito europeo tuvo su
aparicin el Manual de Gestin del Ciclo
de Proyectos, que ha sido desarrollado
desde un enfoque integrado y denido
como un mtodo de gestin de las
diferentes fases del ciclo de proyectos.
El mtodo...
Durante los ltimos aos,
se ha presentado una progresiva
homogeneizacin de los mtodos de
gestin por parte de la cooperacin
internacional. Esto se ha debido en gran
medida, al xito que un mtodo concreto
de planicacin por objetivos, el llamado
Enfoque de Marco Lgico (EML), ha
presentado en sus distintas variantes,
entre los actores de la cooperacin al
desarrollo y, especialmente, entre los
organismos nanciadores.
Este mtodo no debe ser visto como un
requisito de carcter administrativo o
de ndole formal a la hora de presentar
un proyecto ante cualquier nanciador.
Precisamente planteamientos como
estos, han provocado en ocasiones,
un cierto rechazo a la metodologa de
EML.
El Enfoque de Marco Lgico (EML)
4
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
El procedimiento del EML no constituye
un sistema para rellenar un formato de
proyectos, de manera ms o menos
coherente, sino bsicamente es un
mtodo para la gestin de proyectos
de desarrollo social en todas sus
fases.
Las deniciones desarrolladas por las
agencias de cooperacin coinciden en
aclarar que el EML es un conjunto de
tcnicas o un mtodo utilizado para la
planicacin de las intervenciones de
desarrollo. El uso de esta herramienta
permite mejorar la calidad de la gestin
de los proyectos, desde el instante
inicial en la fase de identicacin hasta
el momento de la evaluacin posterior.
El EML, es un mtodo que mejora,
sobre todo, la calidad de los diseos de
los proyectos sociales y de desarrollo.
No hay que olvidar, por otra parte, que
un formulario no es el diseo de un
proyecto, sino una consecuencia de ste
y un requisito normalmente solicitado
por los conanciadores para contar
con un documento estandarizado que
facilite su conocimiento y valoracin.
Rasgos Principales...
1. Una idea bsica en el mtodo EML es
que no se puede comenzar a hablar
sobre lo que se quiere hacer (las
actividades), sino sobre el problema
que es necesario resolver y sobre lo
que se quiere lograr/ los objetivos.
2. El EML mantiene esencialmente
un enfoque participativo en el que,
de manera especial, se integran las
personas y colectivos afectados por
futura intervencin de desarrollo.
3. El EML no es solamente una cuestin
de terminologa, los procedimientos
utilizados resultan fcilmente
comprensibles frente a otros mbitos en
los que la planicacin ha desarrollado
tcnicas ms complejas y sosticadas.
4. El EML es un mtodo secuencial, con
pasos encadenados, con un sentido
denido en el que las discusiones de
grupo siguen un orden predeterminado.
Aunque este carcter gradualista es
una caracterstica ms evidente de
EML, no debe interpretarse como
una imposibilidad de retorno hacia
alguno de las fases ya tratadas en la
metodologa. En caso que el grupo lo
estimara conveniente, esto se puede
modicar y mejorar repetidas veces,
tanto durante la preparacin, como
durante la ejecucin del proyecto.
5. El EML prev la visualizacin de
los acuerdos alcanzados mediante
las discusiones efectuadas en cada
uno de los pasos que componen su
secuencia. Al nal, esos resultados
visuales constituyen las huellas de la
trayectoria de las discusiones en equipo
y un resultado material que puede ser
presentado ante cualquier instancia
interesada en el proceso.
6. El EML suministra informacin
necesaria para la ejecucin, monitoreo
y evaluacin del proyecto.
Un nmero importante
de los proyectos que
actualmente se encuentran
en ejecucin han utilizado
el EML como un simple
formato ms que como un
mtodo.
Presentacin
5
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Entidad responsable de for mular el proy ecto
IDENTIFICACION

FORMULACION
Negociacin
EJECUCION EVALUACION
DE IMPACTO
Diagnostico
Anlisis d e Actores
Marco de Referencia

Anlisis de problemas
Objeti vos y estrategias
Matri z de Planificacin
De fini cin de los det alles
Financi aci n
Conven ios
Pl an Operati vo Global
Pl an Operati vo Anu al
Pl ane s de acci n
Eva luac iones duran te y de cierre
"Ex P ost"
NATURALEZA CICLICA DE LOS PROYECTOS
Asistencia Tcnica UCCI
6
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
MARCO LGICO PASO A PASO
E
l problema es la comparacin
entre la realidad y las funciones
de una unidad de decisin. Si la
realidad concuerda con las funciones, no
existe un problema; en cambio, si hay
una discrepancia entre la realidad y lo
deseado, nos hallamos ante la existencia
de un problema.
El anlisis y priorizacin de
problemas, es el momento del proceso
de planicacin del proyecto, en el cual
el equipo investigador dimensiona y
entiende la realidad del problema.
Cuando hemos identicado nuestra
situacin a solucionar, es el momento
de comenzar ha desarrollar nuestro
DIAGNOSTICO, que resulta ser
fundamental en todo el proceso, desde
la identicacin hasta la evaluacin del
proyecto, ya que ste nos esta dando
las respuestas a cada una de nuestras
inquietudes. Es fundamental aclarar que
el diagnostico DEBE tener informacin
cuantitativa.
EJEMPLO
La dinmica de este manual se
constituye a partir de la explicacin
terica del ciclo del proyecto y su
ejemplicacin.
A continuacin usted encontrar un
ejercicio hipottico que le servir de base
en la comprensin de la formulacin de
proyectos bajo el mtodo del marco
lgico.
Paso 1. Identicacin de la situacin -problema a solucionar-
Presentacin
7
En la poblacin de Caracollo el tema de la
atencin en salud es cada vez ms problemtico.
Aunque se cuenta con un hospital de nivel
primario que ya tiene cincuenta aos de existencia,
sus servicios son de baja calidad y la mayora de
los enfermos, cerca del 70%, deben ser remitidos
a otros hospitales de la capital porque el este
carece de los equipos necesarios para atender
inclusive los casos del primer nivel. Los insumos
hospitalarios son crnicamente escasos y del todo
faltantes. Las instalaciones fsicas del hospital se
encuentran en mal estado. Y una ambulancia que
le fue donada veinte aos atrs, est en deplorable
funcionamiento.
Hay divisiones entre el personal del hospital
y se acusa a la gerencia de brindar atencin a sus
amigos.
La gerencia se lamenta que no hay recursos
del Estado para sostener el hospital, ya que tan solo
para salud cuentan con un 15% del presupuesto
que les corresponde, pero el personal paramdico
juzga la gestin del gerente como ineciente. Y
parece que, aunque es cierto lo primero, tienen
razn. No hay una gerencia de costos. Tampoco
hay una gestin adecuada del recurso humano.
El hospital tiene una cartera morosa por servicios
prestados a los aliados al Seguro Social. Aun
en momentos en que ha funcionado bien, su
cobertura, deja mucho que desear.
El personal del hospital es de muy baja
formacin. Los cuatro paramdicos en su mayora
slo han hecho cursos elementales de enfermera.
Y en el hospital slo lo atienden dos mdicos y
siempre son mdicos que estn haciendo el rural.
No hay un sistema de informacin que d
datos sobre epidemiologa del municipio ni datos
sobre demografa y mucho menos sobre la situacin
econmica. El Secretario de Salud del municipio
culpa a la Secretaria de Salud del Departamento y
sta, al Ministerio de la Proteccin Social.
UN CASO DE SALUD
Dos puestos de salud que existen en dos veredas
apenas si prestan servicios de primeros auxilios.
En el pueblo la mayora de las familias son de muy
bajos ingresos y casi siempre esperan que la atencin
que les brinde el hospital sea de caridad. Pero aun as,
mucha gente preere automedicarse en lugar de ir a
recibir un mal servicio. Los que tienen ms recursos
preeren irse a la capital del Departamento.
Se registran algunas endemias sobre todo en
lo que se reere a enfermedades gstricas en los
nios, parecera entre otras cosas, causadas por la
mala calidad del agua, que tiene un muy precario
tratamiento.
El pueblo forma parte de una Asociacin de tres
Municipios que se encuentran en una misma zona
de inuencia: los otros dos municipios son Talata y
Totoro. Las vas de comunicacin entre los tres son
aceptables. En el primero de estos hay tambin un
hospital pero en circunstancias prcticamente iguales
a las de Caracollo. En el segundo en cambio hay slo
un dispensario de primeros auxilios y las condiciones
de salud son un poco ms crticas que las descritas.
El alcalde de Caracollo (con la colaboracin
positiva de los otros dos alcaldes) ha lanzado la
propuesta de constituir una alianza entre los tres
municipios y hacer una sola red de salud entre los
tres con el apoyo de un centro hospitalario de la
capital del Departamento. La idea ya fue discutida
con la Organizacin Panamericana de la Salud y ha
encontrado muy buena acogida, de tal manera que
hay perspectivas de una ayuda internacional de
cooperacin para adelantar esta idea.
El problema es que para acceder a estos posibles
recursos es necesario estructurar un proyecto y
ninguno de los tres alcaldes sabe qu camino coger ni
por dnde empezar ni cmo se hace. Por eso nos han
llamado a nosotros que somos un equipo asesor para
que los orientemos y ayudemos.
8
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
L
a falta de conocimiento entre los
planicadores del desarrollo (tanto
de la parte receptora como de
la donante) respecto de las personas
afectadas en los proyectos de desarrollo,
ha probado ser una de las causas ms
comunes de los problemas de los
proyectos, como evidencian numerosos
informes y estudios.
Por consiguiente, como primera
medida debe desarrollarse un cuadro
comprensivo de los grupos de inters,
de las instituciones y de los individuos
involucrados.
Las organizaciones, las autoridades
de los distintos niveles y los grupos
de inters, tienen motivos e intereses
distintos. Es de fundamental importancia
analizar la posicin de cada una de los
intereses y las expectativas de todos los
participantes tanto al principio, durante
el proceso de planicacin, y ms tarde,
durante la implementacin del proyecto.
Un requerimiento principal para
todos los proyectos de desarrollo es que
los objetivos reejen las necesidades de
la sociedad y de los grupos de inters, y
no meramente las necesidades internas
de las instituciones.
Debe hacerse una lista de todas las
partes cuya visin es necesaria investigar
para poder entender el problema, de todos
los grupos que podran verse afectados
por un posible proyecto de desarrollo en
el rea, positiva o negativamente, directa
o indirectamente.
Para profundizar el anlisis, los
individuos participantes en el taller
podran ser asignados para representar
las posiciones de los diferentes grupos
durante las sesiones de trabajo.
Paso 2. Anlisis de la participacin
La metodologa de Marco
Lgico pretende que el
anlisis de la situacin
a solucionar se haga
de manera participativa
y para ello es bsico
desarrollarlo a travs
de talleres en el que se
cuente con un facilitador
o moderador que permita
el desarrollo y viabilidad
del proceso.
Presentacin
9
Siendo como es el trabajo de identicacin y formulacin de un proyecto ante todo
una labor de sondeo y bsqueda de posibilidades de acuerdos entre actores, es
necesario realizar una primera aproximacin a travs de una cha tcnica o MARCO
DE REFERENCIA en que aparezcan los datos preliminares.
El marco de referencia se construye a partir de las siguientes preguntas:
Paso 3. Marco de Referencia
Debe tenerse en cuenta
que esto es solo un
ejercicio preliminar que
permite tener una visin
global de la situacin que
queremos afectar. La idea
es partir de lo general a lo
particular como una forma
de aproximarse al diseo
denitivo del programa o
del proyecto.
PREGUNTA DESCRIPCIN
Por qu: Est referido a explicar por qu
se presenta la dicultad, las limitaciones, las
deciencias, etc.
Qu: Se reere al tema de inters que
se quiere abordar para solucionar la
problemtica
Porque no hay un sistema de
atencin en salud
No hay acceso a salud
Porque no hay recursos
Inadecuadas instalaciones
Hospitalarias
No hay gestin
Implantar un sistema de salud
Mejorar la calidad de la salud de la
poblacin
10
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
PREGUNTA DESCRIPCIN
mbito: Est referido a los temas que se
presentan a continuacin:
Poblacin Meta: Grupo objetivo al que se
quiere llegar o afectar, en otras palabras,
es la identicacin del grupo beneciario del
programa o del proyecto.
Cobertura: Se trata de establecer el lugar, el
espacio fsico en donde se llevara cabo el
proyecto.
Tiempo: Se reere a la duracin que
tentativamente puede tener el programa
o proyecto. (Generalmente un programa
o proyecto de cooperacin internacional
puede prolongar sus actividades hasta un
mximo de tres aos)
Actores: Es importante en el diseo de todo
programa o proyecto, identicar el conjunto
de actores participantes, de acuerdo con las
diferentes categoras. Estas ltimas estn en
relacin con el rol o papel que cada actor va
jugar. As:
Ejecutores: Son los responsables de garantizar
toda la operacin del proyecto y asumen la
responsabilidad tcnica de la ejecucin del
mismo.
Beneciarios: Es la poblacin a los que el
proyecto pretende afectar para solucionar el
problema o mitigarlo
Afectados: Generalmente los programas y
proyectos se olvidan que si bien ellos estn
dirigidos a producir un benecio al grupo
de poblacin determinada, en algunos
casos estos mismos benecios impactan
negativamente algunas personas y esto
los convierte en potenciales enemigos y
pueden generar riesgos para el programa o
proyecto.
Recursos: Est referido a hacerse a una
idea del origen de los recursos nancieros,
tcnicos, tecnolgicos y logsticos.
Habitantes de los tres municipios
Caracollo, Talata, Totoro: Zona rural
y zona urbana
Tres aos
Gerencia Hospital
Autoridades municipales
Instancias departamentales en salud
Comunidad
Proveedores del Hospital
Personal Hospitalario
Juntas comunales
EPS
Curanderos y boticarios
Municipales
Departamentales
Nacionales
Internacionales
En cuanto a un ejercicio
real, siempre es
importante hacer este
trabajo preliminar porque
ello perla y aproxima a
los participantes al tema
en general y en particular
va allegando elementos
de juicio para realizar
posteriormente anlisis y
discusiones que conducen
a un mayor rigor en el
proceso de formulacin.
Presentacin
11
E
n esta etapa de identicacin,
debemos volver al marco de
referencia, para hacer la pregunta
al QUE. Esta pregunta se reere a la forma
como se puede abordar las soluciones
al problema que se quiere intervenir,
analizando sin perder de vista el
diagnostico y, a partir de esto seleccionar
la mejor alternativa de solucin para el
problema, la intervencin en el proyecto
y as continuar con el siguiente paso,
rbol de problemas.
Paso 4. Anlisis de Alternativas de Solucin
U
na vez identicados los primeros
datos del proyecto y la alternativa
de solucin, se procede a analizar
ms detenidamente, bajo la forma
de problemas, la situacin presente
alrededor del tema a travs de una lluvia
de ideas, que se hace respondiendo a
una pregunta genrica, en las que nos
indica las carencias, dicultades, etc.;
dicha pregunta trata de problematizar la
alternativa de solucin que al ser resulta
nos da origen a la lluvia de ideas. En
nuestro caso hipottico sera:
DESDE TU PERSPECTIVA, CULES
SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS
RELACIONADOS CON LA FALTA DE
ATENCIN EN SALUD QUE PADECEN
LOS CIUDADADNOS EN LOS TRES
MUNICIPIOS DE CARACOLLO, TOTORO
Y TALATA?
La pregunta que expone el
facilitador o moderador en la formulacin
del proyecto debe promover el debate
y la discusin acerca de los problemas
alrededor de la situacin actual que se
pretende solucionar
Cabe sealar que la mejor forma de
adelantar un proceso de participacin,
concertacin y consenso, es aquel en
donde cada actor es capaz de expresar
el problema a travs de una sola idea,
precisa y concreta.
Dos elementos se hacen presentes
en este trabajo:
1. Participacin
2. Concertacin y Consenso
Para entender y comprender la
dimensin y el alcance de los problemas
planteados por el grupo de participantes,
es necesario realizar un ejercicio de
concertacin para que los actores
clasiquen los problemas, tratando de
agruparlos por sus similitudes.
Paso 5 Anlisis de Problemas Lluvia de ideas-
El asistente a un taller
de esta naturaleza puede
expresar tantas ideas
como quiera, manteniendo
el rigor de expresar por
escrito cada problema en
una sola idea.
12
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
Mala calidad en la prestacin del servicio
de acueducto
Presencia de enfermedades gstricas de
nios
El Hospital carece de equipos necesarios
Instalaciones fsicas del Hospital en mal
estado
La mayora de la gente es de bajos
ingresos
La gente espera del Hospital atencin de
caridad
Costos de la atencin alta
Insumos Hospitalarios escasos o
faltantes
Altos costos de los insumos
Hospitalarios
Atraso en el pago de insumos
Hospitalarios por parte del Hospital
Desconocimiento sobre perl
epidemiolgico
No hay sistema de informacin en el
Hospital
Divisiones entre el personal del Hospital
Los mdicos del Hospital son mdicos
que hacen el rural
Falta de incentivos salriales
Carencia de cooperacin intermunicipal
Gestin ineciente Gerencia
Desconanza de la gente en el Gerente
El resultado en nuestro ejemplo fue el siguiente:
Despilfarro, mala administracin
En el Hospital no hay gestin adecuada
del Recurso Humano
La gestin del Gerente del Hospital es
ineciente
Baja calidad en los servicios del Hospital
No existe un buen servicio de atencin
La gente preere automedicarse
Los que tienen recursos preeren irse a la
Capital a otros hospitales
Los puestos de salud slo prestan
primeros auxilios
Pocos conocimientos por nivel educativo
bajo
Falta formacin para personal paramdico
(enfermeros, auxiliares) en Hospitales,
Mdico y Paramdicos de muy baja
formacin
Baja formacin del personal del Hospital
Acceso al transporte pblico
El transporte es escaso y costoso
Atencin privilegiada a personas cercanas
al Gerente del Hospital
Escasez de recursos del municipio
Recursos insucientes por parte del
Estado
El Hospital tiene cartera morosa por
servicios al ISS
No hay recursos del Estado para sostener
el Hospital
Presentacin
13
E
n esta etapa del anlisis y
priorizacin del problema se da
respuesta a las preguntas: por
qu se presenta la situacin? y cmo
nos afecta esta situacin?
De la forma como se analice las
causas y los efectos de un problema se
orienta el planteamiento de su solucin;
un anlisis incorrecto puede conducir
a adoptar soluciones mal enfocadas.
Para ello existen varios mtodos que
se utilizan, como la Matriz de Vester
o enfoque sistmico, la espina de
pescado, red de pertenencia y el rbol
de problemas, todas ellas permiten
establecer las relaciones jerrquicas
de los factores causales y su grado de
incidencia sobre el problema que se
analiza. En este manual nos detendremos
a analizar ste ltimo.
El rbol de problemas es una forma
ampliamente conocida para presentar
estructuradamente los problemas en
forma jerarquizada, tiene la ventaja
de facilitar el anlisis por medio de la
descomposicin lgica de las relaciones
causa efecto, hasta llegar a las causas
ms bsicas de los problemas.
En el rbol se identica un problema
central a partir de nuestra seleccin de
la lluvia de ideas ya realizada y con base
en l, se jerarquizan lo dems, segn
se considere la relacin causa efecto,
ordenndolos desde aquellos que son
causados por un sinnmero de problemas
y a su vez son causa de otros.
Denicin del Problema Central
El problema central debe ser lo
sucientemente concreto para
facilitar la bsqueda de soluciones,
pero que a la vez sea amplio para
que permita plantear una gama de
soluciones alternativas. Un problema
lo sucientemente amplio y concreto
debe tener una la de causas que
pueden ser atacadas directamente a
travs de acciones concretas.
Paso 6. rbol de problemas
14
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
Cabe mencionar que el problema no
debe ser expresado como la negacin
de una solucin, sino que debe dejar
abierta la posibilidad de encontrar
mltiples alternativas para resolverlo.
Identicar las causas del problema
central
La identicacin y el anlisis de las
causas y efectos del problema central
permiten ampliar su comprensin e
ir ms all de sus manifestaciones
visibles. Con este propsito se elabora
el rbol de causas-efectos, que es
el mapeo de los problemas que se
presenta en esa situacin. El rbol,
como representacin tiene el siguiente
signicado: su tronco es el problema
central, las causas que originan el
problema central se comportan como
las races del rbol; mientras que
los efectos ubicados por encima del
problema central hacen las veces de
ramas y follaje.
A partir de la lluvia de ideas,
seleccionamos aquellas que pueden
ser causa del problema central
y podemos eliminar algunas que
consideremos no pertinentes para el
desarrollo del proyecto. A partir de la
identicacin del problema central se
debe hacer la pregunta: Cules son
las causas directas e inmediatas
que estn generando el problema
central?
Agrupar, jerarquizar las causas y
construccin de las causas
A continuacin, sobre la base de
la lista ya trabajada, es necesario
agrupar las causas de acuerdo a su
relacin con el problema central. Esto
implica dividirlas por niveles.
Las causas se construyen ordenndolas
de acuerdo con su vinculacin al
problema principal:
Primero, se coloca el problema principal
en la parte central del rbol
En segundo lugar, se colocan las causas
de primer nivel (cada una en un
recuadro) por debajo del problema,
unidas a este ltimo por lneas que
indican la causalidad.
Posteriormente, si existieran causas
de segundo nivel, se colocan por
debajo de las de primer nivel.
Identicar los efectos del problema
principal
Para identicar los efectos del problema
principal podemos preguntarnos
Cules son los efectos directos
e inmediatos que se estn
generando por la presencia del
problema principal?, La respuesta
a esta pregunta debe verse reejada
en la lluvia de ideas. Al llevar a cabo
este paso, es importante considerar dos
tipos de efectos:
Los actuales, aquellos que
existen actualmente y pueden ser
observados.
Agrupar, jerarquizar y construccin de
los efectos
Tal como se realiz con las causas,
es necesario agrupar los efectos
seleccionados de acuerdo con su
relacin con el problema principal. De
esta manera, se reconocen efectos
directos de primer nivel y efectos de
niveles superiores.
Seguidamente, se procede a ubicarlos
en el rbol siguiendo las mismas pautas
utilizadas en el caso del rbol de causas,
es decir, se coloca un efecto por casilla,
se organiza por niveles y se muestra
la relacin entre ellos conectados
mediante lneas.
Presentacin
15
GRAFICA RBOL DE PROBLEMAS
Efectos
Causas
Efectos
Causas
Efectos
Causas
Problema Central
Grafica No.1
A continuacin se
presenta nuestro rbol
de causas efectos del
ejemplo que se viene
trabajando.
Haga Clic Aqu
16
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
L
os objetivos constituyen la
columna vertebral del proceso
de planicacin y diseo de
proyectos, dado que denen la
situacin futura que se desea alcanzar.
Este anlisis consiste en construir un
esquema global de relaciones medios
nes.
Esta etapa se debe desarrollar
siempre despus del anlisis de
problemas, puesto que en trminos
simples, no es otra cosa que
la transformacin de todas las
condiciones negativas (problemas) en
condiciones positivas (soluciones) que
resuelven los problemas previamente
identicados.
Los medios para solucionar el
problema se obtienen reemplazando
cada una de las causas que lo
ocasionan por un hecho opuesto,
que contribuya a solucionarlos. De
esta manera, se construyen los
medios donde, de manera similar a la
construccin de las causas, existirn
diferentes niveles.
Los nes del objetivo central
son los efectos positivos que se
observarn cuando se resuelva el
problema identicado. Por esta razn
se encuentran vinculados con los
efectos negativos del problema.
Paso 7. rbol de objetivos
RBOL DE PROBLEMAS RBOL DE OBJETIVOS
Efectos
Causas
Efectos
Causas
Efectos
Causas
Problema Central
Fines
Medios
Fines
Medios
Fines
Medios
Objetivo
Grafica No.2
Para nuestro manual,
el rbol de objetivos
quedar constituido de
la siguiente manera,
Haga Click aqu.

Presentacin
17
E
sta etapa de la planicacin
y diseo de proyectos, dene
estratgicamente el camino ms
adecuado a seguir para alcanzar los
mximos benecios de la accin.
Por ello, se hace imprescindible
efectuar un anlisis de alternativas
que permita evaluar tcnicamente en
qu rea del rbol de objetivos debiera
situarse las acciones a desarrollar. Si
no se realiza ste anlisis puede que se
acte en aspectos que en principio son
muy importantes, pero que en la prctica
no son tales, debido al insuciente rigor e
integralidad de los criterios por el equipo
planicador.
La necesidad de esta etapa se
sustenta en el hecho que siempre hay
un camino que maximiza las capacidades
y recursos que responde, de manera
realista, a los intereses de los diferentes
grupos involucrados en la planicacin
del proyecto.
Cmo se realiza la denicin de
estrategias?
1. Se parte de analizar la capacidad
tcnica, operativa, logstica,
tecnolgica y nanciera que tiene
la entidad encargada de disear y
ejecutar el proyecto.
2. Analizar el rbol de objetivos e
identicar los objetivos a excluir,
porque no son realizables, importantes
o deseables.
3. Identicar en el rbol de objetivos los
diferentes niveles de medios como
posibles para el proyecto.
4. Evaluar y decidir que medios, en
un marco de ecacia y realismo,
representan los ms adecuadas para
el proyecto.
5. La estrategia denida debe incluir el
objetivo central.
Paso 8. Denicin de las Estrategias
En nuestro ejemplo, la
denicin de estrategias
se ha sealado con
lneas de diferentes
colores considerndose
cuatro de ellas, de
stas seselecciona solo
una, que ser la ms
apropiada para nuestra
intervencin. Para el
ejemplo seleccionamos
la estrategia 4.
Haga Clic Aqu
18
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
L
a Matriz de Planicacin del
Proyecto (MPP) constituye el
elemento ms caracterstico de
un documento de proyecto formulado
segn Enfoque del Marco Lgico (EML).
Lo esencial de la informacin sobre esta
intervencin debe encontrarse en la MPP y
en los documentos que la complementan.
La MPP es el esquema sustantivo de la
presentacin del diseo de un proyecto.
La MPP es la estructuracin de la
intervencin; indica de forma sistmica
la nalidad, el objetivo, los resultados y
actividades del proyecto.
El objetivo como los resultados,
deben ser descritos de forma
realista y vericable, a travs de sus
correspondientes indicadores y fuentes
de vericacin. Los recursos y costos se
sealarn al nivel de las actividades. Por
ltimo, se tendr en cuenta el conjunto
de supuestos o factores del entorno que
resultan importantes para el logro del
objetivo. Debe existir una relacin causal
que nos conduzca de los resultados a las
actividades, de stas a los resultados,
de los resultados al objetivo y de ste
a la nalidad, siempre que se cumplan
esos supuestos (factores externos no
controlables desde la intervencin); esto
es la lgica vertical.
El Marco Lgico se presenta como
una matriz de cuatro por cuatro. Las
columnas suministran la siguiente
informacin.
1. Descripcin
2. Indicadores
3. Fuentes de Vericacin
4. Supuestos
Las las de la matriz presentan
informacin acerca de la nalidad,
objetivo, fuentes de vericacin
y supuestos en cuatro momentos
diferentes de la vida del proyecto:
Paso 9. Estructura del Marco Lgico
Presentacin
19
1. Finalidad a la cual el proyecto contribuye
de manera signicativa luego que el
proyecto ha estado en funcionamiento.
2. El objetivo, que es el propsito logrado
cuando el proyecto ha sido ejecutado
MARCO LOGICO. MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO
Descripcin Indicadores Fuentes de
Verificacin
Supuestos
Objetivo
(Medio)
(Fin)
Resultados/
Productos
(Medio)
(Fin)
Actividades
(Medio)
Finalidad
Insumos
3. Resultados completados en el transcurso
de la ejecucin del proyecto
4. Actividades requeridas para producir
los resultados
* La relacin medios a nes, nos dene la lgica de intervencin vertical en la MPP
La relacin entre el marco lgico y el rbol objetivos
El siguiente grco nos presenta los niveles de relacin existentes entre la columna
de jerarqua de objetivos del marco lgico y el rbol de problemas.

Grafica No.3
mbito de
Intervencin
del Proyecto
Efectos
Problema
Central
Causas
Finalidad
Objetivo
Resultados
Actividades
RBOL DE PROBLEMAS JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
20
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
Como se puede observar, cada
componente del rbol de problemas tiene
su respectivo correlato en la columna de
jerarqua de objetivos del marco lgico.
De este modo, el objetivo general del
proyecto ser aquel que pretende dar
solucin al problema central identicado
en el rbol de problemas; los resultados
son los cambios esperados que el
proyecto se propone alcanzar para
garantizar el logro del propsito a travs
del control de las causas que generan el
problema y, nalmente, la nalidad ser
aquel al que se pretende contribuir con
la intervencin del proyecto, de modo tal
que se reviertan los efectos negativos
identicados en el rbol de problemas.
La matriz de planicacin del
proyecto es un sistema que se mueve
entre medios y nes. Las actividades son
un medio para alcanzar los resultados o
los productos, pero estos a su vez son
un medio para lograr el objetivo. Este
ltimo es el medio para contribuir a la
nalidad.
Ntese el cambio de verbos. Mientras
que las actividades tienen como principal
objetivo alcanzar los resultados/producto
y estos ltimos tienen como propsito
lograr el objetivo, este, el objetivo,
contribuye a lograr la nalidad. A esto es
a lo que se denomina lgica vertical
Ahora bien, cada componente del
marco lgico responde a un propsito
determinado:
FINALIDAD: Responde a la pregunta
PARA QUE
OBJETIVO: Responde a la pregunta
QUE ES LO QUE QUEREMOS
RESULTADOS: Responde a la pregunta
COMO
ACTIVIDADES: Responde a la pregunta
CON QUE
Objetivo/Finalidad
Objetivo
Habiendo debatido los PROBLEMAS
relacionados con el tema, habiendo
identicado unas pocas categoras o
variables que sintetizamos en nuestro
rbol de objetivos, se procede a la
formulacin del Objetivo, lo que equivale
a preguntarse QU ES ENTONCES LO
QUE QUEREMOS LOGRAR? y concertar
as una formulacin de toda esta propuesta
estratgica para la intervencin de nuestra
realidad social.
Caractersticas:
El objetivo corresponde al nivel denido
por el equipo de investigacin en el
rbol de objetivos.
El objetivo es el eje del proyecto y en
cuanto tal debe ser nico.
Llevar implcito un cambio de la
situacin actual.
Se redacta en una sola frase con el
verbo conjugado en tiempo presente o
pasado, como un hecho cumplido.
Debe ser siempre mensurable y
vericable.
La formulacin pues del Objetivo qued
como sigue:
LA POBLACIN DE CARACOLLO,
TALATA Y TOTORO, TIENE ACCESO A
UNA RED DE ATENCIN EN SALUD.
Finalidad
Ms adelante se identica y formula
la FINALIDAD (u objetivo superior) del
proyecto, respondiendo a la pregunta
PARA QU?, CON QU FIN? La Finalidad
se reere a un ESTADO GENERAL al
cual el proyecto, a travs del logro del
objetivo, quiere contribuir a un cambio en
la situacin problema del sector.
Presentacin
21
Caractersticas:
No implica que el proyecto, en s mismo,
ser suciente para lograr la nalidad.
La denicin de la nalidad no implica
que se lograr poco despus de que el
proyecto ste en funcionamiento.
Escapa a la capacidad de control de
proyecto pero no libera de la necesidad
de mostrar el aporte que hace para
alcanzarlo.
Dicha formulacin sera la siguiente:
MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE
LA POBLACIN DE.. EN MATERIA
DE SALUD
Resultados
Para cada uno de los frentes
sealados en el anlisis de las estrategias,
se procede a formular un producto
o resultado. Debe expresar una idea
concreta y como el objetivo, con un
verbo conjugado en presente o pasado,
como si fuera un hecho cumplido; esto
facilita las mediciones con los indicadores
y el encadenamiento de medios para
alcanzarlo. Siempre debe ser posible
medirlo. Estos son importantes porque
son los que hacen operativa la estrategia
Caractersticas:
Los productos no son los que justican
el proyecto pero son una condicin
necesaria.
En el rbol de objetivos los productos
se ubican en el nivel inmediatamente
inferior al objetivo, de ste seleccionamos
la estrategia ms pertinente.
Los resultados deben ser medibles,
observables, concretos y que puedan
ser garantizados por el proyecto
Los resultados seran los siguientes:
Resultado 1: La poblacin cuenta
con una infraestructura hospitalaria
adecuada
Resultado 2: La comunidad cuesta con
los servicios del personal hospitalario
altamente calicado
Resultado 3: Las regiones focalizadas
obtienen mayores recursos estatales
Resultado 4: La poblacin participa de
manera efectiva en la solucin de los
problemas de salud en su comunidad
Actividades
Las actividades son las acciones
indispensables para la consecucin de
cada uno de los resultados previstos; para
cada uno de los resultados formulados y
mencionados arriba, se disea un conjunto
de actividades como otros tantos pasos
necesarios y globales para conseguir el
resultado. Solamente se incluyen aquellas
actividades que el proyecto tiene que
ejecutar, distinguindolas de todas aquellas
que forman parte del funcionamiento
cotidiano de las instituciones o programas
del pas beneciario con las que se
relacional el proyecto (ver graca No. 3)
Caractersticas:
Las actividades contribuirn
directamente al cumplimiento de los
resultados
El conjunto de actividades debe
ser suciente para conseguir los
resultados
Se formulan con verbo en innitivo
Tales actividades aparecen enseguida
y se transcriben igualmente en la MATRIZ
DE PLANIFICACION que aparece en la
tercera parte.
En relacin con el Resultado 1:
1.1. Organizar la red
1.2. Adecuar la infraestructura para la
red
1.3. Dotar la red de equipos e
insumos
1.4. Implementar un sistema de
informacin
22
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
En relacin con el Resultado 2:
2.1. Contratar personal profesional y
tcnico en salud
2.2. Capacitar al personal paramdico,
mdico y administrativo
2.3. Realizar un programa del
mejoramiento del clima laboral
En relacin con el Resultado 3:
3.1. Identicar fuentes pblicas o
privadas de nanciamiento
3.2. Generar alianzas
3.3. Capacitar a la comunidad
y autoridades en Presupuestos
Participativos
3.4. Gestionar transformaciones
normativas que les permitan a los tres
municipios recibir mayores recursos
3.5. Implementar un sistema de
seguimiento monitoreo y evaluacin al
mecanismo
En relacin con el Resultado 4:
4.1. Formar multiplicadores-as en
prevencin en salud y atencin
primaria
4.2. Capacitar a la comunidad en
prevencin y atencin primaria
4.3. Financiar proyectos comunitarios
de prevencin y atencin
4.4. Gestionar actividades de
voluntariado mdico
Indicadores
Una vez formulados los objetivos, los
resultados y las actividades, es necesario
disear los indicadores para el Objetivo
del Proyecto y para cada uno de los
resultados.
Para el diseo de los indicadores de
la Matriz de Planicacin, hay que tener
en cuenta lo siguiente:
Funciones:
Explicitar: Pretende sacar lo implcito
y expresar claramente lo que se
entiende.
Probar: Que signica que el indicador
debe poseer la capacidad de medir.
Caractersticas:
Central: Signica que el indicador debe
medir lo esencial
Plausible: Lo que el indicador mide
debe ser atribuible a las acciones del
proyecto.
Objetivo: Implica que el indicador no
puede estar sujeto a interpretaciones.
Independiente: Que signica que
este no puede depender de otras
mediciones.
Econmico: Que signica que cualquier
medicin que se haga del indicador no
puede valer ms que el componente
que trata de medir.
COMPONENTES:

Quin: Se reere a los beneciarios
Dnde. Se reere al lugar
Cundo: Se reere al tiempo
Qu: Se reere a lo que pretende
solucionar
Cmo: Se reere al efecto o calidad
Cunto: Se reere a la cantidad
Los indicadores aparecen en la segunda
columna de la Matriz de Planicacin,
y sus fuentes de vericacin en la
tercera.
Fuentes de Vericacin
Las fuentes de vericacin esta
conformada por el conjunto de documentos
que soportan las acciones desarrolladas
por el proyecto. Las fuentes de vericacin
son el archivo fsico del proyecto y facilitan
el seguimiento y la evaluacin, razn por
la cual deben identicarse todos aquellos
elementos que evidencian la existencia
de un indicador.
Caractersticas:

Las fuentes de vericacin deben ser
ables, objetivas y estar actualizadas
Constituyen la base para denir los
sistemas de informacin, registro y
documentacin del proyecto.
La fuentes de vericacin son:
Presentacin
23
informes del personal del proyecto;
base de datos; decretos, resoluciones,
acuerdos; entre otros.
Supuestos

Puesto que el proyecto se desarrollar
en un entorno, el cual puede
condicionar su realizacin, es necesario
identicar las condiciones externas no
manejables por el proyecto y que son
necesarias tener en cuenta en cada
fase de su ejecucin. Los supuestos
como riesgos para el proyecto al ser
identicados, permiten construir una
de las lgicas de la MPP y a travs de
la cual se levanta la sostenibilidad de
los logros alcanzados por el proyecto.

Los Supuestos aparecen en la cuarta
columna de la Matriz de Planicacin.

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO
Lgica Horizontal
Sostenibilidad
Descripcin Indicador Fuentes de
Verificacin
Supuestos
Finalidad
Objetivo
Resultados
Actividades
MANEJO DE LOS SUPUESTOS DE UN PROYECTO.
EL SUPUESTO DEBE
SER INCLUIDO
EL SUPUESTO ES
IMPORTANTE PARA
EL PROYECTO?
NO
EL SUPUESTO SE
DESECHA
SI
SI TOTALMENTE

EL SUPUESTO SE
DESECHA
ES PROBABLE
BASTANTE PROBABLE
NO
SE PUEDE
MODIFICAR EL
PROYECTO?
SI
EL SUPUESTO SE
PUEDE DESECHAR
CONDICIN LETAL PARA EL PROYECTO
NO
24
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
E
l Plan Operativo, como su nombre lo
indica, hace operativa la Matriz de
Planicacin. Debe hacerse un Plan
Operativo por cada uno de los Resultados
de acuerdo con la siguiente matriz:

Nombre del Proyecto:
Plan Operativo: Se seala el periodo
de tiempo
Resultado: Nmero del resultado y se
expone
Los proyectos se reeren a acciones
temporales que tienen un principio y
un n denidos. El plan operativo es un
instrumento bsico para la administracin
del proyecto dirigido a alcanzar el
funcionamiento normal en el tiempo
ptimo, con el costo mnimo y dentro de
adecuados niveles de calidad.
La construccin de ste instrumento
siempre se construye con la duracin de
un ao y con l, se pretende mostrar la
programacin a desarrollar durante este
lapso de una forma ms detallada. En
el plan operativo aparece desglosado
el conjunto de las tareas que se deben
realizar por cada una de las actividades
diseadas en la matriz de Planicacin
del Proyecto y frente a cada una de ellas
se presenta los responsables de hacerlas
y el costo de su ejecucin.
Ahora bien, cuando los proyectos
tienen una duracin mayor a los 18 meses
es til presentarse el plan operativo
parcialmente y dividirse por perodos de
tres a seis meses, a estos planes se les
denomina generalmente planes de accin
y permiten que las entidades programen
sus desembolsos de manera oportuna.
Una vez completado el Plan
Operativo para cada resultado, es
necesario consolidar los recursos (en su
descripcin y en su costo) puesto que
en los diversos planes (uno por cada
resultado), para diferentes subactividades
se han calculado recursos que pueden ser
compartidos por otras subactividades.
Hecha esta consolidacin de
recursos y costos, se procede a hacer
el presupuesto, en que por rubros,
se especica la procedencia de los
recursos (por ejemplo, recursos propios
de la entidad ejecutora, recursos del
presupuesto nacional, recursos de alguna
Fuente de cooperacin internacional, de
donaciones, etc.).
PLAN OPERATIVO
Para ver el resultado de
la MPP.
Haga Clic Aqu
Actividades/
Subactividades
Indicadores
clave.
Logros
intermedios
Responsables Tiempo Recursos
(Humanos,
fsicos,
financieros)
Monto Observaciones/
Supuestos
1.1
1
1.2
Presentacin
25
El plan operativo es un
desglose detallado de las
actividades y recursos
que indica las secuencias
temporales, asigna las
tareas, los responsables
y especica los recursos
para cada periodo.
NO ES SI ES
Control
Supervisin externa
Control de recursos
Fiscalizacin
Aprendizaje
Autoseguimiento
Autoevaluacin
QUIEN OMITE EL M&E CORRE EL RIESGO
DE TERMINAR ADMINISTRANDO
UNA COSA MUY DISTINTA DE LA
QUE LE ORDENARON EJECUTAR
1

COMPARACIN ENTRE LAS METAS FIJADAS Y LOS LOGROS
ES UN INSTRUMENTO QUE PRETENDE ESTIMULAR EL APRENDIZAJE PERMANENTE
DEFINICIONES ESPECFICAS
MONITOREO
SISTEMTICA OBSERVACIN Y DOCUMENTACIN DE LA CONDUCCIN DE UN
PROYECTO SOBRE LA BASE DE LA PLANIFICACIN
CONDICIONES PARA LA GESTIN DEL M&E
LA VALORACIN AL INTERIOR DEL PROYECTO DE LA INFORMACIN
SUMINISTRADA POR EL MONITOREO, PARA COMPROBAR SU CONFORMIDAD
CON LA PLANIFICACIN Y EL OBJETIVO
1 Cfr. Peter H. Rossi y Howard E. Freeman , Evaluation: A systematic Approach,
Sage Publications, Berverly Hills, 1988, p.142
1. Metas conjuntas entre las entidades participantes
2. Responsabilidad compartida entre los distintos ejecutores
3. Interpretacin conjunta de M&E de todos los involucrados
4. Retroalimentacin del proceso
5. Decisiones compartidas por los involucrados
6. En caso de discrepancias, apoyo y no bsqueda de culpables
SI LA PLANIFICACIN NO RENE LAS CARACTERSTICAS REQUERIDAS
Y LA CALIDAD SUFICIENTE, EL M&E NO PUEDE FUNCIONAR
MONITOREO Y EVALUCIN
CONCEPTO GENERAL
EVALUACIN
26
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
1. REVISAR EVENTUALES SISTEMAS DE
M&E YA EXISTENTES (en el proyecto,
en la entidad, en la regin, en el pas)
2. ANALIZAR Y AJUSTAR LA
PLANIFICACIN (lgica de la matriz
de planicacin, correspondencia
del plan de operaciones con la
matriz de planicacin) Y ANALIZAR
LA ORGANIZACIN (estructura y
funcionamiento) QUE LE HA DE SERVIR
DE SOPORTE (real y no slo formal).
3. IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE
INFORMACIN:
de quienes deben gestionar el
proyecto (para el monitoreo de la
ejecucin y de los efectos proyectados:
actividades, resultados, objetivo,
nalidad, supuestos, recursos; y de los
condicionamientos del entorno y de los
efectos no proyectados)
de quienes deben gestionar el proyecto
con nes de rendimiento de informes y
de retroalimentacin a las instancias
pertinentes (ejecutores, nanciadores
externos, beneciarios, etc.)
Para esta identicacin de necesidades
hay que preguntarse:
QUIEN necesita
QUE informacin
CUANDO
DE QUE CALIDAD O CARACTERSTICAS
CON QUE PROPSITO

4. DETERMINACIN DEL ACOPIO DE
DATOS ( mtodos, responsabilidades,
cronograma, ujo de informacin)
5. PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACIN (preparacin, anlisis
y documentacin)
6. ANALIZAR Y VALORAR
7. DECIDIR Y REACCIONAR
PASOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MONITOREO
GESTIN DEL M&E
NO INTERVENIR

HACER AJUSTES DE IMPLEMENTACIN
(ACTIVIDADES)

HACER ADAPTACIN DEL PLAN
(RESULTADOS/OBJETIVOS)

SUSPENDER EL PROYECTO
Realizado el M&E, pueden tomarse diversas medidas:
Presentacin
27
VALOR DE REFERENCIA DE LOS
INDICADORES (lnea de base)
REQUERIMIENTO DE DATOS / DE
INFORMACIN
MTODOS DE OBTENCIN DE DATOS
E INFORMACIONES
MOMENTO Y FRECUENCIA DE
OBTENCI
RESPONSABLE
REQUERIMIENTOS DE TIEMPO Y
MEDIOS
EMPLEO DE LA INFORMACIN
PLANIFICACIN DEL M&E
E
l monitoreo y la evaluacin
son dos partes del mismo
momento, pero ambos son
elementos esenciales en la ejecucin
del proyecto. El monitoreo debe hacer
el seguimiento de lo programado,
pero no evala; de all la necesidad de
disear indicadores claves en el Plan
Operativo. Estos indicadores tambin
son conocidos como indicadores de
gestin. El monitoreo es un elemento
constante y permanente durante
todo el ciclo de ejecucin.
En cambio, la evaluacin de
avance o de cierre de un proyecto se
basa en los indicadores del objetivo
y de los resultados. Esta evaluacin
debe responder por el grado de logro
alcanzado en el objetivo y en los
resultados por la accin desplegada
por el proyecto. Los indicadores
deben expresarse claramente en la
Matriz de Planicacin del Proyecto y
debe acordarse con la totalidad de los
actores participantes en la ejecucin
del proyecto. Generalmente la
evaluacin de avance se debe realizar
peridicamente entre cada seis meses
o mximo cada ao.
Ahora bien, estos indicadores
son tambin fundamentales debido
a que ellos constituyen el marco de
referencia de la lnea de base del
proyecto. En otras palabras, una vez
28
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci? denidos y acordados los indicadores
de monitoreo y evaluacin, es
necesario tenerlos en cuenta para
disear y construir la lnea de base
del proyecto.
La lnea de base del proyecto es
el punto cero de arranque del mismo
y ella da cuenta de la situacin real
y efectiva en que se encuentran
los beneciarios del proyecto en
las reas y temas que ste va a
desarrollar. Adems permite conocer
y reconocer las acciones, proyectos
y programas que desarrollan los
actores participantes del proyecto,
para generar las sinergias requeridas
que complementaran las actividades
del proyecto.
Un concepto determinante en la
construccin de la lnea de base est
en relacin con la forma en que harn
las correspondientes mediciones en
el trabajo de sistematizacin de la
informacin levantada, en el caso
que se utilicen fuentes secundarias o
como producto del levantamiento de
la informacin en un trabajo de campo
directo. Estas mediciones deben
hacerse de igual forma a como se
deni la medicin en los respectivos
indicadores. De otra forma es imposible
cotejar y comparar los datos pues se
han utilizado metodologas de medicin
diferentes.
Ambas matrices se enuncian a
continuacin:
INDICADORES DATO DE
REFERENCIA
TIPO DE
INFORMACIN
REQUERIDA
MTODO DE
OBTENCIN
CUNDO,
CADA
CUNTO
RESPONSABLE
DE
SUMINISTRAR
LA
INFORMACIN
REQUERIMIENTO
DE TIEMPO Y
MEDIOS
DESTINACIN
PARA QUIN,
PARA HACER
QU, EN QU
OCASIN
Del Objetivo
De los
Supuestos
del Objetivo
De los
Resultados
De los
supuestos
de los
Resultados
MATRIZ DE MONITOREO Y EVALUACIN
Presentacin
29
Veamos a que se reere cada
columna:
Datos de referencia: se reere
precisamente a la lnea de base que se
ha construido. All se plasma el dato o
valor encontrado despus de realizar la
medicin y el clculo correspondiente.
Tipo de informacin requerida: Se
dene en esta casilla si la informacin es
cuantitativa o cualitativa.
Mtodo de obtencin: est referida a
si la informacin que se levanta se realiza
a travs de una encuesta o mediante
observacin, a travs de fuentes
secundarias, entre otros. En denitiva se
reere a los instrumentos que se van a
utilizar.
Cuando, cada cuanto: Se reere a
cuando se har la primera medicin y de
all en adelante se dene el perodo.
Responsable de brindar la
informacin: Se reere a especcamente
a una persona en particular que entre
sus funciones tiene la responsabilidad de
suministrar esta informacin procesada.
Esta persona no debe confundirse con el
responsable de manejar el monitoreo y la
evaluacin.
Requerimiento de tiempo y medios:
Se reere en primer lugar a que debe
denirse con anticipacin, en el momento
en que se necesita una informacin
determinada para prever las fechas en
que debe desarrollarse los trabajos;
pero igualmente, es necesario planear
los requerimientos logsticos, humanos,
econmicos que se van a utilizar para
realizar dicha medicin.
Destinacin para quin, para hacer
qu, en qu ocasin: Es tal vez el
momento ms importante de esta matriz.
En este campo se debe tener claro quien
necesita la informacin y este responsable
que va hacer con ella y en que momento
del proyecto se pide la informacin para
tomar que tipo de decisin.
Cumplimiento: Se reere a la ltima
medicin realizada que seala cuanto se
ha avanzado frente a los compromisos
adquiridos.
Efectos esperados positivos o
negativos: Se debe indicar con claridad
cual es el impacto de haber avanzado, de
estar estancado o haber retrocedido en el
logro.
Causas o Explicaciones: A que se
debe que se presente tal situacin.
Recomendaciones: este es lo ms
importante de la matriz pues es aqu
donde el equipo del proyecto debe plasmar
las sugerencias que deben ser tenidas
en cuenta para tomas decisiones claras,
orientaciones o deniciones de poltica.
INDICADORES CUMPLIMIENTO EFECTOS NO
ESPERADOS
POSITIVOS O
NEGATIVOS
CAUSAS O
EXPLICACIONES
Del Objetivo
De los Resultados
De las
subactividades
Algunas
subactividades
clave
MATRIZ DE REGISTRO DE MONITOREO Y EVALUACIN
RECOMENDACIONES
mes// ao// da
30
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
L
a Defensora del Pueblo ajust
los procesos y procedimientos
relacionados con la administracin
de los proyectos de cooperacin
internacional, los cuales con la observancia
de la metodologa adoptada por la Agencia
Colombiana de Cooperacin Internacional-
ACCI, se encuentran encaminadas a
obtener de los funcionarios encargados
de la identicacin, formulacin,
ejecucin y evaluacin de este tipo de
proyectos,convenios, el mayor nivel
de eciencia en los objetivos y metas
propuestas y alcanzadas para cada uno
de ellos, cumpliendo de esa forma con
el contenido del Plan Estratgico de la
Defensora.
Para cumplir con los anteriores
presupuestos, se deben tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:
Caractersticas Generales:
1. En todos los ciclos del proyecto
(identicacin, formulacin, ejecucin,
seguimiento y evaluacin) se debe
seguir estrictamente la metodologa
sobre Marco Lgico.
2. Tal como lo establece en el Manual
de Procesos, se debe contar desde
un inicio con la asesora de la Unidad
de Coordinacin de Cooperacin
Internacional-UCCI, dependencia
especializada en la Defensora del
Pueblo en el tema.
3. Es indispensable contar con la
participacin de los defensores
regionales y seccionales, cuando
los casos lo ameriten, teniendo
en cuenta su conocimiento de la
poblacin beneciaria, del problema
y de las limitaciones existentes para
su ejecucin, lo cual conduce a la
coordinacin efectiva del mismo.
4. A n de evitar que se presenten solas
ideas, la identicacin de un proyecto
y la presentacin de su perl, deber
estar basado en el diagnstico previo
de una regin o grupo poblacional,
por cuanto su nalidad y objetivos,
deben estar encaminadas a la solucin
especca del problema detectado.
5. Se debe tener perfecta claridad sobre
conceptos como: antecedentes,
CMO PRESENTAR EL PROYECTO ANTE LA UCCI?
Presentacin
31
planteamiento del problema,
justicacin, nalidad, objetivo general,
resultados y actividades, a n de que
el proyecto quede bien formulado.
6. Es fundamental que la denicin de
la nalidad y del objetivo general de
cada proyecto, sean coherentes con
las polticas globales o especcas
establecidas en el Plan Estratgico de
la Defensora del Pueblo.
7. Cuando se analiza el contexto de un
proyecto Haga preguntas! Es necesario
juntar la informacin relevante para
obtener buenos antecedentes sobre el
proyecto en su totalidad, esto permite
tener un buen diagnstico.
8. El nombre del proyecto se redacta con
base en el objetivo general planteado.
9. Solamente se denirn objetivos
especcos para los proyectos de
investigacin.
10.Una vez aprobado el proyecto y
denido el administrador de los
recursos, el Secretario General,
quien es el ordenador del gasto,
segn indicaciones y cronograma de
actividades presentado por el ejecutor
del proyecto.
11.Se analiza que otras dependencias de
la entidad tienen competencia o pueden
colaborar para desarrollar el proyecto,
o que otras instancias gubernamentales
y no gubernamentales, nacionales
o internacionales pueden dar valor
agregado al proyecto.
12. Se establece un anlisis previo de
fuentes de cooperacin y en lo posible
realizar un contacto inicial, para que
ellos maniesten su intencin o no de
nanciar el proyecto y se expresen,
si estn d acuerdo, los trminos
referenciales en que se puede dar la
cooperacin.
13. La presentacin del proyecto
ante cualquier cooperante, deber
efectuarse nicamente a travs de la
Unidad de Coordinacin de Cooperacin
Internacional.
14. La formulacin debe seguir los pasos
descritos en esta gua.
Presentacin y Negociacin
1. Seleccin de la fuente de cooperacin:
Se selecciona de acuerdo a los contactos
iniciales hechos y lneas de accin de
las diferentes fuentes.
2. Presentacin de proyecto: Se remite el
proyecto formulado a la(s) fuente(s)
de cooperacin de posible nanciacin
para estudio y aprobacin.
3. Negociacin: Se realiza las reuniones
para atender las sugerencias de la(s)
fuente(s) cooperantes, y en caso de no
ser aprobado, se remite a otra fuente
de cooperacin o pasa a revisin a la
Ocina de Planeacin.
4. Ajustes documento nal: Se perfecciona
el documento de acuerdo a las
indicaciones de la fuente.
5. Realizacin del convenio: Se solicita a
la Ocina Jurdica la elaboracin del
convenio de cooperacin segn los
trminos de referencia establecidos
entre las partes.
6. Revisin y rma del convenio: Se enva
a la fuente para su aprobacin y rma.
Posteriormente es remitido nuevamente
para la rma del representante legal de
la entidad. En caso de existir un tercero
que maneja los recursos se remite a
la entidad administradora copia del
convenio para que realice el respectivo
documento legal que describe sus
funciones con respecto al convenio y lo
rma con el cooperante.
32
Concepto Enfoque de
Marco Lgico
Marco Lgico Paso a Paso
Bibliografa
Anexos
Cmo Presentar el
Proyecto Ante la Ucci?
7. Desembolso: De acuerdo a lo establecido
en el convenio se realizan los trmites
necesarios segn las modalidades
que tenga cada una de las fuentes de
cooperacin.
8. Remisin de copia del Convenio:
Se emiten cuatro (4) copias para el
ejecutor del proyecto, la Ocina de
Control Interno, la Ocina de Planeacin
y la Subdireccin Financiera. El original
reposa en la Secretaria General.
Ejecucin y control
1. Denicin del Plan Operativo
(cronograma): Consiste en ordenar
las actividades a n de que se realicen
estas en forma oportuna y eciente.
Teniendo en cuenta los tiempos,
espacios y recursos requeridos. Se
enva copia a la Secretaria General y a
la Subdireccin Administrativa.
2. Implementacin de la comunicacin y
relaciones: Se debe tener un amplio
conocimiento sobre los actores en el
proyecto y sus vinculaciones segn
el tipo de convenio que se este
desarrollando.
3. Denicin del Sistema de Monitoreo:
Con apoyo de la Ocina de Planeacin
se realiza una matriz de monitoreo
(descrita es esta gua). Y peridicamente
se va registrando los avances por parte
del ejecutor, los cuales son el soporte
para la presentacin de informes al
ente cooperante y para la evaluacin
nal.
4. Puesta en marcha del Proyecto
- Gestin Operativa
Se establece el equipo de trabajo
y se coordina la responsabilidad de
cada una de las actividades denidas
en el cronograma y se da inicio a las
actividades.
- Gestin Administrativa y nanciera
De acuerdo al cronograma de actividades
se solicita aprobacin para los recursos
a la Secretara General, quien es el
Ordenador del Gasto. Y realiza una
coordinacin con la Subdireccin
Administrativa para llevar los controles
presupustales del proyecto.
5. Control presupuestal: La Subdireccin
Administrativa realiza los registros
y seguimientos presupustales de
acuerdo a lo ordenado por Secretaria
General y presenta informes peridicos
a la Secretaria General, al ejecutor del
proyecto y a las fuentes cooperantes,
segn las indicaciones contractuales.
6. Rendicin de informes de avances:
Segn indicaciones de la fuente
cooperante el Ejecutor presenta los
informes de gestin y la Subdireccin
Administrativa presenta los informes
nancieros.
7. Autorizacin de modicacin en las
actividades o rubros presupustales:
En caso de haber convenio al interior
de la institucin y segn la dinmica del
proyecto se puede presentar solicito
de modicaciones, las cuales deben
presentarse ante la Secretaria.
Todos los proyectos son importantes para la entidad; la mayor o menor
importancia est dada por el nivel de compromiso y aplicacin de la
metodologa y manuales vigentes en la formulacin y administracin de
los mismos, por cada uno de los Directores y Coordinadores de proyectos,
Delegados Regionales o Seccionales.
Presentacin
33
BIBLIOGRAFIA
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www.worldbank.org/html/pic/projcycl.htm
www.undp.org/toppages/discover/index.html
www.worldbank.org/html/oed/evaluation/about.html
www.oecd.org
www.jensherrmann.com (sobre metodologa ZOPP)
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