Processo organizacional: controle e avaliao

CONTROLE DA AO EMPRESARIAL

A funo de controle est relacionada com as demais funes do processo administrativo: o
planejamento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao
empresarial. Muitas vezes se torna necessrio modificar o planejamento, a organizao ou
a direo, para que os sistemas de controlepossam ser mais eficazes.
Texto retirado do site angel fire
Controle: significa verificar se o que foi planejado e organizado est sendo, de fato, executado
conforme o planejado e organizado. Consiste em medir e corrigir o desempenho dos
subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos, identificar os
possveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua repetio.
O controle um processo cclico e repetitivo composto de quatro etapas a saber:
estabelecimento de padres;
avaliao do desempenho;
comparao do desempenho com o padro estabelecido e
ao corretiva.
medida que o processo se repete, o controle permite um gradativo aperfeioamento, ou, em
outros termos, uma gradativa aprendizagem do sistema, que corrige seus erros e melhora seu
desempenho. Seguindo esses processos e procedimentos o administrador multiplica suas
chances de sucesso em qualquer empreendimento.
Fases do controle
1. Estabelecimento de padres de desempenho
Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos
ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres
so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer.
A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao desempenho de
tcnicas e mtodos capazes de proporcionais padres de desempenho. O estudo de tempos
e movimentos constitui uma tcnica desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o
tempo mdio que um operrio dever levar para executar uma determinada tarefa. O custo
padro um outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos
empresariais.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da
empresa, a saber:
a. Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de
vendas, percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc.
b. Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de
mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa,
assistncia tcnica etc.
c. Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres
de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.
d. Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento
de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao
custo-benefcio de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produo etc.
2. Avaliao do desempenho
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu
passado, Isto pode parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no
for bem definida, o processo cair em erros e confuses. Um sistema de controle depende da
informao imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensurao dever estar de
acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma
comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado.

3. Comparao do desempenho com o padro
A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou
desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de
controle, alm de proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades
ou mostrar tendncias significativas para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a
sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condies para que as
operaes futuras obtenham melhores resultados.
No fundo, a comparao pode ser feita por meio de:
a. Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois de terminada a
operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e
apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma
espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu.
b. Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente
operao, ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. Embora feita
paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensurao feita sobre uma operao em
processamento e ainda no terminada. Correspondente a uma espcie de monitorao do
desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecuo.
A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar em trs
possibilidades:
a. Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e,
portanto, aceito.
b. Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da
tolerncia permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal.
c. Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para
maio ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitando
e sujeito ao corretiva.
A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente feita por
meios de apresentao como grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estticas
etc. Esses meios de apresentao impem tcnicas disposio do controle para que este
tenha maior informao sobre aquilo que deve ser controlado.
4. AO CORRETIVA
O controle deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido
e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e
como se deve executar a correo.
A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do
processo de controle. As decises quanto as correes a serem feitas representam a
culminao do processo de controle.
Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle
basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o
mecanismo, mas o processo sempre o mesmo.
O controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito
inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar
as atividades, o controle no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre
quem deve fazer as avaliaes e quem deve tomar as aes corretivas no existiria. Sem a
direo, todos os relatrios de avaliao no teriam nenhuma influncia sobre o desempenho
atual da empresa.
Este ltimo texto foi retirado do Cola na Web
Acredito que lendo este 3 textos voc estar bem preparado no tema, mas caso queira
acrescentar mais alguma informao s postar um comentrio
abraos
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