Inducción, Entrenamiento, Capacitación y Desempeño Por Competencias - Mariela Diaz

1
Proibi

Induccin,
Entrenamiento,
Capacitacin y
Desempeo por
Competencias
1. Versin

Ps. Mariela Daz.

2

CONTENIDO

Pg.
1. ANTECEDENTES EN COMPETENCIAS 3
2. MODELOS 5
3. LAS COMPETENCIAS LABORALES COMO CONCEPTO 9
4. ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA 14
5. LA DESCRIPCION DEL CARGO Y EL PERFIL POR
COMPETENCIAS COMO REQUISITO 15
6. EL CICLO DE GESTION POR COMPETENCIAS 35
7. INDUCCION POR COMPETENCIAS 41
8. ENTRENAMIENTO POR COMPETENCIAS 48
9. EL PLAN DE CAPACITACION POR COMPETENCIAS 56
10. EVALUACION DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS 66
11. DESARROLLO DE COMPETENCIAS 86
12. EL PLAN DE CARRERA 90
BIBLIOGRAFIA 92

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1. ANTECEDENTES EN
COMPETENCIAS.

El tema de competencias es tan antiguo como antiguo son los mtodos de evaluacin
de personal; sin embargo, su relevancia, como un indicador de productividad en el
mercado empresarial, le ha sido dada a partir de finales del Siglo XX.

Entre sus principales exponentes sobresalen T.Parsons; Atkinson y David Maclelland,
cuyos principios tericos fueron relevantes en el abordaje de las competencias
laborales.

Uno de los Primeros en acercarse al tema, fue T. Parsons en 1949, el cual elabora un
esquema conceptual que permita estructurar las situaciones sociales, segn una
serie de variables dicotmicas, en una de ellas era introducida el concepto de
evaluacin Acheviement vs. Ascription, el cual consista en valorar a una persona por
la obtencin de resultados concretos en vez de evaluarlo por una serie de cualidades
que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria.

A inicios de los aos 60, David McClelland propone una nueva variable para
entender el concepto de motivacin: Performance-Quality, entendida como la
necesidad de logro (resultados cuantitativos) y la calidad en el trabajo
respectivamente (resultados cualitativos); Segn este enfoque, McClelland se
plantea los posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el xito
profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades
que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrn
seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de
logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes para que puedan
desarrollarlas y sacar as adelante sus proyectos.

La aplicacin de esta teora, se llev a cabo por parte de su mismo autor, en
la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en
solo dos aos se comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado
caractersticas innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios.

Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en
el mundo laboral. Todos queran encontrar la clave que permitiera a las
organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de seleccin de
personal. No obstante, por una razn u otra, la problemtica universal entorno a
qu formacin debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempearse
con xito an no estaba resuelta.

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En el ao 1973, McClelland demuestra que los expedientes acadmicos y los test de
inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada
adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el xito
profesional.

Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que
permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral, contrastando las
caractersticas de quienes son particularmente exitosos con las que son solamente
promedio

Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de
evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo "
y no a la evaluacin de factores que describen confiablemente todas las
caractersticas de una persona.

Otro autor sobresaliente en el tema de las competencias fue Boyatzis (1982) quien en
una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidan en el
desempeo de los directivos, utilizando la adaptacin del Anlisis de Incidentes
Crticos; En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas
personales que deberan poseer de manera general los lderes, pero que existan
tambin algunas que solo posean otras personas que desarrollaban de una manera
excelente sus responsabilidades

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2. MODELOS

Los modelos de la competencia laboral que existen a nivel mundial son variados;
segn el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que
ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organizacin;
as se puede escoger.

Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases:

Funcionalista.
Conductista.
Constructivista.

2.1 MODELO FUNCIONAL

La aproximacin funcional se refiere a desempeos o resultados concretos y
predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones
que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel
operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos. Las evidencias que modelos de este
tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin de
una operacin; y, de conocimientos asociados.

Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de
una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una
evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del orden y
limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de
conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina de coser y sus funciones,
y la explicacin de cmo asegurar la calidad.

2.2. MODELO CONDUCTISTA

El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona
que conlleva a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a
los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le
hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.
Por ejemplo, capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin
efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a
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demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un
anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las
organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en Liderazgo pueden ser: a)
Plantear objetivos claros; b) Estimular y dar direccin a equipos de trabajo; c) Tomar
responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y
delegar tareas adecuadamente; entre otras.

2.3 MODELO CONSTRUCTIVISTA

En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino
las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones
que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn
ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la
mejora de los procesos.

Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y
operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las
tcnicas para el predictivo. A la vez que se disean stas rutinas y tcnicas, las
competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde sta perspectiva no
interesa identificar como competencia las capacidades existentes y predeterminadas,
sino las que emergen en los procesos de mejora.

Igualmente, se han establecido enfoques de competencias: segn Llorente (1999) los
enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado sobre los cuales
refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicacin de las
competencias y lamenta que por fatalidad sean los ms difundidos- comparten una
serie de puntos comunes:

Cada competencia tiene un nombre y una definicin verbal precisa.
Denominaciones como: identificacin con la compaa, auto-confianza,
bsqueda de informacin, orientacin al cliente, pensamiento conceptual,
flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay
Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido
extendiendo profundamente en la bibliografa sobre competencias.

Cada competencia tiene un determinado nmero de niveles que reflejan
conductas observables, no juicios de valor.

Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formacin. El
desarrollo requiere experiencia prctica.

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Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es ms
que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de
ellas. Con el nivel evaluado de cada competencia se obtendrn desajustes que
habr que analizar.

A continuacin se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la Gestin por
Competencias.

Enfoque Anglosajn.

Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relacin con la
estrategia global de la organizacin.

Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland en
cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes acadmicos por si solos no
aportan valor predictivo sobre el xito profesional, as como tampoco describen las
competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer
relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista
metodolgico.

Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores
observables que acten como los agentes que causan los rendimientos superiores
(variables predictoras o agentes causales).

Segn este enfoque, estas relaciones son ms difciles de establecer en puestos que
directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados
concretos que de l se esperan.

Se orienta hacia las competencias genricas y universales, presuponiendo que
cualquier pas necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que
aumentar el rendimiento es una de las vas universales para lograr la supervivencia
de las organizaciones, aunque reconocen tambin la existencia de competencias
especficas.

Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la dcada de los 80, y en la
actualidad considera las competencias como el lazo que une las conductas
individuales con la estrategia de la organizacin, la cual debe estar sostenida por una
cultura adecuada, siendo aqu donde las competencias entran en juego, a travs de la
gestin estratgica de los Recursos Humanos.

Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfaccin con el cliente y trabajo en
equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientacin, y no otra, an cuando
las competencias no aceptadas sean eficaces.

Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos
casos aglutinan la misin y el plan estratgico, lo que posibilita que aquellas
requeridas por la organizacin, puedan ser identificadas a travs de un panel de
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expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que
en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a
los valores estratgicos. Algunos de los autores ms representativos de este enfoque
son: R E Boyatzis, G Hammel y C K Prahalad.

Enfoque Francs.

Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar
como elemento de auditora en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo
de la organizacin por mantener su fuerza de trabajo en condiciones ptimas de
empleabilidad.

Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y
experiencias laborales en una organizacin especfica (competencias + experiencias +
conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones especficas, que son las que
tienen la capacidad de capacitar a las personas, en funcin de que estas puedan
ejercer de la mejor manera posible sus funciones.

Por lo tanto, las experiencias profesionales son la nica manera de adquirir
competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.

Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias
especficas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el
motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen
que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera en que lo
hacemos.

Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera
que los test de aptitudes as como los de coeficiente intelectual son instrumentos
predictivos muy importantes en la gestin de las competencias.
Claude Levy Leboyer es uno de los autores ms citados como representante de esta
corriente.

Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones
que conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una alternativa para
lograr mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las
diferencian y otros en los que coinciden.

Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas
que lo ocupan; uno est ms orientado a las competencias de tipo genricas y otro a
las competencias especficas, no obstante ambos reconocen la co-existencia de
ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el xito profesional, un enfoque
considera que la utilizacin de los test de inteligencia por si solos carece de este valor,
mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor predictivo. No obstante
las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se
niega.
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3. LAS COMPETENCIAS LABORALES
COMO CONCEPTO.

Existen muchas definiciones sobre el trmino en cuestin; sin embargo, dentro de la
literatura encontramos diversos conceptos procedentes de cada uno de los pases que
se han dado a la tarea de abordar el tema.

MXICO.

En Mxico segn el organismo establecido para la normalizacin de las competencias
Denominado CONOCER (Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia )
estipula que es la "Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
trminos de desempeo en un determinado contexto laboral , y no solamente de
habilidades, destrezas y actitudes ; estas son necesarias pero no suficientes por si
mismas para un desempeo efectivo".

ESPAA

Segn INEM Se definen como el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el
desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos de empleo. "es algo
mas que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber hacer , El
concepto de competencia engloba no solo las capacidades requeridas para el ejercicio
de una actividad profesional , sino tambin un conjunto de comportamientos , facultad
de anlisis , toma de decisiones entre otros.

POLFORM/ OIT

La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles
para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no solo
a travs de la instruccin, si no tambin y en gran medida mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.

PROVINCIA DE QUBEC

Una competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades
cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo
adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea.

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ARGENTINA

Segn el Consejo federal de la cultura y Educacin (Argentina), las competencias son
un conjunto identificable y evaluable de conocimientos y actitudes, valores y
habilidades relacionados entre si que permiten desempeos satisfactorios en
situaciones reales de trabajo segn estndares utilizados en el rea ocupacional.

AUSTRALIA

La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios
para el desempeo de situaciones especificas, es una compleja combinacin de
atributos (Conocimientos , actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tiene
que desempear en determinadas situaciones. Este concepto es muy interesante
puesto que tomo en cuenta el aspecto de la cultura del lugar de trabajo, e incorpora
los valores y la tica como base de un desempeo competente.

ALEMANIA

Posee competencias profesionales quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesin, quien pueda resolver los problemas
profesionales de forma autnoma y flexible, esta capacitado para colaborar en su
entrono profesional y en la organizacin del trabajo.

NATIONAL COUNCIL FOR VOCATIONAL QUALIFICATIONS.(NCVQ)

En el sistema ingles, mas que encontrar una definicin de competencia laboral, el
concepto se encuentra latente en al estructura del sistema normalizado, la
competencia laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de elementos
de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios
de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los
conocimientos requeridos.

De acuerdo a los conceptos que existen en diferentes pases podemos concluir que a
pesar de las diferencias textuales que existen en el contenido de uno u otro, lo
importante es que el trabajador pueda demostrar su saber y su saber hacer, como
para ser considerado una persona competente.

Segn algunos autores reconocidos, encontramos las siguientes definiciones:

Levy Leboyer, 1997.

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada.
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Boyatzis, 1982

Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn
casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo.
(Boyatzis, 1982). Esta es tal ves la definicin ms popular y compartida por los
consultores.

Dado lo anterior, es viable ampliar el concepto. Las competencias laborales se
refieren a las habilidades, conocimientos y actitudes que posee una persona para
desempear eficazmente un puesto de trabajo; sin importar el origen de dichos
conocimientos y habilidades, que pudieron ser adquiridos por una educacin formal o
bien por experiencias informales dentro de diversos mbitos tales como las
experiencias de trabajo, autoformacin, investigacin, entre otras.

Representan entonces las competencias laborales la potencialidad de una persona
para resolver problemas y realizar actividades que generen resultados que aporten
significativamente a una organizacin; Concebidas de esta forma, las competencias
laborales reflejan el potencial humano del ser, y su conocimiento, su medicin e
inclusive su desarrollo, se convierten en el reto de las empresas, toda vez que su
proceso de cambio organizacional en bsqueda de la competitividad y productividad
incluya y dependa del nivel de competencia de las personas que operacionalizan sus
procesos.

Mariela Daz Pinilla.

Las Competencias laborales son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
que posee una persona; aspectos que combinados entre s y que al ponerse en
prctica reflejan conductas que permiten establecer un desempeo exitoso de una
persona en su cargo o puesto de trabajo..

3.1. TIPOS DE COMPETENCIAS

El estudio de las competencias laborales han permitido al autor establecer tres tipos
de competencias, cuya asimilacin debe ser previa al diseo del un modelo
corporativo de competencias laborales. Constituye la herramienta bsica para
analizar, identificar, validar e implementar un modelo de gestin por competencias.

Competencias Corporativas. Es el conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes y destrezas definidas por la organizacin, y cuya principal regla de diseo y
gestin es que deben ser posedas por todos los miembros que la componen
independientemente del cargo que ocupen, ya que al tenerlas y desarrollarlas
contribuyen substancialmente al xito y la productividad organizacional. Normalmente
este tipo de competencias reflejan los valores de la organizacin, las pautas de
conducta, de servicio y/o gestin que conllevan al cumplimiento de los objetivos
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estratgicos de la organizacin. As por ejemplo, una empresa dedicada a la
fabricacin de productos farmacuticos podra definir dentro de sus competencias
corporativas:

Conocimiento de los productos.
Servicio al Cliente.
Gestin comercial.
Gestin de la Calidad.
Innovacin y desarrollo.
Compromiso

Competencia Corporativa CLAVE. Es slo una Competencia que permite
diferenciar a los miembros de una organizacin sobre sus competidores; lo que incide
notablemente en la prestacin de un servicio y/o producto. Es la competencia que
enaltece el Recurso Humano de una Organizacin.

Ejemplo: Dominio de Lengua Extranjera. (Competencia).
Atencin Inmediata al Cliente (Competencia)

Competencias Tcnicas: Son aquellas habilidades y/o destrezas especificas
que deben demostrar poseer las personas para desempear eficazmente una funcin
determinada. Mientras que las competencias Corporativas son de aplicacin general a
todos los cargos de la organizacin, las competencias tcnicas deben ser clasificadas
por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de los cargos
dada la complejidad de la estructura de su empresa. Podran definirse por ejemplo:

Administracin base de datos XXX
Administracin de Nmina.
Regulacin jurdica.
Ofimtica.
Gestin de la calidad

Competencias Actitudinales o de Gestin: Son aquellos componentes
actitudinales de un individuo que demuestran su capacidad para obtener resultados en
forma rpida y eficaz, garantizando as el xito de su gestin en un cargo especfico;
incluye aquellas actitudes de ndole personal que demuestran la eficiencia propia de
un individuo. Competencias como:

Liderazgo.
Astucia.
Recursividad.
Gestin oportuna.
Toma de decisiones.
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Trabajo en equipo.
Iniciativa
Flexibilidad
Empowerment.

Competencias Cognitivas. Son aquellos conocimientos que debe tener una
persona para ocupar un determinado cargo y que deben ser demostrados, no
por ttulos o certificaciones sino por el saber; normalmente se evalan con
pruebas de conocimiento.

Dominio del Idioma Ingls.
Gestin de la Calidad ISO 9001:2000
Legislacin Tributaria.
Manejo de Maquina Plana.
Control de Inventarios.

TIPOS DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVES
Conjunto de conocimientos, habilidades o actitudes, diferentes a las de la empresa de la
competencia, que deben poseer todos los empleados de ISMOCOL DE COLOMBIA, para
desempearse con xito en su mercado actual y prospectivo.
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Son aquellos conocimientos, habilidades o actitudes que deben poseer todos los miembros
de la organizacin, independientemente del cargo que ocupen..
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Son aquellos conocimientos, habilidades o actitudes propias de un cargo o rol en la
organizacin; competencias que le permiten ser exitoso en ese puesto de trabajo.
COMPETENCIAS TECNICAS
Habilidades especificas que se deben demostrar en el hacer.
COMPETENCIAS COGNITIVAS
Conocimientos que se deben tener para desempear un determinado cargo y/o ejercer un rol.
COMPETENCIAS ACTITUDINALES.
Conductas que son necesarias para garantizar el desempeo exitoso en determinado cargo o rol.

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4. ESTRUCTURA DE UNA
COMPETENCIA.

Cuando identificamos una competencia laboral, debemos tener en cuenta que esta
debe llevar una estructura funcional de tal forma que permita una definicin
corporativa, que no aplica para otra organizacin; dicha estructura debe contener una
definicin, niveles y unos comportamientos que deben ser observables y medibles
dentro del desempeo laboral o conductual de un trabajador o candidato.
Competencia Nivel Comportamientos.
Liderazgo
Es la habilidad necesaria
para orientar la accin de
los grupos humanos en
una direccin
determinada, inspirando
valores de accin y
anticipando escenarios de
desarrollo de la accin de
ese grupo. Comprende la
habilidad para fijar
objetivos, hacerles
seguimiento y
retroalimentar los
resultados.
1 Fija objetivos basados en la razn de ser de
su proceso.
Tiene en cuenta los estndares de calidad
exigidos por la organizacin.
Delega el cumplimiento de metas de acuerdo
a las normas previamente establecidas por l.
2 Es percibido por los dems como un lder y
no como Jefe.
Motiva constamente a los miembros de su
grupo.
Hace seguimiento oportuno a la gestin de su
personal.
3 Orienta la accin de su grupo garantizando el
cumplimiento de los objetivos propuestos por
su rea y por la organizacin misma.
Inspira valores de accin, de tal forma que es
admirado por los miembros de su equipo.
Anticipa resultados siendo proactivo.
Establece indicadores y determina acciones
de acuerdo a los resultados.
Hace seguimiento y retroalimentacin
constante.
Sus indicadores son altamente demostrables
y cumplen con lo establecido en el sistema de
gestin de la calidad de la organizacin.

Teniendo en cuenta lo anterior, cada empresa deber utilizar las diversas metodologas que el SENA en
Colombia nos da para identificarlas y obtener dicha estructura; lo que les permitir obtener un
Diccionario Corporativo de Competencias, que les permita guiar sus procesos de Gestin Humana;
competencias que sern el punto de partida para definir de acuerdo a los comportamientos a observar,
los instrumentos propios del proceso de seleccin, capacitacin y desempeo por competencias.

15

5. LA DESCRIPCION DEL CARGO Y EL
EL PERFIL POR COMPETENCIAS
COMO REQUISITOS.

5.1. ANALISIS Y DESCRIPCION DE CARGOS.
Para llevar a cabo, el comn de los procesos de Gestin Humana, es sano contar con
una descripcin detallada de los cargos de la organizacin y por ende con el Perfil por
Competencias; documento en el cual se copila todas las competencias requeridas
como producto de dicho anlisis.
Para levantar perfiles por competencias, se hace necesario implementar ciertas
medologas, entre ellas estn:
Anlisis Funcional.
Anlisis y Descripcin de Cargos.
Dacum
Panel de Expertos
Entrevistas por Competencias.
Para nuestro modelo, hemos escogido el anlisis y descripcin de cargos, cuyo
levantamiento de informacin, lo haremos a travs de:
Entrevista personalizada con los trabajadores que ocupan dichos cargos.
Validacin con los Jefes Respectivos.
Aprobacin a travs del Comit de Competencias o Panel de Expertos de
nuestra organizacin.
Un modelo de formato, que nos sirve de base para el insumo de nuestros procesos es
el siguiente:

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DESCRIPCION DE CARGOS POR COMPETENCIAS
CARGO:
AREA:
REPORTA A:
FECHA DE ACTUALIZACION:
OBJETIVO DEL CARGO.

PROCESOS Y RESPONSABILIDADES.
Proceso en el que
participa.
Responsabilidades. Tareas
Conocimientos
requeridos.
SABER
Habilidades

HACER
Actitudes
requeridas.
SER

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RESPONSABILIDADES POR:
Por Informes:
(Nombre del Informe y fechas en que se deben presentar)

Por Equipos

Por Documentos (Relacione los ms importantes)

Valores:

Por Personal a Cargo:
Cargo 1.

Cargo 2.

Cargo 3.

Cargo 4.

Cargo 5.

18

MODALIDADES DE CONTACTO.
Cargo. Fines de Contacto. Tipo de contacto. (verbal, telefnico,
documental, internet , entre otros).

EXIGENCIAS DEL CARGO.
Esfuerzo Visual
Alto Medio- Bajo.
Posicin
De Pie o Sentado..

Esfuerzo Fsico.
Alto. Medio Bajo.

Rasgos de Personalidad. Nivel de Inteligencia Exigencias Fsicas
Alto, Bajo, Delgado, Peso en Kilos, etc.

Equipos de Proteccin
Personal que debe utilizar.

Condiciones de Salud
Requeridas.
Documentos legales requeridos.

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NIVEL RIESGOS.
FACTORES DE RIESGO
DEL MICROCLIMA DEL
TRABAJO
Nivel de Riesgo
(Alto-Medio-Bajo).
Temperaturas Extremas (Frio-
Calor)

Niveles de luz natural
inadecuados.

Aireacin natural deficiente.
Humedad Relativa y lluvias.
Electricidad Atmosfrica.
FACTORES DE RIESGOS
CONTAMINANTES DEL
AMBIENTE.

De tipo Fsicos no
Mecnicos

Ruido
Vibraciones.
Radiaciones ionizantes
Rayos x, Gamma, Alfa, beta,
neutrones

Radiaciones no ionizantes.
Ultravioleta, Infrarrojos,
Microondas Radar,
Radiofrecuencias, lser

De tipo Qumico
Slidos
Lquidos
Gases
Vapores.
Aerosoles: Polvos, Humos,
rocos,
Neblinas

De tipo Biolgicos
Organismos microscpicos
como bacterias, virus,
hongos, parsitos.

Organismos macroscpicos
como caros (piojos),
artrpodos (garrapatas).

Personas y animales
enfermos o portadores sanos.

Basuras.
Vectores como zancudos del
paludismo, dengue,
Leishmaniasis.

Animales venenosos como
serpientes, alacranes.

Vegetales txicos o irritantes.
FACTORES DE RIESGO
PRODUCTORES DE
INSALUBRIDAD LOCATIVA
Y AMBIENTAL
DEFICIENTES

Desechos y olores
desagradables

Acumulacin de basuras
Productos perecederos o en
mal estado

Falta o mal estado de
20

servicios sanitarios
Alcantarillado faltante o en
mal estado.

Lavatorios deteriorados y
desaseados

Elementos de aseo
inexistentes o inapropiados

Ropa de trabajo deteriorada o
sucia

Comedores faltantes o
antihiginicos

Vestuario faltantes o
antihiginicos

Suministro de agua
desprotegido

FACTORES DE RIESGO
PRODUCTORES DE
SOBRECARGA FSICA

De tipo disergonmico
Posiciones inadecuadas
del cuerpo:

Sentado
De pie
Encorvado
Acostado

Posturas inadecuadas del
cuerpo:

Rotada
Flexionada
Extendida
Encogida
factores de riesgo de tipo
psicosocial debido al tipo y
organizacin del trabajo,

Tipo de Trabajo.
Pesado esttico - dinmico
Leve esttico - dinmico
Moderado esttico - dinmico
Organizacin del Trabajo
Duracin de la jornada
Ritmo rpido o lento
Distribucin del descanso
Horas extras
Incentivos
Trabajo nocturno
FACTORES DE RIESGO
PSICOSOCIALES
PRODUCTORES DE
SOBRECARGA PSQUICA

Los turnos rotativos
Los turnos nocturnos
Las tareas montonas
Las tareas repetitivas
Alta concentracin
Inestabilidad laboral
Exceso de actividad psquica
y Responsabilidad

Inseguridad laboral y extra
laboral

Alta decisin
21

Tareas fragmentadas
Tareas sin valorar
Autoritarismo
Procedimiento peligroso.
Relaciones interpersonales
tensas

FACTORES DE RIESGO
PRODUCTORES DE
INSEGURIDAD

De Tipo Mecnico
Motores primarios sin
protecciones

Mquinas peligrosas y sin
protecciones

Herramientas defectuosas
Transmisin de fuerza sin
protecciones

Aparatos de izar operados
inseguramente

Vehculos sin mantenimiento
preventivo

Sistema de proteccin
deficiente o faltante

Sistemas de control
obstruidos

Sistemas elctricos en mal
estado

De tipo Qumico
Sustancias y materiales
peligrosos, ortocircuitos
causantes de Incendio

Sustancias y materiales
peligrosos causantes de
explosiones

De tipo instalaciones y
superficies de trabajo en
mal estado

Pisos
Paredes
Ventanales
Techos
Escalas
Andamios
rea de circulacin
rea de almacenamiento
rea de mquinas.
Sistema de desagues.
Empresas vecinas peligrosas
Instalaciones elctricas.

De Tipo procedimientos
peligrosos

Trabajo en altura
Trabajo en subsuelo.
Trabajo entre mquinas
Trabajo en areas
confinadas.

Trabajo en circuitos vivos
Incentivos inadecuados
Sistemas de proteccin
22

inadecuados o faltantes
No uso de elementos de
proteccin.

De tipo orden y aseo
deficientes

Herramientas en lugar
inadecuado

Espacios desorganizados
Almacenamiento inadecuado
Apilamiento desordenado
Cosas inservibles.
Pasillos bloqueados.
Rincones sucios y atestados.
Estantes sobrecargados.
Cajones y recipientes muy
llenos.

Objetos fuera del sitio
apropiado.

DESCRIPCION GENERAL DE RESPONSABILIDADES Y TAREAS.
Responsabilidad. Tarea

REQUISITOS PARA OCUPAR EL CARGO.

Educacin Mnima
Requerida.

Formacin adicional
Requerida
.

23

Experiencia requerida.

Rol dentro de la
organizacin

Rasgos de
Personalidad
requeridos para ocupar
el cargo.

Idiomas requeridos.

Equipos que deben
dominar.

Normas legales que
deben dominar.

Otros.

COMPETENCIAS.
Cognitivas./Definicin Niveles Comportamientos.

Tcnicas./Definicin Niveles Comportamientos.

24

Actitudinales./Definicin Niveles Comportamientos.

25

5.2. EL PERFIL POR COMPETENCIAS.
La anterior informacin, nos permitir documentar el perfil por competencias; cuya
estructura requiere de unos lineamientos especficos que guen el resto de procesos
de Gestin Humana.
Es importante entonces, que un perfil cumpla con los requisitos exigidos por la norma
ISO 9001

El personal que afecta la calidad del producto o servicio debe ser competente
con base en la educacin, formacin, habilidad y experiencia.

Veamos a continuacin un ejemplo de perfil y sus competencias discriminadas;
Informacin que le permitir al evaluador escoger las herramientas necesarias para su
respectiva evaluacin.
PERFIL DE CARGO.
CARGO: Director de Sistemas.
NIVEL: Tctico
AREA: Gerencia Administrativa.
CARGO AL QUE
REPORTA:
Gerente Administrativo
REQUISITOS.
EDUCACION. Ingeniera de Sistemas
FORMACIN: Especializacin o Maestra en Gerencia de Tecnologa,
Gerencia de Proyectos o Redes.
EXPERIENCIA: 3aos
COMPETENCIAS
COGNITIVAS
Ingls- Legislacin Educativa Gestin de Proyectos
COMPETENCIA
CORPORATIVA
CLAVE.
Dominio de Productos y Servicios Corporativos.
COMPETENCIAS ESPECIFICAS Nivel Requerido.
Orientacin a los Resultados. EXPERTO
Administracin de Recursos. EXPERTO
Planeacin, Organizacin y control. EXPERTO
Habilidad Tecnolgica. EXPERTO
Trabajo en Equipo. EXPERTO
Orientacin al Cliente Interno y/o Externo. EXPERTO
Calidad de Trabajo. EXPERTO
Gestin de la Calidad PROFESIONAL
Programas Acadmicos Institucionales. EXPERTO
COMPETENCIA ACTITUDINAL.
Proactividad. EXPERTO.
Derechos de autor y Proteccin al Trabajo
Intelectual.
BASICO
26

SATANDARIZACION DE LAS COMPETENCIAS.
Ejemplo Director de Sistemas
Orientacin a los
resultados.
Es la capacidad para actuar
oportunamente sobre los
procesos de tal forma que
canaliza lo necesario para
garantizar los resultados
propuestos.

1
- Canaliza oportunamente todo lo asignado a su rol.
- Sigue adecuadamente las normas corporativas
establecidas de tal forma que cumple con las
expectativas de gestin establecidas.

2
- Establece los pasos a seguir para la consecucin de
una meta y lo divulga de tal forma que todos los
interesados estn informados.
- Se fija para s y/o para los dems ciertos parmetros
que se deben alcanza en cada etapa.
- Trabaja con objetivos claramente definidos, realistas
y desafiantes.

3
- Crea un ambiente organizacional que estimula la
mejora continua del servicio y la orientacin a la
eficiencia.
- Mantiene registros de indicadores pasados y
presentes con el fin de medir y potencializar su
gestin.
- Es proactivo a la hora de proyectar resultados.
- Cumple con las metas establecidas logrando altos
niveles de productividad.

Administracin de
Recursos.

Capacidad que debe tener una
persona para optimizar al
mximo los recursos asignados
por la organizacin de tal forma
que estos contribuyan
substancialmente a la
productividad empresarial.
1
- Establece con claridad los recursos necesarios para
el cumplimiento de su gestin.
-
2
- Se responsabiliza por el cuidado o uso adecuado de
los recursos asignados.
- Utiliza los recursos asignados de acuerdo a los
parmetros establecidos por la organizacin.
-
3
- Cumple con el presupuesto asignado de
acuerdo a la planeacin de su rea.

27

Capacidad de
planificacin y
organizacin.

Es la capacidad de
determinar eficazmente
las metas y prioridad de
su tarea, rea, proyecto
estipulando la accin,
los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la
instrumentacin de
mecanismos de
seguimiento y
verificacin de la
informacin.

1
Tiene claro los pasos a seguir para cumplir con
los objetivos propios de su cargo.
2
Planifica en detalle cada proyecto o proceso a
cargo, involucrando a todos los que tengan que
ver el.
Detalla procedimientos y pasos a seguir para el
cumplimiento del plan establecido.
3
- Anticipa los puntos crticos de una situacin o
problema con un gran nmero de variables.
- Establece puntos de control y mecanismos de
coordinacin.
- Verifica datos y busca informacin para asegurar
la calidad de los procesos.
- Es capaz de administrar simultneamente
diversos proyectos complejos.
- Apoya a la planeacin estratgica de su rea.
- Cuenta con una planeacin estratgica definida
para su rea o proceso a cargo.

Habilidad
Tecnolgica.

Capacidad para manejar
los sistemas y las
tecnologas disponibles,
haciendo uso adecuado
de la plataforma de
informacin de la
organizacin ; propone
cambios e ideas
innovadoras que
potencializan tanto su
gestin como la
productividad de la
organizacin misma a
travs de los medios
informticos.

1
- Conoce y utiliza adecuadamente los sistemas
bsicos de informacin teniendo en cuenta el
estado actual de la tecnologa.

2
- Coordina toda su gestin a travs de los diferentes
medios de comunicacin tecnolgica que posee.

- Se preocupa por adquirir y desarrollar nuevas
habilidades tecnolgicas por si mismo para hacer
su trabajo ms prctico.

3
- Encuentra en el sistema de informacin
tecnolgica de que dispone una excelente
herramienta para gestionar y potencializar al
mximo los procesos a cargo.

- Propone alternativas de optimizacin del mismo en
funcin del xito no slo de s sino de la
organizacin como tal.

- Desarrolla su gestin con calidad dando muestra
de dominio y conocimiento de las herramientas
tecnolgicas que utiliza.

- Garantiza cubrimiento oportuno de su gestin
tecnolgica previendo errores y maximizando la
seguridad de los equipos y documentos
electrnicos que maneja.

28

Trabajo en Equipo.

Es la capacidad de trabajar
conjuntamente para el logro de
los objetivos comunes.
1
- Gestiona lo necesario para la consecucin de los
objetivos que le han sido delegados.
- Cumple oportunamente con los resultados
asignados.

2
- Participa incondicionalmente en el cumplimiento de
los objetivos de su equipo de trabajo.
- Aporta lo propio y apoya la consecucin de los
objetivos de otros, aunque no sean de su equipo.
- Cumple con las metas establecidas.
- Propone estrategias que conlleven al cumplimiento
de los objetivos propuestos para su grupo.
- Su participacin dentro del grupo es activa, se
hace notar.

3
- Utiliza al mximo su experiencia, conocimiento y
capacidad de gestin para el logro de los planes y
objetivos tanto los del grupo como los de la
organizacin misma.
- Mantiene activa la comunicacin entre los
diferentes miembros del equipo y reas de trabajo.
- Motiva constamente a los dems.
- Mantiene una actitud conciliadora y participativa a
la hora de minimizar conflictos dentro del grupo.
- Es capaz de Adaptarse a los cambios y a las
exigencias de los resultados que son asignados a
su equipo de trabajo.
- Es reconocido como miembro activo de su grupo y
no como un sujeto pasivo.

Conocimiento
organizacional.

Es la capacidad de manejar
informacin bsica sobre los
servicios y la estructura de la
organizacin, con el fin de
satisfacer las necesidades de
los clientes.
1
- Transmite informacin bsica de manera adecuada tanto
de su cargo como de otras reas de la organizacin.
- Delega a otras reas informacin especializada.
2
- Canaliza adecuadamente las necesidades propias de su
cliente tanto interno como externo, contribuyendo con ello
a la satisfaccin total de los mismos, independientemente
del rea que le corresponde.
- Cumple con los conductos regulares.
- Reconoce los niveles de autoridad y los tiene en cuenta a
la hora de proporcionar informacin.
3
- Es capaz de proporcionar informacin bsica y
especializada sobre los servicios que ofrece la Institucin
aunque no sean de su rea.
- Se mantiene actualizado sobre los cambios y novedades
de la organizacin.
- Utiliza las diversas fuentes de informacin de que dispone
la organizacin para informar a sus clientes.
- Ensea a sus clientes a utilizar los diferentes medios de
informacin de que dispone la empresa, con el fin de
potencializar la gestin y la comunicacin empresarial.
- Demuestra dominio sobre los temas de ndole
organizacional que le corresponden.

29

Orientacin al
Cliente Interno y/o
Externo.

Capacidad para demostrar
sensibilidad por las
necesidades o exigencias que
un conjunto de clientes
potenciales externos o internos
pueden requerir en el presente
o en el futuro. Implica
escuchar, generar soluciones y
conceder la alta calidad de
servicio desde el rea que
desarrolla.

1
- Canaliza adecuadamente las peticiones de sus
clientes.
- Cumple con lo requerido por el cliente.

2
- Ofrece sus servicios con excelente calidad, de tal
forma que el cliente queda satisfecho.
- Genera impacto positivo sobre s mismo en sus
clientes de tal forma que las quejas y reclamos
desde su gestin sin mnimas.

3
- Entrega oportunamente los requerimientos
predefinidos para su rol por parte del cliente
interno y/o externo, normalmente no espera a que
le soliciten lo que debera entregar.
- Da solucin eficaz y oportuna a los imprevistos o
inquietudes del cliente interno y/o externo en el
menor tiempo posible.
- Se anticipa a las necesidades futuras del cliente
interno y/o externo, gestionando todo aquello que
permita minimizar las quejas o reclamos.
- Se Comunica asertivamente con el cliente
interno y/o externo, dando muestras de
receptividad y manejo adecuado del lenguaje
verbal y corporal.
- Sus clientes quedan satisfechos con sus servicios
y su actitud.

Calidad de Trabajo.

Implica tener amplios
conocimientos en los temas
del rea del cual es
responsable. Poseer la
capacidad de comprender la
esencia de los aspectos
complejos para transformarlos
en soluciones prcticas y
operables para la
organizacin, tanto en su
propio beneficio como en el de
los clientes y otros
involucrados.

1
- Posee los conocimientos bsicos tanto tcnicos
como profesionales para desarrollar su cargo.

2
- Conoce en profundidad su rea de especializacin
y /o de gestin.
- Propone tcnicas actuales de gestin.

3
- Es percibido como un experto en el rea que
lidera.
- Se autoevala constantemente, determinando
siempre oportunidades de mejora las cuales logra
evidenciar a su rea.
- Se auto capacita constantemente buscando
siempre la profesionalizacin de su conocimiento.
- Demuestra calidad en su trabajo, utilizando
siempre los instrumentos y tcnicas de calidad
ideales, generando impacto en la organizacin y
en sus clientes.

30

Gestin de la
Calidad.

Hace referencia al
conocimiento propio que cada
trabajador debe tener sobre los
estndares establecidos en el
sistema de gestin de la
calidad de la Fundacin
Universitaria Tecnolgico
Comfenalco y a su actitud
sobre el cumplimiento de los
mismos, siempre en procura
de un servicio eficaz y
eficiente.
1

- Tiene claro los aspectos bsicos establecidos en
un sistema de Gestin de la Calidad.

2

- Identifica claramente los procesos de la
organizacin.
- Cumple con los estndares establecidos en el
sistema de calidad de la organizacin para su
proceso.
- Transmite adecuadamente la informacin de tal
forma que su personal cumple con los estndares
establecidos en los procedimientos del sistema de
gestin de la calidad de la organizacin.
3
- Incorpora toda su gestin a los parmetros del
sistema de gestin de la calidad de la
organizacin.
- Tiene en cuenta los indicadores de su proceso y
sobre l toma acciones comprobables..
- Cumple cuidadosamente con los procedimientos
planteados en los procesos que le corresponden.
- Su actitud siempre gira en torno al cumplimiento
de la poltica de calidad de la organizacin.

Nota: Recuerde que cada competencia, debe estar documentada, en trminos de sus niveles de
dominio y comportamientos observables y medibles.

31

Modelo Esquema Formato Perfil por Competencias
Cargo
Area
Cargos Iguales.
Cargo a quien
reporta.

OBJETIVO DEL CARGO.

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL CLAVE.

Competencia

Niveles.

Comportamientos.


Competencia

Niveles.

Comportamientos.

32

Competencia

Niveles.

Comportamientos.

Competencia

Niveles.

Comportamientos.

COMPETENCIAS COGNITIVAS.

Competencia

Niveles.

Comportamientos.

33

Competencia

Niveles.

Comportamientos.

Competencia

Niveles.

Comportamientos.

COMPETENCIAS TECNICAS

Competencia

Niveles.

Comportamientos.

Competencia

Niveles.

Comportamientos.

34

COMPETENCIAS ACTITUDINALES.

Competencia

Niveles.

Comportamientos.

Competencia

Niveles.

Comportamientos.

Competencia

Niveles.

Comportamientos.

35

6. EL CICLO DE GESTION POR
COMPETENCIAS.

El Ciclo de Gestin por Competencias, debe cumplir con las siguientes etapas:
Competencias
Requeridas
Evaluacin de la
brecha
Evaluacin del
Desempeo.
Deteccin de
competencias
criticas.
Desarrollo de la
Competencia
Plan de
Capacitacin,
formacin y /o
desarrollo.
Seguimiento y
Gestin
Retroalimentacin y
plan de
mejoramiento.
Ciclo de La Gestin Por
Competencias

36

6.1 COMPETENCIAS REQUERIDAS.
En esta primera parte del ciclo de competencias, se ha de contar con el diseo del
Modelo; es decir se debe disponer de los Perfiles por Competencias, en toda su
estructura; tal y como se estableci en el capitulo anterior.
Estos perfiles son el punto de partida para la implementacin de todos los procesos de
Recursos Humanos.
Si lo que va es a realizar una seleccin por competencias; el perfil de cargo bajo este
enfoque le permitir definir qu tipo de herramientas podr usted utilizar para
evidenciar si los candidatos tienen o no las competencias requeridas. En ese caso
estaramos realizando lo que llamamos en la siguiente etapa del ciclo la Brecha de
Competencias; la cual se realiza tanto para seleccin como para empleados internos
de la organizacin.

6.2 EVALUACION DE LA BRECHA DE COMPETENCIAS
La brecha de competencias es el proceso mediante el cual se contrasta el perfil
requerido por el cargo con el potencial del candidato o trabajador, con el fin de
identificar aquellos niveles de desarrollo requeridos por cada competencia.

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00
Autocontrol
Riesgo Calculado
Pensamiento Analtico
Trabajo en Equipo
Liderazgo de Equipo
Comprensin
Interpersonal
Impacto e Influencia
Iniciativa
Orientacin al logro
Eugenio
Perfil
Nivel de la
competenci
a

37

Para evaluar la brecha de competencias, podemos aplicar:

Aplicacin de Pruebas de Competencias.
Aplicacin de Entrevistas por Competencias.
Aplicacin de Assessment Center.
Aplicacin de Evaluaciones de Desempeo (internos).

El Resultado obtenido nos permitir:

Identificar el nivel actual de competencia del trabajador.
Identificar necesidades de Formacin y Desarrollo.
Disear el Plan de Formacin y Desarrollo.

6.3 EL PLAN DE CAPACITACION, FORMACIN Y/O DESARROLLO.

Ante todo, dejemos claro la diferencia entre estos tres aspectos:

CAPACITACION: La capacitacin se considera como un proceso a corto plazo, en
que se utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado, que comprende
un conjunto de acciones de ndole temtico, orientadas al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles
de desempeo compatibles con las exigencias del puesto de trabajo; lo cual posibilita
el desarrollo personal, la eficacia, la eficiencia y por ende la efectividad empresarial a
la cual sirve. (Ibez)

Es un proceso educativo a corto plazo, sin requisitos formales de horas, aplicado de
manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos.

FORMACION: Estudios formales o no formales que tienen como objetivo la insercin,
la reinsercin y/o actualizacin laboral.

DESARROLLO: Proceso de crecimiento a nivel de conocimientos y/o habilidades por
parte de los trabajadores y que involucra la puesta en prctica de diversas tcnicas de
formacin, capacitacin u otros sistemas que garantizan el fortalecimiento de las
competencias laborales o la generacin de nuevas, de acuerdo a las necesidades
especificas de cada cual.

38

La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los
puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto
que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de
los procesos. Ambas son actividades de tipo formativo y/o acadmico.
La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los
beneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional. El
desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras
con poca preocupacin porque lo prepara para ello o ms largo plazo y a partir de
obligaciones que puede estar o no ejecutando en la actualidad
Todo trabajador debera llegar a tener un Plan de formacin o desarrollo de sus
competencias de manera individual; el cual puede ser obtenido mediante diversas
fuentes:
A travs de la aplicacin de instrumentos de evaluacin de Brecha de
Competencias como parte del diseo e implementacin de un modelo de
competencias.
A travs de las necesidades de capacitacin detectadas en la evaluacin de
desempeo.
A travs de nuevos proyectos o responsabilidades asignadas, que requieren de
capacitacin.
Cualquiera que sea el mecanismo utilizado, dar como resultado unas necesidades
especficas de mejoramiento, que habr que fortalecerse; lo cual sugiere que se
disee un plan de formacin, capacitacin y/o desarrollo.
Dependiendo de la competencia a mejorar as se habr de escoger la mejor
herramienta de formacin, capacitacin y/o desarrollo.
Recuerde, que no todo es formacin, capacitacin, o desarrollo; a veces desarrollar
competencias requiere de autocompromisos que conllevan al cambio voluntario de
actitudes del trabajador para que una competencia se pueda demostrar.
6.4 DESARROLLO DE LA COMPETENCIA.
Cuando usted aplica cualquiera herramienta de formacin, capacitacin o desarrollo,
lo ha hecho con el fin de generar la adquisicin de conocimientos y/o habilidades
especficas. En este orden de ideas, usted debe:
Permitir que el tiempo de generacin del conocimiento y/o de habilidades
programado en el Plan de Formacin, Capacitacin y/o Desarrollo se Cumpla.
Definir un tiempo prudente de aplicacin de dicho conocimiento u habilidad; el
trabajador debe comenzar a aplicar lo que adquiri a travs de dicho plan.
Dejar que ese tiempo prudente se cumpla en su totalidad.
39

6.5. EVALUACION DEL DESEMPEO.
La evaluacin del desempeo por competencias, es un proceso ms de evaluacin de
brecha, donde se contrastan los comportamientos ideales requeridos por el cargo,
contra el grado de desarrollo desempeado por parte del trabajador, dentro de un
periodo de tiempo determinado.
Teniendo en cuenta lo anterior, se hace necesario identificar un antes y un despus
dentro del ciclo de Gestin por Competencias; es decir, se requiere:
Contar con los resultados de la evaluacin Inicial de brecha de Competencias.
Aplicar la evaluacin del desempeo de acuerdo al sistema que usted escoja.
Cuando ya se ha formado, capacitado o proporcionado las herramientas de desarrollo
de la competencia; cuando ya se ha dado el tiempo prudente de aplicacin de dicho
conocimiento u habilidad, es cuando verdaderamente se debe aplicar la evaluacin del
desempeo.
Aqu contrastaremos el grado de avance en el desempeo, y podremos definir si se
detectan nuevas necesidades de formacin o desarrollo.
Un error que se comete muy seguido, es evaluar de entrada la evaluacin Desempeo
por Competencias; o se confunde con la Evaluacin de brecha; recuerde que sus fines
son completamente diferentes.

6.6. RETROALIMENTACION Y PLAN DE MEJORAMIENTO.
Los resultados de esta evaluacin de desempeo; permitirn:
Retroalimentar a los trabajadores, en trminos de fortalezas y debilidades;
independientemente de quienes hayan sido los evaluadores; no es sano
mencionar como calific x evaluador o cualquier otro; lo ms importante es
dirigir este proceso como una oportunidad de mejora, donde es bueno
involucrar al trabajador en la decisin concertada de cul sera la mejor
herramienta para generar los comportamientos requeridos en aquellas
competencias que han puntuado como dbiles.

Definir el Plan de Mejoramiento a seguir: En caso de existir competencias
crticas de mejoramiento, es importante definir de una vez como se va a formar,
capacitar o desarrollar al trabajador para garantizar que para la prxima
evaluacin, esta se encuentra en mayor nivel.
40

Se sugiere que el proceso de retroalimentacin, sea realizado por un tercero o
persona del rea de Recursos Humanos, con el fin de evitar conflictos entre jefes y
trabajadores.

6.7. SEGUIMIENTO Y GESTION.
Esta etapa se caracteriza por garantizar que el plan de mejoramiento que se haya
diseado, producto de la etapa anterior, se cumpla antes de la prxima evaluacin de
desempeo; ya que se hace necesario:

Proporcionar la herramienta ya sea de formacin, capacitacin o desarrollo
pactada.
Permitir el tiempo de aplicacin del conocimiento u habilidad adquirida.
Es decir, comienza el ciclo nuevamente, no podremos realizar una evaluacin objetiva
la prxima vez, sin haber permitido que estos aspectos se cumplan nuevamente.

41

7. INDUCCION POR COMPETENCIAS.

7.1 CONCEPTO DE INDUCCION.

La Induccin, denominada tambin Acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene
como finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus funciones,
se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrir su vida
laboral.

Una Induccin bien ejecutada, constituye la base de todas las expectativas y
compromisos implcitos (contrato psicolgico) del trabajador. Esta persona se plantea
una serie de importantes interrogantes acerca de la organizacin y el ambiente que se
respira en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Induccin fallida
representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.

7.2 CONTENIDO DE UNA INDUCCION.

Una Verdadera Induccin, debera cumplir con el siguiente contenido:

1. Induccin General

La Direccin de Recursos Humanos es responsable de brindar al recin llegado (esta
clase de induccin se aplica slo a nuevos ingresos) informacin precisa acerca de los
siguientes aspectos:

Historia y evolucin de la organizacin.
Fundamentos Organizacionales: Misin, Visin, Valores.
Objetivos y Metas actuales de la Organizacin.
Programas de Calidad que certifican la Gestin Organizacin y sus respectivas
Polticas.
Organigrama Institucional.
Principales Representantes del Staff Empresarial.
Politicas de Personal.
Reglamentos Internos que se deben cumplir.

En esta etapa, es importante que participen diversos representantes de la
organizacin, de acuerdo a la temtica planteada.
42

2. Induccin por Competencias.

Es importante que dentro de la Induccin, el nuevo trabajador tenga claro:

En qu consiste el Modelo Corporativo de Competencias de su Organizacin.
Conocer es la Competencia clave de su organizacin que el deber demostrar
a partir de la fecha.
Identificar claramente las competencias corporativas que deber desarrollar y
demostrar a partir de ese momento.
Conocer las competencias especficas que le sern evaluadas a travs de los
procesos de evaluacin de desempeo en los que participar durante su vida
laboral.
Identificar plenamente como se implementan dentro de la organizacin los
procesos de formacin, desarrollo y desempeo.

En esta etapa de la induccin, es importante entregarle al trabajador su perfil por
competencias, y la documentacin de los procesos bsicos de capacitacin o
desarrollo por competencias, y evaluacin del desempeo por competencias.

En esta etapa, lo ideal es que se implemente el programa de capacitacin o desarrollo
escogido para las competencias corporativas y competencia clave establecidas dentro
del modelo de competencias corporativas.

Las organizaciones que verdaderamente le han dado importancia a la gestin por
competencias, han documentado sus propios programas de capacitacin para sus
competencias corporativas y competencia clave, con el fin de que el nuevo trabajador
asuma conceptualmente la importancia de dichas competencias y propicie el
desempeo exitoso en relacin con las competencias establecidas corporativamente
por la organizacin.

3. Induccin Especfica:

En esta etapa, la induccin pretende que el nuevo trabajador conozca el detalle del
cargo que va a ocupar y el entorno donde se desempear a partir de la fecha.

Aqu le entregaremos:

La descripcin detallada las responsabilidades y funciones del cargo.
La descripcin detallada del cargo en trminos de: supervisin, comunicacin,
factores de riesgo, manejo de equipos u herramientas, entre otros.
La descripcin detallada de los procesos en los que participa.
La descripcin detallada de los indicadores de gestin que debe presentar de
acuerdo al sistema de calidad.
43

La descripcin detallada de los informes de gestin de alta importancia que
deber presentar en su desempeo.
Descripcin detallada de los principales clientes y proveedores que manejar.
Descripcin detallada de las normas legales que deber cumplir en su puesto
de trabajo.
Entre otras.

En cuanto al conocimiento del entorno, se deber realizar al nuevo trabajador:

Presentacin ante el Jefe Respectivo.
Presentacin ante los pares y equipo de trabajo.
Conocimiento de las Instalaciones Organizaciones.

Los tres componentes del ciclo de induccin, se completaran en el marco de los
primeros 30 das de trabajo, es conocido que si consume ms tiempo del necesario
deja de ser efectiva.

La eficacia de la Induccin ser evaluada por el Jefe de rea. Se emplear como
criterio de Induccin Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los
aspectos constitutivos de la misma.

Lo anterior nos lleva a plantear:

La evaluacin de la eficacia de la induccin: Consiste en un proceso de
evaluacin tendiente a identificar el nivel de conocimiento y dominio de los
componentes del proceso de induccin; normalmente aplicada 30 das despus del
ingreso del nuevo trabajador; pues se considera el tiempo necesario para asimilar los
conceptos y aplicarlos de manera bsica y generalizada en un puesto de trabajo.

44

Modelo Estructura Plan de Induccin por Competencias

Cargo: Director Bienestar Social.

Area: Acadmica.

Institucin: Universidad.

PLAN DE INDUCCION POR COMPETENCIAS.

Contenido Objetivo Logro Facilitador. Contenido Recursos
Necesarios
Estructura Modelo
Corporativo de
Competencias
Laborales.

Proporcionar al
nuevo trabajador
las directrices y
componentes
bsicos del
Modelo
Corporativo de
competencias
Laborales.
Generar
conocimiento
sobre los
componentes
bsicos del
modelo
corporativo del
cual participar
el trabajador a
partir de la
fecha de
ingreso.

Jefe de
Recursos
Humanos.
Objetivos del Modelo.
Alcance del Modelo.
Historia del Proceso
de diseo.
Ventajas de nuestro
Modelo Corporativo.
El comit de
Competencias.
Concepto de
competencia Clave.
Competencia de
Competencias
Corporativas.
Competo de
competencias
especficas y tipos de
Competencias.
El Perfil por
competencias y sus
componentes.
Procedimientos que
hacen parte del
modelo de
Competencias.

Video Beam.
Computador.
Copia resumen
del modelo de
Competencias.

Intensidad: 2
Horas.
Descripcin de
los
procedimientos
por
competencias
de:

Describir
detalladamente
los
procedimientos
que hacen parte
del Modelo de
competencias.

Sensibilizar al
nuevo
trabajador
sobre su papel
en el desarrollo
de estos
procedimientos.
Jefe de
Recursos
Humanos.
Proceso de Seleccin
por Competencias.
Proceso de
Capacitacin,
formacin y/o
desarrollo por
competencias.
Proceso de
evaluacin de
desempeo por
Competencias.

Video beam.
Computador.

Copia resumen
de los
procedimientos
por
competencias.

Intensidad. 2
Horas.
45

Competencia
Clave de la
Organizacin.

Describir
detalladamente
los componentes
bsicos de
dominio de la
Competencia
clave establecida
por la
organizacin en
el modelo de
competencias.
Concientizar al
nuevo
trabajador
sobre la
importancia del
desempeo
exitoso y la
conducta
observable.
Jefe de
Recursos
Humanos.
Competencia Clave:
PROGRAMAS
ACADEMICOS
Definicin Corporativa
Contenido Temtico:
FACULTADES:
Descripcin detallada
de cada una,
objetivos, lderes,
perfiles profesionales,
areas de
desempeo, entre
otros.
Historia de los
Programas.
Acreditacin
programas.
Procedimientos
bsicos de matrcula
y crditos.
Comportamientos
Observables.
Importancia del
Desempeo Exitoso.
Beneficios para la
Organizacin el
desarrollar la
competencia clave.
Video beam.
Computador.

Copia resumen
de los
programas
acadmicos de
la Institucin.
Copia resumen
de los
procesos
bsicos de
matrcula y
sistemas de
crditos.

Intensidad. 5
Horas.
Competencias
Corporativas
Requeridas.

Describir
detalladamente
los
comportamientos
requeridos en las
competencias
corporativas
establecidas por
la organizacin
en su modelo de
competencias.
Conocimiento y
dominio de las
competencias
corporativas.
Jefe de
Recursos
Humanos.
Definicin y abordaje de las
siguientes competencias
corporativas:
Habilidad Tecnolgica.
Trabajo en Equipo.
Orientacin al cliente.
Calidad de Trabajo
Comunicacin.
Nivel requerido para
cada competencia vrs.
cargo del trabajador en
proceso de induccin.
Importancia del
desempeo exitoso y de
la conducta observable.

Video Beam.
Computador.

Gua prctica
para el
desempeo de
las
Competencias
Corporativas.

Intensidad: 2
Horas.

Competencias
Especficas del
Cargo.

Describir
detalladamente
los
comportamientos
requeridos en las
competencias
especficas del
cargo del
trabajador que
hace parte del
proceso de
induccin.
Conocimiento
por parte del
participante de
las
competencias
esperadas
durante su
desempeo.
Jefe de
Recursos
Humanos.
Descripcin detallada de las
competencias especificas del
cargo:
Liderazgo.
Administracin de
Recursos Humanos
Optimizacin de
Recursos Logsticos y
econmicos.
Creatividad
Recursividad.
Fortalecimiento de
Relaciones.
Responsabilidad Social.
Nivel requerido por cada
competencia. Vrs. Cargo
Importancia de los
comportamientos y el
desempeo exitoso.
Video Beam.
Computador.
Copia del Perfil
por
Competencia
del Cargo.

Intensidad: 3
Horas.

46

EVALUACION DE LA EFICACIA DEL PLAN DE INDUCCION POR COMPETENCIAS

Trabajador:
Cargo:
Fecha de Ingreso:
Evaluador:

Criterios Evaluados. Calificacin.
0% Nulo
25% Insuficiente 50% Aceptable requiere fortalecimiento. 75%
Alto 100% Excelente.
Evidencias
0% 25% 50% 75% 100%
Conocimiento de los
componentes del
Modelo de
Competencias.

Objetivo: Identificar si el
trabajador cuenta con el
conocimiento bsico de los
componentes del Modelo de
Competencias.

Por Observacin:______
Por Entrevista:________
Por Cuestionario:______

Observaciones

Procedimientos bsicos
del Modelo de
Competencias.

trabajar conocimiento su papel
y formas establecidas de
procedimiento dentro de los
procesos bsicos de gestin
humana por competencias.

Por Participacin Activa______
Por Entrevista ______
Por Cuestionario ______

Observaciones

Competencia clave
corporativa.
candidato ha demostrado los
comportamientos claves
requeridos por la organizacin.

Se deber otorgar una
calificacin a los
comportamientos propios de la
competencia clave:
Programas Acadmicos
Nivel Requerido: 4

Por observacin del desempeo.______

Observaciones.

Nivel de competencia en que lo ubica:
47

Competencias
corporativas.

comportamientos propios de
las competencias corporativas
establecidas en el modelo de
competencias.

Se deber otorgar calificacin
a cada competencia.

Nivel Requerido 4
Trabajo en Equipo
Nivel Requerido 4.
Orientacin al cliente
Nivel Requerido 4.
Calidad de Trabajo
Nivel requerido 4
Comunicacin.
Nivel requerido 4


Observaciones:

Nivel de competencia en que lo ubica
actualmente:

________
Trabajo en Equipo
_________
Orientacin al cliente
________
Calidad de Trabajo
_________
Comunicacin.
__________

Competencias
especficas.
comportamientos propios de
las competencias especficas
para su cargo.

Se deber otorgar calificacin
a cada competencia.

Liderazgo.
Nivel requerido 4
Administracin de Recursos
Humanos
Nivel requerido 4
Optimizacin de Recursos
Logsticos y econmicos.
Nivel requerido 4
Creatividad
Nivel requerido 4
Recursividad.
Nivel requerido 4
Fortalecimiento de
Relaciones.
Nivel requerido 4
Responsabilidad Social
Nivel requerido 4


Observaciones:

Nivel de competencia en que lo ubica
actualmente:

Liderazgo.
__________
Administracin de Recursos Humanos
__________
Optimizacin de Recursos Logsticos y
econmicos.
__________
Creatividad
__________
Recursividad.
___________
Fortalecimiento de Relaciones.
___________
Responsabilidad Social
___________

PROMEDIO TOTAL
OBTENIDO.

0-25% Ineficaz.
26-50% Eficaz pero requiere mejoras..
51-70% Alto nivel de Eficacia teniendo en cuenta el
tiempo.
71-100%Excelente nivel de Eficacia. Supera las
expectativas de Eficacia.
Firma Evaluador

48

8. ENTRENAMIENTO POR
COMPETENCIAS

8.1 CONCEPTO DE ENTRENAMIENTO.

Amaro (1990), describe al entrenamiento como el proceso mediante el cual la
empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y
destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecucin de las tareas y as contribuir a su
propio bienestar y al de la institucin.

El entrenamiento puede definirse como un proceso de enseanza - aprendizaje que
permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas
especificas del cargo; a fin de que logre un eficiente desempeo en su puesto de
trabajo.

Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento como: un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de las
responsabilidades especficas de un puesto de trabajo.

As mismo, este autor considera que el entrenamiento constituye el acto intencional
por parte de la organizacin, cuyo objetivo es proporcionar el conocimiento especfico
sobre las responsabilidades, funciones y tareas de un puesto de trabajo en todas sus
dimensiones; con el fin de que el nuevo trabajador las asimile y con la puesta en
prctica de sus conocimientos, habilidades y actitudes (competencias); logre
demostrar un desempeo exitoso. Proceso considerado de mediana duracin; pues
se requiere que el trabajador comprenda todos los componentes de dicha labor para
poder desempearse por s slo. (Mariela Daz)

8.2 OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO.

El principal objetivo que persigue el entrenamiento es el de preparar al personal para
la ejecucin inmediata de las diversas tareas y responsabilidades relacionadas con un
cargo, proceso, proyecto o maquinaria.

Normalmente se desarrolla un Plan de Entrenamiento cuando:

49

Hay empleados nuevos, que requieren, a pesar de su experiencia y formacin;
un entrenamiento especfico sobre las funciones y responsabilidades que se
asumirn a partir de la fecha.

Cuando hay rotacin, ascenso y promocin de empleados a otro cargo y se
requiere entrega formal de las funciones y responsabilidades del cargo.

Cuando hay compra de maquinaria especfica, que debe ser dominada de
manera exacta y con calidad por un grupo de empleados.

Cuando hay redireccionamiento de procesos, reestructuraciones funcionales,
compra de nuevos software, etccc.

Cuando hay que adoptar los lineamientos de un nuevo programa institucional.

Cuando hay necesidades especficas de entrenamiento detectadas en
auditorias, u otras, que son determinantes para mejorar el desempeo y por
ende la productividad.

8.3 IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO.

El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecucin satisfactoria del
trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes
de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologas.

As mismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que
es necesario preparar a los individuos para que stos sean capaces de desempear
cargos ms elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio
para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de
supervisin, as como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el
desempeo de sus actuales funciones.

Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de entrenamiento
eficiente radica en que ste permite al personal de la empresa desempear sus
actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual
consecuentemente, contribuye a su autorrealizacin y al logro de los objetivos
organizacionales.

Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los siguientes:

a. Mejorar los sistemas y mtodos de trabajo
b. Mejorar el proceso de comunicacin en la empresa
c. Reducir los rechazos y desperdicios en la produccin y/o servicios
d. Disminuir ausencias y rotacin de personal
e. Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.
50

f. Reducir el tiempo de aprendizaje
g. Aminorar la carga de trabajo de los jefes
h. Reducir los costos para trabajos extraordinarios
i. Reducir los accidentes de trabajo.

Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un
sistema ordenado aplicado a la solucin de los problemas organizacionales y a la
consecucin de los objetivos de la empresa.

8.4. METODOS Y TECNICAS DE ENTRENAMIENTO

Existen muchas formas de impartir entrenamiento, pero segn el enfoque de Sikula y
McKenna (1992), los mtodos de entrenamiento ms comunes son los siguientes:

Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador
adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a
cabo las tareas en su puesto de trabajo. La principal ventaja de este mtodo es
que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo.

Escuela vestibular. Su objetivo es ensear rpidamente los procedimientos de
una labor especfica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este mtodo
es el ms apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al
mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo.

Demostracin y Ejemplo. Una demostracin comprende una descripcin del
uso de experimentos o ejemplos. En este mtodo el supervisor realiza las
tareas, explicando paso por paso el por qu y el cmo del trabajo.

La simulacin. Es una tcnica que constituye una rplica exacta de las
condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este mtodo es utilizado
cuando la prctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera
causar derroche de material, alguna lesin grave o dao a algn equipo.

El aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz
es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institucin y la empresa
se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempear
un oficio en la empresa para su formacin.

Mtodos en salones de clases. Es uno de los mtodos ms utilizados hoy en
da y consiste en la instruccin en lugares similares a los salones de clases o
auditorios. Este mtodo es usado cuando se van a impartir conceptos, teoras y
habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal tcnico,
profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos
especficos. Los mtodos ms comunes son la conferencia, mesa redonda,
estudios de casos, interpretacin de papeles y instruccin programada.
51

8.5 RESPONSABLES DEL ENTRENAMIENTO

El entrenamiento puede asumir una variedad de configuraciones que van desde un
modelo muy centralizado en el rgano de staff (Departamento de Gestin Humanal)
hasta un modelo demasiado descentralizado en los rganos de lnea. Sin embargo, los
dos extremos no son buenos.

Lo ideal sera un modelo mixto, que combinara ambos organismos: Staff y Lnea.; un
modelo en el que el organismo de lnea asuma la responsabilidad del entrenamiento y
obtiene la asesora especializada del organismo de staff en forma de determinacin de
necesidades y diagnsticos de entrenamiento y de programacin del mismo.
(Chiavenato, 1995, Pg. 419).

Es as como la responsabilidad del entrenamiento del nuevo trabajador, debera recaer
sobre la jefatura respectiva.

As mismo, Sikula y McKenna (1992) destacan cuatro responsables del proceso de
entrenamiento, a saber:

Responsabilidad de la Alta Gerencia: Los ejecutivos de ms alto nivel deben
apoyar y aprobar los programas de entrenamiento autorizando el presupuesto
para la ejecucin de los mismos. Los ejecutivos determinan la filosofa general
de la organizacin y establecen en trminos generales, hacia donde sern
dirigidos los programas de entrenamiento. De esta forma una vez establecidas
las polticas, la responsabilidad de ejecutarlas depende de otros niveles
administrativos.

Responsabilidad de Recursos Humanos: El gerente de recursos humanos o
el jefe de la unidad o departamento de entrenamiento, es la persona que tiene
la responsabilidad directa de los programas de entrenamiento de la empresa.

Esta persona deber considerar las polticas de entrenamiento formuladas
por la Alta Gerencia y llevarlas a cabo. Es el encargado de la gerencia de
recursos humanos o del entrenamiento a quien le corresponde la
responsabilidad final de determinar las necesidades y poner en marcha los
programas, como tambin evaluar la efectividad de los mismos.

Responsabilidad de los Supervisores: Una vez establecidas las polticas y la
planificacin, parte de la responsabilidad del entrenamiento depende de los
jefes inmediatos y supervisores. Establecido el programa, la efectividad del
mismo depender en gran parte de los esfuerzos de los gerentes y
supervisores por ayudar a sus subordinados. Estos gerentes deben estar
conscientes de los beneficios que traer para la organizacin el programa de
entrenamiento.

52

Responsabilidad del Empleado: Es importante que los empleados que van a
recibir el entrenamiento estn mentalmente dispuestos y positivos. Si los
trabajadores no tienen una actitud apropiada o dispuestos a recibir el
entrenamiento de una manera receptiva, el plan fracasar. El programa ser
efectivo en la medida que los empleados tengan una buena disposicin hacia el
mismo.

8.6. NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO COMO INSUMO DEL PLAN DE
ENTRENAMIENTO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL.

Una necesidad de entrenamiento es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual de
un empleado y el deseado.

Hay necesidad de entrenar cuando:

Ingresa un nuevo trabajador a la organizacin; es obligatorio que este reciba su
entrenamiento en el puesto de trabajo.

Cuando hay rotacin, ascenso y/o traslado de un trabajador a un nuevo puesto
de trabajo.

Surgen necesidades especficas de entrenamiento por compra de nuevos
equipos, software, gestin de nuevos proyectos, etc..

Cuando los resultados no se dan y se detecta como causa la falta de dominio
especifico por parte del trabajador de una de las etapas del proceso entre otros.

Cuando hay competencias Tcnicas especficas que desarrollar.

Dicha informacin permitir programar el entrenamiento de manera til y eficaz tanto
para el individuo como para la organizacin.

Sin embargo, hay necesidades de entrenamiento que se generan en la medida en que
el desempeo se va dando; Tales como:

Las necesidades de entrenamiento Encubiertas: Se presentan como causa directa
o indirecta de problemas que se dan en la organizacin por esa razn para
determinarlas es necesaria una investigacin minuciosa. Dicha investigacin en
muchos casos descubre no slo las necesidades de entrenamiento del personal sino
las situaciones que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de
necesidades se presenta en las siguientes situaciones:

En la productividad: no se logra cumplir con los programas
En la organizacin de la institucin: ausencia total o parcial de polticas,
objetivos no claros, comunicacin o defectuosa, etc.
53

En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades,
alto ndice de ausentismo y retardos, etc.

Las necesidades de Entrenamiento Manifiestas: Se presentan como causa directa
del problema y no requieren investigacin alguna para determinarlas, ya que se
conoce el sntoma y la causa. Este tipo de necesidades de entrenamiento se presenta
en los siguientes casos:

Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo ingreso sin el debido
entrenamiento especifico en el puesto de trabajo y/o sin la calidad requerida.
Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidos y se supone que ya
saben lo que tienen que hacer.
Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o herramientas
Cambios en procedimientos de trabajo, mtodos, sistemas administrativos,
polticas y reglas

El diagnostico de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado a partir de
algunas tcnicas de recoleccin de informacin, destacndose las siguientes:

Observacin. Es un instrumento que permite percibir lo que ocurre a su alrededor.
Ofrece las ventajas de obtener la informacin tal cual ocurre, es independiente del
deseo de informar, ya que solicita menos la cooperacin activa por parte de los
sujetos. Sin embargo, se halla limitada por la duracin de los sucesos y a menudo los
datos de la observacin son difciles de cuantificar.

Cuestionarios. Es un formulario impreso o escrito usado para reunir informacin
sobre las necesidades de entrenamiento. Consiste en una lista de preguntas
destinadas a uno a ms sujetos. Posee las ventajas de ser annimo, adems puede
ser administrado a un grupo de individuos simultneamente, adems, asegura cierta
uniformidad en la medicin. Tiene las desventajas de ser impersonal, las preguntas
pueden ser interpretadas de diferentes formas.

Entrevistas. Mtodo que permite obtener informacin verbal del sujeto. Ofrece las
siguientes ventajas: puede ser utilizada en casi todos los sectores de la poblacin, es
flexible (permite formular nuevamente las preguntas), y el entrevistador puede
observar no solamente lo que dice el entrevistado, sino como lo dice. Sin embargo,
requiere la forma personal, el entrevistador requiere de mucha habilidad para realizar
la entrevista.

Evaluacin del desempeo. Mediante la evaluacin del desempeo es posible
descubrir no slo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un
nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores de la empresa reclaman una
atencin inmediata de los responsables del entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento
apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a
solicita entrenamiento para su personal.
54

Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca de
asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes
para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Anlisis de cargos. Es el procedimiento que estudia el puesto de trabajo por medio
de las actividades directas del trabajador, para reflejar qu hace, cmo lo hace, qu
requisitos exige la ejecucin del trabajo y en qu condiciones se desarrolla.

Modificacin del trabajo. Siempre que se introduzcan modificaciones totales o
parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los
empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.

Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el
momento ms apropiado para conocer no slo su opinin sincera acerca de la
empresa, sino tambin las razones que, motivaron su salida. Es posible que salgan a
relucir varias deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin.

Mtodo mixto. Consiste en la combinacin de los mtodos anteriores para obtener
informacin ms precisa y confiable.

Mtodo por Competencias: A travs del anlisis funcional de un cargo, de la
descripcin de cargos por competencias, y de la definicin objetiva de las
competencias corporativas, clave y especficas, as de la correlacin procesos vrs.
Responsabilidades del cargo, se pueden determinar necesidades especficas de
entrenamiento.

8.7 ENTRENAMIENTO POR COMPETENCIAS.

Entrenar por competencias, significa hacer nfasis en las competencias y
comportamientos propios del perfil del cargo.

Sin embargo, entrenar los comportamientos pareciera ser absurdo para muchos; El
plan de entrenamiento por competencias se realiza a partir del anlisis y
determinacin de las competencias que como producto de un proceso requieren de un
entrenamiento especfico.

Por ello se hace necesario contar con la descripcin de cargos, planteadas en el
captulo de Requisitos de este manual.

55

Como procedimiento para el diseo del Plan de Entrenamiento, podemos plantear las
siguientes etapas:

1. Documentacin de la Descripcin del Cargo.
2. Anlisis de las competencias entrenables y/o deteccin de necesidades de
entrenamientos que afectan a una competencia.
3. Determinacin de Actividades de Entrenamiento que den respuesta a la
Competencia.
4. Seleccin de la Tcnica de Entrenamiento.
5. Asignacin de Responsabilidades y recursos.
6. Evaluacin del Entrenamiento.

El Plan de Entrenamiento, debe llevarse a cabo, antes de que el trabajador asuma su
cargo u opere por si slo un proceso, o maquinaria nueva, entre otros.

8.8. EL PLAN DE ENTRENAMIENTO.

Debe Cumplir con el siguiente contenido y un ejemplo correspondiente.

Competencia
a Entrenar.
Proceso Y/O
Responsabilidades.
relacionadas.
Comportamientos
a Entrenar.
Temtica del
Entrenamiento.
Tcnica de
Entrenamiento.
Facilitador y/o
Responsable.
Intensidad.

Habilidad
Tecnolgica.

Nmina.
Capacidad
para liquidar el
proceso de
nmina y todas
sus novedades
a travs de la
administracin
tecnolgica de
la base de
datos FQR.

Capacidad
para brindar
soporte tcnico
a las reas
para el reporte
de novedades
a travs del
Sistema FQR.
Introduccin al
Programa
FQR.

Mdulo
Administrativo.

Mdulo de
Aportes.

Mdulo de
Liquidaciones.

Mdulo de
Novedades.

Adiestramiento
en el puesto
de trabajo.
CARLOS
JIMENEZ.

Representante
firma FQR

Responsable:
Lino Martinez
Jefe de R.H.
36
Horas.

56

8.9. EVALUACION DEL PLAN DE ENTRENAMIENTO.

Bsicamente consiste en determinar la diferencia entre el nivel inicial (antes de ) y el
nivel actual (despus de).

Se puede hacer a travs de:

La Observacin.
Prueba Tcnica.
Formato Evaluacin del Entrenamiento.

Para un ejemplo especfico, ilustramos el siguiente formato.

Formato Evaluacin Entrenamiento.

Trabajador:
Cargo:
Fecha de Evaluacin:
Evaluador:

Competencia Comportamientos
Requeridos.
EVALUACION DEL ENTRENAMIENTO
0% Nulo 25% Muy Deficiente.
50% Habilidad en proceso. 75% Buen
dominio 100% Excelente manejo.
Observaciones.
0% 25% 50% 75% 100%

Habilidad
Tecnolgica.

Capacidad para liquidar el
proceso de nmina y todas
sus novedades a travs de
la administracin
tecnolgica de la base de
datos FQR.

Capacidad para brindar
soporte tcnico a las reas
para el reporte de
novedades a travs del
Sistema FQR.

Capacidad para optimizar
recursos y utilizar la
plataforma del sistema para
liquidar, procesar y realizar
interfase del proceso, con
los programas contables de
la compaa.

57

9. EL PLAN DE CAPACITACION POR
COMPETENCIAS.

Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de
capacitacin, dar a conocer a sus empleados el inters que tiene en ellos como
personas, como trabajadores, como parte importante de esa organizacin.

La capacitacin cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos
mencionar:

Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una
actitud ms positiva.
Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Elevar la moral de la fuerza laboral
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
Obtener una mejor imagen.
Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejorar la relacin jefe-subalterno.
Preparar guas para el trabajo.
Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promocin.
Contribuir a la formacin de lderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promover la comunicacin en toda la organizacin.
Reducir la tensin y permitir el manejo de reas de conflicto.

9.1. EL PLAN DE CAPACITACION.

El Plan de Capacitacin surge del anlisis de necesidades de capacitacin.

Dentro de un Ciclo por Competencias, estas pueden obtenerse de:

Evaluacin de Brecha de Competencias.
Resultados de la Evaluacin del Desempeo por Competencias.
Resultados de nuevos procesos o proyectos de la organizacin, que requieren
el fortalecimiento o desarrollo de nuevas competencias.
58

Programas de Bienestar y dems de la organizacin.

Detectar las necesidades de capacitacin, representa el primer paso en el proceso de
capacitacin; estas contribuyen a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al
ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara en gastos innecesarios.

Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de anlisis;
estos son:

Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa para
determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la
Compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos.

Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del
personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis de la
persona debemos hacernos tres preguntas a quin se necesita capacitar? Y
qu queremos capacitar? Y qu clase de capacitacin se necesita para
desarrollar esa competencia?. En este anlisis se debe comparar el desempeo
del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es decir, debemos
evaluar la brecha de competencias.

El detectar las necesidades de capacitacin del Recurso Humano tiene entre otras las
siguientes ventajas:

Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitacin de acuerdo a
prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.
Mide una situacin actual que servir de lnea base para evaluar la efectividad
posterior a la capacitacin.
Conocer quines necesitan capacitacin y en qu competencias..
Conocer los contenidos y los comportamientos que se requieren desarrollar.
Establecer las directrices de los planes y programas.
Optimizar el uso de recursos.
Focalizar el objeto de intervencin.

Hoy da se requiere de la preparacin de personas con capacidad de realizar una
sucesin organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organizacin. Un
plan de capacitacin debe contemplar entre otras cosas:

Plan de Reemplazos: esta es la actividad ms comn de la planeacin de los
Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promocin y la
transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. Aqu se toman
59

en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. La
utilizacin mayor de la planificacin de reemplazos es en posiciones administrativas o
de alta capacitacin.

Plan de Sucesin: denominamos plan de sucesin al sistema que tiene los siguientes
objetivos:

Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conduccin
de la organizacin.

Planificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores.

Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen
habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribucin potencial a
los objetivos organizacionales; permite soportar altos valores de cambio
organizacional, las presiones y el estrs ocasionados por el trabajo.

Otra razn para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios
tecnolgicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre
las necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de
los empleados.

Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseo de una
Planeacin de la Capacitacin son:

Seleccin de las actividades de capacitacin.
Nivel de profundidad de la capacitacin. Si es para la formacin, integracin,
complementacin o de especializacin.
Definir la poblacin objetivo, caractersticas de los participantes, conformacin
de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.
Definir si va a ser una capacitacin interna o externa (instructores).
Seleccin de instructores.
Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias.
Definir la metodologa de la capacitacin: instruccin en el centro de
capacitacin, rotacin de puestos, pasantas, aprendizaje en el puesto, visitas a
otras empresas, trabajo junto a un experto, etc.

9.2. EL PLAN DE CAPACITACION POR COMPETENCIAS.

Todo plan de Capacitacin, como ya tenemos claro surge de unas necesidades
especificas provenientes de diversas fuentes, hace referencia precisamente al
crecimiento y desarrollo de las competencias de un trabajador en su puesto de trabajo.

60

Si lo que tenemos es montado un modelo de competencias por parte de la
organizacin, y se ha venido trabajando congruentemente los procesos segn el ciclo
establecido, tendramos un plan que contendra la siguiente estructura.

Modelo Plan de Capacitacin por Competencias.
Individual.

Nombre
Cargo
Fecha
Periodo de Ejecucin Plan de Capacitacin.

a Desarrollar.
Contenido
Temtico.
Tcnica de
Capacitacin.
Facilitador. Intensidad Recursos

61

Por Practicidad y competencias comunes a desarrollar, se puede plantear un plan de
Capacitacin para toda la organizacin, as:

Modelo Plan de Capacitacin Institucional

Periodo.
Fecha Actualizacin.

a Desarrollar
Beneficiarios. Temtica. Facilitador. Tcnica de
capacitacin.
Recursos.

62

Modelo Estructura Plan de Capacitacin Institucional por Competencia.
Competencia
SERVICIO AL CLIENTE.

Definicin
Corporativa.
Comportamientos
a Desarrollar.
Beneficiarios. Tipo de
Capacitacin,
Formacin
y/o
Desarrollo.
Intensidad. Tiempo de
Desarrollo de
la
Competencia
para su
posterior
evaluacin.

9.2 TECNICAS DE CAPACITACION APLICADAS.

En este punto podemos mencionar las siguientes tcnicas:

Tcnicas de Capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto
podemos sealar las siguientes tcnicas:

Instruccin directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se
emplea para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto de
trabajo. Se basa en demostraciones y prcticas repetidas, hasta que la persona
domine la tcnica. Esta tcnica es impartida por el capacitador, supervisor o un
compaero de trabajo

63

Rotacin de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro
de la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza
una instruccin directa.

Relacin Experto-Aprendiz: se da una relacin Maestro y un Aprendiz. En
dicha relacin existe una transferencia directa del aprendizaje y una
retroalimentacin inmediata.

Instruccin Magistral. En la cual un facilitador sirve de medio para instruir a
los participantes en la temtica respectiva.

Tcnicas de Capacitacin aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento
pasaremos a definir las siguientes tcnicas:

Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: estas tcnicas
no requieren de una participacin activa del trabajador, economizan tiempo y
recurso. Ofrecen poca retroalimentacin y bajos niveles de transferencia y
repeticin.

Simulacin de condiciones reales: permite transferencia, repeticin y
participacin notable, generalmente las utilizan las compaas areas, los
bancos y los hoteles. Consiste en la simulacin de instalaciones de operacin
real, donde el trabajador se va a aprender de manera prctica su puesto de
trabajo.

Actuacin o socio drama: esta tcnica da la oportunidad al trabajador a
desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y de tolerancia
entre los individuos y permite reconocer los errores.

Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su
labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla
habilidades para la toma de decisiones. En esta tcnica de capacitacin, se
practica la participacin, ms no as la retroalimentacin y la repeticin.

Lectura, estudios Individuales, instruccin programada: se refiere a cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y
ciertos programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan
elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin, la
transferencia tiende a ser baja.

Capacitacin en Laboratorios de Sensibilizacin: consiste en la modalidad
de la capacitacin en grupo. Se basa en la participacin, retroalimentacin y
repeticin. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y
actitudes de las otras personas.
64

9.3 EVALUACION, CONTROL Y SEGUIMIENTO

La Evaluacin es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el
inicio de un Programa de Capacitacin, durante y al finalizar dicho programa. Es un
proceso sistemtico para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la
capacitacin. No es solo una actividad ms de capacitacin, sino una fase importante
del ciclo de la capacitacin.

Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en s mismo. Debe ser parte de la
sesin del plan de capacitacin y se le debe destinar un tiempo adecuado. Los datos
que se obtienen son tiles para la toma de decisiones

Un adecuado Programa de Capacitacin contempla una evaluacin del desempeo,
un control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.

9.4 METODOS DE EVALUACION
Uno de los modelos utilizados en la evaluacin es el modelo de Kirkpatrick, tiene 4
etapas consecutivas e independientes a nivel micro y macro:
Reaccin: Percepcin de los participantes en su efectividad, por medio de
cuestionarios donde se evidencia el conocimiento adquirido una vez terminada
la capacitacin.

Aprendizaje: Nivel de adquisicin de conocimientos. Por medio de evaluacin
pre - post, a travs de pruebas de contenidos (con validez de contenido, sobre
muestras representativas de los contenidos impartidos).

Conductas: El ms importante y difcil de evaluar. Por medio del reporte de
otros a travs de formatos especficos que contemplen los comportamientos o
conocimientos que debieron generarse con dicha capacitacin.

Resultados: Impacto en la organizacin. ROI (return on investment), o el
retorno de inversin. Se usan informes de gestin, niveles de produccin,
calidad, costos, niveles de ausentismo - rotacin, licencias mdicas, etc.

Igualmente, se pueden realizar diferentes tipos de evaluacin:
Evaluacin de los procesos: La cual examina los procedimientos y las tareas
implicados en la ejecucin de un programa o de una intervencin.
65

Evaluacin de los impactos: es ms cabal y se centra en los resultados de largo
alcance del Programa o en los cambios o mejoras al estado de la actividad.
Evaluacin de los resultados: Se usa para obtener datos descriptivos en un
proyecto o programa y para documentar los resultados a corto plazo.

66

1 10. EVALUACION DEL DESEMPEO POR
COMPETENCIAS.

10.1 EVOLUCION DEL CONCEPTO

La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del
jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como
fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo
generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de
evaluaciones de cuarta generacin.

La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa;
ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la organizacin.

Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que los empleados
desempean sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo
para la organizacin.

La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado
para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco
trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa.

Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos
Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del
salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de
capacitacin y desarrollo; para investigacin y para acciones de personal tales como
traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.

10.2 CONCEPTO DE EVALUACION DEL DESEMPEO?

Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la
Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:

Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados
es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que
estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
67

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en
el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del
Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad
administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las competencias exigidas.

El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de
Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca
de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su
trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse
tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar
en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.

Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de
autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars
[1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados,
coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
10.3. SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO.
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de medicin,
monitoreo y evaluacin.
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo
sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al
cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus procesos.

10.4. IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO.

La Evaluacin del Desempeo resulta til para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y
capacitacin).

Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

68

10.5. OBJETIVOS

Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas
funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene
un resultado negativo.
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos
humanos que se desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la
firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.

10.6 PRINCIPIOS

La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios
bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en
la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en
informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del
desempeo.
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin
activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados
satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya
sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por
resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores
en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin por
deficiencias en normas y procedimientos y otros.

69

10.7 VENTAJAS

La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir
aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores
en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos
cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de
personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones.

10.8 BENEFICIOS

Para El Individuo:

- Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms
valoriza en sus funcionarios.
- Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y
asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
- Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las
que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero,
atencin, entrenamiento, etc.).
- Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su
autodesarrollo y auto-control.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de
la empresa.
- Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
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- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones.

Para El Jefe:
- Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
- Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
- Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma
como se est desarrollando ste.
- Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.

Para La Empresa:
- Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribucin de cada individuo.
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.
- Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a
los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento
y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones
humanas en el trabajo.
- Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
- Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecucin.
- Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su
opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

10.9 ELEMENTOS

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:

Estndares de desempeo: La evaluacin requiere de estndares del desempeo,
que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se
desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas
especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las
responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu
elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se
carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor
inmediato.

71

Mediciones del desempeo: Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben
ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.

Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el
nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en
trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin
indirectas, el grado de precisin baja an ms.

Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del desempeo
pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en
varios aspectos:

- Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin
personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado.
- Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en
gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que
estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un
registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir
este efecto.
- Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
- Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el
empleado le produce.
- Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.

10.10 CONTRIBUCIONES

Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de
recursos humanos son:

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1. Captacin de Recursos Humanos:
- Revisar y valorar los criterios de seleccin.
- Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada seleccin.
- Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.
2. Compensaciones:
- Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza en
funcin de los objetivos del puesto.
3. Motivacin:
- Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo
de valoracin cuantitativa.
4. Desarrollo y Promocin:
- Es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de
actuacin.
- Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la
empresa.
- Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a los programas de planes de carrera.
5. Comunicacin:
- Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en
la comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones
a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:
- Facilitar la operacin de cambios.
- Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
- Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
7. Descripcin de Puestos:
- Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
- Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
- Capacitacin.
- Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

10.11 METODOS

Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos
y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin
estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas
de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de
vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los
resultados.

Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se
contina utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos,
73

con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999;
Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

- Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,
escalas de calificacin conductual, etc.).

- Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la
observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

- Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de
investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categoras observables, etc.).

- Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de
incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).

- Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos
comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta,
un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin
datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de
decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano
dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben
basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no
slo en sus caractersticas de personalidad.

Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:

Mtodo de Escala Grfica: Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos.
Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados
con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran
causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de
acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y
principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos
antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden
personal de los evaluadores.

Caractersticas:

- Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados.
- Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en
74

tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de
tales factores.
- Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
- Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para
evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el
desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms
ptimo o muy satisfactorio.
- El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los
ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y
Escala grfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos,
con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a
su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los
puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la
evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por
otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple
nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y
mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

Ventajas:

- Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y
de simple aplicacin.
- Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es
decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y
la situacin de cada empleado ante ellas.
- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo
simplifica enormemente.
Desventajas:

- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.
- Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
- Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.

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Mtodo de eleccin forzada: Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un
equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la
escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser
promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los
efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a
cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el
evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta
entonces no permitan resultados efectivos.

Caractersticas:

- Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas
de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.
- La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas
de composicin:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del
evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que
deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico
tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su
capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de
discriminacin.

Ventajas:

- Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
- Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los
evaluadores.
- Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
- Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
-
Desventajas:
- Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento
muy cuidadoso y demorado.
- Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta,
representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios
y dbiles, sin dar mayor informacin.
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- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacin de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.
- Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con
respecto a sus subordinados.

Mtodo de investigacin de campo: Es un mtodo de desempeo desarrollado con
base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato,
mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados,
determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio
del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems
de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

Caractersticas:

Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe),
pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeo de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

- Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente
en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio,
desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
- Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo
de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor
profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.
- Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin,
que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario,
entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
- Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da
cada funcionario.
-
Ventajas:

- Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura
de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
- Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien
presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en
la evaluacin de personal.
77

- Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
- Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcionar mejoramiento del desempeo.
- Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
- Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de
personal.
- Es el mtodo de evaluacin ms completo.
-
Desventajas:

- Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en
evaluacin.
- Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

Mtodo comparacin por pares: Es un mtodo que compara a los empleados en
turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor
en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de
evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de
evaluacin de desempeo.

Caractersticas:

- El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo.
- La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
- El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede
sumar, para que constituya un ndice.
-
Ventajas:
- Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad.
- Proceso simple de fcil aplicacin.
-
Desventajas:

- Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos
recientes.

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Escala de calificacin basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de
comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos.

Caractersticas:

Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los
diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

Ventajas:

- Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
- Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
Desventajas:

- Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.
- La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,
debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

10.12 EVALUACION EN 360

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde
todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

79

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en
la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.

Objetivos:

- Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
- Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
- Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo
tanto, de la organizacin.
-
Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
- Medir el Desempeo del personal.
- Medir las Competencias (conductas).
- Disear Programas de Desarrollo.
-
Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del
diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

Ventajas:
- El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde
varias perspectivas.
- La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).
- Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en
los clientes internos, externos, y en los equipos.
- Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms
personas, no slo de una.
- La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo
del empleado.

Desventajas:
- El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
- La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se confabularon.
- Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
- Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

80

10.12.1. QUE EVALUA 360.GRADOS.

- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

La Aplicacin, de este sistema, debe hacerse especficos a cargos con subalternos.
MAPA DEL ENTORNO
Evaluado
PAR
JEFE
SUBALTERNOS
AUTOEV
PAR
PAR
SUBALTERNOS SUBALTERNOS

81

CARACTERISTICAS TECNICAS
1. Mnimo 8 Personas deben evaluar al trabajador , pueden llegar a
ser hasta 12 personas.
2. El trabajador es quien escoge a sus evaluadores.
3. No necesariamente todas las competencias se pueden evaluar a
travs del sistema 360 grados
4. Las Evaluaciones son annimas.
5. Debera procesarla una persona externa.
6. Exige elaborar un solo informe final de evaluacin.

CARACTERISTICAS
La Devolucin debe ser personal.
Exige una entrevista de devolucin cara a cara con el evaluado.
Debe Plantear una estrategia de accin para aquellos
comportamientos que se deben mejora.
TIPOS DE ACCIONES.
Generales: Cuando se detecta que una competencia en
particular es comn a la mayora de la organizacin, se debe incluir
dentro de los planes de formacin y desarrollo de competencias.
Particulares: Se debern plantear estrategias de autodesarrollo.

82

CLAVES PARA EL XITO DE LA
EVALUACION 360 GRADOS.
1. El Instrumento de Evaluacin.
2. Prueba Piloto
3. Entrenamiento a evaluadores y evaluados.
4. Instructivos de Aplicacin.
5. Procesamiento externo.
6. Informes Personalizados.
7. Retroalimentacin a evaluados.
8. Seguimiento
9. Continuidad en el sistema.

METODOLOGIA PASO A PASO.

Etapa Descripcin.
Diseo de
Instrumentos.
Una vez identificadas las competencias propias de cada cargo, se debern disear los
formatos correspondientes teniendo en cuenta las competencias asignadas en toda su
estructura comportamental; de tal forma que el evaluador logre dimensionar los niveles
establecidos y tener la opcin de escoger el que se ajuste al desempeo actual del
trabajador.
Seleccin de
Evaluadores.
Cada Evaluado deber seleccionar a sus propios evaluadores teniendo en cuenta el
mapa de entorno identificado por R.H; deber entregar dichos nombres al encargado
de dicho proceso.
Entrenamiento
evaluadores y
evaluados.
Se deber disear un instructivo de evaluacin; indicando la forma como se aplicar el
instrumento, tiempo, frecuencia, entre otros; y divulgarlo tanto a evaluadores como
evaluados; con el fin de que estos adquieran la habilidad necesaria para la aplicacin
objetiva de este procedimiento.
Entrega de
formatos a
evaluadores.
Una vez procesados los datos de los evaluadores; R.H, deber enviar a cada evaluado
el paquete de formatos para que este los entregue formalmente a los evaluadores
escogidos ya sea por nombre o por rol (cliente, subordinado, jefe, etc,) Deber
quedarse con el formato de autoevaluacin .

83

Etapa Descripcin.
Proceso de
Evaluacin.
Se deber dar el tiempo necesario previamente definido en el instructivo para la
evaluacin del desempeo por parte de los observadores; considerado este como un
periodo de interaccin constante entre observadores y evaluados, donde se ponen en
evidencia las conductas asociadas a las competencias propias de evaluacin.
Entrega de
Formatos de
Evaluacin.
Cada evaluador (observador), deber entregar su formato de evaluacin en sobre
cerrado directamente a R.H. y/o consultor externo asignado para su respectivo
procesamiento. Dando fe con su firma y su calificacin; de la presencia o no de las
conductas evaluadas en dicho instrumento durante el tiempo de observacin de las
competencias en el evaluado asignado.
Elaboracin de
Informes
Los formatos debern ser anlizados de tal forma que permitan la evaluacin de un
informe final de desempeo 360 grados, que contemple de manera general las
competencias criticas de mejoramiento que deben desarrollar los candidatos a partir de
la percepcin de todos los evaluadores. Los formatos de evaluacin deben ser
guardados confidencialmente y no constituyen informe de evaluacin del desempeo;
necesariamente requiere de la elaboracin de un informe final.

Etapa Descripcin.
Proceso de
devolucin
Comunicacin cara a cara con el evaluado donde se le exponen las competencias
crticas a mejorar desde la perspectiva general de todos los evaluadores; en ningn
momento se podrn dar resultados especficos de algn evaluador en particular; esta
etapa se caracteriza por retroalimentar resultados generales de conducta producto de
las evaluaciones realizadas.
El evaluado deber quedarse con un informe final cualitativo del mismo.
Informe para la
Organizacin.
Cuando el procesamiento de la informacin es externa; la empresa recibir copia del
informe de evaluacin entregada al trabajador para su respectivo seguimiento y control
en materia de desarrollo de competencias.
Cuando el procesamiento es interno; igualmente se considera vlido el informe final.
Seguimiento,
control y
continuidad.
Se considera importante que una vez iniciado el sistema de evaluacin 360 grados,
este sea realizado reiteradamente como estrategia de desarrollo cultural de
competencias; incorporando sus resultados en una matriz de desarrollo individual y
corporativo que permita controlar su crecimiento en materia de competencias.

84

EVALUACION 180 GRADOS
Evaluado
PAR
JEFE DEL
JEFE
AUTOEV
PAR
CLIENTE
JEFE
PAR
CLIENTE
CLIENTE

Es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus
pares y eventualmente los clientes.
Se diferencia de la evaluacin 360 grados, en que no incluye el
nivel de subordinados.
Puede tener entre 5 y 9 evaluadores:
Autoevaluacin
Jefe directo
Jefe del Jefe
Pares
Cliente externo o interno.

APLICABLE A CARGOS EN LOS QUE NO HAY SUBORDINADOS.
Y SE SIGUE EL MISMO PROCEDIMIENTO DE LA EVALUACION 360 GRADOS.

85

Evaluado
JEFE
AUTOEVALUACION

Es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, Y el
mismo se autoevala, mediante una escala de frecuencia se
califican los comportamientos a travs de la perspectiva de cada
cual.
Al final, un externo debera analizar la informacin y suministrar un
informe final, con fortalezas y debilidades.

86

11. DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Este tema dentro de la Gestin de Competencias, es uno de los que se encuentran
hoy en el "punto de mira" de muchas organizaciones. En este sentido podemos afirmar
que este inters est ms que justificado, ya que es precisamente el desarrollo la va
para las convertir las competencias requeridas, y ya diagnosticadas, en un medio para
proporcionar resultados ptimos para la empresa.

Segn Diego Escribano (1999) define el desarrollo de competencias como el "conjunto
de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y
supone la evolucin de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una
organizacin, y por lo tanto, el progreso de su desempeo.

Frecuentemente, el trmino desarrollo se utiliza indistintamente o conjuntamente con
el de formacin, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un trmino
y otro. An cuando ambas aproximaciones son complementarias, se refieren a dos
aspectos distintos de mejora que resultan eficaces siempre que se utilicen para los
fines a los que estn destinados.

La formacin se centra en la transmisin de conocimientos sin que necesariamente
haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en prctica y
si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los
comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias.

Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si
queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en
consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas.

Un gran cmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard,
as como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse,
incluyendo aquellas que estn ligadas a un motivo bsico o a un rasgo de
personalidad.

Respecto a cmo desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de
desarrollo que las organizaciones, en funcin de implementar una serie de programas
con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera
combinada.

El Coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo
que acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo, preestablecidos
87

para su funcin actual dentro de la organizacin. Un plan de accin individual y su
seguimiento otorgan sentido al coaching.

Dentro de las modalidades de coaching pueden citarse tres como las comunes:

Individual,
Grupal
Mixto.

La individual o coaching clsico, est diseada para dar respuesta a las necesidades
de desarrollo de una persona.

La grupal, contempla el diseo de un programa de coaching para desarrollar factores
de desempeo en un colectivo homogneo, mediante la realizacin de actividades en
grupos.

La mixta, incluye un programa de coaching diseado para desarrollar factores de
desempeo en un colectivo homogneo, conjugando actividades de grupo y sesiones
individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de accin.

En estas tres variantes el punto en comn lo constituye la figura del coach, quien
personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la gua de las
actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el tiempo
que se dedica al seguimiento de la evolucin de los individuos.

Este mtodo supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta
disponibilidad del coach, de actividades personalizadas "a la medida", y del
seguimiento de un programa que mientras ms individualizado sea, ms efectivo ser
para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeo determinado. No
obstante, requiere, por una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la
otra, del compromiso de la organizacin de apoyar el proceso y reconocer sus logros
de manera real, de lo contrario, no tendra sentido la aplicacin del programa.

El Mentoring. El nombre de esta denominacin, proviene del griego Mentor, amigo de
Ulises, al que dej encargado de guiar y cuidar a su hijo Telmaco. Es otra de las
modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata de un proceso de
mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del
participante, preparndolo en la comprensin de temas personales, organizativos y/o
polticos que pueden afectar tanto el desempeo actual como el futuro del individuo.

Se considera mentor en la organizacin, a una persona experimentada y valorada
dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera
profesional.

Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de accin guiado, aunque en
este caso del mentoring, la esencia est en el "learning contract", que marca la pauta
88

del proceso de desarrollo. No se trata de trazar objetivos, sino del establecimiento de
normas de conducta, donde el mentor y el participante definen como se va a
desarrollar su relacin, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. "El learning
contract" es precisamente lo que formaliza este acuerdo.

Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya
al participante, proporcionndole un bagaje til en toda su carrera profesional dentro y
fuera de la organizacin.

Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se requiere de precisin
para encontrar el mentor adecuado para cada participante; de un de compromiso por
parte del individuo y de la organizacin; y por ltimo del establecimiento de una buena
relacin entre el mentor y los participantes.

Auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por
otra persona que permite acercar a los participantes a los requisitos ptimos de
desempeo en su funcin actual dentro de la organizacin.

Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de
disciplina y confianza en s misma capaces de superar los momentos difciles. En este
caso el plan de accin debe definirse durante el proceso de retroalimentacin al
individuo, que se efecta por parte de un consultor externo con el propsito de orientar
al participante.

Implica por otra parte, un esfuerzo previo de la organizacin, ya que esta debe
proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo.

Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende
fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con gran
facilidad; no obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto
grado de disciplina por parte del individuo.

Por otra parte, constituye un planteamiento de desarrollo estandarizado, al tiempo que
es menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de una
persona especializada, lo cual puede provocar la desercin del sujeto.

Los Centros de Desarrollo (Development Center). Constituyen un proceso de
mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo
de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y despus de
un Assesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al participante a los
requisitos ptimos de desempeo preestablecidos para sus funciones actuales dentro
de la organizacin.

En el Development Center, existen dos variables claves a considerar durante todo el
proceso:

89

A. El reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador, administrador). Aqu, los
consultores externos se perciben con mayor objetividad, menor coste y menor
credibilidad interna, mientras que los consultores internos se perciben con una mayor
credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos requieren ser formados,
aunque esto a largo plazo constituye una inversin para la organizacin.

B. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su prctica. Acorde a la
perspectiva de autores como Claude Levy-Leboyer (1997), cuya tesis fundamental
sobre el tema, es la de considerar a la formacin tradicional como una va que no
contribuye al desarrollo de competencias en los individuos, pues la misma no
considera el rol que juegan las experiencias en este proceso.

90

12. EL PLAN DE CARRERA.

12.1. CONCEPTO DE PLAN DE CARRERA

Wayne y Noe definen al "Plan de Carrera" como un Proceso continuo por el
cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para
alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son
cosas separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la
planeacin de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de
ambos.

Un Plan de Carrera es un mtodo aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se
fundamenta en la colocacin del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente
estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias
necesarias para puestos ms altos.

Una gran parte de la planeacin para el reclutamiento, la seleccin y la evaluacin de
rendimiento del talento humano se hace con claras necesidades de la organizacin.

En un sistema ideal para la planeacin y el desarrollo de los Recursos Humanos, los
individuos buscarn acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la
organizacin para lograr el desarrollo de su carrera en la organizacin. Segn Schein,
el sistema bsico puede describirse como integrador de las necesidades del individuo,
con los de la organizacin.

El Sistema de Planeacin de Carreras deber considerar adicionalmente que las
necesidades de cada individuo as como las de la organizacin cambian
permanentemente. Los primeros Planes de Carrera adoptados por las organizaciones
estaban enfocados de manera rgida con una orientacin hacia las necesidades
organizacionales. Ernesto Yturralde recomienda incorporar inclusive a la familia del
colaborador, involucrndola directa e indirectamente el procesos para generar una
mayor compromiso que permita a todas las partes, alcanzar metas superiores y mejor
desempeo.

91

Modelo Estructura Plan de Carrera Individual

Cargo: EJECUTIVO JUNIOR
rea: COMERCIAL
Periodo
de
Carrera.
Cargo. Educacin
Requerida.
Formacin
Requerida.
Experiencia
Requerida.
Competencias
Especficas
Requeridas.

0 -2 aos.
EJECUTIVO
JUNIOR.

Bachiller.
Estudios
Universitarios
Minino 4
Semestre.
6 Meses de
Experiencia en
Ventas.
Habilidad
Comunicativa.

Relaciones
Interpersonales.

Capacidad de
Negociacin.

Persuasin.

A 2 aos.

EJECUTIVO
SENIOR.

Profesional en
Carreras
Administrativas.

Mercadeo y
Ventas.

Mnimo 2 aos
como
VENDEDOR
JUNIOR.

Relaciones
Empresariales.

Comercial.

Orientacin a
Resultados de Alto
Impacto.

Diseo de Estrategias
Comerciales.

A 5 aos.
DIRECTOR
NACIONAL.
Especialista en
Gerencia
Comercial
ISO
9001:2008

Comercio
Exterior.
Mnimo 3 aos
como
VENDEDOR
SENIOR.
Direccin y Desarrollo
de Personal.

Administracin de
Resultados.

Administracin
logstica de Productos.

Comercial.

Fortalecimiento de
Relaciones Nacionales
e Internacionales.


Interpretacin de datos
financieros.

Liderazgo
Transformador.
A 8 AOS.

DIRECTOR
INTERNACIONAL.
Maestria en
Negocios y
Finanzas
Internacionales.
Sistemas
Integrados de
Gestin de la
Calidad.

Legislacin
Cambiaria.

Ingls.
Minimo 4 aos
como DIRECTOR
NACIONAL
Liderazgo.
Empoderamiento.
Interpretacin
Legislacin Cambiaria.
Negociacin Efectiva.
Direccin de Equipos
de Trabajo.
Dominio Lengua
Extranjera.

92

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