Qualidade de Servios

Logsticos
Prof.Ms. Edmundo W. Lobassi
Aula 01
EMENTA:
1. Introduo.
2. Gerenciamento da Qualidade aplicado aos servios logsticos.
3. Elementos da Teoria da Variabilidade.
4. Teorias Bsicas de Qualidade.
5. Motivao para implantao da Gesto da Qualidade Total.
6. Sistemas ISO 9001.
7. Qualidade Assegurada.
8. Benchmarking como Ferramenta para a Excelncia da Qualidade.
9. T Q C Total Quality Control: conceitos e estratgias
10. Six Sigma: conceitos e estratgias
BIBLIOGRAFIA BASICA:
SHIBA, S. TQM: Quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre,
Editora Bookman, 1997.
Complementar:
FEIGENBAUM, A. V. Total Quality Control. New York: McGraw Hill Book
Company, 3

ed., 1983.
HARRINGTON,J. Gerenciamento Total da Melhoria Contnua. So Paulo:
Makron Books, 1997.
KNAHOLM,J. ISO 9000 Explicada. So Paulo: Pioneira, 1995.
SADGROVE, K. Gerncia de Qualidade Total: o guia para a ISO 9000. So
Paulo: Clio, 1.996.
POSSAS, S. Concorrncia e Competitividade. So Paulo: Hucitec,1.999.

1. Introduo
modelos administrativos, histrico e conceituao,
dimenses da qualidade em servios logsticos

Prof.Ms. Edmundo W. Lobassi

Evoluo da Gesto da Qualidade
!Coleta de Alimentos:"
Inspeo pelos consumidores
!Diviso do trabalho: Fornecedores de alimentos"
Inspeo nos mercados das aldeias
!Primeiros Fabricantes: Artesos das aldeias"
Conana na tcnica e reputao
Evoluo da Gesto da Qualidade
!O Cdigo de Hamurabi (2.150 a.C.) j demonstrava
preocupao a durabilidade e funcionalidade das
edicaes;
!Os Fencios amputavam a mo do fabricante de produto fora
das especicaes do governo;
Evoluo da Gesto da Qualidade
!Egito na construo das pirmides;
!Exrcito de Terracota ,China
!Os Romanos desenvolveram padres de qualidade e
mtodos de medio altamente sosticados.
Evoluo da Gesto da Qualidade
!As Corporaes do Ofcio - Especicaes de materiais,
processos produtos.
!Com a Revoluo Industrial, a produo em massa de bens
manufaturados se tornou possvel atravs da diviso do
trabalho e da criao serial de peas, o que criou problemas
para aqueles que estavam acostumados a ter seus bens feitos
sob medida.
Evoluo da Gesto da Qualidade
!Revoluo Industrial: Especicaes escritas; medies e
laboratrios de teste; extenso da inspeo; padronizao
!A Indstria Moderna comeou a emergir no m do sc. XIX.
Nos EUA, Taylor foi o pioneiro em gerenciamento cientco,
retirando o planejamento do trabalho da responsabilidade dos
trabalhadores e supervisores, e colocando-o nas mos dos
engenheiros industriais.
Evoluo da Gesto da Qualidade
!O nal dos anos 70 e 80 foram marcados pelo esforo para a
Qualidade em todos os aspectos de negcios e das organizaes
prestadoras de servios, incluindo nanas, vendas, pessoal,
manuteno, gerenciamento, produo e servios.
!A partir da dcada de 90 a qualidade foi marcada pela retomada
da fora das empresas americanas e pelo crescimento econmica
nos Tigres Asiticos, principalmente a China e Coria.
!H um longo caminho a ser percorrido em virtude do atraso no
acesso e implantao desses conceitos, principalmente nos pases
em desenvolvimento.
Evoluo da Gesto da Qualidade
1. Era da
Inspeo:
. Final do Sc. XVIII
e incio do Sc. XIX;
. Produtos so
verificados um a um;
. Cliente participa da
inspeo;
. Inspeo encontra
defeitos, mas no
produz qualidade.
2. Era do Controle
Estatstico:
. Dcada de 1930 e
1940;
. Produtos so
verificados por
amostragem;
.Um departamento
especializado faz a
inspeo da
qualidade;
. nfase na
localizao de
defeitos.
3. Era da Garantia
da Qualidade:
. Dcada de 1950 e
1960;
. Reconstruo da
Europa: exigncia de
garantia de
especificao
tcnica criao da
ISO;
. Cumprimento de
contrato com
clientes- garantia de
produto conforme
amostra fornecida,
no prazo, instalao,
assistncia tcnica,
etc.
4. Era da
Qualidade Total:
. Dcada de 1970.
. Processo produtivo
controlado;
.Toda a empresa
responsvel;
. nfase na
preveno de
defeitos;
. Qualidade
assegurada;
. TQC - Controle
Total da Qualidade.
Evoluo da Gesto da Qualidade
Conceito da
Qualidade
Dcada Foco Razes da mudana
Principais ferramentas e
procedimentos
Adequao ao
padro
50 Empresa Produo em massa
. padronizao
. controle estatstico de processo
. inspeo
Adequao ao
uso
60 Cliente
Revoluo do
consumidor
. pesquisa de mercado
. envolvimento interfuncional
Adequao ao
custo
70 Empresa Crise do petrleo
. crculos de qualidade
. mtodos de melhorias:
- sete passos do CQ
- sete ferramentas do CQ
- gerenciamento do cotidiano
Adequao s
necessidades
latentes
(produto,exibi-
idade, tempo)
80 Cliente
Competio com as
novas naes
industrializadas
. desdobramentos da funo qualidade
. sete ferramentas gerenciais
. gerenciamento por processos
. gesto vista
. sistemas de garantia da qualidade
Adequao s
expectativas
dos acionistas e
de mercados
maduros e
saturados
90 Empresa Economia Global
. alianas estratgicas
. parcerias com clientes e fornecedores
. gerenciamento por polticas
. rupturas em padres de resultados
Evoluo da Gesto da Qualidade
Identicao
das
caractersticas
Inspeo
Controle estatstico
da qualidade
Garantia de qualidade
Gerenciamento
Estratgico da
Qualidade
Preocupao
Bsica
Vericao Controle Coordenao Impacto Estratgico
Viso da
qualidade
resoluo dos problemas resoluo dos problemas
resoluo proativa dos
problemas
oportunidade para
aumentar a
competitividade
nfase uniformidade do produto
uniformidade do produto
com menos inspeo
toda a cadeia de
produo, desde o
projeto at o mercado, e
a contribuio de todos
os grupos funcionais
as necessidades do
mercado e do consumidor
Mtodos instrumentos de medio
instrumentos e tcnicas
estatsticas
programas e sistemas
planejamento estratgico,
estabelecimento de
objetivos e mobilizao
da organizao
Papel dos
prossionais da
qualidade
inspeo, classicao,
contagem e avaliao
soluo dos problemas e
ampliao de mtodos
estatsticos
mensurao da
qualidade, planejamento
da qualidade e projeto de
programas
estabelecimento de
objetivos, educao,
treinamento, trabalho
consultivo em todos os
departamentos
Quem o
responsvel
pela qualidade
o departamento de
inspeo
os departamentos de
produo e engenharia
todos os departamentos,
embora a alta gerncia s
se envolva
perifricamente
todos na empresa, com a
alta gerncia exercendo
forte liderana
Orientao e
abordagem
inspeciona a
qualidade
controlaa qualidade constria qualidade gerenciaa qualidade
Evoluo da Gesto da Qualidade, no Brasil
1960 / 1970
Inspeo de Qualidade
1970 / 1980
Controle de Qualidade
Sistemas da
Qualidade
Rudimentos / Fragmentos
Qualidade vista como Inspeo
Adequao das Especicaes
Tcnicas
Normas Qualidade Adequadas
Avaliao Qualidade dos Fornecedores
Prmio da Qualidade Fornecedores
Mtodos /
Ferramentas da
Qualidade
Amostragem Rudimentar
Inspeo de 2 Parte nos Materiais,
Processo e Final
CEQ - Contr. Estat. Qualidade
CEP Contr. Estat. Processo
CCQ Crc. Contr. da Qualidade
EAV - Eng de Anlise de Valor
FMEA - Anlise de Met. de Falhas
Outros
Controles 100% em Processo
Feedback Campo Moroso e Impreciso
Reaes Demoradas
Especicaes No Tropicalizadas
Auditorias Produto Final - Scores
Avaliao com Base a Custos
Critrios para Aprovao de Amostras
Treinamento para Qualidade
1980 / 1990
Qualidade Assegurada
1990 / 2000
Gesto da Qualidade
Sistemas da
Qualidade
Certicao de 2 Parte
Normas de Gesto da Qualidade
Norma ISO Srie 9000
Processo de T.Q.C.
FMEA - Anlise de Modo de Falhas
Certicao de 2 e 3 Parte
Normas ISO 14000 (amb.), 18001
(seg.), 8000 (r.social)
Prmio Nacional da Qualidade
Mtodos /
Ferramentas da
Qualidade
Idem 70 - 80
TPM (Manut. Produtiva Total)
MASP (Mt. Anl. e Sol. Problema
APQP (Plan. Avanado da Qualidade do
Produto)
DOE (Projetos de Experimentos)
QFD (Desdob. da Funo Qualidade)
KAIZEN (Melhoria Contnua)
Idem 70 - 80
Idem 80 - 90
Times de Melhoria
6 SIGMA
Black Belts
Outros
Experincias Severas em CEP
Avaliao de Fornec. Critrios
Internacionais
Versatilidade / Clulas
Pesq. de Satisfao do Cliente
FMEA ( Anl. Modos de Falhas)
Cliente Principal Foco
Uso Seletivo de Ferramentas
Estatsticas
Auditorias de Processo
Preocupao Forte com Planejamento
Avanado
Ratreabilidade de Aes Corretivas
Evoluo da Gesto da Qualidade, no Brasil
Conceito da Qualidade Direo Linhas Mestras
1. Adequao ao padro
Denir qualidade como o produto
que faz o que os projetistas
pretendem que ele faa.
Padronizao atendendo aos
interesses do produtor e
controle do produto.
2. Adequao ao uso
Denir qualidade como o
produto que pode ser usado
exatamente como os clientes
querem utiliz-lo
Padronizao atendendo aos
interesses do consumidor e
controle do produto.
3. Adequao ao custo
Acrescentar adequao do
produto sua obteno de custos
competitivos.
Deslocamento do controle do
produto atravs da inspeo para
o controle de processos.
Remoo de barreiras funcionais
e hierrquicas
4. Adequao s
necessidades latentes
Atender s necessidades dos
clientes antes que eles estejam
conscientes dessas
necessidades.
Integrao com os clientes
atravs de sistemtica reviso e
anlise crtica de suas
necessidades
5. Adequao s
expectativas dos
acionistas e de mercados
maduros saturados
Satisfazer o cliente atravs do
reconhecimento do valor do
produto, com melhor utilizao
das vantagens competitivas.
Desenvolvimento de planos da
qualidade orientados pelo
planejamento estratgico e de
gesto.
O enriquecimento do conceito da qualidade
2. Gerenciamento da Qualidade
aplicado a servios
ferramentas gerenciais, controle dirio, sistemas, melhoria
contnua.

Prof.Ms. Edmundo W. Lobassi

Gesto da Qualidade em Servios
!Incio no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial,
instrumento de limpeza das fbricas;
! 5S, associado a palavras em japons que
comeam com S;
! No foi possvel encontrar palavras com S, que
tivessem o mesmo signicado;
! Foi acrescentada a expresso Senso de;
! Senso de - signica executar a capacidade de
apreciar, julgar e entender.
Gesto da Qualidade em Servios- 5S
1. Seiri (sorting) - senso de utilizao, arrumao,
organizao, seleo
2. Seiton (systematysing) - senso de ordenao,
sistematizao, classicao
3. Seisou (sweeping) - senso de limpeza, zelo.
4. Seiketusu (sanitizing) - senso de asseio, higiene, sade,
integridade
5. Shitsuke (self-disciplining) - senso de autodisciplina,
educao, compromisso
Gesto da Qualidade em Servios- 5S
1.Seiri (sorting) - senso de utilizao, arrumao,
organizao, seleo:

identicar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios,

informaes, o que necessrio e desnecessrio,
descartando quilo considerado desnecessrio na
execuo das tarefas.

benefcios: liberar espao, reduzir tempo de procura,

eliminar excesso (materiais, papis, equipamentos, etc),
reduzir risco de acidentes, diminuir estoques, eliminar
desperdcios, reduzir custos.
Gesto da Qualidade em Servios- 5S
2. Seiton (systematysing) - senso de ordenao,
sistematizao, classicao:

denir locais apropriados e critrios para estocar, guardar

ou dispor materiais, equipamentos, informaes e dados
de modo a facilitar o uso, manuseio, procura, localizao e
guarda de cada item.

benefcios: melhoria no processo de comunicao, rapidez

e facilidade na busca de materiais, maior controle sobre o
que cada um usa, reduo do risco de acidentes.
Gesto da Qualidade em Servios- 5S
3. Seisou (sweeping) - senso de limpeza, zelo:

eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o

ambiente, bem como dados e informaes atualizados
para garantir a correta tomada de decises.

benefcios: ambiente de trabalho agradvel; satisfao das

pessoas, eliminao dos desperdcios, aumento da vida til
de equipamentos, reduo do risco de acidentes,
possibilidade de deteco de falhas e defeitos.
Gesto da Qualidade em Servios- 5S
4. Seiketusu (sanitizing) - senso de asseio,
higiene, sade, integridade:

Criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir

ambiente no agressivo e livre de poluentes, manter boas
condies sanitrias nas reas comuns, zelar pela higiene
pessoal e cuidar para que as informaes e a
comunicao sejam claras, de fcil leitura e compreenso.

benefcios: reduo do risco de acidentes, reduo dos

efeitos dos agentes poluentes, reduo do risco de
doenas funcionais,reduo do tempo improdutivo,
promoo da reduo de custo, melhoria do aspecto visual
do ambiente.
Gesto da Qualidade em Servios- 5S
5. Shitsuke (self-disciplining) - senso de
autodisciplina, educao, compromisso.

Desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras,

procedimentos, atender a especicaes, sejam elas
escritas ou informais. um exerccio de fora mental, moral
e fsica. Signica querer de fato ou ter vontade de.

benefcios: melhoria da comunicao, melhoria do humor

das pessoas, melhoria das relaes interpessoais,
desenvolvimento do esprito de equipe, reduo do risco
de acidentes, promoo da reduo de custos,
desenvolvimento da habilidade de controle.
Gesto da Qualidade em Servios- 5S
Embora composto por tcnicas simples a implantao do programa
deve seguir alguns passos:
! Sensibilizao - preciso sensibilizar a alta administrao para
que esta se comprometa com a conduo do programa 5S.
! Denio do gestor ou comit central - quando a direo da
empresa adota o programa 5S, deve decidir quem ir promov-
lo. O gestor deve ter capacidade de liderana e conhecimento
dos conceitos que fazem parte desse programa. funo do
gestor:
criar a estrutura para implantar o 5S
elaborar o plano diretor
treinar lderes
promoco integrada do 5S.
! Anncio ocial - a direo deve anunciar, para todos os
integrantes da organizao, a deciso de implantar o 5S. Esse
anncio pode ser feito atravs de carta aberta ou de uma
cerimnia, sempre enfatizando a importncia da adoo dos
conceitos do 5S na empresa.
Implantao do Programa 5S
Implantao do Programa 5S
! Treinamento do gestor ou do comit central - o treinamento
pode ser feito atravs de literatura especca, visitas a outras
instituies que j estejam implantando o programa 5S, cursos,
etc.
! Elaborao do plano-diretor - esse plano deve denir objetivos a
serem atingidos, estratgias para ating-los e meios de
vericao.
! Treinamento da mdia gerncia e facilitadores - esse
treinamento visa um maior compromisso da mdia gerncia com a
execuo do 5S, assim como treinar pessoas que possam difundir
os conceitos do 5S para os demais funcionrios.
! Formao de comits locais - a funo desse comit
promover o 5S no seu local de trabalho.
! Treinamento de comits locais para o lanamento do 5S - com
um maior conhecimento sobre o 5S os comits locais podem
orientar e conduzir os colegas de trabalho durante a implantao
do programa.
3. Elementos da Teoria da Variabilidade
conceitos e estratgias.

Prof.Ms. Edmundo W. Lobassi

Medidas de Disperso ou Variabilidade
Um conjunto de valores pode ser convenientemente
sintetizado, por meio de procedimentos matemticos, em
poucos valores representativos mdia aritmtica, mediana e
moda. Tais valores podem servir de comparao para dar a
posio de qualquer elemento do conjunto.
Medidas de Disperso ou Variabilidade
Assim, no o bastante dar uma das medidas de posio
para caracterizar perfeitamente um conjunto de valores, pois,
mesmo sabendo, por exemplo, que a temperatura mdia de
duas cidades a mesma, ainda assim somos levados a
pensar a respeito do clima dessas cidades. Em uma delas
poder a temperatura variar entre limites de muito calor e de
muito frio. A outra poder ter uma variao pequena de
temperatura e possuir, portanto, no que se refere
temperatura, um clima mais favorvel.
Medidas de Disperso ou Variabilidade
Portanto, para qualicar os valores de uma dada varivel,
ressaltando a maior ou menor disperso ou variabilidade
entre esses valores e a sua medida de posio, a Estatstica
recorre s medidas de disperso ou variabilidade.
Dessas medidas, estudaremos a amplitude total, a varincia,
o desvio padro e o coeciente de variao.
Medidas de Disperso ou Variabilidade

Conceito Frmula
Amplitude
Total
a diferena entre o maior e o menor valor observado.
Quanto maior a amplitude total, maior a disperso ou
variabilidade dos valores da varivel
Diferena entre o
menor e o
maior valor
Varincia
A varincia baseia-se nos desvios em torno da mdia
aritmtica, porm determinando a mdia aritmtica dos
quadrados dos desvios. Assim, representando a
varincia por s
2
, temos:
Varincia
Desvio Padro
Imaginou-se uma nova medida que tem utilidade e
interpretao prticas, denominada desvio padro,
denida como a raiz quadrada da varincia e
representada por s.
Coeciente de
Variao
podemos caracterizar a disperso ou variabilidade dos
dados em termos relativos a seu valor mdio, medida
essa denominada coeciente de variao (CV):
Qualidade de Servios
Logsticos
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Aula 02
4.Teorias Bsicas de Qualidade
Pioneiros da qualidade: Deming, Juran, Feigenbaum,
Crosby, Ishikawa

Prof.Ms. Edmundo W. Lobassi

W. Edwards DEMING
Ficou conhecido por haver desenvolvido um sistema para
controle estatstico da qualidade. Enfatizava o
comprometimento e as aes da gerncia das organizaes
mas sustentava que a empresa deveria adotar seu sistema
em todos os nveis. Desempenhou um importante papel no
aumento da visibilidade dos processos e conscincia da
necessidade de contnua melhoria.
Produtividade aumentada pela melhoria da qualidade
DEMING
W. Edwards DEMING
os 14 pontos para a melhoria da qualidade de Deming:
1. Crie constncia de propsito.
2. Adote nova losoa.
3. Cesse a dependncia de
inspeo.
4. Evite ganhar negcio baseando-
se em preo.
5. Melhore constantemente o
sistema de produo e servio.
6. Institua treinamento no trabalho.
7. Institua liderana.
8. Elimine o medo.
9. Rompa barreiras
interdepartamentais
10. Elimine slogans e exortaes
11. Elimine quotas ou padres de
trabalho.
12. Faa com que as pessoas
sintam orgulho pelo trabalho.
13. Institua programas de educao
e de automelhoria.
14. Coloque todos para trabalhar
pelo alcance das metas.
Joseph M. JURAN
Seus ensinamentos cobriam os mecanismos gerenciais de
planejar, organizar e controlar. Enfatizava a responsabilidade da
gerncia no alcance das metas da qualidade. Denia qualidade
como adequao ao uso.
Destacava a necessidade de medir resultados alcanados e de
aplicar uma metodologia para soluo de problemas. Promoveu a
integrao entre as funes como tcnica para o aprimoramento
da qualidade.
Pregava a necessidade de promover rupturas, melhorias
signicativas, em padres de resultados.
Joseph M. JURAN
Juran props uma trilogia de atividades:
- Planejamento da Qualidade;
- Controle da Qualidade;
- Aperfeioamento da Qualidade.

A implantao desta abordagem baseada na formao de
equipes de projeto para a resoluo de problemas, um a um,
melhorando a qualidade continuamente.
Armand FEIGENBAUM
Usou uma abordagem mais abrangente qual se atribuiu o
nome de Controle Total da Qualidade. Desenvolveu um
sistema para integrar os esforos para desenvolver, manter e
aprimorar a qualidade. Contemplava principalmente a
inibio da propagao de falhas.
Philip B. CROSBY
O pai da losoa Zero Defeito, se baseia na teoria de que
a qualidade assegurada se todos se esforarem em fazer
seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85
a qualidade responsabilidade dos trabalhadores, o autor
no considera, no entanto, outros aspectos que afetem a
qualidade e que esto fora do controle dos operrios, como
os problemas com a matria-prima fornecida,
erros de projeto e outros.
Philip B. CROSBY
Mximas da administrao da qualidade de Crosby:
1. Qualidade conformidade s exigncias.
2. Preveno, no inspeo.
3. O padro de desempenho deve ser zero defeito.
4. Mensure o preo da no-conformidade.
5. No existe essa gura chamada problema de qualidade.
Kaoru ISHIKAWA
Pioneiro japons que ganhou maior destaque em qualidade.
Reconhecia que o controle da qualidade havia sido uma
inveno americana, porm, chamava a ateno para o fato de
que no Japo sua prtica, devido a participao de todos, dos
chefes at os operrios da linha de produo, havia alcanado
maior sucesso. Enfatizava que o relativo insucesso do mundo
ocidental podia ser atribudo ao fato de que a prtica da
qualidade havia sido delegada a especialistas e consultores.
Pregava que a pacincia uma virtude e, por essa razo
insistia na prtica da qualidade durante todo o tempo, de modo
sistemtico, sem interrupes.
TRILOGIA DA QUALIDADE
1. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
Determinar: QUEM SO OS CLIENTES
Determinar: NECESSIDADES DOS CLIENTES
Denir: CARACTERSTICAS DOS PRODUTOS
DESENVOLVER PROCESSOS
2. CONTROLE DA QUALIDADE:
Comparar o desempenho real com os OBJETIVOS
AGIR COM BASE NA DIFERENA
3. APERFEIOAMENTO DA QUALIDADE:
PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA
5.Motivao para implantao da
Gesto da Qualidade Total
estratgias para a gesto de mudanas.

Prof.Ms. Edmundo W. Lobassi

Motivao
a fora, ou impulso, que leva os indivduos a agirem
de uma forma especca.
Enquanto para alguns a motivao pode ser o fator
nanceiro, para outros o desejo de ser saudvel, de ser
amado, reconhecido, de participar das decises ou realizar
tarefas desaadoras.
Teorias da Motivao
Existem vrias teorias sobre motivao e o que ela . Trs
delas, em particular, se destacam, por criar uma
apresentao concisa, porm completa, sobre o assunto:
Teoria das necessidades
humanas, mais conhecida
como Pirmide de Maslow*.
Segundo Maslow, todos os
indivduos apresentam uma
hierarquia de necessidades
que precisavam ser satisfeitas
*Abraham Maslow, psiclogo norte-americano, terico motivacional.
Teorias da Motivao
Teoria dos dois fatores, de F. Herzberg. Arma existirem dois
fatores para motivao de grupos: os higinicos e os
motivadores. Os fatores higinicos no trazem nem estimulam a
motivao, mas podem causar desmotivao.
Assim, um ambiente de trabalho seguro e agradvel, sozinho,
no motiva os funcionrios, porm deixa-os satisfeitos o
suciente para que outros fatores possam motiv-los.
Teorias da Motivao
Teoria das expectativas, de Vroom. Segundo essa teoria, a
motivao composta de duas partes: os desejos individuais,
os quais Vroom denominou de Valncias, e as expectativas
de alcan-los.
Um alto nvel de valncia age como
motivador, sendo necessrio que o
indivduo sinta que este desejo pode
ser satisfeito.
Uma pessoa pode ter um forte
desejo de adquirir um automvel de
luxo, em vez de um carro popular. Se
ela acredita poder realizar esse
desejo, certamente tomar as
providncias necessrias para tal.
Valncia x Expectativa
Motivao
Ao
Resultados
Satisfao
6.Sistemas ISO:
Histrico, Estrutura, Realizaes; ISO 9000/2000:
implantao, denio de programa, preparo de
documentos, implementao de procedimentos, auditorias
internas, pr-avaliao externa, aes corretivas,
auditorias. ISO 9000/2000 em servios.

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!Fundada em 1947 em Genebra - Suia
!1979 - Criado o Comit Tcnico TC-176 Qualidade
!Mais de 100 Pases integram a ISO
!Brasil - representado pelo CB-25 da ABNT
A ISO (Organizao Internacional para Padronizao) uma
organizao no governamental, fundada em 1947, com objetivo
de reunir rgos de normalizao de diversos pases e criar um
consenso internacional normativo.Com sede em Genebra, na
Suia, a ISO possui 100 pases membros, com direito a voto ou
como observadores, representados por grupos econmicos e
empresas.
ISO - International Standartization
Organization
A primeira norma tinha estrutura idntica norma britnica
BS5750, mas tambm foi inuenciada por outras normas
existentes nos EUA e por normas de defesa militar. As
revises foram as seguintes:
ISO 9001/9002/9003/9004:1987
ISO 9000:1994
ISO 9001:1994
ISO 9001:2000
ISO 9000:2005
ISO 9001:2008.
ISO - International Standartization
Organization
Famlia ISO 9000
Sistema de gesto da
qualidade Fundamentos
e Vocabulrio
Sistema de gesto da
qualidade - Requisitos
... Conforme necessrio
(exemplo SO/TR 10013)
ISO
9004
ISO
9000
ISO
9001
Relatrios
Tcnicos
Sistema de gesto da
qualidade Diretrizes
para melhoria do
desempenho
ISO
10012
ISO
19011
Medio
Auditoria
Normas Srie NBR ISO 9000
NBR ISO 9000
Conceitos e Denies
NBR ISO 19011
Auditorias da Qualidade
NBR ISO 9001
Gesto da Qualidade
(Requisitos)
NBR ISO 9004
Gesto da Qualidade
(Melhoria do
Certicao
Situao
Contratual
Situao No
Contratual
NBR ISO 9000 Requisitos
Item 5
Responsabilidade
da Direo
Item 6
Gesto de
Recursos
Item 7
Realizao do Produto
Item 8
Medio,
Anlise e
Melhoria
Sistema
de
Gesto
da
Qualidade
5.1 Comprometimento
da Direo
5.2 Foco no Cliente
5.3 Poltica da Qualidade
5.4 Planejamento
5.5 Responsabilidade,
Autoridade e
Comunicao
5.6 Analise Crtica
pela Direo
6.1 Proviso de
Recursos
6.2 Recursos Humanos
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de Trabalho
7.1 Planejamento de
Realizao do Produto
7.2 Processos Relacionados
ao Cliente
7.3 Projeto e/ou
Desenvolvimento
7.4 Aquisio
7.5 Produo e Prestao
de Servios
7.6 Controle de Dispositivos
de Monitorizao e Medio

8.1 Generalidades
8.2 Monitorizao e Medio
8.3 Controle de Produto No-Conforme
8.4 Anlise de Dados
8.5 Melhoria Contnua
!Foco no cliente;
! Liderana;
! Envolvimento de pessoas;
! Abordagem de processo;
! Abordagem sistmica de gesto;
! Melhoria contnua;
! Abordagem factual para tomada de deciso;
! Relao mutuamente benca com fornecedores.
ISO 9000: 2005
Princpios da Gesto da Qualidade
! Complementam-se mutuamente;
! Podem ser usados separadamente;
! Escopo diferente estrutura similar.
ISO 9004
Relacionamento ISO 9001 e ISO 9004
ISO 9001
Foco no cliente
certicvel
ISO 9004
Objetiva a melhoria do
desempenho e a ecincia
ISO 9004:2009 Enfoque alterado, criao de uma nova
norma de orientao para gesto estratgica e operacional da
organizao que pretende o sucesso sustentvel. Implcitas a
esta redenio de propsito esto a alterao do ttulo
(Gerenciamento do Sucesso Sustentado de uma Organizao
Uma Abordagem de Gesto da Qualidade) e a existncia de
duas partes distintas: uma orientada para gesto de topo com
orientaes relativas aos processos estratgicos e outra
orientada para a gesto operacional.
ltima reviso ISO 9004
Contm os elementos centrais para um sistema de Gesto
Ambiental efetivo.
A norma exige da companhia uma denio de seus objetivos
e o sistema de gesto necessrio para a realizao destes
objetivos. Alm disso, a norma exige o cumprimento pela
empresa destes processos, procedimentos e atividades.
ISO 14001
7. Benchmarking
Como Ferramenta para a Excelncia da Qualidade:
conceituao e estudos de casos.

Prof.Ms. Edmundo W. Lobassi

Tcnica que consiste em acompanhar
processos de organizaes concorrentes ou
no, que sejam reconhecidas como
representantes das melhores prticas
administrativas.
um processo de pesquisa, contnuo e
sistemtico, para avaliar produtos, servios e
mtodos de trabalho, com o propsito de
melhoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva.
PRINCPIOS BSICOS:
! Reciprocidade/Cooperao: deve ser uma "rua de mo dupla",
no devemos perguntar o que no poderemos responder em
troca, ou seja, um processo de cooperao;
! Analogia: s til se tiver analogia com processos da
organizao;
! Medio: No basta obter os ndices, preciso conhecer os
processos que levaram aos resultados;
! Validao: preciso analisar o que foi levantado sob a tica da
aplicabilidade na realidade da empresa.
TIPOS:
! Benchmarking Interno: ocorre dentro da prpria organizao(entre
departamentos, sedes, grupos, etc);
! Benchmarking Competitivo: como h diculdade em parcerias entre
concorrentes, contrata-se consultoria para obter informaes.
Procura-se soluo sobre o modo como o trabalho realizado e no
nas pessoas que o realizam;
! Benchmarking por Processo Genrico: baseado no processo que
atravessa vrias funes, como por exemplo o processo desde o
pedido at a entrega do produto ao cliente. ( o que possui maiores
exemplos prticos);
! Benchmarking Funcional: baseado num s processo funcional, como
faturamento, embalagem, etc., facilitado pois, voc pode obter
informaes com empresas que no so concorrentes.
Vantagens Desvantagens
Melhoria na tomada de
decises sobre mudanas nos
processos;
Prticas internas podem estar
impregnadas pelos mesmos
paradigmas;
Ampliao da viso do negcio; Empresas que negam ou
distorcem os dados;
Criao de estmulos e apoio
para o projeto;
Cpia ou imitao;
Acelerao do progresso do
projeto;
Reinventar o que j foi inventado;
Leque de oportunidades. Uma moda de gesto.
!
Exemplo: Produtos Avon
!
Tipo de Benchmarking usado: Interno
!
Propsito de seu uso : Padronizao antes da
introduo de mudanas para atender a recentes
solicitaes de clientes
!
rea examinada: Filiais de atendimento aos clientes
Qualidade de Servios
Logsticos
Prof.Ms. Edmundo W. Lobassi
Aula 03
8. TQC Total Quality Control
Conceitos e Estratgias

Prof.Ms. Edmundo W. Lobassi

Qualidade Total
A empresa deve estar preparada para absorver as mudanas
sociais, tecnolgicas e econmicas do ambiente na qual ela
est inserida de maneira rpida e satisfatria. A qualidade
deixa de ser funo de um departamento especco e passa a
englobar uma srie de passos envolvendo todos na empresa,
necessitando de um sistema que crie condies favorveis ao
seu aperfeioamento constante.
Produtividade
Aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou
melhor com cada vez menos..
Produtividade
Output
Input
Valor Produzido
Valor Consumido
Qualidade
Custos
Faturamento
Custos
Produtividade aumentada pela melhoria da qualidade
Deming
Competitividade e Sobrevivncia
Informao como Fator de Competitividade
!Captar necessidades do cliente
!Pesquisar e desenvolver novos produtos
!Pesquisar e desenvolver novos processos
!Comercializar
!Dar assistncia ao cliente
Competitividade e Sobrevivncia
Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os
seus concorrentes.
Sobrevivncia
Competitividade
Produtividade
Qualidade Preferncia do Cliente
Projeto
perfeito
Fabricao
perfeita
Segurana
do cliente
Assistncia
perfeita
Entrega
no prazo
Custo
baixo
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A
Sete pilares da
Gesto para a Qualidade Total
O
R
I
E
N
T
A

O
- Compromisso assumido pela cpula da empresa e
acordado em todos os nveis, de fazer da qualidade
total o foco das atenes.
- Viso, Misso e Valores da empresa.
- Denio do negcio da empresa.
Sete pilares da
Gesto para a Qualidade Total
I
N
F
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R
M
A

O
Captao de dados e processamento de informaes
para alimentar o processo decisrio e gerencial:
- Necessidades do cliente
- Desempenho dos concorrentes
- Demanda ativa e potencial
- Ambiente Externo (Governo, Legislao,
Comunicao)
- Desempenho dos processos internos
- Benchmarking
Sete pilares da
Gesto para a Qualidade Total
Desdobramento da deciso e orientao estratgica em
termos de objetivos operacionais, contendo a descrio
dos recursos e prazos para seu atingimento, assim como
oramentos e procedimentos
de controle pertinentes.
Sete pilares da
Gesto para a Qualidade Total
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
Mobilizao de recursos (materiais, humanos e fsico-
nanceiros) para que o planejamento possa ser
executado com a mxima
eccia e ecincia.
Sete pilares da
Gesto para a Qualidade Total
O
R
G
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N
I
Z
A

O
Produo de perfeita compreenso e acordo,
contnua e sistematicamente.
- Comunicao Interna
- Comunicao Externa
Sete pilares da
Gesto para a Qualidade Total
C
O
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U
N
I
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A

O
Provimento de aes adequadas movimentao dos
processos de conscientizao, envolvimento e
comprometimento requeridos em
todos os nveis da organizao.
Sete pilares da
Gesto para a Qualidade Total
M
O
T
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V
A

O
Acionamento, monitorao e controle de todos
os processos desencadeados e promoo da
capacitao contnua das pessoas envolvidas.
Sete pilares da
Gesto para a Qualidade Total
L
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A
9. Six Sigma
Conceitos e Estratgias.

Prof.Ms. Edmundo W. Lobassi

Evoluo do Conceito
Padres de
Produtos
Mtodos
Estatsticos
Controle de
Qualidade
Enfase no
Cliente
Garantia de
Qualidade
Fatores
Humanos
Engenharia de
Qualidade
Anlise de
Processo
Gesto da
Qualidade
Engenharia
de Sistemas
Seis
Sigma
O que Seis Sigma
! uma metodologia estruturada para fornecimento de
produtos e servios melhores, mais rpidos com custos
mais baixos; com uma forte base em conhecimento de
processos e atravs da reduo da variabilidade dos
processos.
! O Processo Seis Sigma tem como foco:
!
Reduo do tempo de ciclo;
!
Reduo drstica de defeitos; e
!
Satisfao dos clientes.
O que Seis Sigma
! O Seis Sigma permite que um dirigente empresarial seja
pr-ativo ao invs de reativo com relao questes de
Qualidade;
!
A pr-atividade parte da denio, estratgica, dos
padres de qualidade baseados em Sigmas (desvios
padro).
Origem do Seis Sigma
! Na dcada de 80, a Motorola, promoveu o
desenvolvimento da metodologia com o objetivo de
melhorar a qualidade dos seus produtos;
! Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, deniu um
conceito chave para a empresa: Defeitos por
Oportunidade, ou Defeitos por Unidade;
! Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos
em todas as etapas de produo de forma consistente;
! Em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm Baldrige
National Quality Award, equivalente ao nosso Prmio
Nacional de Qualidade;
Origem do Seis Sigma
! A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as
tcnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola;
! Este trabalho resultou, tambm, no Prmio Malcolm
Baldrige National Quality Award, em 1990;
! A partir da o SIX SIGMA comeou rapidamente a se
tornar um fator crtico de sucesso;
! Observou-se que o processo poderia ser aplicado em
qualquer organizao devido sua versatilidade.
Origem do Seis Sigma
! Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric
Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda
foi a restruturao de toda a organizao;
! As 12 unidades de negcio da GE deveriam utilizar
processos baseados em Seis Sigma;
! Em 1995 a GE comeou seu programa com mdia de
qualidade de 3 Sigma;
! Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
! Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma
empresa de 25 bilhes de Dlares em uma empresa de 90
Bilhes e alta rentabilidade.
! O conceito estatstico, primeiramente, considera que o
comportamento do processo segue a distribuio normal
de probabilidades;
"

Distribuio Normal
! Baseado nesta premissa, busca-se reduzir gradativamente
a variabilidade de um processo at que se atinja um fator
de 99,9997% de sucesso (Seis vezes o desvio padro);
Como funciona o Seis Sigma
Como funciona o Seis Sigma
! Na linguagem da metodologia do Seis Sigma, um processo
medido por alguns ndices, relacionados abaixo:
!
CP = Capacidade dos Processos
!
CPk = Capacidade ajustada dos Processos
!
Dpm = defeitos por milho, que a proporo de valores fora da
especicao, multiplicado por 1.000.000.
!
Dpmo = o mesmo do ndice anterior, mas expresso em defeitos
por milho de oportunidades.
!
Dpu = defeitos por unidade, que o total de defeitos dividido pelo
total de unidades produzidas.
!
Sigma Level, ou Nvel Sigma (Z) = o nmero de desvios padro
entre o centro do processo e a especicao mais prxima.
Seis Sigma e a Lucratividade
!
O objetivo nal da qualidade o aumento da lucratividade;
!
No ambiente competitivo atual as iniciativas devem justicar
a si mesmas econmicamente;
!
Peter Drucker arma que o lucro no a explicao, causa
ou razo fsica do comportamento e das decises do
negcio, mas o teste de sua validade.