Gerencia estratgica Ing.

De Sistemas
Gua de anlisis
(Para resolver en grupos de 4 integrantes)

1. En qu consiste el anlisis de la cadena de valor de una organizacin?
La cadena de valor consiste en las actividades especficas que son consistentes de un negocio a
otro. Estas actividades pueden aadir valor a los productos de una empresa y los servicios, as
como contribuir a la ventaja competitiva de la organizacin. El anlisis FODA es una herramienta
til para la identificacin de oportunidades, para mejorar una organizacin y aprovechar la cadena
de valor existente para mantener una ventaja competitiva sostenible.
2. En qu consiste el anlisis de la oferta de valor de una empresa?
El anlisis del valor es un mtodo para disear o redisear un producto o servicio, de forma que
asegure, con mnimo coste, todas las funciones que el cliente desea y est dispuesto a pagar, y
nicamente stas, con todas las exigencias requeridas y no ms. Es utilizado por equipos
multidisciplinares en la fase de Identificacin de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el
Diseo de soluciones. Asimismo, est estrictamente relacionado con otras herramientas, como
son la tormenta de ideas, la recogida y anlisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de
planificacin.
Con la aplicacin del Anlisis del Valor no slo se consigue una reduccin de los costes, sino que
adems trae pareja una mejora de la calidad y otras relacionadas con ambos factores como son, la
reduccin del tiempo de suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los mtodos de
elaboracin, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento
La aplicacin del Anlisis del Valor en la Gestin de una empresa implica la integracin de toda ella
en la tarea, por lo que debe convertirse en una herramienta de trabajo para todos los
componentes de la misma.
3. Qu implica el anlisis de la estructura organizacional?
El anlisis de la estructura organizacional se enmarca dentro de la Teora de la Contingencia
Estructural, la cual surge para mostrar, a partir de diferentes investigaciones, que no existe una
nica forma de estructuracin, pues la divisin del trabajo y su coordinacin, dependern de
diversos factores y de las condiciones situacionales en las cuales la organizacin opera (Burns &
Stalker, 1961; Donaldson, 2001; Lawrence & Lorsch, 1967).
Especficamente, los trabajos acerca de la estructura organizacional, desde sus mltiples
aproximaciones contingenciales como propsito anlogo, han buscado comprender y en algunos
casos explicar, el fenmeno de la divisin del trabajo y su integracin y coordinacin. As, la
estructuracin de las organizaciones puede asumirse como un patrn de variables creadas para
coordinar el trabajo de los agentes organizacionales, resultante de los procesos de divisin del
mismo, que generan rutinas formalizadas, diferenciadas y estandarizadas, intentando controlar y
hasta predecir su comportamiento (Ackoff, 2000; Daft & Steers, 1992; Galbraith, 2001; Litterer,
1979; Mintzberg, 1984; Nadler & Tushman, 1997). Esto sugiere, como lo expone Hall (1996), que
las estructuras se disean buscando minimizar las influencias particulares de los individuos sobre
la organizacin, de manera que los agentes subordinados se ajusten a los requerimientos de sta,
y no al contrario.
4. De qu mbitos de estudio se ocupa el anlisis del entorno externo de la organizacin?
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea;
as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna
relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en
trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin
podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin
puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan
hacer ms graves sus problemas.
5. Mencione que actividades son de soporte o apoyo y cules son actividades primarias
dentro de una cadena de valor.
Actividades primarias (o secuenciales)
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y
el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas,
indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos,
seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento,
control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que
se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.
Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto
al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el
valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al
producto.
Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades
secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.
6. Qu es una cartera de negocios?
Cartera de negocios es el conjunto de negocios y productos que constituyen la compaa, as
mismo la cartera de negocios desarrolla una estrategia llamada matriz es un mtodo que
planificacin que evala las unidades estratgicas de negocios; como tambin encontramos el
comportamiento de compra de los consumidores que sus caractersticas son culturales, sociales,
personales y psicolgicas que influyen poderosamente en la compra del consumidor; as mismo
encontramos lo que es el proceso de decisin de compra de los consumidores que consta de cinco
etapas que es el reconocimiento de la necesidad, bsqueda de informacin, evaluacin de las
alternativas, decisin de compra y conducta posterior a la compra, el proceso de compra se inicia
mucho antes de la compra real y continua mucho despus.
7. Qu es una unidad estratgica de negocios?
Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto
homogneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es
posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no
independiente de la dems unidades estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la
empresa.
8. Qu caractersticas son representadas por las llamadas Vacas lecheras?
El producto vaca lechera. Ya ha pasado el momento clave de este producto, y aunque rinde poco
en volumen de ventas sigue siendo rentable y ayuda a mantener el posicionamiento de la marca
en el mercado. Es un producto que ya no est en su mejor momento pero que es imprescindible
para la empresa, sobre todo porque no requiere una gran inversin para su desarrollo y es un
producto aceptado en el mercado.
9. Qu caractersticas son representadas por las llamadas Incgnitas?
El producto interrogante. Busca explorar en nuevos mercados, se indaga sobre la rentabilidad y
factibilidad de introducir un nuevo producto en el mercado, porque la empresa quiere conseguir
mejorar su posicin frente a la competencia y necesita innovar. Por eso, se hacen test y encuestas
a potenciales clientes o consumidores con el objetivo de conocer si realmente tiene cabida en el
mercado. Suele aparecer en la etapa de introduccin, aunque si la cosa va bien, un producto
interrogante puede acabar convirtindose en un producto estrella.
10. Qu caractersticas son representadas por los llamados productos Estrella?
El producto estrella. Este producto en etapa de crecimiento se encuentra en mercados de
crecimientos elevados con cuotas de mercado altas, que favorecen su buen posicionamiento en el
mercado y que venda muchas unidades. Se enmarca dentro de las fases 2 y 3 del ciclo de vida del
producto. Aunque en ocasiones no se consigue que aporte recursos, en cuyo caso el objetivo es
que pase a ser un producto vaca (lechera).
11. Qu herramienta de sntesis permite visualizar en una matriz de tres por tres la relacin
entre el atractivo del mercado y la posicin competitiva de la unidad estratgica de
negocios?
Matriz General Electric, enfoque que pertenece a las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de las
competencias. Esta matriz consiste en un anlisis en dos dimensiones, la Dimensin horizontal.
Atractivo del Mercado de la Industria y la Dimensin vertical. Posicin Competitiva de la Unidad
Estratgica de Negocios caracterizadas por el clculo de la Mediana como Medida de Tendencia
Central a la seleccin de las variables que ms se adecuan a la organizacin. La ubicacin dentro
de los nueve cuadrantes de la matriz del punto que representa la interseccin de los valores
totales obtenidos de las tablas de valoracin indican si la empresa debe invertir, equilibrar o
retirarse, con respecto al mercado.
12. Qu representa el acrnimo SMART relacionado con la formulacin de objetivos
estratgicos de una organizacin?
Una forma fcil de recordar las caractersticas de un buen objetivo es el acrnimo SMART.
Representa las palabras Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound (especfico,
medible, realizable, realista y limitado en tiempo).
Especficos (Specific): Claros sobre qu, dnde, cundo y cmo va a cambiar la situacin;
Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios;
Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las
capacidades a disposicin de la comunidad);
Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo;
Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe
completar cada uno de ellos.
13. Qu diferencia una meta de un objetivo estratgico?
Metas estratgicas
Las metas estratgicas incluyen objetivos grandes a los que deseas llegar mediante las estrategias.
stas pueden incluir tener una mayor porcin del mercado, lograr una tasa de productividad del
90% de la capacidad o ser dueo de tus instalaciones en lugar de alquilarlas. Estos grandes
objetivos toman tiempo y ubicarn tu negocio en una buena posicin para que pueda mantener su
crecimiento y rentabilidad.
Objetivos estratgicos
Tus objetivos estratgicos detallan pasos pequeos hacia tus metas. Estos pequeos pasos se
vuelven objetivos para lograr fines ms grandes. Por ejemplo, si tu meta es capturar la mayor
parte del mercado, tus objetivos pueden ser: reducir los precios mientras se mantiene un margen
de ganancias razonable, ofrecer descuentos a los clientes que comiencen a consumir tus
productos y publicitar los beneficios de tus productos. Cuando logres los objetivos estratgicos,
puede que te halles en un lugar ms cercano a dominar el mercado.
14. Con base en el ejemplo desarrollado en el archivo de Excel, desarrolle los ejercicios
propuestos en la ltima pestana; puede hacer uso de la matriz de gua; aada la
interpretacin cualitativa de sus resultados.

15. Qu diferencias encuentra entre la matriz B.C.G. y la matriz Mac kensey G.E.?

Es una herramienta del anlisis estratgico interno de la empresa, especficamente utilizado para
la planificacin estratgica corporativa.
Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir entrar o no en
nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un ejemplo de
la variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Sony que empez
comercializando radios para acabar produciendo videojuegos, pelculas, msica, productos
electrnicos
Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinmica que no puede ser
ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los avances tecnolgicos o las
innovaciones de la competencia llevan a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a
introducir otros nuevos. Numerosas empresas que no cuentan con una buena direccin del
desarrollo del producto optan por llevar a cabo esta tarea cuando ya no existe viabilidad comercial
del producto en cuestin y ste ya no es rentable. Una empresa competitiva no puede permitirse
estos fallos de planificacin y siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro.
Para ello se emplean los anlisis de cartera de negocio que ayudan a decidir qu unidades de
negocio deberan ser incluidas en la cartera de la empresa y cules no, es decir, en cules invertir,
desinvertir o incluso abandonar.
MATRIZ BCG, MATRIZ Crecimiento/Participacin o Anlisis Portfolio:
La matriz de crecimiento-participacin es un mtodo grfico cuantitativo de anlisis de cartera
desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de los 70. Junto con la Matriz
Mckinsey-General Electric, de la que hablaremos en el siguiente artculo, es la tcnica ms
utilizada para conocer el posicionamiento de un producto dentro del mercado.
La variable fundamental para la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de
productos es el anlisis del cash-flow (beneficio + amortizaciones). Ha de conseguirse un equilibrio
en el cual los productos que dan liquidez a la empresa financien a los deficitarios.
Construccin de la matriz:
El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del
producto, de su atractivo y de la necesidad de inversin) y el eje horizontal la cuota de mercado o
la participacin que tiene el negocio en el mercado (la posicin competitiva y la capacidad de
generar rentabilidad del producto).
Matriz GE-Mckinsey:
Se trata de un mtodo posterior y ms avanzado que la Matriz BCG. Esta tcnica es tambin
conocida como la Pantalla de Negocios de General Electric debido a que fue creada por la
consultora estratgica Mckinsey para que dicho conglomerado estadounidense pudiera configurar
su cartera de negocios.
La matriz GE-Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios:
El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera que puede ser identificado a
travs del anlisis PEST-EL y el modelo de las 5 fuerzas de Porter.
La fuerza competitiva de esa unidad estratgica de anlisis en el mercado (UEA) que puede ser
concretada mediante un anlisis de la competencia.
De esta manera, se determina el tamao del mercado y la participacin en el mercado o market-
share de esa UEA.
16. Qu es y para qu se utiliza el Balanced Score Card (BSC-Cuadro de Mando Integral)?
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una
herramienta muy til para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de objetivos estratgicos,
indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo las relaciones causa efecto a travs del mapa
estratgico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-
crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que sern
medidos a travs de indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la implementacin del BSC es la
participacin de personas de diferentes niveles y reas de la organizacin.
17. Cules son y a qu hacen referencia las perspectivas del CMI o BSC?

Perspectiva Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo visto desde la
perspectiva del accionista; o en otras palabras:

Para tener xito desde el punto de vista financiero, cmo deben vernos nuestros accionistas y
nuestros inversores?
Por lo tanto, los indicadores financieros no deben ser sustituidos, sino complementados con otros
que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios,
flujos de caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo,...

2. Perspectiva de Cliente: el objetivo de esta perspectiva es identificar los valores relacionados con
los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa.

Para tener xito con nuestra visin; cmo deben vernos nuestros clientes? Debe desarrollarse
entonces la estrategia necesaria para crear valor y diferenciacin desde este punto de vista del
cliente. Se construye o se perfecciona la proposicin de valor.
Se tendrn que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del
valor y calidad de stos. En este bloque, los indicadores piloto son el conjunto de valores del
producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa,
de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / productos).
Perspectiva de Procesos internos de Negocio: esta perspectiva analiza la adecuacin de los
procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir
altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los
procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave
a travs de la cadena de valor.

Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes En qu procesos empresariales internos debemos
ser excelentes?
Se pueden distinguir en esta perspectiva, tres tipos de procesos:

a. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %
productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia...
b. Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los
indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
c. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio
ofrecido,...

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: esta perspectiva permite analizar la capacidad de los
colaboradores y empleados para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuacin de los
sistemas de informacin y el clima organizacional que posibilite la motivacin, la delegacin de
responsabilidades, la coordinacin del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de
los objetivos. La satisfaccin de los empleados y su fidelizacin constituyen las premisas
indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua del sistema. Las
actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la
empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores vaya
paralelo al grado de consecucin de la estrategia.

Para tener xito con nuestra visin, de qu forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender,
gestionar nuestro conocimiento y crecer?
18. Qu es un mapa estratgico?
Cuando una organizacin ha desarrollado un Plan Estratgico y quiere implantarlo de una forma
eficiente, fcil de comunicar y gil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de una
manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa Estratgico.
Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de
la organizacin hacia la consecucin de los objetivos descritos en su Plan Estratgico, a
comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a permitir a ella y a sus miembros
concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos planteados en el Plan Estratgico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso
de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible
hacia el logro de dichos objetivos.
Mediante el diseo del Mapa Estratgico se clarifica la cadena lgica de los objetivos de la
empresa