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GUIA DE ESTUDIO UNIDAD IV TOMA DE DECISION.

4.1 La necesidad de una teora de la utilidad


Se han revisado mtodos para estructurar y analizar problemas de decisin en
condiciones de incertidumbre, principalmente usando el criterio del valor esperado. Estos
mtodos suponen la aplicacin de ciertos presupuestos de racionalidad sobre la conducta
de los decisores. Tambin se han expuesto, con cierto detalle, los aspectos relacionados
con el anlisis de sensibilidad y con el valor de la informacin adicional. Estos modelos
permiten formalizar el problema de decisin bajo incertidumbre de acuerdo con la
informacin disponible.
modo de resumen, con los elementos de los !ue dispone el decisor una vez
identificado, definido y clarificado "probablemente tras realizar simplificaciones !ue
suponen un cierto #rado de compromiso entre exactitud y pra#matismo$, es posible
construir una tabla de consecuencias o un rbol de decisin.
%ual!uiera de estos instrumentos de formalizacin presenta los si#uientes elementos
estructuradamente&
alternativas consideradas
estados de la naturaleza posibles para el o los sucesos inciertos
resultados estimados o previstos para cada combinacin de alternativas y estados
de la naturaleza.
estimaciones de las probabilidades subjetivas asi#nadas a cada estado de la
naturaleza.
4. LA !UNCION DE UTILIDAD
Es la propiedad por la cual una cosa o accin ad!uiere la condicin de valor 'til para
satisfacer las necesidades humanas.
El lat(n utiltas, la utilidad es el inter"s, provecho o fruto !ue se obtiene de al#o. El
trmino tambin permite nombrar a la cualidad de #til "$ue %uede ser&ir o ser
a%ro&ec'ado en al(#n sentido$.
l#o 'til sirve para satisfacer una necesidad. )or ejemplo& si una %ersona !uiere abrir
una botella, el sacacorchos es un instrumento de utilidad para cumplir con su objetivo. *n
sujeto !ue ten#a intencin de pintar una pared, tendr a la pintura y al pincel como
elementos de utilidad para su tarea.
Es posible distin#uir entre la utilidad total "la utilidad !ue brinda la cantidad consumida
de un bien$ y la utilidad )ar(inal "el incremento en la utilidad total !ue produce la 'ltima
unidad consumida de dicho bien$.
+a propuesta de ,ernoulli ha permitido exponer una conclusin importante& los decisores
no deciden en funcin del valor atribuido a las consecuencias de las distintas alternativas,
sino !ue lo hacen en funcin de la utilidad !ue dichas consecuencias les proporciona en
el entorno de la decisin !ue van a tomar.
,ernoulli tambin propone una funcin de utilidad de forma lo#ar(tmica. -esde los tiempos
de ,ernoulli, numerosos autores han hecho contribuciones en este campo y los avances
han sido si#nificativos. Sin pretender hacer una exposicin de las distintas aportaciones
!ue todos estos autores han realizado, y sin perder de vista un enfo!ue pra#mtico de la
exposicin, se van a exponer a continuacin las caracter(sticas ms relevantes de la
funcin de utilidad. Tambin se va a describir cules son las formas ms comunes de las
funciones de utilidad !ue se propone utilizar a la hora de formalizar el anlisis del
problema de decisin bajo incertidumbre.
+a funcin de utilidad es un mecanismo !ue permite asi#nar un n'mero a los distintos
resultados posibles de las alternativas de decisin. Este n'mero no es ms !ue un (ndice
de las preferencias del decisor. %uanto mayor es el (ndice ms preferida es la
consecuencia asociada. -e esta definicin se desprende !ue diferentes individuos
tendrn diferentes funciones de utilidad
+as tres posibilidades de funcin de utilidad !ue presenta el #rfico corresponden a tres
tipos de comportamiento frente al ries#o&
+a funcin cncava corresponde a individuos con aversin al riesgo y !ue se
comportan de forma precavida. Es el comportamiento ms comun de los
individuos en relacin con las decisiones empresariales. +a utilidad es mayor
cuanto mayor es el valor monetario. )ero el ritmo de incremento de la utilidad se
hace ms lento cuanto mayor es este valor. El mismo incremento de dinero aporta
mayor utilidad partiendo de una situacin inicial mala. +os valores malos
"pe!ue.os$ pesan con mayor fuerza en el decisor !ue los valores buenos.
+a funcin lineal corresponde a individuos indiferentes al riesgo y !ue se
comportan se#'n el valoresperado. Este comportamiento puede ser asumible
cuando se trata de decisiones repetitivas o la importancia de las consecuencias de
las alternativas no es muy si#nificativa en comparacin con la capacidad de
asumirlas !ue tiene el decisor.
+a funcin convexa corresponde a personas con atraccin por el riesgo. Es el caso
de los aficionados a los jue#os de azar con una visin optimista y confianza en su
suerte.
En cual!uier caso, la curvatura mayor o menor de la funcin de utilidad se debe a un
carcter ms o menos acentuado del decisor en su aversin o en su atraccin por el
ries#o.
4.* CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES.
+a toma de decisiones es una actividad inherente a la #estin de la empresa. -e hecho
no es dif(cil encontrar profesionales !ue ase#uren !ue /dirigir es decidir continuamente.
-ecidir es ele#ir entre diversos cursos de accin y, en la mayor parte de los casos esta
decisin conlleva aparejadas otras muchas de las cuales van a depender los resultados
finales de la actividad, #rupo, proyecto, estrate#ia o empresa !ue acometamos.
En el momento de dise.ar las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer criterios
con los !ue adoptar un curso de accin, tres son las situaciones !ue se le pueden
presentar al decisor&
%erteza& Esta es la situacin ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total se#uridad
sobre lo !ue va a ocurrir en el futuro. -esde un punto de vista estrictamente econmico se
trata de ele#ir el curso de accin !ue va a proporcionar los mejores resultados de acuerdo
con el criterio establecido "beneficios, rentabilidad, cifra de ventas0$. 1o es, sin embar#o,
una situacin habitual.
2ies#o& Esta situacin se aproxima bastante ms !ue la anterior a las situaciones
habituales en la empresa. El decisor, bien por!ue se ha procurado informacin, bien por
su experiencia, puede asi#nar probabilidades a los estados de la naturaleza de los !ue
depende la efectividad de su decisin. -e esta forma, puede valorar, al menos
asocindolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus decisiones. )or
supuesto, !ue eso sea suficiente para tomar una decisin depende de los criterios !ue se
definan para tomarla.
3ncertidumbre& l i#ual !ue con el ries#o, los decisores en muchas ocasiones se enfrentan
a decisiones en las !ue no pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones futuras en
las !ue se desarrollaran los cursos de accin ele#idos. 1i si!uiera es posible asi#nar
probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En estos casos la decisin, adems
de por criterios pol(ticos y econmicos, se ve orientada por la orientacin psicolgica del
-ecisor.
4.*.1 CE+TE,A
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada
accin potencial. *n ejecutivo puede tomar decisiones se#uro de !ue no habr resultados
no anticipados. En este sentido, las decisiones !ue toma en condiciones de certidumbre
son decisiones pro#ramadas. *n ejemplo de estas condiciones es la relacin entre los
productores de televisores y los niveles de inventario de partes. 1o existe incertidumbre& a
mayores niveles en la fabricacin, menor el nivel de inventario de partes usadas en la
fabricacin.
*n ejecutivo !ue toma la decisin de incrementar la produccin conoce el efecto del
inventario con exactitud. %omo se conocen los resultados antes de tomar decisiones,
muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto slo
es posible en las situaciones ms simples. Es dif(cil !ue se conozcan todos los resultados
posibles, y los ejecutivos #eneralmente se encuentran con un #rado de ries#o.
Supon#a !ue debe tomar una decisin sobre un nuevo modelo de e!uipo industrial a
instalar en su or#anizacin. En concreto debe ele#ir entre tres e!uipos de distinta
capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. *sted, como responsable de la decisin
final sabe !ue el rendimiento del e!uipo depende de la adaptacin de los operarios a los
mismos, ya !ue su instalacin supone un cambio en los procesos de trabajo y el
desarrollo de nuevas competencias. *sted puede estimar razonablemente el beneficio
!ue dicho e!uipo proporcionara en base a la adaptacin de los operarios, de forma !ue
puede construir la si#uiente matriz de decisin&
1o se
adaptan
Se adaptan bien Se adaptan muy bien
lternativa 4 567 667 877
lternativa 9 4777 567 :77
lternativa ; 677 <77 867
Tabla. Matriz de resultados
Si usted sabe !ue situacin se va a presentar en el futuro ele#ir la alternativa !ue
proporciona el mximo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si usted
sabe est completamente se#uro !ue los operarios se adaptaran muy bien, ele#ir la
alternativa ;, !ue da el mayor resultado. Sin embar#o, si piensa !ue no se van a adaptar y
sabe !ue ello ocurrir, ele#ir(a la alternativa 9, pues en esa situacin es la !ue da mejores
resultados.
)uesto !ue sabemos !ue va a ocurrir, el criterio de decisin es ele#ir la alternativa !ue
proporciona el mejor resultado.
4.*. INCE+TIDUM-+E
%omo ya hemos se.alado, adems de por diferentes causas como estrat#icas, pol(ticas
o econmicas, las decisiones pueden estar influidas por la orientacin psicolgica del
decisor, influyendo cuestiones tales como la forma en la !ue asi#na probabilidades a los
sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los resultados de sus decisiones o su
aversin al ries#o entre otras causas.
%uando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisin,
existe condicin de incertidumbre. +a incapacidad de predecir resultados o asi#nar
probabilidades puede deberse a los factores si#uientes&
4$ Existen muchas variables en la situacin,
9$ hay pocas variables en la situacin pero es insuficiente el conocimiento de estas
variables, y
;$ o en ambos, existen muchas variables y el conocimiento de stas es insuficiente.
+a asi#nacin de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso, de un
automvil totalmente nuevo !ue se introdujo al mercado. un!ue se conozcan los
resultados potenciales de la introduccin de un producto, se desconocen las
probabilidades de cada resultado. 1o existen datos pasados con los cuales se puedan
hacer predicciones. )or la #ran incertidumbre en estos procesos de toma de decisiones,
se comprende !ue al#unos productos nuevos fracasarn, no obstante !ue fueron bien
concebidos, dise.ados y producidos.
=tros ejemplos pueden ser&
+a demanda a lar#o plazo de los consumidores de un nuevo bien o servicio
+as actividades inmobiliarias de carcter especulativo
+a previsin de los cambios tecnol#icos
+a previsin del comportamiento de los valores burstiles
+a previsin del estado econmico #eneral a mediano y lar#o plazo, etc.
Ejemplo
+os ejecutivos de una multinacional se encuentran reunidos para tratar del lanzamiento de
un nuevo producto. Este producto es relativamente novedoso en el sentido de !ue no se
trata de una evolucin de un producto existente y no se tiene noticia de !ue otras
compa.(as ten#an productos similares en el mercado actualmente. -ada la novedad del
producto, es necesario construir una nueva fbrica. >a han sido tomadas toda una serie
de decisiones como su emplazamiento y otros aspectos tcnicos.
Sin embar#o, falta por decidir el tama.o de la fbrica. Evidentemente, la capacidad
productiva debe ser suficientemente #rande como para poder dar respuesta a la demanda
del producto, pero si se construye una fbrica ms #rande de lo preciso, los costes fijos
de la misma sern ms elevados de lo necesario y esto ir en perjuicio de los beneficios
!ue se obtendr(an con la comercializacin del producto. )or otro lado, si la fabrica es ms
pe!ue.a de lo re!uerido para poder producir la demanda del producto, se incentiva la
aparicin rpida de competidores !ue lo copian y esto tiene consecuencias ne#ativas,
tanto a nivel comercial como de produccin, !ue tambin repercuten ne#ativamente en los
resultados del ne#ocio. En esta reunin se estudian cuatro posibilidades o alternativas
para el tama.o de la fbrica se#'n un informe !ue ha sido realizado con la colaboracin
del #abinete de estudios de la multinacional. Estos tama.os son&
1o hacer nada o lo !ue es lo mismo, abandonar la idea de comercializar el
producto
% o n s t r u i r u n a f b r i c a pequea !ue producir(a un ran#o de
unidades bajo en relacin con otras plantas para productos de caracter(sticas
similares.
% o n s t r u i r u n a f b r i c a mediana con una capacidad ms acorde
con la mayor(a de los distintos ne#ocios de la multinacional.
%onstrui r una fbri ca grande con una #ran capacidad de produccin superior
a la mayor(a de los otros ne#ocios de la multinacional.
+a principal variable para decidir entre estas cuatro posibilidades es la demanda futura del
producto. En el informe, se plantean cuatro escenarios posibles respecto a la demanda&
Ninguna& el producto tiene muy poca aceptacin en el mercado y no se venden
suficientes unidades para justificar su comercializacin.
Poca& la aceptacin del producto es baja pero supera el umbral !ue justifica su
comercializacin.
Normal& las previsiones de demanda se mueven entre unos mr#enes !ue hacen
de ella un ne#ocio de rentabilidad media.
Mucha se trata de un producto de mucho xito y se van a vender muchas
unidades.
Existe una relacin bastante apropiada entre los cuatro tama.os !ue se barajan y los
cuatro escenarios de demanda posibles. )ara cada escenario hay una alternativa de
tama.o ptima. En el informe se ha hecho una estimacin de los resultados !ue obtendr(a
la multinacional con cada una de las cuatro alternativas para cada uno de los diferentes
escenarios. Esta estimacin se ha realizado tras laboriosos estudios de previsin y de
anlisis de inversiones y se puede considerar una informacin fiable. +os resultados
principales del informe se reflejan en la tabla :.9&
Tabla de consecuencias para el ejemplo de la multinacional
T?@=SA-E?1- %E2= )=% 1=2?+ ?*%B
1- "1$ 7 7 7 7
)EC*E@ ")$ D4 ; 9 4
?E-31 "?$ D9 9 6 9
E21-E "E$ D: D9 9 <
+os valores representan un (ndice representativo del resultado !ue obtendr(a la
multinacional en cada combinacin, de forma !ue un resultado de : es doblemente
deseable !ue un resultado de 9. )ara los propsitos de este ejemplo, no es relevante si
se trata de millones o miles de pesetas o dlares. ,asta con saber !ue representan cun
deseable es un determinado resultado.
4.4 EL .A.EL DEL +IESGO
1o ser(a descabellado contar con otros factores ms indirectos influyendo en la utilidad
!ue los decisores perciben como el clima, la nacionalidad, etc. Sin embar#o, entre los
factores !ue se han mencionado, la actitud personal ante el ries#o ocupa un lu#ar
importante y !ue ha dado lu#ar a un estudio ms detallado por parte de los investi#adores
!ue se han dedicado a trabajar sobre cmo se comportan los decisores. Sin embar#o, y a
pesar de este inters, no parece haber un #ran acuerdo a la hora de definir !u es el ries#o.
En palabras de Fischhoff GF3S48<6H /la gente discrepa m!s acerca de qu" es el riesgo que
acerca de su cuantificacinI y esto parece ser la tnica tambin entre los expertos. hora
bien, las discrepancias son a veces ms formales !ue de fondo. >ates, J.F. y Stone, E.2. G>T4889H
proponen !ue hay tres elementos esenciales en la creacin de ries#o&
+as p"rdidas potenciales, teniendo en cuenta !ue la determinacin de !u se
considera una prdida depender de cada persona y de cual sea su nivel de
referencia
+a r el evanci a de dichas prdidas, !ue tambin estar sujeta a la apreciacin
personal de cada individuo, no solo por la existencia de distintos niveles de
referencia, sino tambin por la manera personal en !ue son valorados los distintos
resultados !ue se apartan de dichos niveles.
+a iincertidumbre acerca de dichas prdidas. Para que exista riesgo es necesario
que exista incertidumbre acerca de los resultados de las distintas alternativas. Si
estos estn asegurados, no existe riesgo
.El ries#o es pues una caracter(stica ms, !ue no la 'nica, de las diferentes alternativas
!ue tiene ante s( el decisor y !ue influye ne#ativamente sobre su valoracin final. i#ualdad de
condiciones entre el resto de caracter(sticas de dos alternativas, los decisores prefieren a!uellas !ue
implican menor ries#o. un !ue no exenta de cierto carcter polmico, esta afirmacin se
puede considerar como bastante aceptable en la prctica, sobre todo por lo !ue ata.e a
las decisiones a tomar en el entorno empresarial. )ara acabar con el concepto de ries#o, cabe
afirmar !ue su valoracin es inherentemente subjetiva y !ue es un elemento importante dentro de todos
a!uellos factores !ue influyen en la percepcin de la utilidad !ue las diferentes alternativas aportan
al decisor.
El ries#o se define como una condicin en la !ue los resultados de cual!uier decisin o
accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern dentro de un ran#o
conocido. Se describe el ries#o desde el punto de vista de la probabilidadK esto es, la
Lprobabilidad de un resultado espec(fico es una fraccin entre 7 y 4, > si la probabilidad
del resultado espec(fico es 4, se conoce por completoK si la probabilidad es 7 se
desconoce por completoL.
%omo en las condiciones de ries#o la probabilidad no se conoce ni se desconoce por
completo, se le describe como una fraccin entre dos extremos. *n ejemplo de toma de
decisiones en condiciones de ries#o ser(a introducir el redise.o de un modelo de
automvil en el mercado. Babr un 7.97 de probabilidad de ventas de 97 777 autos en el
primer a.oK un .67 de probabilidad de ;7 777 automviles vendidos el primer a.o.
%omo existen datos de ventas pasadas sobre cmo le fue en el mercado al dise.o del
automvil en el 'ltimo a.o, existe una e para estimar la probabilidad de xito para el
dise.o nuevo. Sin embar#o, te dos aspectos de esta descripcin& 4$ aun!ue los resultados
actuales de la decisin de introducir un automvil nuevo no se conocen, se saben los
l(mites #enerales de probabilidades posibles, y 9$ todas las probabilidades suman 4.
En este ejemplo se supone !ue tenemos datos pasados y podemos estimar
probabilidades de resultados espec(ficos, pero el automvil nuevo es al#o nunca visto
antes, un concepto totalmente innovador para el cual no existen tos de venta previos. En
este caso, no ser(a posible estimar probabilidades.
En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los
resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, tienen
condiciones de incertidumbre.
LOS /+-OLES DE DECISI0N1 UNA !O+MA DE ALTE+NATIVA DE
+E.+ESENTACI0N.

+a tabla de consecuencias permite representar el problema de decisin cuando hay un
suceso incierto y una decisin a tomar. )ermite mostrar la informacin disponible, pero no
es un buen instrumento de representacin para decisiones ms complejas !ue incluyen varias
decisiones encadenadas con distintos sucesos inciertos. +os arboles de decisin son una
representacin #rfica !ue adems de mostrar la misma informacin, proporcionan una visin
estructurada del orden en !ue suceden los distintos eventos decisin y ocurrencias de suceso. +os
elementos !ue componen un rbol de decisin son los si#uientes&
El cuadrado simboliza un acto de toma de decisin. +as ramas !ue sur#en del cuadrado
representan las distintas alternativas !ue se pueden seleccionar.
El c(rculo simboliza un suceso incierto. +as ramas !ue sur#en del c(rculo
representan los distintos estados de la naturaleza posibles.
El trin#ulo es un nodo terminal. su derecha se expresa el resultado !ue se
obtiene a travs de la cadena de decisiones y sucesos !ue lle#a hasta l.
+os distintos elementos se unen por ramas si#uiendo un orden cronol#ico de iz!uierda a derecha. dems, sobre las ramas
se puede dibujar informacin adicional !ue permita identificar las alternativas, los estados de la naturaleza y sus probabilidades
subjetivas. 3#ualmente, dentro de los nodos o alrededor de los mismos se pintan resultados intermedios cuando
se utiliza el rbol para aplicar el criterio del valor esperado.
El si#uiente #rfico representa el rbol de decisin para el ejemplo de la multinacional. El rbol se dibuja
de iz!uierda a derecha si#uiendo el orden cronol#ico de los acontecimientos tal como se
ha dicho. En el ejemplo del lanzamiento de un nuevo producto por parte de una
multinacional, primero se dibujar(a un cuadrado, representando la toma de decisin, del
cual sur#ir(an cuatro ramas, una para cada alternativa "1in#una, )e!ue.a, ?ediana,
Erande$. %ada una de las ramas representa el hecho de ele#ir la alternativa
correspondiente tras lo cual suceder(a uno de los cuatro estados de la naturaleza
posibles. )or tanto, cada una de las cuatro ramas se une por el otro extremo con un
c(rculo !ue representa el suceso incierto respecto a la demanda del producto.
-e cada uno de los cuatro c(rculos, correspondientes a lo !ue pasar(a si esco#emos cada
alternativa, sur#en cuatro ramas representativas de las cuatro posibilidades "%ero, )oca,
1ormal, ?ucha$. Sobre la rama se pinta, adems de la identificacin del estado, su
probabilidad subjetiva. El rbol tiene ahora 45ramas terminales correspondientes a cada
pareja alternativaDestado. %omo ya no hay ms eventos !ue afecten a la decisin, las
ramas terminales se acaban con un trin#ulo y a su derecha se dibujan los resultados
correspondientes. El rbol es tambin muy 'til para aplicar el criterio del valor esperado.
)ara ello se procede al revs de como se ha dibujado, es decir de derecha a iz!uierda " full bac#
the tree se#'n la expresin in#lesa$.
El procedimiento de clculo se basa en las si#uientes re#las&
un nodo circular le corresponde un valor esperado !ue se calcula promediando
los resultados asociados a cada una de las ramas !ue sur#en de l con las
probabilidades subjetivas de los estados !ue representan.
cada nodo cuadrado le corresponde un valor esperado !ue se calcula como el
mximo de los valores esperados correspondientes a cada una de las alternativas
representadas por las ramas !ue sur#en de l. +a alternativa !ue proporciona el
mximo es la decisin tomada en ese nodo de decisin y se suele resaltar de al#una
manera.
Se si#uen estas re#las hasta !ue se lle#a al nodo ra(z del rbol, !ue representa la primera
decisin a tomar. El valor de este nodo es el valor esperado de la decisin. +as ramas
resaltadas son las alternativas !ue el criterio del valor esperado selecciona en cada posible
decisin !ue sea preciso tomar.
Mrbol de decisin para el ejemplo de la multinacional.
Ejemplo
*n a#ricultor posee unos campos y cada a.o se plantea la cuestin de !u es
conveniente sembrar. +as rentabilidades !ue obtiene dependen bsicamente de dos
variables& el tipo de producto !ue siembra y el hecho de !ue llueva suficientemente o no
durante el resto del a.o. +as posibilidades en cuanto al producto a sembrar se concretan
en dos tipos de semillas, o ,. En cual!uiera de ambos casos el coste de acondicionar el
campo para poder plantar le costar(a 977.777 ptas. Sembrar el campo con la semilla le
costar(a 467.777 ptas, mientras !ue con la semilla , el coste ser(a de 677.777 ptas.
%uando el a.o es bueno, en lo !ue a lluvia se refiere, con la semilla se obtienen
9.777.777 ptas por la venta de los productos, mientras !ue con la semilla se obtiene
4.877.777 ptas.
)or el contrario, si el a.o es malo, con la semilla se obtienen 677.777 ptas, mientras
!ue con , se obtienen 4.:77.777.=tra posibilidad es dejar el campo sin plantar. Esta
posibilidad no le costar(a nada ya !ue no ser(a necesario acondicionar el campo. El
a#ricultor ha realizado una estimacin de las posibilidades de !ue el a.o sea bueno,
se#'n sus creencias, !ue se sit'an en el 57N.
Esto depender de las caracter(sticas del decisor, es decir del a#ricultor. Si se trata de un
pe!ue.o a#ricultor, probablemente depender de los resultados de su explotacin para su
subsistencia y la de su familia y, en consecuencia, tender a minimizar este tipo de
ries#os, ser ms conformista. En cambio si se trata de una cooperativa !ue dispone de
numerosas explotaciones repartidas por diferentes reas #eo#rficas, ele#ir la semilla ,
con mayor valor esperado, por!ue los resultados de las explotaciones con mala suerte se
vern compensados con a!uellas en las !ue ha habido buena suerte. dems esta
decisin se toma cada a.o y la cooperativa puede compensar las prdidas de los a.os
malos con las #anancias de los buenos sin !ue eso provo!ue mayores problemas.
-e todas formas, y a efectos de clarificar lo !ue se pretende ilustrar, en lo sucesivo se va
a suponer !ue se ha optado por sembrar la semilla !ue es la recomendada por el
criterio del valor esperado.