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FORMACIN DE LDERES Y TALENTOS, UN SEMILLERO PARA EL FUTURO DE

LAS ORGANIZACIONES
Por: Jos Manuel Vecino P.*
El futuro de las organizaciones se piensa de muchas maneras, desde los productos y servicios que
ofrece en su portafolio, pasando por la tecnologa que incorpora en sus sistemas de gestin y
tambin por factores tales como cobertura y participacin, pero sin duda uno de los componentes
clave de un diseo organizacional, pensado para permanecer en el tiempo, hace referencia al
talento humano requerido y disponible para enfrentar los grandes desafos que retan la
imaginacin gerencial cada da.
Los procesos de seleccin hoy en da no pueden limitarse a cubrir una vacante, se obliga un
pensamiento estratgico capaz de intuir, en esa nueva vinculacin, al lder que desarrollar las
capacidades requeridas para disear y ofrecer experiencias de servicio nicas. Es as como los
colaboradores de hoy deben estar incluidos en los desarrollos futuros de la organizacin.
Las escuelas de formacin directiva, nacen de la necesidad de imaginarse un futuro prspero y
lleno de oportunidades, de creer que su oferta de valor recibe el respaldo de los clientes y que
podr navegar con firmeza y seguridad por las turbulentas aguas de los mercados competitivos
que amenazan permanentemente la estabilidad financiera de las compaas que siguen abrazando
los gloriosos xitos del pasado pero que ya no resultan significativos a la hora de conquistar, o por
lo menos mantener, los territorios donde se consumen nuestros productos.
Promover semilleros de formacin, entrenamiento y desarrollo, es la apuesta por la permanencia
de nuestros talentos, de los que se adaptan a la cultura empresarial e interpretan adecuadamente
los retos que deben superar para mantenerse en la competencia por los triunfos compartidos que
les ofrece una organizacin que valora y promueve el desarrollo de las competencias como factor
diferencial en la gestin que realizan los colaboradores en sus puestos de trabajo. Se trata de
identificar las potencialidades y elaborar un programa orientado al desarrollo de sus capacidades
en favor de un crecimiento sostenido que articule las diferentes dimensiones de la vida, de tal
manera que la empresa asume la responsabilidad de construir un futuro donde cada uno de sus
potenciales lderes donde se reconocen los espacios y situaciones que le permitirn crecer
mediante procesos de aprendizaje compartido.
Elaborar un plan de carrera o de sucesin (dependiendo si se mira desde el punto de partida o del
de llegada) implica que los directivos que ocupan actualmente los cargos de direccin de la
empresa aceptan que su destino est determinado por la capacidad para entender que su tiempo
tiene una fecha en la cual debe entregar el testigo a quien le va a relevar en la carrera y que, por
tanto es parte de su responsabilidad, acompaar el proceso de mentoring necesario a quienes
estn en las canteras del talento donde se acrisola el carcter, el conocimiento y las habilidades de
quienes han sido seleccionados para prepararse como futuros directivos de la empresa.
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Algunos pasos sugeridos (aunque no los nicos) para el diseo de un plan de carrera que permita
orientar el desarrollo de los altos potenciales son:
1. Identificacin de cargos crticos: Se trata de reconocer los cargos a los cuales se orienta
un semillero de lderes, aquellos que representan en su gestin un diferenciador con
relacin a su impacto en trminos de los resultados esperados. Al hablar de crticos se
refiere al futuro de la empresa, no a la consecuencia inmediata de no tener un ocupante
en el mismo, sino al impacto que causara a la organizacin carecer de la gestin esperada
desde esa posicin en trminos de direccionamiento y control de recursos, orientacin de
un equipo de trabajo y toma de decisiones que aseguren y consoliden la operacin por la
cual responde el cargo.
2. Definir el tiempo del programa: En general se trata de tiempos que van entre 24 y 36
meses que permitan, tanto a la empresa como al colaborador, desarrollar las diferentes
fases del programa tanto en su contenido como en su metodologa, un tiempo que
permita un acompaamiento personalizado sobre los avances y mejoramientos requeridos
en el proceso. El tiempo puede ser extendido o disminuido segn las realidades que vive la
organizacin pero no puede ser tan corto que deje inconclusos los procesos de formacin
o tan largos que genere ansiedad en el colaborador que siente que la meta no se alcanza.
3. Elaborar el presupuesto: Reconocer la diferencia entre gasto e inversin es fundamental
en las organizaciones que apuestan por un futuro ganador, cuntos recursos est
dispuesto a ofrecer para que, quienes han sido seleccionados para participar en el
programa de semilleros gerenciales, reciban lo necesario para sentir que hacen parte de
un proyecto valioso para la empresa?. Sabemos que esto puede representar un valor
importante en el presupuesto anual de la compaa, que se arriesga a visualizar una nueva
generacin de lderes.
4. Acordar las polticas de ingreso y permanencia en el programa: Son los talentos valiosos
para el futuro de la organizacin los que hacen parte del programa y ser la gestin
cotidiana la que refrendar que no hubo error al proponer al colaborador para el
desarrollo de este proceso compartido. Es posible que en algn momento pueda o deba
salir del programa, es quiz necesario exigirle un poco ms que al resto del grupo, en el
entendido que se trata de un camino con dificultades que debe alcanzarse como fruto de
la autodisciplina que le implica reconocer los esfuerzos que debe hacer para mantenerse
en el grupo lder que representar los intereses de la compaa.
5. Establecer el plan de retencin: La compensacin es un componente muy importante en
la capacidad que tenga la organizacin para retener el talento. No se trata nicamente de
disear un modelo de reconocimiento econmico, deben incluirse tambin factores que
permitan integrar la familia, ofrecer espacios de formacin y entrenamiento que vayan
ms all de lo especfico del cargo, incluir reconocimientos que le impliquen prepararse
para adquirir protagonismo en los contextos empresariales en los cuales se desempea,
entre otros.
6. Diseo y puesta en marcha del plan de formacin y entrenamiento: Una vez seleccionado
el grupo de talentos con alto potencial que participarn en el programa es preciso ajustar
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el contenido, la metodologa y la logstica requerida para que el cronograma permita
articular la experiencia de formacin y que integre al formando y al formador, se trata de
seleccionar un grupo de coach y mentores que vivan el proceso alineados con la
expectativa de la organizacin. Estos docentes o facilitadores tendrn la responsabilidad
de disear contenidos significativos y relevantes en un tiempo determinado que permita
incluir marcos tericos pero tambin experienciales que le permitan al participante
reconocer, mediante simulaciones y otras tcnicas la importancia de profundizar en cada
uno de los temas propuestos para el proceso. Es importante verificar los avances
obtenidos, ajustar y alinear el rumbo, incorporar nuevos aspectos que vayan surgiendo en
el desarrollo de los diferentes mdulos, validar los esquemas de aprendizaje y asegurar
mtodos de evaluacin y calificacin de lo realizado.
7. Transicin en la entrega del cargo: De vital importancia reconocer los tiempos que deben
transcurrir desde que inicia el proceso hasta que recibe oficialmente la nueva
responsabilidad para la cual ha sido formado. La transicin debe ser respetuosa con quien
entrega el cargo y al mismo tiempo establecer con claridad los desafos para el nuevo
ocupante, de tal manera que haya un lapso de tiempo, a menos que ocurra algo
inesperado y no programado que obligue a acelerar el proceso.
8. Evaluacin del desempeo en el nuevo cargo: Pasado un tiempo prudencial, alrededor de
los seis meses, es conveniente aplicar al ocupante del cargo una evaluacin que permita
reconocer la evolucin de la gestin realizada y sugerir acciones de mejora que incluyan
conversaciones estratgicas de mejoramiento.
Espero que estas ideas permitan a quienes tienen la responsabilidad de disear y poner en marcha
un plan de carrera en la organizacin incorporarlas en sus esquemas y modelos de trabajo que
finalmente permitan reconocer que el talento hace que nuestras organizaciones sean dinmicas y
orientadas a generar procesos de adaptacin a la realidad de los mercados actuales que exigen
competencias especficas para alcanzar el xito propuesto y obtener la realizacin de las metas
tanto personales como organizacionales.

Jos Manuel Vecino P.* Magister en Gestin Ambiental, Especialista en Gestin Humana, Gerente de Gestin
humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.