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acer vibrar una cuerda es una de las formas ms antiguas de producir un tono musi-
cal. Pero una cuerda que vibra, por s sola, no suena. Necesita una caja de resonancia
o caja armnica que transmita esas vibraciones, que las amplifique. Eso significa
resonar. Reforzar o prolongar un sonido por vibracin sincrnica. Cuanto ms resonante el
instrumento, ms ntido, claro y sostenido el sonido, y menor el ruido. Como las cuerdas, cuan-
do dos o ms personas sienten que estn en la misma longitud de onda emocional, resue-
nan, y la sensacin positiva se sostiene, permanece. Cuanto ms resonantes las personas,
ms fuerte la relacin. Porque el adhesivo que une a la gente, y compromete entre s y con la
organizacin es la emocin. Y la forma en que los individuos usan sus emociones contribuye
a crear la realidad emocional colectiva, esa caja de resonancia que los hace sentir dentro o
fuera del equipo.
Uno de los errores ms comunes en las organizaciones es ignorar ese contenido emocional
y las reglas que lo rigen. Por eso, las competencias emocionales de un lder marcan la diferen-
cia entre una organizacin mediocre y una excelente. Tal vez, las cosas terminen hacindose
en ambos casos, pero sin esa dosis saludable de corazn, el resultado nunca superar el pro-
medio o estndar. Porque los autnticos lderes motivan, guan, escuchan, persuaden. Inspiran
en los dems pasin y entusiasmo. Y, porque son resonantes, generan una reserva de energa
positiva que hace que la gente rinda al mximo. No se distinguen por su talento o su capaci-
dad tcnica. Sobresalen por su inteligencia emocional, ese tipo de inteligencia que representa
entre el 85 y el 90 por ciento de lo que los separa del resto.
Alto en la torre
Aunque parezca que lder se nace, a ser lder se aprende. Se aprende de otros lderes. Se
aprende de la experiencia, la mejor manera de descubrir las propias debilidades y fortalezas.
Un mtodo de ninguna manera infalible: si la experiencia siempre se tradujera en aprendiza-
je, nadie cometera un error por segunda vez. Pero lo comete. La inteligencia emocional no es
innata. Es cierto que se puede tener cierta predisposicin a demostrar alguna de estas capaci-
dades pero, sin duda, las fortalezas del liderazgo resonante se adquieren. Ningn lder, no im-
porta cun sobresaliente, es fuerte en todas las competencias que integran las cuatro reas o
dominios fundamentales de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo, autocon-
trol, conciencia social y destreza social (ver recuadro Neuroanatoma del liderazgo en la p-
gina siguiente). Los lderes altamente efectivos disfrutan de cierta masa crtica en alrededor
de seis; los lderes simplemente efectivos demuestran fortaleza en al menos una de las com-
petencias de cada dominio. Y aunque no existe una frmula fija, hay lderes estupendos con
estilos personales absolutamente diferentes.
Los lderes con conciencia de s mismos son realistas. Ni demasiado autocrticos, ni inge-
nuamente optimistas. Saben hacia dnde se dirigen y por qu, sin perder sensibilidad a los
plpitos. Se reservan tiempo para reflexionar en calma, a menudo, solos, antes de tomar una
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Por Richard Boyatzis
FILE > LIDERAZGO
Caja de resonancia
Como las cuerdas de un violn,
una guitarra o un piano en el vaco,
sin inteligencia emocional, los lderes
vibran en silencio.
Espritu
inquieto
Ingeniero aero-
nutico egresado
del Massachusetts Institute Technology (MIT),
doctor en psicologa, profesor, autor, Richard
Boyatzis es uno de los ms prestigiosos exper-
tos en liderazgo e inteligencia emocional. Jun-
to a Daniel Goleman y Annie McKee escribi El
lder resonante crea ms: el poder de la inteli-
gencia emocional, un bestseller traducido a 26
idiomas. Prximo a publicarse est Resonant
Leadership: Renewing Yourself and Connecting
with Others Through Mindfulness, Hope, and
Compassion, en el que vuelve a trabajar con
Annie McKee.
Boyatzis define su trabajo como una explora-
cin de la forma en que la gente cambia, per-
cibe sus talentos, los desarrolla, y en qu aspi-
raciones personales los compromete. Mi espe-
ranza es que podamos redescubrir el poder del
espritu humano.
El presente artculo resume su disertacin en
ExpoManagement 2005, Madrid.
decisin, en lugar de reaccionar impulsivamente. Es que
la intuicin, esa sensacin que, a la hora de tomar de-
cisiones, refleja lo que la vida ensea, es una capacidad
casi natural en estos lderes. Por qu? Porque aprendie-
ron a aprovechar esa suerte de banco de memoria emo-
cional. La ciencia ha demostrado que las emociones son
parte de la racionalidad y no se oponen a ella. Se inte-
gran en ese proceso permanente de aprendizaje acu-
mulativo, de ensayo y error, que es la vida. El cerebro
constantemente registra las reglas de decisin aplica-
das y si funcionaron o no. Con esas lecciones, se prepa-
ra para un nuevo desafo, incertidumbre o momento de
decisin. Y como esto ocurre en lo profundo de la men-
te y no se verbaliza, ese conocimiento acumulados-
lo se hace evidente a travs de la intuicin. Si los lderes
no confan en ella, no percibirn ese mensaje silencio-
so pero potente que susurra esto no me gusta, aun-
que los nmeros del proyecto parezcan excelentes. Ser
conscientes de ese mundo emocional interno es funda-
mental para controlarlo. Si uno no se conoce o no se tie-
ne confianza, sucumbir frente a sus emociones, positi-
vas o negativas. Y eso no es bueno. Porque, prisionero de
sus sentimientos, el lder no tendr la claridad mental y
la energa concentrada que le exige el liderazgo. As co-
mo no puede controlarse a s mismo, tampoco podr
controlar lo que ocurre a su alrededor. Y, como las emo-
ciones son contagiosas, sus emociones privadas ten-
drn consecuencias pblicas.
Pequeas ancdotas
Los lderes que dan rienda suelta a su enojo, hacen
de todo una catstrofe o ventilan su ansiedad, pier-
den. Porque, cada vez que dos o ms personas interac-
tan, crean resonancia o disonancia. En ese juego, ga-
na quien tenga mejores habilidades para dominar sus
emociones. La gente que siempre confronta y resiste
provoca irritacin en los dems, que suelen responder negativamente aun cuando su reac-
cin inicial haya sido calma y sensata. En el circuito abierto de las relaciones humanas, lo
que cada uno de los participantes hace modifica al resto. Controlar su estado emocional y
mental es una de las principales responsabilidades de los lderes y una de las claves para
evitar la negativa disonancia. Responder a su conciencia social, la llave para optimizar la re-
sonancia. As como la empata, por un lado, conecta de manera genuina con el otro y per-
mite leer su estado emocional, la capacidad de expresar los sentimientos con conviccin y
emocin, por el otro, consolida el ambiente positivo. Esa conexin de doble sentido ayuda a
decir y hacer lo ms apropiado; a percibir y subrayar los valores y prioridades compartidas
que guan al grupo; a multiplicar los canales emocionales entre la gente; a acentuar la re-
sonancia y mantener la sincrona.
La trada conciencia de uno mismo, autocontrol y conciencia social confluye en el cuar-
to dominio de la inteligencia emocional, aquel que exige habilidad en el manejo de algunas
de las herramientas ms visibles del liderazgo, el de la destreza social. Persuasin, gestin de
conflictos, colaboracin, son algunas de las capacidades en las que los lderes resonantes se
destacan. Estos lderes tienden a ampliar su crculo de relaciones, a buscar espacios comparti-
dos, a generar afinidad y aumentar la armona. No socializan por socializar. Asumen que na-
da importante se hace en soledad. Por eso ya tienen armada la red cuando la necesitan. En un
entorno como el actual, en el que el liderazgo est cada vez ms distribuido, los equipos son
ms diversificados y gran parte del trabajo se hace a distancia, las relaciones son cada vez ms
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Por Richard Boyatzis
Conciencia de uno mismo
Entender las propias emociones; usar
el instinto para tomar decisiones.
Asumir tanto las fortalezas como las
limitaciones propias.
Tener confianza en la capacidad y el
valor propios.
Autocontrol
Mantener los impulsos y las emociones
disruptivas bajo control.
Ser transparente, honesto, ntegro y
confiable.
Ser flexible y tener capacidad de
adaptacin.
Sentir el impulso de mejorar los
estndares personales de excelencia.
Tener iniciativa, estar dispuesto a
actuar y aprovechar las oportunidades.
Ser optimista.
Conciencia social
Saber percibir las emociones de los
dems, entender su punto de vista,
demostrar un inters activo.
Saber observar las tendencias, los
flujos de decisin y la poltica con la
ptica de la organizacin.
Tener actitud de servicio; reconocer y
satisfacer las necesidades de los clien-
tes, internos y externos.
Destreza social
Guiar y motivar con una visin clara
y precisa.
Manejar un amplio espectro de tcticas
de persuasin para ejercer influencia
en los dems.
Guiar el desarrollo de las habilidades
de los otros.
Ser catalizador del cambio: tomar la
iniciativa, gestionar y liderar en una
nueva direccin.
Gestionar conflictos y resolver los
desacuerdos.
Cultivar y mantener una red de
relaciones.
Saber trabajar en equipo; promover
la formacin y consolidacin de los
grupos.
Neuroanatoma
del liderazgo
Rp. Una buena dosis de las competencias asociadas a cada uno
de los cuatro dominios de la inteligencia emocional.
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Por Richard Boyatzis
importantes. Y es en las relaciones donde la inteligencia emocional cobra mayor valor a la ho-
ra de conseguir resultados.
...Y que sepa
Pero la resonancia de un lder no depende exclusivamente de las competencias o habilida-
des en s mismas, sino de la forma en que las articula en un estilo de liderazgo definido. Aun-
que, por lo general, los lderes ms efectivos alternan el estilo segn la situacin, podra decir-
se que, desde el punto de vista de la resonancia y ms all de las mltiples descripciones y ti-
pologas existentes, hay cuatro estilos de lderes que claramente la promueven: el visionario,
el coach, el afiliativo y el democrtico.
El lder visionario alienta a la gente a perseguir los sueos compartidos. Es el lder que ins-
pira porque tiene confianza en s mismo, a la vez, es consciente de lo que les pasa a los otros y
se siente un catalizador del cambio. Gracias a su empata, puede ser particularmente efectivo
cuando la organizacin necesita transformarse. No funciona si no es, adems, honesto y trans-
parente. Es el tpico lder transformador, que reconoce que la distribucin de la informacin y
del conocimiento es el secreto del xito. El coach, por su parte, es el artista del uno a uno; su
principal habilidad es ayudar a otros a desarrollarse. Es el motivador por excelencia: colabora
con la gente para que descubra sus objetivos y sueos de largo aliento, y les ensea a asociar-
los a su tarea diaria. Es bueno para delegar y sabe aceptar los fracasos en el corto plazo, siem-
pre orientado a las metas ms ambiciosas y lejanas. Pero, como tambin depende de la inicia-
tiva de los otros, este estilo fracasa cuando la motivacin es baja o demanda microgestionar
para lograr avanzar.
El estilo del lder afiliativo, aunque tambin es sinnimo de colaboracin, no se concentra
en las tareas sino en la gente. Pone el nfasis en sus necesidades emocionales. Busca que ha-
ya armona, fomenta la interconexin y genera notable lealtad. Domina con maestra la capa-
cidad de manejar conflictos y puede hacer que cualquier equipo trabaje armoniosamente.
Aunque es un lder resonante todo terreno, no es un impulsor del alto rendimiento: parece
sugerir que la mediocridad o los objetivos incumplidos no son un problema. Similar pero no
idntico es el liderazgo democrtico. Al foco en el trabajo en equipo y la colaboracin, suma la
gestin de conflictos y la influencia. Saber escuchar es la mayor fortaleza de estos lderes.
Aprovechando la empata y la habilidad para demostrar que realmente quiere escuchar la opi-
nin de su gente, este lder puede nutrirse de nuevas ideas. Pero debe saber dosificar la de-
mocracia, que puede llegar a ser exasperante si se traduce en reuniones interminables, deci-
siones postergadas, confusin, falta de direccin y conflictos innecesarios. No obstante sus
eventuales aspectos negativos todos tienen alguno, el impacto de estos cuatro estilos de
liderazgo es positivo. Siempre y cuando el lder se mantenga atento y, como buen luthier, res-
pete las claves de la resonancia.
Gestin