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EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS Y EL MARCO INSTITUCIONAL

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Autor: Flavio Ausejo
7 de junio de 2010

INTRODUCCION
Desde el ao 2008, el Estado peruano viene aplicando de manera progresiva una nueva forma de
asignar los recursos obtenidos a travs de tributos y otras fuentes a las diferentes actividades que
desarrolla en favor de los ciudadanos. Esta nueva manera de presupuestar, denominada
presupuesto por resultados o PpR tiene como propsito, como su propio nombre lo seala,
asignar los recursos del Estado de manera que las actividades que realiza logren un resultado
positivo en la calidad de vida de los ciudadanos, mejorndola de alguna manera. La metodologa
de presupuesto por resulta es aplicada por una de las unidades orgnicas de lnea del Ministerio
de Economa y Finanzas (MEF), denominada la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico, o DNPP.
Una de las funciones de esta Direccin Nacional es realizar estudios, desarrollar e implementar
metodologas y procesos que incrementen la calidad y desempeo del gasto pblico
2
. En el
ejercicio de esta funcin la DNPP est aplicando de manera gradual esta metodologa para la
asignacin de los recursos en el presupuesto nacional. De manera progresiva las Leyes de
Presupuesto incorporan ao a ao, desde la Ley de Presupuesto para el ao fiscal 2008, diferentes
temas que son relevantes para mejorar la calidad de vida del ciudadano. Los temas seleccionados
son asignados a una determinacin organizacin del Estado a nivel del gobierno nacional, que
asume la responsabilidad de aplicar la metodologa a dicha temtica, con el apoyo tcnico de la
DNPP del MEF. A la fecha se ha aplicado est metodologa a ms de 15 temas considerados
estratgicos.
Sin embargo, la experiencia viene siendo mixta dado que es posible encontrar temas en donde la
forma de asignar el presupuesto ha sufrido modificaciones y otros en donde en la prctica sigue
aplicndose la metodologa anterior. Qu razones explican est diferencia? Por qu la
aplicacin de la metodologa en algunos casos ha logrado modificar la forma de asignar los
recursos en dicha temtica y en otros casos no? Los indicios a partir de ejemplos especficos
indican que la explicacin est en las condiciones institucionales en las que la metodologa ha sido

1
El presente artculo es elaborado a pedido del Colegio de Abogados de Arequipa en el marco del Primer
Congreso Nacional de Derecho Municipal. Los contenidos aqu desarrollados constituyen una reflexin
inicial sobre la aplicacin de la metodologa para el diseo y programacin del presupuesto del Estado que
vienen aplicando de manera progresiva la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico (DNPP) del Ministerio
de Economa y Finanzas. Las ideas aqu expresadas son producto de la experiencia profesional del autor y
requieren de una mayor reflexin e investigacin a fin de darles una base conceptual ms robusta. En ese
sentido, el presente trabajo debe entenderse como una aproximacin exploratoria a la temtica que
requiere de un mayor anlisis e investigacin.
2
Tomado de http://www.mef.gob.pe/DNPP/presentacionpp.php. El inciso e) del artculo 4 de la Ley
General del Sistema Nacional de Presupuesto (Ley N 28411) establece que una de las atribuciones de la
DNPP es promover el perfeccionamiento permanente de la tcnica presupuestaria.
aplicada y la metodologa de implementacin utilizada para la aplicacin de la metodologa del
PpR.
El presente trabajo busca poner en consideracin algunas reflexiones sobre las dos posibles
razones que explican la aplicacin exitosa de la metodologa de PpR, entendiendo el trmino
xito como la formalizacin de la programacin y diseo presupuestal para un determinado ao
fiscal a partir de un enfoque de resultados, de forma que los recursos ordinarios destinados a la
organizacin del Estado responsable del Programa Estratgico nombre que reciben formalmente
los temas que son analizados utilizando la metodologa del PpR son asignados utilizando dicha
metodologa.

POLTICAS PBLICA Y GESTIN PBLICA
El principal reto que enfrenta cualquier sociedad democrtica es encontrar la manera ms
efectiva, econmica y con calidad de entregar servicios pblicos -en particular los servicios
bsicos- a sus ciudadanos. Los servicios como salud, educacin, seguridad y justicia, considerados
como bsicos son la prioridad para la accin estatal en todos sus niveles. De la adecuada
identificacin y priorizacin ser posible atenderlos de manera progresiva y entregarlos a aquellos
que ms lo necesitan.
La atencin de este reto requiere que el Estado, a travs de diversos sistemas, determine los
temas que son prioritarios para los ciudadanos, as como los objetivos y metas que esperan
alcanzarse en dichos temas. Los problemas que son reconocidos como problemas sociales que
requieren atencin, segn Gary Becker (1995), son aquellos que muestran dos caractersticas: i)
Reflejan de manera objetiva carencias en la sociedad y, ii) los actores sociales califican la situacin
como problema pblico. El Estado debe determinar qu espera entregar a la sociedad como
respuesta a las demandas de los ciudadanos en cada uno de los temas identificados.
A la adecuada identificacin de los objetivos y metas en cada tema priorizado se le denomina
poltica pblica. En otras palabras, la poltica pblica puede ser definida como: el conjunto de
sucesivas respuestas del Estado frente a situaciones consideradas socialmente como
problemticas
3
. Desde esa perspectiva, las polticas pblicas estudian cmo, por qu y para qu
los gobiernos adoptan determinadas medidas y actan o no actan (Heidenheimer 1990:3)
4
o, en
palabras de Dye, estudian qu hacen los gobiernos, por qu lo hacen y cul es su efecto (Dye,
1976:1)
5
.

3
Salazar Vargas, Carlos (2008). Polticas Pblicas & Think Tanks. pp.45
4
Heidenheimer, Arnold; Hugh Heclo y Carolyn Teich Adams (1990). Comparative Public Policy: The Politics
of Social Choice in Europe and America. St Martins Press
5
Dye, Thomas (1976). Policy Analysis: What governemts do, why they do it and what differences it makes.
University of Alabama.
La forma y/o medios que el Estado utiliza para entregar los diferentes servicios pblicos a los
ciudadanos se denominan gestin pblica. Los ciudadanos esperan que el Estado entregue bienes
y servicios que permitan mejorar su calidad de vida. En el imaginario del ciudadano se espera que
el Estado se comporte como una empresa privada en su relacin con sus clientes, buscando
satisfacer sus expectativas y entregando el mejor servicio, es decir, buena infraestructura
(escuelas, hospitales, comisarias, carreteras, etc.) y personal entrenado y competente para ofrecer
buenos servicios (maestros y directores de colegios, mdicos y personal asistencial, policas,
mantenimiento de carreteras, etc.). Sin embargo, la realidad de la prestacin de los servicios
bsicos por parte del Estado peruano es muy diferente, en donde la prestacin de dichos servicios
pblicos pasa por un complejo proceso de interaccin entre diferentes organizaciones estatales,
desde las responsables de recaudar los impuestos (Municipios y SUNAT), hasta los que asignan los
recursos (MEF), y los que traducen dichos recursos en servicios bsicos a la poblacin (Ministerios,
Organismos Pblicos, Gobiernos regionales y locales, entre los ms representativos), que pueden
ser prestados de manera directa por el Estado o encargados a un privado a travs de una relacin
contractual, como es el caso de las concesiones o las asociaciones pblico-privadas.
La existencia e involucramiento de diferentes organizaciones del Estado en los niveles nacional,
regional y local- para hacer realidad un servicio pblico provoca que la interaccin entre las
mismas sea ineludible. Entonces, las interacciones entre las diferentes organizaciones del Estado
hacen que uno de los principales retos para la adecuada prestacin de los servicios pblicos sea la
coordinacin entre todos los involucrados, y junto con ello, que el resultado de dicha coordinacin
responda a las necesidades y expectativas de los ciudadanos con respecto al servicio prestado.
En la literatura especializada existen diferentes modelos conceptuales que buscan comprender
dicha interaccin, y todos coinciden en que uno de los aspectos fundamentales est en el
adecuado financiamiento de los servicios pblicos y en la orientacin o enfoque utilizado para la
asignacin de los mismos. Este es el marco en el que est ubicada la metodologa del presupuesto
por resultados que viene aplicndose en el Per desde el ao 2007.

CONTEXTO DE LA METODOLOGA DE PRESUPUESTO POR RESULTADOS
La asignacin de los recursos financieros por parte del Estado, obtenidos principalmente a travs
de la recaudacin de tributos, para el logro de resultados en la calidad de vida del ciudadano no es
un tema nuevo. Diferentes metodologas vienen siendo aplicadas desde los aos ochenta en
diferentes partes del mundo que buscan asegurar que los recursos del Estado, siempre escasos,
estn destinados directamente al logro de resultados en la calidad de vida del ciudadano, y no a
financiar otros aspectos.
En trminos prcticos, la metodologa de PpR est orientada a financiar actividades, siempre que
dichas actividades permitan a la organizacin pblica ofrecer un servicio al ciudadano que se
traduzca en un resultado concreto en su calidad de vida. Y es que las acciones de las diferentes
organizaciones del Estado no siempre se traducen en una mejor calidad de vida para el ciudadano:
Un documento de trabajo del MEF
6
seala que como se evidencia en los ltimos aos, el gasto
pblico en el pas ha mantenido una tendencia creciente, sin embargo no se ha evidenciado en
mejoras sobre las condiciones de vida de la poblacin.
La metodologa de PpR forma parte del paradigma de la gestin pblica denominado Nueva
Gestin Pblica (NGP). Bajo este paradigma, el sector pblico opera exclusivamente en aquellas
reas donde no existe un proveedor privado que realice dicha accin de forma ms eficiente y
eficaz
7
. La principal idea de la NGP es la economizacin o la mercadizacin de la administracin
pblica, incluyendo gerencialismo, descentralizacin, simplificacin de la toma de decisiones, uso
de indicadores de desempeo, definicin de objetivos en trminos de resultados, administracin
por resultados y uso de nueva tecnologa en el gobierno
8
. El cambio de paradigma supone un
replanteamiento y rediseo de los sistemas presupuestarios pblicos, de forma que la
programacin y diseo del presupuesto pasa de ser una asignacin de recursos financieros a
convertirse en un esquema de gestin flexible de los recursos financieros disponibles para la
consecucin de los objetivos de la poltica y la gestin pblica. La NGP, de acuerdo a Barzelay
(2001:16)
9
, influy de manera decisiva en el ejercicio del gobierno y la gestin del sector estatal
en el Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Escandinavia y Amrica del Norte.
Los esfuerzos realizados por diversos pases pertenecientes a la Organizacin para la Cooperacin
y el Desarrollo Econmico (OCDE) para incorporar de manera progresiva esta metodologa desde
la dcada pasada han trado beneficios en trminos de mejoramiento del control del gasto pblico
y la obtencin de resultados. Por ejemplo, la informacin generada ha estimulado un mayor
nfasis en la planificacin y ha permitido identificar cules programas estn sirviendo a sus
objetivos y cules no. Los retos actuales estn en cmo desarrollar y usar los resultados en el
proceso presupuestario para medir los cumplimientos, cmo mejorar la calidad de la informacin
y cmo convencer a los polticos de usarla en la toma de decisiones.

POR QU Y PARA QU IMPLEMENTAR EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS EN EL PER?
Para Nelson Shack (2006)
10
, elaborar el Presupuesto en el Per, a pesar de los avances
normativos y metodolgicos del ltimo quinquenio en torno al planeamiento estratgico,
programacin multianual, priorizacin y estructura funcional programtica del gasto, sigue siendo
un ejercicio primariamente incremental. Lo anterior significa que los pliegos, que pueden

6
En: Gua Metodolgica para la Programacin Presupuestaria Estratgica de acuerdo con la Resolucin
Directoral N 028-2008-EF/76.01. Documento de trabajo. Julio 2008
7
Garca Sanchez, Isabel Mara (2007). La Nueva Gestin Pblica: Evolucin y tendencias. Presupuesto y
Gasto Pblico 47/2007: 37-64. Secretara General de Presupuesto y Gasto. Instituto de Estudios Fiscales.
8
Pak Suk Kim (2007). Desafos a la capacidad pblica. Gestin y Poltica Pblica. Volumen XVI, Numero 2. II
semestre del 2007. Pp. 516.
9
Barzelay, Michael (2001). The New Public Management: Improving research and policy dialogue.
University of California Press, Berkeley, CA.
10
Shack, Nelson (2006). Presupuestar en el Per. Serie Gestin Pblica. ILPES-CEPAL.
integrar a ms de una organizacin estatal, reciben los recursos financieros sin realizar
modificaciones en la estructura del gasto a lo largo de los aos. Esta dinmica provoca que la
discusin global del presupuesto se reduzca a definir a dnde sern asignados los recursos
financieros adicionales -siempre marginales- de cada pliego, y no a analizar los resultados de las
actividades que fueron financiadas con dichos recursos financieros, y la manera ms efectiva y
econmica de realizar dichas actividades. En otras palabras, los responsables de las
organizaciones del Estado pueden tener claro qu es lo que desean lograr con los recursos
financieros asignados en su presupuesto, pero la mayora de las veces no saben cmo lograrlo o
no tienen elementos para tener certeza sobre si la accin pblica elegida es la ms adecuada para
lograr los objetivos trazados.
Las razones que explican lo anterior son la rigidez presupuestal, es decir, las remuneraciones y
otros gastos corrientes recurrentes representan un alto porcentaje del presupuesto lo que reduce
la flexibilidad presupuestal, y a la inercia metodolgica, dado que las normas presupuestales no
han cambio prcticamente a lo largo de muchos aos; todo lo cual se explica por el nfasis dado
por el gobierno a la funcin estabilizadora del presupuesto para mantener el equilibrio fiscal, lo
cual ha sido logrado con gran xito, de manera que no han existido incentivos para modificar lo
existente.
11
.
Para Mostajo (2002)
12
, los principales problemas del sistema presupuestario peruano estn
asociados a las instituciones presupuestarias que lo sustentan, es decir, a las leyes que fijan
restricciones, las reglas de procedimientos y las reglas de transparencia presupuestaria. Entre los
principales problemas identificados estn la inercia en la asignacin y la ejecucin del
presupuesto, los problemas de coordinacin intra-sectorial en el MEF, la atomizacin y
fragmentacin del gasto -146 pliegos y 559 unidades ejecutoras-, y la ausencia de evaluacin de
resultados y de la calidad del gasto.
Frente a este panorama, la reforma del sistema presupuestario se convierte en un tema
prioritario, de manera que el presupuesto pueda ser consolidado como un instrumento
econmico, institucional y gerencial, y que permita poder identificar clara y directamente la
orientacin de los recursos pblicos, como tambin evaluar el impacto de su aplicacin
13
.
La metodologa de PpR que viene impulsando la DNPP del MEF estructura el ciclo presupuestal en
funcin a los resultados esperados y los bienes y servicios requeridos para lograrlos, otorgando
una mayor flexibilidad en el uso de los recursos al cambiar el mbito de control de los insumos a
los productos y resultados
14
. La aplicacin de la metodologa del PpR, segn el MEF, tiene como
fin cambiar aspectos claves del ciclo presupuestal de manera que el presupuesto este orientado al
resultado que el ciudadano valora y espera a partir de la accin del Estado, y no al proceso que

11
Shack, Nelson (2006). Op cit.
12
Mostajo, Rossana (2002). El sistema presupuestario en el Per. Serie Gestin Pblica. ILPES-CEPAL. Pp.
17-21.
13
Ibid. Pag. 29
14
MEF (2008). Presupuesto por Resultados. Conceptos y lneas de accin. Direccin Nacional de
Presupuesto Pblicos. Documento de trabajo. Pag. 6.
sigue la organizacin estatal involucrada en la entrega de dicho resultado; que las organizaciones
estatales estn ms enfocadas en el servicio que entregan al ciudadano y no en los insumos para
proveer dicho servicio; que la atencin est en la cobertura del servicio entregado y no
nicamente en el incremento presupuestal; que la organizacin estatal monitoree la secuencia
insumo-producto-resultado y no slo la ejecucin del presupuesto; y que la organizacin estatal
rinda cuenta sobre los servicios que entrega al ciudadano, y no slo asuma la responsabilidad
sobre insumos y servicios intermedios o parciales al ciudadano.
La correcta aplicacin de la metodologa del Ppr debe entonces permitir a las diversas
organizaciones estatales involucradas ofrecer servicios que permitan lograr como resultado un
incremento en la calidad de vida de los ciudadanos en todo el territorio. No obstante lo anterior,
debe tenerse en cuenta que el sistema presupuestal es uno de los sistemas administrativos
utilizados en el Estado, y forma parte de los denominados instrumentos de gestin pblica.

EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS Y LA GESTIN PBLICA
La gestin pblica en el Per est reglamentada por diferentes marcos normativos que
corresponden a diversas organizaciones estatales, divididas en sectores. Lo anterior provoca que
las leyes y sus reglamentos, y las directivas y regulaciones, tengan un enfoque sectorial en funcin
al mandato de cada organizacin estatal.
El buen o mal desempeo de las organizaciones estatales estar en funcin de su capacidad para
hacer realidad las decisiones de los responsables de la poltica pblica y/o de los mandatos que
estn establecidos en el marco normativo de cada organizacin, y del adecuado procesamiento de
los requerimientos de los ciudadanos. En ese sentido, son los sistemas administrativos
transversales del Estado los que hacen posible que las organizaciones estatales gestionen los
diferentes recursos (humanos y econmicos) de forma que puedan lograr los resultados que los
ciudadanos demandan. Sin embargo, los sistemas administrativos del Estado -entre ellos el
sistema presupuestal- estn organizados de manera que los espacios de coordinacin estn
ausentes.
La Ley Orgnica del Poder Ejecutivo (2007) establece un conjunto de sistemas administrativos que
son los que le permiten a las organizaciones estatales hacer realidad las decisiones que sus
responsables toman para cumplir con su mandato legal. A travs de estos sistemas
administrativos las organizaciones estatales pueden, por ejemplo, adquirir los bienes (material de
construccin) y servicios (contratar consultores o contratistas), que le permiten hacer realidad las
decisiones que toman los responsables de la organizacin estatal.
Los sistemas administrativos existentes en el Per en donde el sistema presupuestal es uno de
ellos- estn a cargo o bajo la responsabilidad de una organizacin estatal particular, destacando
aquellos que permiten gestionar los recursos econmicos del Estado, los cuales estn bajo la
responsabilidad del MEF. Cada sistema administrativo est estructurado en funcin a sus propios
fines y objetivos, y tiene su propia lgica de operacin, habiendo sido concebidos de manera
aislada, sin una mirada sistmica que permita a la organizacin estatal poder realizar una gestin
administrativa orientada hacia la provisin de todos los elementos que permitan hacer realidad las
decisiones de los responsables de la organizacin estatal.
Los sistemas administrativos deberan contener de manera explcita disposiciones para coordinar
las acciones entre s, y establecer qu aspectos requieren ser coordinados y cmo va a realizarse
dicha coordinacin, y qu resultado espera lograrse despus de concretada la coordinacin. Sin
embargo estos elementos no estn presentes.

Tabla 1: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS TRANSVERSALES
Sistema
Administrativo
Ente rector Sistema informtico Observaciones
Recursos Humanos SERVIR En proyecto
Abastecimiento OSCE En el SIGA
Presupuesto Pblico DNPP MEF (Hac.) Sistema de
Presupuesto Pblico
Directivas/ PpR
Tesorera DNTP MEF (Hac.) Sistema Integrado de
Administracin
Financiera (SIAF)
Endeudamiento Pblico DNEP MEF (Hac.) No
Contabilidad DNCP MEF (Hac.) Sistema Nacional de
Contabilidad
Inversin Pblica DGPM MEF (Eco.) Sistema Nacional de
Inversin Pblica
(SNIP)
De centralizado a
descentralizado (U.F. y
O.P.I.)
Planeamiento
Estratgico
CEPLAN No PLADES
Defensa Judicial del
Estado
DNAJ - MINJUS En proyecto Aplicacin de Ley
Control gubernamental CGRP Sistema de Control Directivas

Fuente: Normas legales de cada organismo estatal rector de cada sistema administrativo.
Elaboracin: Propia.

La ausencia de mecanismos de coordinacin formal agrava el hecho que los sistemas
administrativos han sido diseados de manera aislada, sin ser concebidos como un sistema de
sistemas de forma que interacten entre s. Esto provoca que la necesaria coordinacin que
debe existir, por ejemplo, entre las reas que planifican la forma en que las decisiones tomadas
por los responsables de la organizacin estatal sern hechas realidad, la asignacin de los recursos
financieros necesarios para hacer que las actividades planificadas puedan ser ejecutadas
(presupuesto) y la efectiva contratacin y/o adquisicin de los bienes y servicios para hacer
efectiva las actividades programadas (abastecimientos y/o logstica), no ocurra, dando como
resultado que los responsables de hacer realidad los objetivos de la poltica pblica a travs de la
gestin de los recursos asignados no cuenten con los elementos para lograr ello.
La metodologa de PpR, que corresponde al sistema presupuestal, opera en este contexto lo cual
representa retos importantes al momento de hacer realidad a partir de los recursos financieros
asignados los servicios al ciudadano. Uno de los retos ms complejos de atender es la
coordinacin o articulacin entre el sistema de planificacin estatal y el sistema presupuestal.

QU ES EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS?
Desde la perspectiva del MEF (2008), la metodologa de PpR comprende la aplicacin en el ciclo
presupuestal, de principios y tcnicas para el diseo, ejecucin, seguimiento y evaluacin de
intervenciones con una articulacin clara y sustentada entre bienes y servicios a ser provistos a un
determinado grupo o poblacin objetivo (productos) y los cambios generados en el bienestar
ciudadano (resultados), a ser logrados, bajo criterios de eficiencia, eficacia y equidad
15
.
La metodologa de PpR viene siendo aplicada desde el ao 2007, y contiene procesos y mtodos
aplicables al ciclo presupuestal que han sido desarrollados a partir de una base conceptual
definida y la experiencia prctica de los funcionarios de la DNPP. La metodologa de PpR es
aplicada a temticas que son priorizadas por los tomadores de decisin dentro del Estado, e
involucra la intervencin de diferentes organizaciones estatales en funcin de la problemtica que
es analizada bajo este nuevo enfoque. Los temas analizados constituyen los denominados
Programas Estratgicos, que involucran diferentes sectores, tal como est detallado en las
siguientes tablas.
Tabla 3: Programas Estratgicos bajo el marco de la metodologa de PpR
2009 2010 2011
Nmero de Programas Estratgicos 9 33 24
Pliegos incorporados a la estrategia de PpR 33 40 44
% del presupuesto en Programas Estratgicos 8.3% 13.2% 21%
Fuente: Exposicin de Motivos del Proyecto de Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el ao fiscal 2010.Pp 81
Elaboracin: Propia

Tabla 4: Programas Estratgicos

15
Ibid. Pag. 8
001 Programa Articulado Nutricional
002 Salud Materno Infantil
003 Logros de Aprendizaje al Finalizar el III Ciclo
004 Acceso de la Poblacin a la Identidad
005 Acceso a Servicios Sociales Bsicos y a Oportunidades de Mercados
006 Acceso a Agua Potable y Disposicin Sanitaria de Excretas para Poblaciones Rurales de 2000
Habitantes o Menos
007 Acceso y Uso a Servicios Pblicos Esenciales de Telecomunicaciones en Poblaciones Rurales
de Menos de 3000 Habitantes
008 Acceso a Energa en Localidades Rurales
009 Gestin Ambiental Prioritaria
010 Accidentes de Trnsito
011 Seguridad Ciudadana
012 Vigencia de los Derechos Humanos y Derechos Fundamentales
013 Mejora de la Sanidad Agraria
014 Incremento de la Productividad Rural de los Pequeos Productores Agrarios
015 Incremento de la Productividad de las MYPES
Fuente: Exposicin de Motivos del Proyecto de Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el ao fiscal 2010. Pp. 83
Elaboracin: Propia.

La asignacin de los recursos financieros con una orientacin hacia la generacin de resultados en
los ciudadanos es un elemento dentro de la Gestin para Resultados (GPR). Para CEPAL, la gestin
para resultados implica la priorizacin de la consecucin de los objetivos estratgicos generales y
especficos en el proceso de gestin de los recursos pblicos
16
. Esta forma de gestin de las
organizaciones pblicas tiene el propsito de facilitar la direccin efectiva e integrada del proceso
de creacin de valor pblico, a fin de optimizarlo asegurando la mxima eficacia, eficiencia y
efectividad de su desempeo, la consecucin de los objetivos de gobierno y la mejora continua de
sus instituciones.

16
Citado en: Serra, Alberto (2008). La gestin para resultados en las organizaciones pblicas. Pg. 116. En
Los Escenarios de la Gestin Pblica para el Siglo XXI. Francisco Longo y Tamyko Ysa (eds). Barcelona,
2008, Escola d'Administraci Pblica de Catalunya.
Las dimensiones de una GPR son bsicamente cuatro
17
: a) en el mbito pblico es un marco
conceptual de gestin corporativa, en el que el resultado de la accin pblica es la referencia
central, b) es una forma de asignar la responsabilidad de la gestin pblica, a travs de la
vinculacin del resultado obtenido con los funcionarios y servidores pblicos asignados a la
gestin de estos procesos, c) es un marco de referencia capaz de integrar todo el proceso de
gestin, ya que propone estructurar este proceso interconectando sus diferentes componentes y
buscando la optimizacin de sus interacciones, y d) es una propuesta de cultura corporativa,
directiva y de gestin, a travs de la cual se enfatiza la orientacin de la accin corporativa hacia
los resultados en lugar de centrarse slo en procesos y procedimientos.
La gestin para resultados implica el desarrollo de las fases de planificacin, presupuesto (por
resultados), la gestin financiera y de adquisiciones, la existencia y gestin de programas y
proyectos, y el monitoreo y evaluacin.

Tabla 2: La Gestin para Resultados


LOS INSTRUMENTOS DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS
El ciclo de programacin estratgica de la metodologa de PpR
La DNPP denomina Programacin Presupuestaria Estratgica (PPE) al proceso en donde se
relacionan los resultados que se espera obtenga el organismo estatal, con los productos y medios
necesarios para su ejecucin, los cuales se basan en la informacin y experiencia existente
18
en los

17
Ibid. Pag.117
18
Gua Metodolgica para la Programacin Presupuestaria Estratgica (2008) MEF. Pag. 11
funcionarios y servidores pblicos. La Gua Metodolgica para la Programacin Presupuestaria
Estratgica (2008) del MEF, establece que el proceso consta de dos grandes etapas: el diagnstico
de la temtica priorizada y el diseo de la estrategia de intervencin del organismo estatal.
Tabla 5: Etapas de la metodologa del PpR

Fuente: MEF / Elaboracin: Propia

Elaboracin del diagnstico
El diagnstico consiste en la adecuada identificacin de una situacin o caracterstica que afecta
negativamente, de manera directa o indirecta, a un grupo de ciudadanos o a todos en general. A
esta situacin negativa la metodologa la denomina condicin de inters. La condicin de
inters est relacionada a la pregunta: cul es el tema estratgico que mejora la calidad de vida
del ciudadano?
En la tabla 6 estn detalladas las preguntas que guan la elaboracin de la condicin de inters. Un
elemento que debe tenerse presente en el proceso de identificacin de la condicin de inters es
que sta debe estar redactada siempre desde la perspectiva del ciudadano. Esto significa que la
verbalizacin de la condicin de inters debe estar referida a una situacin que afecta
directamente al ciudadano, ya sea en el aspecto fsico o emotivo.
Tabla 6: Preguntas a las que debe responder la condicin de inters

Fuente: MEF / Elaboracin: Propia

La adecuada verbalizacin de la condicin de inters es un ejercicio fundamental en la
metodologa de PpR pues de all se desprenden todos los dems componentes del proceso.
Algunos ejemplos de condicin de inters son los siguientes:
Desnutricin crnica infantil, que responde a la problemtica de la nutricin de los nios, en
particular para aquellos ubicados en zonas de pobreza y extrema pobreza.
Vulnerabilidad de los derechos humanos y derechos fundamentales, que responde a la
problemtica de la justicia en el imaginario de todos los ciudadanos.
Inadecuada dotacin y uso del agua potable, y disposicin de excretas y aguas residuales en
poblaciones rurales, que responde a la problemtica de las poblaciones ubicadas en zonas
rurales con menos de 2.000 habitantes y que suelen tambin ser poblaciones en pobreza y
extrema pobreza.
Vulnerabilidad de la calidad de vida por el impacto de la produccin, trfico y consumo de
drogas, que responde a la problemtica de las drogas, tanto a nivel de todo el pas como de las
zonas en donde se da la produccin y trfico de las drogas.
Vulnerabilidad de la seguridad y lmites territoriales, que corresponde a la problemtica de la
defensa nacional.
Incertidumbre para la navegacin y vida riberea segura, que corresponde a la problemtica
de los navegantes y de las poblaciones que viven en las zonas costeras o cercanas a los ros.
En el caso de las tres primeras condiciones reseadas, stas corresponden a Programas
Estratgicos actualmente en ejecucin por parte del MEF, en tanto que el resto son ejercicios que
buscan ilustrar posibles verbalizaciones de la condicin de inters para la problemtica sealadas.
En todos los casos es interesante notar que la verbalizacin de la condicin de inters est
realizada de manera tal que est directamente relacionado con la situacin que afecta al
ciudadano. En efecto, la situacin de desnutricin o de inadecuada dotacin, as como la
percepcin de vulnerabilidad o de incertidumbre son elementos que estn afectando al ciudadano
en los aspectos fsicos, la primera, y emotivos, la segunda.
A partir de la identificacin y adecuada verbalizacin, es posible describir las caractersticas de la
condicin de inters. Para ello es necesario revisar la informacin existente sobre la problemtica
priorizada, identificar y estimar la situacin a partir de los datos que arrojan los indicadores
disponibles de manera que sea posible hacer comparaciones y seleccionar aquellos indicadores
que permitan establecer las caractersticas especficas de la condicin de inters, y establecer la
magnitud de la brecha existente entre la condicin que afecta al ciudadano y la condicin ideal o
referencial a la que quiere llegarse.
Una de las particularidades de la metodologa de PpR es el nfasis en el uso de evidencia
bibliogrfica para la identificacin de la condicin de inters que sustente empricamente el
problema pblico que est afectando al ciudadano. Esta exigencia busca superar las serias
restricciones de informacin bajo las cuales son elaboradas las polticas pblicas en pases como el
Per. La limitada informacin disponible dentro del Estado es producto de una pobre capacidad
para sistematizar las experiencias previas, la escasez de recursos destinados para este fin, o la
poca capacidad de gestin de los programas, proyectos y planes.
La metodologa de PpR hace nfasis en la identificacin de la informacin estadstica existente de
manera que la toma de decisin de los hacedores de poltica pblica este basada en informacin
relevante que permita justificar el gasto ante los responsables econmicos, polticos y
principalmente a la sociedad.
Una vez identificada la condicin de inters, la metodologa de PpR exige la elaboracin de los
denominados modelo conceptual, modelo explicativo y modelo prescriptivo, los cuales son
detallados a continuacin:
Modelo conceptual.- Son el conjunto de conceptos y la relacin entre ellos vinculados a la
condicin de inters (o problema pblico) identificado. En otras palabras, el modelo conceptual
establece cul es el estado actual del conocimiento relacionado a la condicin de inters.
Ejemplo:


Modelo explicativo.- Busca caracterizar el problema identificando las causas que afectan
directamente e indirectamente a la poblacin objetivo identificada, y luego jerarquizando las
relaciones de causalidad.
Ejemplo:

Modelo prescriptivo.- Consiste en la identificacin y priorizacin de las intervenciones del Estado
que afectan o modifican los caminos causales determinados en el modelo explicativo que provoca
la condicin de inters.
Ejemplo:
Desnutricin
Crnica
Inadecuado
consumo de
alimentos
Existencia de
enfermedades
infecciosas
Insuficiente
acceso a los
alimentos
Inadecuadas
prcticas de
cuidado del
nio
Inadecuados
servicios de agua
segura,
saneamiento y
servicios de
salud

Nota: El esquema identifica que la intervencin que el Estado debe priorizar esta en alterar la actitud de la madre en dos
aspectos que las evidencias han permitido establecer, la lactancia y al lavado de manos.
La etapa de diagnstico de la metodologa de PpR puede resumirse de la siguiente manera:
Consiste en identificar la condicin de inters y los factores directos, indirectos y vulnerables
asociados a ella. La tabla 7 resumen las vinculaciones entre los diferentes conceptos que
constituyen la etapa de diagnostico.
Tabla 7. Diagnstico en la metodologa de PpR

Elaboracin: Propia
Diseo del presupuesto por resultados
Es la segunda fase de la Programacin Presupuestaria Estratgica y consiste en la elaboracin de
un modelo lgico, el cual presenta esquemticamente los productos (servicios) y resultados
basados en la condicin de inters identificada, as como sus relaciones causales, factores e
intervenciones propuestas, identificadas todas en la primera fase de diagnostico.
Modelo Lgico.- Consiste en una metodologa para la planificacin, implementacin y evaluacin
de programas o intervenciones para responder a una condicin de inters o problema. El modelo
lgico es una forma sistmica de presentar las relaciones entre insumos, actividades, productos y
resultados esperados.
Tabla 8: Diseo en la metodologa de PpR

Identificacin de los resultados en el modelo lgico.- La identificacin del modelo es realizada a
partir del modelo explicativo, donde la condicin de inters identificada se transforma en el
resultado final, el factor directo en resultado intermedio y el factor indirecto en el resultado
inmediato. Los factores causales para ser transformados en resultados deben ser especficos,
medibles, orientados a resultados, factibles y presentar un horizonte de tiempo.
Para poder formular correctamente los resultados son utilizadas las siguientes preguntas que
guan su construccin:
Programa Estratgico: Desnutricin crnica infantil

Identificacin de los servicios en el modelo lgico.- Esta identificacin es realizada sobre la base
de las intervenciones priorizadas en el modelo prescriptivo. Los productos son los bienes o
servicios que las organizaciones estatales con nivel de responsabilidad en la condicin de inters
consideran deben proveer para lograr cambios sobre el factor causal indirecto y afectar la cadena
causal. Una manera de determinar los productos es adaptando las intervenciones identificadas.
Ejemplo de diseo:
Programa Estratgico: Vigencia de los derechos humanos y fundamentales

Fuente y elaboracin: Propia

Evaluacin
La aplicacin de la metodologa de PpR y la formulacin del Programa Presupuestario Estratgico
consideran una etapa de evaluacin
19
en la que se verifica que la formulacin del Programa ha
seguido con todas las etapas de la metodologa. Esto significa que se evala si el informe
presentado cuenta con el anlisis del diagnstico, la evidencia bibliogrfica, la lista de proyectos e
intervenciones que efectuar la organizacin estatal responsable, los resultados que se estima
obtener a partir de las intervenciones identificadas y la lista de indicadores de desempeo.

CONDICIONES INSTITUCIONALES PARA LA APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE PPR
La metodologa de PpR constituye un conjunto de pasos que tienen el propsito de garantizar que
el ciudadano reciba servicios que respondan a sus necesidades y expectativas en las temticas
seleccionadas. Un aspecto sobre el cual no existen an estudios realizados, pero donde la
experiencia viene arrojando algunas elementos preliminares, y que resulta central comprender
para que la metodologa de PpR entregue los resultados esperados son las condiciones
institucionales de las organizaciones estatales en las cuales dicha metodologa es aplicada.

19
Primera Disposicin Final de la Ley de Presupuesto 2009 (Ley N 29289)
Las instituciones son, de acuerdo a North (1990)
20
, las reglas formales e informales que moldean el
comportamiento de los individuos y de las organizaciones, as como los mecanismos de
cumplimiento de las reglas. Las instituciones formales son explicitas como por ejemplo,
constituciones, leyes, contratos, entre otros, y las instituciones informales no lo son, como por
ejemplo, cdigos de conducta, valores sociales, cultura cvica, cuestiones ticas o religiosas, entre
otras.
Las instituciones, entonces, pueden tener una acepcin ms restringida como una organizacin
formal, y una ms sociolgica de carcter ms amplio y abstracto, como una pauta de
comportamiento social reiterado. En el intermedio, estn principios, valores, prcticas, normas
formales e informales, estructuras de incentivos y hasta mtodos de trabajo, son los que permiten
explicar el comportamiento de los actores, sean pblicos o privados (Echevarria, 2001)
21
.
Las instituciones, en particular las informales, no son fcilmente observables, por lo que se les
reconoce por sus resultados e influencia en las interacciones humanas, pues delinean la conducta
de las personas a partir de su impacto e incentivos
22
. Las organizaciones son el espacio donde el
resultado de las instituciones puede ser observado.
Lo anterior implica que saber cules son las instituciones prevalecientes en la organizacin pblica
que responsable de llevar adelante el Programa Estratgico, en particular las instituciones
informales resulta fundamental para lograr la adecuada aplicacin de la metodologa. Algunos
aspectos que requieren ser analizados en este sentido estn desarrollados a continuacin.
Existencia de voluntad poltica al ms alto nivel
La voluntad poltica es un factor central al momento de aplicar una reforma al interior del Estado.
Sin voluntad poltica no es posible movilizar los recursos necesarios, en trminos de recursos
financieros o creacin de espacios para la discusin, para la aplicacin de la metodologa de PpR.
La voluntad de los responsables de la organizacin estatal responsable de aplicar la metodologa
es una condicin indispensable, pues la voluntad de aplicar la metodologa debe traducirse en
tiempo destinado por los funcionarios y servidores pblicos en las unidades orgnicasque es el
recurso ms escaso, en particular de los responsables de las unidades orgnicas- a la aplicacin de
los diferentes pasos que requiere la metodologa. Sin la participacin de las diferentes reas de la
organizacin en el proceso no es posible alcanzar el objetivo de la metodologa, que es cambiar la
visin de los funcionarios y servidores pblicos de la mirada y concentracin en el proceso hacia la
identificacin de los resultados en el ciudadano de las actividades y productos (servicios) que
entregan a la sociedad. La voluntad poltica es necesaria tambin para la realizacin de las
actividades que son financiadas luego de aplicada la metodologa de PpR puesto que una vez

20
Echevarria, Koldo (2001). Instituciones, reforma del estado y desarrollo: de la teora a la
prctica. Santander: BID.
21
North, Douglas (1990). Instituciones, cambio institucional y desempeo econmico. Mxico:
Fondo de Cultura Econmica.
22
Or, Maria Teresa. (2005). Agua: Bien comn y usos privados. Riego, Estado y conflicto en La Achirana del
Inca. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Catlica del Per.
asignados los recursos financieros la experiencia demuestra que es necesario modificar otros
procesos, como por ejemplo, la forma de planificar las acciones futuras de la organizacin pblica.
Voluntad de revisar los objetivos de la poltica pblica
La adecuada identificacin de los objetivos generales y especficos de la organizacin pblica, y su
vinculacin con los objetivos de la poltica pblica en la temtica que est siendo analizada, as
como la existencia de programas y proyectos para el logro de dichos objetivos y metas resulta
esencial para la mejor aplicacin de la metodologa de PpR. Si bien es cierto una de las
caractersticas de la aplicacin de esta nueva metodologa para presupuestar es el enfoque
temtico, dejando atrs el enfoque organizacional, de manera que el diagnostico es realizado a
partir de la problemtica que afecta negativamente al ciudadano y no de la visin de la
organizacin que tiende a darle prioridad a los procesos y no a los resultados en el ciudadano-, la
adecuada identificacin de los objetivos de poltica pblica en dicha temtica, y del rol de la
organizacin pblica involucrada en dicha poltica pblica, y la existencia de programas y
proyectos que involucra diversas actividades para la prestacin de servicios al ciudadano- hace
que al momento de disear el presupuesto, sobre la base del diagnostico realizado, la organizacin
tenga un slido punto de partida para reorientar sus acciones hacia la obtencin de resultados en
el ciudadano, y en el mejor de los casos le permite confirmar o explicitar los resultados en el
ciudadano que sern obtenidos a partir de los servicios que entrega.
Lamentablemente, son escasos los ejemplos en donde los objetivos de la poltica pblica estn
claramente definidos, y dichos objetivos sean los que guen los programas y proyectos de la
organizacin pblica. Un ejemplo interesante es la poltica pblica nacional medio ambiental, a
cargo del Ministerio del Ambiente, cuyo objetivo central esmejorar la calidad de vida de las
personas, garantizando la existencia de ecosistemas saludables, viables y funcionales en el largo
plazo; y el desarrollo sostenible del pas, mediante la prevencin , proteccin y recuperacin del
medio ambiente y sus componentes, la conservacin y el aprovechamiento sostenible de los
recursos naturales, de una manera responsable y congruente con el respeto de los derechos
fundamentales de la persona, y los programa y proyectos asociados estn detallados en dicha
poltica pblica
23
.
Participacin de los funcionarios y servidores pblicos en el proceso
El empoderamiento a los funcionarios y servidores pblicos de la organizacin estatal es una
condicin relevante pues permite tener acceso de manera directa a la experiencia laboral
desarrollada en la organizacin estatal involucrada, y resulta un aporte valioso para las dos etapas
de la metodologa de PpR.
La participacin de los funcionarios y servidores pblicos en las reuniones de discusin para la
identificacin de los fines de la gestin de organizacin estatal y de los problemas que impiden su

23
MINAM (2009). Poltica Nacional del Ambiente. Decreto Supremo N 012-2009-MINAM de 23 de Mayo
de 2009.
cumplimiento, genera que las conclusiones a las que se llegue gocen de un alto consenso, y de
esta forma los involucrados se identifiquen con el contenido y la nueva metodologa de
programacin y formulacin presupuestal.
Los proceso de transformacin institucional que se presentan en las organizaciones estatales es
por lo general de arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba. El proceso de arriba hacia
abajo est referido a las transformaciones diseadas en la cpula institucional y despus
implantadas a los empleados, e incluso en algunos casos en contra de los intereses de algunos de
ellos, que podran perder poder, bienestar y el propio trabajo. Este tipo de intervenciones suele
ser de carcter radical, de quiebres conceptuales o estratgicos importantes. El proceso inverso
de abajo hacia arriba, suele ser liderado por directivos con una filosofa participativa y el diseo de
las transformaciones es efectuado por equipos de funcionarios, con las tcnicas propias del
trabajo en equipo. Este tipo de proceso suele estar asociado a cambios de menor envergadura
estratgica, ya que es raro que este tipo de procesos consultivos culminen en la implementacin
24
.
En el caso de la metodologa del PpR la experiencia demuestra que es necesario utilizar ambos
caminos de manera simultnea, pues por un lado es necesario cambiar la forma de enfocar la
labor de la organizacin estatal en todos los niveles, desde la alta direccin hasta las unidades
orgnicas de lnea y de apoyo, por lo que los responsables de cada rea deben estar convencidos
de los cambios y hacerlos suyos, y eso puede requerir ajustes en los objetivos organizacionales,
por ejemplo, que solo pueden ser realizados por los tomadores de decisin de poltica pblica (de
arriba hacia abajo), pero por otro lado, es necesario que los funcionarios y servidores pblicos
perciban que su experiencia tambin est reflejada en los resultados de la aplicacin de la
metodologa, por lo que deben sentirse y ser parte del proceso, y sus apreciaciones deben estar
presentes y explicitas en el resultado de la aplicacin (de abajo hacia arriba).
Mirada multianual
Los resultados de la aplicacin de la metodologa de PpR y que se visualizan en uno de los
instrumentos de gestin presupuestal denominado estructura funcional programtica- deben
reflejar una mirada multianual, y no anual como ha sido tradicionalmente en la lgica
presupuestal, de forma que le permita a la organizacin estatal darle continuidad a sus actividades
a lo largo de varios aos, las cuales deben estar dentro de sus programas y proyectos.
La mirada multianual tiene implcita la existencia de programas y proyectos con una visin a largo
plazo, y orientados hacia resultados en el ciudadano. Esto implica que la organizacin estatal
involucrada en un Programa Estratgico debe desarrollar previamente o en paralelo los programas
y proyectos, que implica la mayora de las veces lograr la participacin e involucramiento en la
ejecucin de las actividades de las otras organizaciones estatales involucradas en la temtica.

24
Waissbluth, Mario (2002). La Reforma del Estado en Amrica Latina: Gua abreviada para exploradores
en la jungla. Departamento de Industrias de la Universidad de Chile e IGT Consulting.
El presupuesto multianual de la inversin pblica constituye un marco referencial relevante pues
considera un periodo de tres aos fiscales consecutivos, por lo que se convierte en un proceso de
presupuestacin que va ms all del ao fiscal, y tiene el objeto de analizar el comportamiento de
la inversin pblica con miras a planificar y mejorar la ejecucin de proyectos de inversin pblica.
El propsito de un marco presupuestal multianual es introducir mecanismos que ayuden a una
ms transparente y eficaz asignacin de recursos financieros de modo que reflejen las prioridades
del gobierno, e incentiven en el mediano plazo una mejora en la calidad del gasto. Asimismo
intenta mejorar la vinculacin de los distintos programas con la disponibilidad de recursos a nivel
agregado, tratando de garantizar la sostenibilidad de ellos en el tiempo y ayudando a visualizar las
alternativas en la asignacin de una forma ms coherente. El fomento al mejor uso de los recursos
disponibles tiene el propsito de identificar posibles ahorros a fin de disponer de ms recursos
para otros programas considerados tambin prioritarios, lo cual es posible en un contexto de
varios aos.
25

Capacidad, competencias y voluntad para el trabajo intergerencial
En las organizaciones estatales es frecuente observar que desarrollan sus actividades en forma
independiente, sin tomar en cuenta los problemas de otras gerencias. La aplicacin de la
metodologa de PpR, al tener un enfoque temtico y no organizacional hace absolutamente
necesario la interrelacin entre las labores que realizan las diferentes unidades de orgnicas de
lnea, y al interrelacin entre las unidades orgnicas de lnea y de apoyo. La adecuada
coordinacin y/o articulacin entre todas las unidades de la organizacin es fundamental para el
logro de los objetivos de la metodologa de PpR, por lo que es necesario entonces que las unidades
empiecen a desarrollan o fortalezcan el trabajo entre equipos integrados por funcionaros y
servidores pblicos provenientes de diferentes unidades y de diferentes experiencias y
conocimientos.
La metodologa de PpR hace que las diferentes unidades deban trabajar coordinadamente para
hacer posible la necesaria planificacin de las acciones futuras, dado que para la obtencin de los
resultados es necesario el trabajo coordinado de todas las unidades dado que son
interdependientes. En otras palabras, la aplicacin de la metodologa de PpR reduce
significativamente e incluso elimina la mirada de compartimientos de estanco que suele
prevalecer en las organizaciones estatales, y obliga a desarrollar las capacidades y competencias
para el trabajo en equipos multidisciplinarios.
En ese sentido, la aplicacin de la metodologa de PpR representa un reto organizacional, ya que el
logro de los resultados a partir del presupuesto obtenido puede lograrse si existe coordinacin
entre las reas, en particular: Logstica, Planificacin y Presupuesto.

25
Proyecto de Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2010. Ministerio de Economa y
Finanzas (MEF)
Voluntad y formas de asumir una responsabilidad compartida entre varias organizaciones
estatales
El enfoque temtico que est explicito en la metodologa de PpR hace que la obtencin de los
resultados no est en funcin de las intervenciones de una nica organizacin pblico, sino por el
contrario, el logro de resultados significativos en la calidad de vida del ciudadano suele pasar por
la participacin de varias organizaciones pblicas. Lo anterior implica que, en el escenario ideal, la
aplicacin de la metodologa involucra la participacin de los funcionarios y servidores pblicos de
todas las organizaciones pblicas involucradas en las dos etapas especificadas: diagnostico y
diseo. En ese sentido, la organizacin estatal que lidera el programa estratgico debe tener una
actitud proactiva y efectiva para que el resto de organizaciones estatales involucradas haga suya la
responsabilidad delegada.
Rendicin de cuentas
Los ciudadanos requieren informacin clara, sencilla y oportuna por parte de las organizaciones
estatales, de manera que pueda verificarse que las actividades y servicios ofrecidos en efecto
responden a sus demandas y solucionan los problemas que los aquejan. En ese sentido, los
ciudadanos pueden monitorear y supervisar la accin gubernamental slo si la organizacin estatal
proporciona la informacin acerca de sus actos. Para que ello ocurra es necesario que la
organizacin estatal desarrolle los medios para difundir los datos generados y la informacin
elaborada, de manera conveniente, a los ciudadanos. La organizacin pblica tambin debe
permitir la presentacin de quejas y proteger a los ciudadanos contra posibles represalias. En ese
sentido, la metodologa de PpR permite visualizar la asignacin de recursos a la obtencin de
resultados en el ciudadano, realizar el anlisis, monitoreo y auditoria del ejercicio del gasto por
parte de las organizaciones de control del Estado, realizar evaluaciones de los programas
estratgicos, y a travs de los indicadores de resultados establecer metas cualitativas y
cuantitativas, as como medir avances e impactos de la accin gubernamental.

LA IMPLANTACION DE LA METODOLOGA DE PPR EN UNA ORGANIZACIN ESTATAL
De la misma manera que la aplicacin de la metodologa de PpR requiere de condiciones
institucionales particulares para incrementar las probabilidades de xito en la misma, el mismo
proceso de implantacin de la metodologa requiere tambin de condiciones particulares que
deben ser tomadas en consideracin.
Visin humilde y autocrtica de las funciones de la organizacin y su actual desempeo
Los involucrados en la aplicacin de la metodologa de PpR en la organizacin deben mostrar un
carcter emptico con la dinmica de la actividad. La aplicacin de la metodologa no corresponde
a una accin que beneficie a una persona en particular, sino a toda la organizacin por lo que la
visin compartida entre los involucrados en el ejercicio es de vital importancia para lograr un
producto final de calidad.
En ese sentido, la humildad y la visin autocrtica de las labores realizadas son factores
determinantes en la aplicacin de la metodologa y la elaboracin del presupuesto orientado a.
Segn la Real Academia de la Lengua Espaola la humildad es la: Virtud que consiste en el
conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este
conocimiento. Y es justamente esa actitud la que permite a cada participante identificar cules
son las limitaciones y debilidades que la organizacin estatal presenta en el desarrollo de sus
actuales actividades.
Promover una visin crtica y constructiva de las funciones de la organizacin
El presentar las percepciones y visiones de manera crtica permite obtener un trabajo ms
transparente y cercano a la realidad de la organizacin estatal. Los involucrados en la formulacin
del presupuesto por resultados deben dejar de lado los temores y presiones que puedan sentir
con respecto a la percepcin que tienen sobre las labores que realizan de manera que puedan
compartirla con los dems involucrados. Para que el proceso tenga un diagnstico razonable, es
necesario entonces que las diversas percepciones sean presentadas con transparencia y libertad.
El propsito es construir un presupuesto por resultados que refleje la percepcin de los
involucrados a partir de las funciones que cumple la organizacin, de manera que est informacin
pueda ser contrastada con otros elementos, como por ejemplo, la experiencia internacional
existente en la materia.
Desarrollar la metodologa en un ambiente de tolerancia y consenso.
El respeto hacia la opinin de los funcionarios y servidores pblicos es un valor importante en la
ejecucin de la metodologa de PpR, en particular a la percepcin de cada participante sobre el
trabajo o funcin que desempea. La tolerancia es vital para trabajar en equipo. No siempre se
encontrarn percepciones iguales o que vayan con la visin del conjunto. El saber escuchar con
paciencia y entender las razones de las percepciones que se ofrezcan ser una cualidad
importante y tendrn que ser atendidas con minuciosidad en particular por los responsables de la
organizacin pblica, que son los ms susceptibles. Es precisamente la tolerancia la que lleva a
crear un ambiente sano de discusin, el cual permitir crear resultados consensuados por todos
los participantes que realicen la actividad.
Promover la proactividad y la generacin de propuestas
La aplicacin de la metodologa de PpR implica la plena predisposicin de los participantes a
realizar un esfuerzo adicional. El nimo y la actitud con el cual los participantes estn involucrados
en el ejercicio significan mucho para la generacin del debate y al consenso que espera
construirse. En este sentido, los participantes tienen que sentirse dispuestos a presentar
propuestas para generar espacios de discusin y de esta manera lograr un mayor nivel de anlisis
de la problemtica.
Promover la reflexin en equipo
El trabajo en conjunto es una dinmica que permite obtener conclusiones ms robustas que
reflejen con mayor precisin la realidad de la organizacin pblica. La diversidad de percepciones
crear un debate entre los participantes, el cual servir para fortalecer el producto que se quiere
lograr. Los equipos de trabajo deben tener un carcter multidisciplinario y pertenecer a las
diferentes reas de la organizacin, de manera que las percepciones construidas reciban el aporte
desde diferentes perspectivas, visiones y funciones al interior de la organizacin. El trabajo en
equipo constituye un aporte fundamental a la metodologa pues permite el uso eficiente del
tiempo dedicado a la formulacin del presupuesto por resultados. Dejar que las unidades
encargadas de la planificacin y presupuesto asuman la tarea de aplicar la metodologa es una
receta para el fracaso.

CONCLUSIONES
La metodologa de PpR aplicada por la DNPP del MEF tiene particularidades que no estn
presentes en metodologas similares aplicadas en otros pases. La explicita decisin de verbalizar
la problemtica que afecta al ciudadano desde su perspectiva (desde sus zapatos) tiene la virtud
de posicionar al individuo en el centro de la atencin gubernamental, y no al proceso o a la
organizacin estatal, como ha sido la pauta en la accin del Estado. Esta es una metodologa que
an no est consolidada por lo que es probable que sufra algunas modificaciones. Pero junto con
ello no debe pasar desapercibido el hecho que la aplicacin de la metodologa requiere de un
entorno institucional que maximice sus beneficios y reduzca sus deficiencias. A modo de hiptesis
es posible afirmar que el xito en la aplicacin de la metodologa est asociado a las condiciones
institucionales vigentes en la organizacin estatal responsable del programa estratgico y en la
forma como es implantada la metodologa en la organizacin pblica. De la informacin existente
hasta el momento la cual es referencial pues est pendiente la sistematizacin de las
experiencias de los Programas Estratgicos en marcha- es posible identificar elementos en ambos
aspectos que coadyuvan al xito en la aplicacin de la metodologa y que han sido desarrollados
en este trabajo.
La modificacin de la forma de presupuestar el gasto del Estado es una accin que est orientada
a reformar la accin del Estado, y es una reforma de tipo transversal pues cambia un aspecto
medular de la gestin gubernamental. La reflexin y aportes en este campo recin empieza por lo
que ahora existen ms preguntas que respuestas, abriendo una interesante agenda de
investigacin, acadmica y aplicada, a futuro.