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Administracin del efectivo

El efectivo es el recurso ms importante que tiene toda empresa, por lo que su


administracin correcta es crucial para la adecuada y eficaz operatividad de la
misma.
El efectivo es lo que le permite a la empresa invertir, comprar de activos,
mercancas,materia prima, pago de nmina, pago de pasivos, etc.
La empresa debe mantener una disponibilidad de efectivo suficiente para cubrir
sus necesidades mnimas, adems de disponer de la capacidad suficiente para
tender eventuales necesidades adicionales de efectivo.
La planeacin y proyeccin adecuada del flujo de efectivo necesario para el
correcto funcionamiento de la empresa, es una herramienta de gran importancia
para maximizar la utilizacin de los recursos.
Se debe tener especial cuidado en no tener exceso de efectivo, puesto que ste
con el paso de tiempo pierde su poder adquisitivo, por tanto, cualquier exceso de
efectivo debe ser invertido rpidamente para as evitar la erosin de su capacidad
adquisitiva, y garantizar una rentabilidad adecuada de esos recursos.
Esto requiere necesariamente de una proyeccin realista y precisa de las entradas
y salidas de efectivo, puesto que en todo momento la empresa debe conocer con
exactitud la cantidad de efectivo con que dispone o dispondr en el corto plazo
para as proyectar la inversin de cualquier exceso de efectivo resultante en un
periodo determinado.
El dinero disponible en caja, en las cuentas corrientes o de ahorro no
generarentabilidad alguna, por lo que en lo posible no debe existir dinero en estos
medios, pues como ya se expuso, lo nico que se consigue es que pierda su
poder adquisitivo durante el tiempo que est en ese estado.
Parte del el exceso de efectivo, se debe ocupar en inversiones de corto plazo que
permitan su rpida recuperacin en caso de necesidad urgente del mismo, puesto
que no es prudente exponer a la empresa a una eventual escasez de efectivo para
solventar posibles contingencias, que de presentarse y no disponer del efectivo
necesario, se debe recurrir a endeudamiento, lo que indudablemente representa
un costo financiero que en muchas ocasiones es superior a la rentabilidad
generada por las inversiones a corto plazo.
Esto implica que debe existir un correcto equilibrio en el manejo del efectivo. No
debe haber ms de lo necesario, puesto que implica prdida de poder adquisitivo y
representa un importante costo de oportunidad. Tampoco puede haber menos del
necesario puesto que en casos de urgencia se debe recurrir a recursos externos
los que son de alto costo.
De ah la gran importancia de una efectiva proyeccin de los flujos de efectivo de
la empresa que garanticen el conocimiento anticipado de la disponibilidades
futuras de efectivo, para as mismo proyectar la salidas de efectivo tanto para
inversin como para el cubrimiento de las necesidades operativas.
Un efectivo bien administrado evita, por un lado de tener recursos ociosos, y por
otro lado, exponer a la empresa a recurrir terceros con el costo que esto implica.


El ciclo de caja
Para la empresa es muy importante conocer el tiempo que pasa desde que
invierte dinero en el activo corriente de la empresa hasta que lo recupera: el ciclo
de caja

Como comentamos en clase, muchas empresas tienen beneficios, pero se ven
obligadas a cerrar por no poder afrontar los pagos necesarios para seguir
funcionando (problemas de liquidez).
Supongamos dos empresas cuya cuenta de resultados ofrece un beneficio
anual neto de 10.000 euros.
La primera tiene un ciclo de caja de 1 da: desde que suelta un euro para pagar
las materias primas hasta que cobra a sus clientes pasan nicamente 24 horas.
La segunda tiene un ciclo de caja de 720 das: desde que suelta el euro al
proveedor hasta que cobra de su cliente, pueden llegar a pasar 2 aos!


CICLO DE CAJA


El Ciclo de Caja de una Empresa, se calcula estableciendo el nmero promedio de
das que transcurren entre las salidas de caja relacionadas con cuentas por pagar
y las entradas a caja relacionadas con el cobro de cuentas por cobrar.

Ejemplo: Cuando la Empresa compra Materias Primas (en el da 0), se establece
una cuenta por pagar, que permanece en libros hasta que se paga. Por ejemplo:
35 das.

En el tiempo cero: la empresa compra Materias Primas que se colocan en el
inventario de Materias Primas. Con el tiempo, las Materias Primas se utilizan en el
proceso de produccin. Cuando, la produccin en proceso se completa, el
producto terminado se coloca en el inventario de artculos terminados, hasta el
momento de la venta.

La cantidad total de tiempo, que transcurre en promedio entre la compra de
Materias Primas y la venta final de artculos terminados, es el plazo promedio del
inventario. Por ejemplo: 85 das.

La Empresa establece una cuenta por cobrar, la cual permanece en libros hasta
su cobro: Por Ejemplo: 70 das.

En consecuencia, el total de das, en que ocurre una entrada a caja es
75 + 80 = 155 das.

155 - 35 = 120 das ====> Ciclo de Caja

Hay un perodo de 120 das entre el desembolso de caja para pagar la cuenta por
pagar (da 35) y el ingreso a caja procedente del cobro de la Cuenta por Cobrar
(155 das). Durante ese perodo el dinero de la Empresa esta comprometido.

Si la Compaa desembolsa aproximadamente $ 12.000.000 anuales en gastos de
operacin, el requerimiento mnimo de caja es de $4.000.000.

N CICLO DE CAJAS EN EL AO = 360 : 120 = 3


SALDO PROMEDIO DE CAJA = Desembolso anuales totales = 12.000.000 =
4.000.000
N ciclo de cajas en el ao 3


Esto significa, que si se comienza el ao con $ 4.000.000 en caja, hay suficiente
dinero para pagar las cuentas a medida que vencen (aqu se supone que las
compras, produccin y ventas de la empresa ocurren a un ritmo constante durante
todo el ao).

Si el costo de oportunidad para tener caja a disposicin es del 1%, el costo para
mantener un saldo de caja de $ 4.000.000 es $ 40.000 anuales.

DEFI NI CI N DE COSTO DE OPORTUNI DAD
El costo de oportunidad, coste alternativo o coste de oportunidad es un
concepto econmico que permite nombrar al valor de la mejor opcin que no se
concreta o al costo de una inversin que se realiza con recursos propios y que
hace que no se materialicen otras inversiones posibles.
Podra decirse que el costo de oportunidad est
vinculado a aquello a lo que un agente econmico renuncia al elegir algo. El
costo de oportunidad tambin es el costo de una inversin que no se realiza
(calculado, por ejemplo, a partir de la utilidad que se espera segn los recursos
invertidos).
El valor de la mejor opcin no realizada es como tambin conocen otros
profesionales al citado costo de oportunidad que sobre su origen de aparicin
como concepto tenemos que subrayar que el mismo se encuentra a principios del
siglo XX. Y es que fue en ese momento, ms concretamente en el ao 1914,
cuando el economista Friedrich von Wieser inventa y da a conocer el mismo.
En concreto, realiz la presentacin oficial del trmino a travs de una de sus
publicaciones ms importantes titulada Teora de la economa social. Un trabajo
con el que vino a consolidar su peso en la historia, y en concreto en la financiera y
econmica, pues a travs del mismo no slo estableci el concepto que estamos
abordando sino que tambin hizo que se le prestarn atenciones especiales a
cuestiones tales como la asignacin de escasos recursos o la utilidad marginal.
Para que una inversin tenga lgica financiera, su rendimiento debe ser, al menos,
igual que el costo de oportunidad. De lo contrario, sera ms lo que se pierde por
descarte que lo que se gana por la inversin concretada.
El costo de oportunidad tambin puede estimarse a partir de la rentabilidad que
brindara unainversin y teniendo en cuenta el riesgo que se acepta. Este tipo de
clculos permite contrastar el riesgo existente en las diversas inversiones que se
pueden hacer.
La macroeconoma destaca que el costo de oportunidad slo puede establecerse
a partir de los factores que son exteriores a la inversin.
Ejemplo de costo de oportunidad: un hombre se dispone a invertir sus ahorros.
Un banco le ofrece una tasa de inters del 15% para realizar un plazo fijo,
mientras que otra entidad le propone que invierta en bonos que brindan un inters
del 12%. La persona decide invertir su dinero en un plazo fijo; el costo de
oportunidad, por lo tanto, ser el 12% de ganancias que le habran dado los
bonos.
Estamos abordando este concepto bsicamente desde un punto de vista
econmico, pero es importante que reconozcamos que tambin nuestras vidas
estn marcadas por el costo de oportunidad a nivel personal. As, cualquier
decisin que tomemos en nuestro mbito ms privado supondr que est influida y
determinada por aquel.
Un ejemplo sera que llega el fin de semana y nos proponen dos planes diferentes
para el mismo da y la misma hora como podran ser una noche de fiesta con los
amigos o una cena romntica con la pareja. En este caso, ante dicha tesitura lo
que haremos ser elegir la propuesta que minimice nuestro coste de oportunidad.


Aunque el costo de oportunidad puede ser difcil de cuantificar, el efecto del costo
de oportunidad es universal y muy real en el nivel individual. De hecho, este
principio se aplica a todas las decisiones, no slo las econmicas. Gracias a la
labor del economista austriaco Friedrich von Wieser, costo de oportunidad se ha
visto como el fundamento de la teora marginal del valor.
Definicin costo de oportunidad
El costo de oportunidad es una manera de medir lo que nos
cuesta algo. En lugar de limitarse a la identificacin y
aadiendo los costes de un proyecto, tambin se puede
identificar la forma mejor alternativa para pasar la misma
cantidad de dinero. Los beneficios percibidos de la mejor
alternativa es el costo de oportunidad de la eleccin original.
Un ejemplo comn es un agricultor que opte por la granja de su o sus tierras en
lugar de alquilarlo a los vecinos, en donde el costo de oportunidad es el beneficio
no percibido por el alquiler. En este caso, el agricultor puede esperar para generar
ms ganancias solo. Del mismo modo, el costo de oportunidad de asistir a la
universidad es el salario perdido que un estudiante podra haber ganado con la
fuerza de su trabajo, ms el costo de la matrcula, libros y otros artculos
necesarios (cuya suma constituye el costo total de asistencia). El costo de
oportunidad de unas vacaciones en las Bahamas
podra ser el dinero del pago inicial de una
vivienda.
Ejemplos coste de oportunidad
Tenga en cuenta que el costo de oportunidad no
es la suma de las alternativas disponibles, sino
ms bien el beneficio de la nica alternativa mejor.
Posibles costes de oportunidad para una ciudad
que construye un hospital en sus terrenos sin
utilizar son la prdida de la tierra para un centro
deportivo, o la imposibilidad de utilizar la tierra
para un estacionamiento, o el dinero que se podran haber hecho de la venta de la
tierra , o la prdida de cualquiera de los diferentes usos posibles, pero no todos
ellos en conjunto. El verdadero costo de oportunidad sera el beneficio del ms
lucrativos de los enumerados.
Una pregunta que surge aqu es cmo evaluar el beneficio de alternativas
diferentes. Debemos determinar un valor monetario de cada alternativa para
facilitar la comparacin y evaluacin del costo de oportunidad, que puede ser ms
o menos difcil, dependiendo de las cosas que estamos tratando de comparar. Por
ejemplo, muchas decisiones que implican impactos ambientales cuyo valor en
dinero es difcil de evaluar debido a la incertidumbre cientfica. La valoracin de
una vida humana o el impacto econmico de un derrame de petrleo en el rtico
implica tomar decisiones subjetivas con implicaciones ticas.





4.9.9. EFECTIVO MINIMO DE OPERACION

Efectivo Minimo De Operacion

Para conocer el saldo ptimo de efectivo que se requiere se puede determinar
mediante el clculo del efectivo mnimo para operaciones o ciclo de caja mnimo
para operaciones.

Este modelo brinda el nivel mnimo de efectivo que necesitan las empresas para
realizar sus operaciones y se obtiene:

Existen modelos econmicos matemticos que permiten determinar la cantidad
ptima de efectivo que se necesita mantener para las operaciones, entre los ms
usados se encuentran:

- Modelo de William Baumol: se basa en la determinacin de la cantidad
econmica de la orden de inventario, el mismo permite conocer el tamao ptimo
de las transferencias hechas en la compra venta de valores negociables.

- Modelo de M. H. Miller y D. Orr ms conocido como el modelo de Miller y Orr: en
esencia plantea la determinacin del punto ptimo de retorno,
o sea demuestra como las entidades pueden gestionar sus saldos de efectivos y
minimizar sus costos al no poder predecir las entradas y salidas del mismo; la
representacin grfica de este modelo (ver anexo 4) representa como el saldo de
tesorera serpentea impredeciblemente hasta que llega a un lmite superior,
en ese momento la empresa compra ttulos necesarios para hacer volver el saldo
de efectivo a un nivel ms normal; nuevamente se deja serpentear el saldo hasta
que llegue a un lmite inferior, cuando lo hace la empresa vende los ttulos
necesarios para devolver el saldo a un nivel deseable.
Para establecer los lmites de este modelo Miller y Orr demostraron que estos
dependen de tres factores:

Si la variabilidad diaria de los flujos de caja es grande o si el costo de comprar y
vender ttulos es alto entonces la empresa deber establecer lmites de control
muy separado, por el contrario si el tipo de inters es alto los lmites debern
establecerse ms prximos.

La administracin del efectivo segn este modelo juega con el lmite dependiendo
de cuanto riesgo de faltante de efectivo la empresa puede tolerar, este puede ser
cero o un margen mnimo de seguridad necesario para mantener las operaciones
con el Banco.

El nivel deseable de efectivo depender de los costos de transaccin de la compra
o la venta de valores negociables y el costo de oportunidad de la tenencia de
efectivo, los costos de transaccin por perodo son dependientes del nmero de
transacciones en valores negociables durante el perodo, el costo de oportunidad
de la tenencia de efectivo es una funcin del efectivo esperado por perodo y
estar dada por:
Costo Total = Costo de transaccin esperado + Costo de oportunidad esperado
Existen factores que minimizan este costo total como son: La distancia entre el
lmite superior e inferior:

( Slo para el caso en que las entradas y salidas de efectivo sean sucesos
equiprobables y el lmite mnimo igual a cero).
Lmite superior = Lmite inferior + Distancia

Los lmites superior e inferior son considerados como lmites de control del modelo
y el nivel deseable minimiza la suma de los costos de transferencias y el costo de
oportunidad esperado.



4.3.2. Efectivo mnimo de operacin.
ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO

Las responsabilidades de Tesorera caen dentro de las reas de decisin mas
comnmente asociadas a la administracin financiera: inversin (elaboracin de
presupuestos de capital, administracin de pensiones), financiamiento (relaciones
bancarias comerciales y bancarias de inversin, relaciones de inversionistas,
desembolso de dividendos) y administracin de activos (administracin de efectivo
y de crdito). El organigrama que se muestra en la pagina 2 puede la falsa
impresin de que existe una clara separacin entre las responsabilidades del
tesorero y las del contralor. E una empresa que funcione bien, la informacin
entre las dos ramas fluir fcilmente de una parte a la otra. En las empresas
pequeas las funciones del tesorero y del contralor pueden concentrarse en una
sola posicin, dando como resultado una mezcla de las actividades.

ADMINISTRACIN DE EFECTIVO Y DE VALORES NEGOCIABLES
La administracin del efectivo y de los valores negociables es una de las reas
mas importantes de la administracin del capital de trabajo. Como ambos son los
activos mas lquidos de la empresa, pueden constituir a la larga la capacidad de
pagar las cuentas en el momento de su vencimiento. En forma colateral, estos
activos lquidos pueden funcionar tambin como una reserva de fondos para cubrir
los desembolsos inesperados, reduciendo as el riesgo de una crisis de
solvencia. Dado que los otros activos circulantes (cuentas por cobrar e
inventarios) se convertirn finalmente en efectivo mediante la cobranza y las
ventas, el dinero efectivo es el comn denominador al que pueden reducirse todos
los activos lquidos.
Los valores negociables son instrumentos de inversin a corto plazo que la
empresa utiliza para obtener rendimientos sobre fondos temporalmente
ociosos. Cuando una empresa experimenta una acumulacin excesiva de
efectivo, utilizara una parte de el como un instrumento generador de
intereses. Ciertos sistemas de obtencin de intereses altamente lquidos permiten
a la empresa percibir utilidades sobre el efectivo ocioso, sin que por ello
sacrifiquen parte de su liquidez.

ADMINISTRACIN EFICIENTE DEL EFECTIVO
Las estrategias bsicas que debern seguir las empresas en lo referente a la
administracin del efectivo son las siguientes:
1.- Cubrir las cuentas por pagar lo mas tarde posible sin daar la posicin
crediticia de la empresa, pero aprovechando cualesquiera descuentos en efectivo
que resulten favorables.
2.- Utilizar el inventario lo mas rpido posible, a fin de evitar existencias que
podran resultar en el cierre de la lnea de produccin o en una perdida de ventas.
3.-Cobrar las cuentas pendientes lo mas rpido posible, sin perder ventas futuras
debido a procedimientos de cobranza demasiado apremiantes. Pueden emplearse
los descuentos por pronto pago, de ser econmicamente justificables para
alcanzar este objetivo.
Las implicaciones globales de estas estrategias pueden ponerse de manifiesto
observando los ciclos de caja y la rotacin del efectivo.

ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIN DE EFECTIVO
Los efectos de implementar cada una de las estrategias mencionadas antes para
el manejo eficaz de la caja, a continuacin se muestra como afecta a una
compaa:

RETRASO DE LAS CUENTAS POR PAGAR.- Una estrategia que usan alguna
compaas es que retrasan sus cuentas por pagar, es decir, pagan sus deudas lo
mas tarde posible sin daar su reputacin crediticia. Es importante observar que
aunque esta es una estrategia financieramente
atractiva, trae consigo un conflicto de tipo tico, pues puede ocasionar una
infraccin por parte de la empresa en el acuerdo con su proveedor. Es claro que
este no tendr una buena imagen de un cliente que deliberadamente pospone el
pago de mercanca o equipo.




ADMINISTRACIN EFICIENTE DE INVENTARIO-PRODUCCION.- Otra forma de
reducir al mnimo el efectivo requerido es aumentando la rotacin de
inventario. Esto puede lograrse mediante cualquiera de los siguientes
procedimientos:
Incrementar la rotacin de la materia prima: Mediante el uso de tcnicas mas
eficientes de control del inventario, la empresa puede aumentar su rotacin de
materia prima.
Disminuir el ciclo de produccin: Con una mejor planeacin, programacin y
tcnicas de control de produccin, la empresa puede reducir la duracin de su
ciclo de produccin. La reduccin de dicho ciclo har que se incremente la
rotacin del inventario de trabajo del proceso de la empresa.
Aumentar la rotacin de productos terminados: La empresa puede incrementar su
rotacin de productos terminados pronosticando mejor la produccin a fin de hacer
coincidir ambos aspectos. El control mas eficaz del inventario de artculos
terminados contribuir a una rotacin mas rpida del inventario de productos
terminados.

Aceleracin de la cobranza de cuentas: Otra forma de reducir el requerimiento de
efectivo operacional de la empresa consiste en acelerar la cobranza de las
cuentas por cobrar. Dichas cuentas, al igual que el inventario, captan el dinero
que podra invertirse en activos adicionales. Estas cuentas son un costo necesario
para la empresa, ya que la extensin de crdito a los clientes normalmente
permite a la empresa alcanzar niveles mas altos de ventas que los alcanzara
operando sobre una base estrictamente de efectivo. Las condiciones de crdito
suelen ser impuestas por el ramo en que opera la empresa. Por lo regular se
establecen con relacin a la naturaleza del producto a vender, su forma de
transportacin y de empleo. En la industrias donde se venden productos no
diferenciados, las condiciones de crdito pueden ser un factor decisivo en las
ventas. Como sucede por lo general en estas industrias, todas sus empresas se
adaptan a las mejores condiciones de crdito disponible con el fin de mantener su
posicin competitiva. En las industrias en las que se venden productos
relativamente diferenciados, puede manifestarse una mayor variacin en las
condiciones de crdito.
El periodo de cobranza de la empresa no solo se ve afectado por sus condiciones
de crdito, sino por las polticas de crdito y cobranza. Las polticas de crdito en
los criterios que sigue la empresa para determinar a quien debe extenderle un
crdito; las polticas de cobranza por su parte, determinan el plazo trazado por la
empresa para cobrar sus cuentas pendientes con prontitud. Los cambios en las
condiciones y polticas de crdito, as como las de cobranza, pueden emplearse
para reducir el nivel promedio de cobranza sin dejar de mantener o incluso
aumentar las utilidades totales. Normalmente la iniciacin de un descuento en
efectivo por pronto pago, el empleo de polticas de crdito mas restrictivas, o al
inicio de polticas de cobranza mas dinmicas, reducir el periodo promedio de
cobranza.

DETERMINACIN DEL EFECTIVO MNIMO PARA OPERACIONES
Dado que la empresa debe aprovechar las oportunidades que surjan para invertir
o para pagar sus deudas a fin de mantener un saldo efectivo, la meta debe ser
entonces operar de manera que requiera un mnimo de dinero en efectivo. Deben
planearse la cantidad de dinero que permita a la empresa cumplir con los pagos
programadas de sus cuentas en el momento de su vencimiento, as como
proporcionar un margen de seguridad para realizar pagos no previstos, o bien,
pagos programados, cuando se disponga de las entradas de efectivo
esperadas. Dicho efectivo puede mantenerse en forma de deposito a la
vista(saldo en cuenta de cheques) o en algn tipo de valor negociables que
produzca intereses.

Existen diversas tcnicas cuantitativas al igual que reglas empricas para
determinar los saldos ptimos en caja. El presupuesto de caja presenta un
mtodo para planear los requerimiento de efectivo, si bien no trata explcitamente
el problema del saldo adecuado de caja. Desde luego el nivel optimo depende
tanto de la entrada esperada o no, as como de los desembolsos de efectivo. El
saldo

apropiado se establece con frecuencia en un nivel suficiente para cumplir con los
requerimientos esperados o inesperados, o para cubrir las necesidad establecidas
por los acreedores, cualquiera que sea lo mayor.
Otro mtodo consiste en establecer el nivel mnimo de caja como porcentaje de
ventas. Por ejemplo, una empresa que desee mantener un saldo en efectivo igual
al 8% de las ventas anuales (que espera sea de $2,000,000.00) mantendra un
saldo de $160,000.00 (0.08 por 2000,000) . Los planteamientos mas elaborados
para determinar los saldos necesarios se basan en el empleo de tcnicas como el
calculo y la estadstica. A fin de ilustrar usaremos una sencilla tcnica para
estimar el nivel de liquidez mnimo requerido. Mediante el esquema ya
desarrollado el nivel mnimo en caja, para operaciones que una empresa necesita
puede calcularse al dividir los desembolsos totales anuales de la empresa entre su
tasa de rotacin de efectivo.
Si DTA representa los desembolsos totales anuales, el efectivo mnimo para
operaciones es:

EMO = DTA / RE

Concepto Del Costo De Oportunidad.- Cuando existe un costo de mantenimiento
de saldos de caja ociosos la empresa debe intentar reducir la cantidad de caja
para operaciones que se requieran.

Anlisis Del Modelo De Ciclo De Caja.- El estudio de los ciclos de caja, rotacin de
efectivo y caja mnima para operaciones se basa en varios supuestos que resultan
licitantes. Uno de ellos consiste en que la tcnica de elaboracin del modelo no
toma en cuenta explcitamente las utilidades, esto es, que las utilidades superan a
los desembolsos. El modelo supone mas bien que las recepciones de efectivo
igualan a las salidas de dinero, y por tanto no hay utilidades. En segundo lugar el
modelo supone que todos los desembolsos ocurren simultneamente el pago de
las materias primas (pago de las cuenta pendientes) . Es evidente que en la
realidad, el valor ser adicionado a la materia prima en varias etapas o a lo largo
del proceso de produccin-venta. Este supuesto tiende a provocar una
sobrestimaron del efectivo mnimo para operaciones. Tercero, se da por seguro
que las compras, la produccin y las ventas de la empresa ocurren a una tasa
constante todo el ao. En situaciones en que no es valido este supuesto, puede
estimarse la caja mnima para operaciones mediante el uso de la tasa de rotacin
de efectivo para el periodo de operacin que dependa mas del efectivo. Por ultimo
el grado de incertidumbre (o variabilidad) de los requerimiento de dinero afectara
seguramente el nivel mnimo de caja para operaciones.

FLUJO DE CAJA DENTRO DEL MES

Como el flujo de efectivo presentado en el presupuesto de caja solo se muestra
sobre una base mensual total, la informacin que proporciona no es la mas
adecuada para en cualquier caso, asegurar la solvencia. Una empresa debe
considerar con mas detenimiento su patrn de entras y salidas de efectivo diario
con el fin de asegurarse que se dispone de efectivo suficiente para el pago de
deudas en el momento de su vencimiento. Una vez que esta satisfecho de haber
tomado en cuenta todos los ingresos y egresos predecidles se combinan los
programas de ingresos y egresos de efectivo para obtener el flujo de entrada o
salida neto de efectivo para cada mes.

El siguiente ejemplo ilustra la importancia de revisar los flujos de caja diarios para
conocer otra fuente de variacin.

EJEMPLO: En la siguiente tabla se muestran el patrn real de entradas y salidas
de efectivo durante el mes de octubre de la compaa ACA. Puede observarse
que, aun cuando la empresa empieza el mes con $50,000 y lo finaliza con
$47,000, su saldo de caja es negativo en varios momentos del mes. La Tabla
refleja los saldos negativos de caja de los periodos del 2 al 11 de octubre y del 17
al 22 del mismo mes. Ntese que el mayor dficit de $72,000 representa el 4 de
octubre.

Flujos diarios de efectivo durante el mes de octubre de la compaa ACA






fecha cant. percibida cant. desembolsada saldo de caja

1/10 saldo inicial 50
2/10 100 -50
4/10 22 -72
5/10 65 15 -22
11/10 74 52
12/10 10 12 50
16/10 40 10
17/10 3 21 -8
22/10 35 27
26/10 20 1 46
29/10 3 49
31/10 2 47
total 210 203

El ejemplo anterior demuestra que, aunque los flujos de efectivo de una empresa,
como lo refleja el presupuesto de caja, pueden sincronizarse de modo que las
recepciones de fin de mes excedan a los desembolsos, dicha sincronizacin no
asegura que la empresa sea capaz de satisfacer las necesidades efectivo
diarias. Los flujos de caja de una empresa son por lo general muy variables
cuando se les considera sobre una base diaria por ello, una planeacin de efectivo
satisfactoria requiere considerase mas all del presupuesto de caja. El
administrador financiero, a fin de mantener la solvencia de la compaa, debe
planear y verificar el flujo de caja con mas frecuencia sobre una base
mensual. Cuando mayor sea la variabilidad de los flujos de efectivo de un da a
otro, tato mayor ser la atencin requerida. Debe quedar claro que el proceso de
planeacin requiere mas de la preparacin de presupuestos de caja. DE igual
importancia resulta el anlisis concienzudo de los estado para sealar todas las
incertidumbres que podran afectar al flujo de efectivo de la empresa.


MOTIVOS PARA MANTENER EFECTIVO

John Maynard Keynes sugiri tres motivos para mantener efectivo. Keynes
identifico estos motivos de la siguiente manera: el motivo de las transacciones, el
motivo especulativo, el motivo de precaucin. Al hacer a un lado el nfasis de los
individuos, podemos utilizar estas tres categoras al describir los motivos de las
corporaciones para mantener efectivo.

Motivo de transacciones: Hacer frente a pagos que surgen en el curso normal del
negocio tales como compras, sueldos, impuestos, y dividendos.

Motivo especulativo: Tomar ventaja de oportunidades temporales, tales como una
sbita baja en el precio de una materia prima.

Motivo de precaucin: Mantener un colchn de seguridad a un amortiguador para
hacer frente a necesidades de efectivo no esperadas. Entre mas predecibles sean
los flujos de entrada y salida de efectivo para una empresa, menos efectivo
necesita mantener para las necesidades de precaucin. Tener listo un poder de
prstamo para hacer frente a gastos de efectivo de emergencia tambin reduce la
necesidad de este tipo de saldo de efectivo.

Es importante sealar que no todas las necesidades de efectivo de las empresas
exigen tener exclusivamente saldos de efectivo. De hecho, pueden hacerse frente
a una parte de estas necesidades al poseer valores negociables, activos
equivalentes del efectivo. En su mayora, las empresas no mantienen efectivo con
el propsito de la especulacin. La situacin mas probables es que la empresa
depender del poder de prstamo de reserva en vez de mantener efectivo para
propsitos especulativos.

Consecuentemente solo nos concentramos en los motivos de transacciones y de
precaucin de la empresa, que hace frente a estas necesidades con saldos
mantenidos tanto efectivo como en valores negociables.

La administracin de efectivo involucra el cobro y desembolso eficiente del
efectivo y la inverso temporal del efectivo mientras este se encuentra dentro de la
empresa. Por lo general, la oficina. del tesorero de la empresa administra el
efectivo. El presupuesto de efectivo, til para el proceso indica que cantidad de
efectivo es probable que tengamos, cuando y durante cuanto tiempo. Por
consiguiente, sirve como base para la planeacin y el control del
efectivo. Adems del presupuesto de efectivo, la empresa necesita informacin
sistemtica sobre el efectivo, as como algn tipo de sistema de control.