Performance Prism: um modelo para gerenciar o sucesso dos negcios

Olho: O Performance Prism uma medida da performance e um framework inovador.

Considerado um sistema de avaliao da gesto da organizao, de segunda gerao,
atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders, e
excepcionalmente, o que a organizao quer e necessita dos seus stakeholdes. Desta
maneira, o relacionamento recproco.

A crescente competio global que muitos setores esto enfrentando, associada s
rpidas mudanas tecnolgicas e proliferao de variedades de produtos, tem levado a
um novo cenrio no qual as organizaes, para permanecerem competitivas, se vem
foradas, continuamente, a implementar novas tecnologias e melhores prticas de
gerenciamento. Certamente, um bom incio para se manter competitivo no mercado a
realizao de um coerente plano estratgico. Entretanto, no basta mais formular uma
estratgia e segui-la, pois as organizaes vivem em ambientes de alta volatilidade e
incerteza, com rpidas e radicais mudanas. Atualmente, necessrio estar atento s
novas tendncias, aos concorrentes, aos substitutos, ao comportamento e s exigncias
dos clientes, sociedade, governo, rgos reguladores, colaboradores e fornecedores, ou
seja, todas as partes interessadas.

Cada vez mais, a opinio executiva acredita que a nica maneira sustentvel para que
uma empresa sobreviva e prospere no sculo XXI controlar com sucesso seus
relacionamentos com a cada uma de suas partes interessadas. Esta viso larga de ter
responsabilidades a todos os stakeholders o um novo objetivo para os sistemas de
acompanhamento de performance empresarial. Nos ltimos 20 anos houve uma grande
evoluo no processo de mensurao de desempenho das empresas. As primeiras
medidas financeiras e procedimentos de controle oramentrio foram desenvolvidos na
DuPont e General Motors, no incio do sculo XX. Estes sistemas j estavam bem
difundidos e evoludos at o incio da dcada de 80, com o aparecimento de novos
indicadores do desempenho total da organizao, tais como: EVA (Economic Value
Added), TBR (Total Business Return) e CVA (Cash Valued Added). Porm, nesta
poca, os gestores comearam a perceber que a utilizao apenas de medidas financeiras
era inadequada para administrar seus negcios.

Ento, em meados da dcada de 90 houve uma maior ateno para modelos de avaliao
de desempenho como o Balanced Scorecard, o SMART (Strategic Measurements,
Analysis and Reporting Techique) e o Performance Prism. Os pesquisadores e
administradores passaram a se interessar por modelos de avaliao de performance
integrados, em lugar da utilizao de medidas isoladas. Havia uma necessidade
crescente de responder pergunta: Como podemos selecionar um conjunto equilibrado
e integrado de medidas de desempenho?. Na medida em que mais pessoas comearam
a trabalhar no assunto, ficou cada vez mais aparente que havia um grande valor na
deciso sobre o que medir. A principal razo que esse processo de deciso fora os
gerentes a serem claros no estabelecimento dos objetivos de desempenho.

Ao mesmo tempo, muitas empresas, na nsia de rapidamente adotarem prticas
gerenciais de classe mundial, acabam por dedicar pouca ou nenhuma ateno ao
impacto dessas prticas sobre os objetivos estratgicos da empresa. Afinal, o grande
objetivo do plano estratgico obter vantagem para organizao no mercado em que
atua, atravs da percepo de valor pelas partes interessadas. A falta de alinhamento
entre estratgias operacionais e estratgias do negcio uma das principais causas do
insucesso das organizaes em obter vantagem no mercado atravs da implementao
do seu plano estratgico. A medio tradicional tem um modelo de fazer negcios e est
baseada em estratgias de maximizao de produtividade, minimizao de custos e
retorno sobre investimento, com foco excessivo na tarefa. Continuar utilizando sistemas
de medio de desempenho tradicionais para estratgias diferenciadas uma grande
incoerncia. No processo de gesto de desempenho, a organizao gerencia sua
performance, alinhando-a com seus objetivos e estratgias funcionais e coorporativos. O
objetivo desse processo promover um ciclo pr-ativo, no qual as estratgias so
desdobradas para todos os processos de negcios, atividades e tarefas, realimentando o
sistema de medidas de desempenho, para permitir o gerenciamento apropriado das
decises.

Como uma resposta a este fenmeno emergente, os autores do Performance Prism
desenvolveram e testaram uma estrutura inovativa que ajudasse as organizaes
projetar, construir, operar, e atualizar seus sistema de medida de desempenho em uma
maneira que fosse relevante ao ambiente de negcio hoje. E o que passamos a analisar
neste artigo.


The best seller: Balanced Scorecard

Apresentado por Kaplan e Norton no incio da dcada de 90, o BSC pode ser
considerado a mais conhecida estrutura de medio de desempenho. Ele preserva as
medidas financeiras tradicionais e as complementa com medidas de desempenho
focalizadas nos clientes, nas operaes internas e no aprendizado e crescimento. Para
cada uma das perspectivas, o BSC busca indicar, por meio de medidas de desempenho,
como a organizao deve fazer para ser bem-sucedida e como deveria ser vista pelos
seus clientes e acionistas.

Vejam, no estou me esquecendo das demais partes interessadas, mas o modelo do BSC
constitudo em torno da idia de que deve existir um balano entre medidas de
resultados e medidas de determinantes de resultados, visando maximizar os ganhos para
os acionistas atravs dos clientes. Os objetivos e medidas utilizados no Balanced
Scorecard no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho
financeiro e no-financeiro, pois derivam de um processo hierrquico (top-down)
norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcio, em uma relao de causa
e efeito.
Kaplan e Norton, e a estrutura balanceada de um painel de indicadores, que esteve ao
redor para mais do que uma dcada, tendo a virtude principal de sugerir a aplicao das
medidas no financeiras em um mundo do negcio, dominado por conceitos de
contabilidade. Ns devemos ser gratos a esta estrutura da primeira gerao para quebrar
esta referencia. Entretanto, quando voc parar para examinar quanto das partes
interessadas da organizao o BSC se dirige realmente - investidores e clientes - voc
comea a verificar que este um modelo anacrnico no ambiente de negcio de hoje.
Entretanto, quando entramos em mais detalhes sobre o BSC, Schneiderman (1999), com
uma viso mais prtica, e Norreklit (2000), com um enfoque mais conceitual, fazem as
seguintes crticas:

Existe realmente uma relao causal entre as perspectivas de medio sugeridas?
H excessiva nfase nas medidas financeiras;
No h uma relao quantitativa entre as medidas financeiras e as no-
financeiras;
A dimenso tempo no faz parte do BSC; deveriam existir diferentes escalas
de tempo na relao causa-efeito;
No se considera a existncia de interdependncia entre as perspectivas;
As mtricas podem ser definidas pobremente;
Falta um mtodo para gerenciar a melhoria;
Pode adotar um carter esttico e rgido;
A estrutura top-down pode inibir a pr-atividade;
Finalmente, preciso haver mais perspectivas para atender a todos os
stakeholders (partes interessadas).



Performance Prism: The business performance revolution

Em trabalhos recentes, Neely e Adams (2000) e Neely, Adams e Crowe (2001) criticam
a pretenso de vrios autores que defendem suas idias publicamente sobre vrias
ferramentas e mtodos para visualizar o desempenho do negcio. Eles entendem que
no h uma frmula mgica, pois o desempenho do negcio um conceito multilateral.
Assim, os autores propem um modelo tridimensional, com cinco faces, chamado de
Performance Prism.



Figura 1 Estrutura do Performance Prism
Fonte: ADAMS, Chris e NEELY, Andy The Performance Prim - Pgina
168 e 180.

O Performance Prism uma modelo para medio da performance e um framework
inovador. Considerado como um sistema de avaliao da gesto da organizao, de
segunda gerao, atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos
stakeholders, e excepcionalmente, o que a organizao quer e necessita dos seus
stakeholdes. Desta maneira, o relacionamento recproco. Essa talvez seja a grande
contribuio do modelo, pois para os autores a estratgia vista como planos de ao de
uma maneira bem simplista. Amplia-se a importncia das capacidades (capabilities) e a
preocupao com os stakeholders vista como mensagem principal.

O modelo fundamentando em trs premissas. A primeira, pouco aceitvel, o foco
no somente em dois dos stakeholders tipicamente acionistas e clientes mas em
todas as partes interessadas. A segunda estratgias, processos e capacidades devem
estar alinhados e integrados de forma a entregar valor a todos os stakeholders. Em
terceiro lugar, as organizaes e seus stakeholders tm que reconhecer que seus
relacionamentos so de reciprocidade, ou seja, as partes interessadas devem contribuir
para a organizao, como tm expectativas por elas. Essas trs premissas fundamentais
suportam o modelo proposto, tornando o Perfomance Prism um sistema holstico e uma
das melhores estruturas j existentes para identificar oportunidades de melhoria.

O Performance Prism foi desenvolvido na Cranfield School of Management tendo
como principal pesquisador Andy Neely. Este modelo consiste na apresentao dos
critrios de avaliao de desempenho, divididos em cincos faces de um prisma:
satisfao dos stakeholders (partes interessadas: investidores, clientes, intermedirios,
empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade); estratgias; processos;
capacidades e contribuies dos stakeholders. O modelo baseado na opinio de que as
organizaes que aspiram ser bem-sucedidas no longo prazo devem ter conscincia e
atender ao desejo dos stakeholders. De acordo com a viso do Performance Prism, uma
das grandes falcias que o sistema de medio deriva da estratgia leia todos os
livros e textos e v a conferncias, que perceber que 9 entre 10 especialistas esto
dizendo o mesmo. Essa noo conceitual, j to apregoada, se tornou um mantra na
administrao e ningum est disposto a question-la. A proposta de pensar o que
realmente querem os stakeholders e as contribuies que eles podem trazer para a
organizao fundamenta a finalidade e o papel da estratgia.

No topo e na parte inferior do prisma so apresentados, respectivamente: satisfao dos
stakeholders e contribuio dos stakeholders. As trs faces laterais representam: as
estratgias, os processos e as capacidades (Figura 2). Neely e Adams (2001) explicam
que essa forma de organizao funo da necessidade das organizaes de serem bem
sucedidas, o que s ocorre com a satisfao dos seus stakeholders. Quem so os
stakeholders chaves? O que quer e o que necessitam? Logo, para atender os
stakeholders preciso estabelecer boas estratgias, porm, para pr em prtica as
estratgias traadas necessrio que a empresa possua adequados processos. E para ter
bons processos preciso que haja capacidade de executar esses processos. E, por fim, a
empresa deve estabelecer as contribuies que se espera dos seus stakeholders para que
a empresa tenha sucesso.





Figura 2 Estrutura do Performance Prism
Fonte: ADAMS e NEELY The Performance Prism Pgina xi


As cinco perspectivas de performance distintas (Neely e Adams, 2002), mas
logicamente encadeadas, podem ser identificadas atravs de cinco perguntas:

a) Satisfao dos stakeholders Quem so os stakeholders da empresa e o que
eles querem e necessitam?;
b) Estratgias Quais estratgias a empresa precisa pr em prtica para
satisfazer as necessidades dos stakeholders?;
c) Processos Quais so os processos crticos requeridos para realizar essas
estratgias?;
d) Capacidades Que capacidades a empresa precisa para operar e melhorar
esses processos?;
e) Contribuio dos Stakeholders Que contribuies a empresa quer dos
stakeholders se for manter e desenvolver essas capacidades?

Um prisma reflete a luz. Ilustra a complexidade escondida de algo to aparentemente
simples quanto a luz branca, e decompe em seus elementos. Assim, o Performance
Prism ilustra a complexidade escondida de nosso mundo corporativo. A performance
no unidimensional (Figura 3) e para compreend-la em sua totalidade essencial ver
todas as perspectivas inter-relacionadas.




Figura 3 - Conectando as cinco faces do prisma
Fonte: ADAMS e NEELY The Performance Prism Pgina 181


Estudo comparativo entre o Balanced Scorecard e o Performance Prism

Est claro que as regras do jogo dos negcios mudou significativamente na ltima
dcada. O sucesso da organizao medido de uma forma bem diferente da que se
media no passado. Naturalmente que o desempenho financeiro continua sendo essencial.
Entregar crescimento e lucratividade para os acionistas est no topo da agenda de todo
executivo. Todavia, a performance financeira insuficiente. A busca da perenidade dos
negcios e a garantia de resultados tambm no longo prazo, esto tornando os dirigentes
e investidores preocupados com a sustentabilidade. Acompanhado do pragmatismo
necessrio para medir o resultado da implementao da estratgia, os executivos esto
sendo cobrados a demonstrar sua conscincia social. A chave para essa mudana na
sociedade que ela passa a exigir das organizaes uma demonstrao efetiva do seu
envolvimento.

Segundo o Prof. Cludio Boechat, professor de sustentabilidade da Fundao Dom
Cabral, aos poucos, acionistas e proprietrios vo sendo vistos e, em alguns casos, at
mesmo se colocando como mais uma parte interessada do negcio. Sustentabilidade traz
em si a idia de longevidade, e alguns grupos importantes (e crescentes) de investidores
pretendem obter resultados no curto, mas tambm no longo prazo. Nesse horizonte de
tempo, certos tipos de negcios no podem se descuidar, por exemplo, das mudanas
climticas ou dos riscos de pandemias. Para alguns negcios, uma distribuio mais
justa de renda significaria enormes novos mercados. Alguns aspectos deficientes da
sociedade, com educao bsica, saneamento ou violncia, significam custos ou riscos
de dimenso significativa. Cada setor da economia tem riscos a encarar e benefcios a
auferir da evoluo da sociedade e das condies ambientais.

O Balanced Scorecard e o Performance Prism so sistemas eminentemente voltados
mensurao do desempenho empresarial e comunicao da estratgia empresarial em
todos os nveis hierrquico da empresa, para que haja uma congruncia entre os
objetivos dos funcionrios e os interesses da empresa, ou seja, o alinhamento
organizacional. Ambos utilizam mltiplos indicadores de desempenho, ou seja, nos dois
modelos existem indicadores de natureza financeira e medidores de caractersticas no-
financeiras.

Outro aspecto analisado em relao s perspectivas dos modelos. No Balanced
Scorecard existem quatro: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e
crescimento. No Performance Prism existem cinco perspectivas: necessidades dos
stakeholders, estratgia, processos, capacidades e contribuio dos stakeholders. Neste
item, existe uma convergncia parcial entre os dois modelos, pois as perspectivas de
processos internos e de aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard so
semelhantes s facetas dos processos e das capacidades do Performance Prism.

Quanto ao enfoque, existe uma divergncia entre os dois modelos, pois no Performance
Prism so levadas em considerao as necessidades e as contribuies dos stakeholders
(investidores, acionistas, clientes, intermedirios, empregados, fornecedores, agentes
reguladores e comunidade). J o Balanced Scorecard tem como enfoque os acionistas
(perspectiva financeira) e os clientes. Essa divergncia observada por Neely, Adams e
Growe (2001). Esses autores destacam que quase nenhuma meno feita aos
empregados, aos intermedirios, aos fornecedores, aos agentes reguladores e
comunidade, no Balanced Scorecard.

Outro item analisado foi quanto definio da estratgia e dos indicadores de
desempenho. Esse mais um ponto de divergncia entre os dois modelos, pois no
Balanced Scorecard a estratgia da empresa formulada e depois projetado um
conjunto de medidas de performance. No Performance Prism primeiro so identificados
os indicadores para satisfazer os stakeholders e depois formulada a estratgia da
empresa. Neely, Adams e Kennerley (2002) enfatizam que tradicionalmente as medidas
derivam das estratgias da empresa, porm os autores afirmam que isso errado, pois a
nica razo para a empresa possuir uma estratgia satisfazer as necessidades dos seus
stakeholders. Segundo esses pesquisadores, o ponto de partida deve ser: Quem so os
stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam?. Conforme os autores,
somente quando esta pergunta respondida, a estratgia pode ser colocada em prtica,
para assegurar que as necessidades dos seus stakeholders sero satisfeitas.

A seguir apresentada um resumo das comparaes entre o Balanced Scorecard e o
Performance Prism (Tabela 1):






Item Comparado Balanced Scorecard Performance Prism Comparao*
Concepo Sistema voltado mensurao do
desempenho empresarial e
comunicao da estratgia
empresarial.
Sistema voltado mensurao do
desempenho empresarial e
comunicao da estratgia
empresarial.

Medidas de
desempenho

Mltiplos indicadores
(indicadores financeiros e no-
financeiros).
Mltiplos indicadores
(indicadores financeiros e no-
financeiros).

Perspectivas / Campos
de Resultado
Financeira, clientes, processos
internos e aprendizado e
crescimento.
Necessidades dos stakeholders,
estratgia, processos,
capacidades e contribuio dos
stakeholders.

Arquitetura Para cada uma das perspectivas
so definidos objetivos,
traduzidos em indicadores.
Definio de campos de
resultados, traduzidos em
indicadores. Os objetivos so
definidos para dimenses:
estratgia, processos e
capacidades.

Orientao Acionistas e clientes Stakeholders (investidores,
acionistas, clientes,
intermedirios, empregados,
fornecedores, agentes
reguladores e comunidade).

Definio dos
indicadores,
iniciativas e
estratgias
A estratgia da empresa
formulada e depois projetado
um conjunto de medidas de
performance.
Primeiro so identificados os
indicadores para satisfazer os
stakeholders e depois
formulada a estratgia da
empresa.

* Legenda:
Convergncia entre os dois modelos
Divergncia entre os dois modelos
Convergncia parcial entre os dois modelos.


Tabela 1 Comparao entre BSC x Performance Prism


Concluso

As organizaes devem tentar entender melhor o que as partes interessadas precisam de
forma rpida, para suprir estas necessidades. Nos dias atuais, as organizaes que
quiserem sobreviver e prosperar devem estar focadas nas necessidades dos stakeholders
e empenhar-se para entregar valor a cada um deles. Somente iro sobreviver aquelas que
conseguirem observar e entender o impacto dos seus negcios nos consumidores,
intermedirios, empregados, fornecedores, reguladores, legisladores, activistas e
comunidade.

A constante evoluo das prticas gerenciais e da tecnologia fazem com que as
empresas busquem cada vez mais aprimorar seus processos. neste contexto que os
sistemas de avaliao de desempenho tm uma funo essencial, pois tais sistemas
podem facilitar a formulao e a implementao de uma estratgia vencedora, bem
como realizar um alinhamento entre os objetivos dos funcionrios e os interesses da
empresas. Constatou-se que as principais semelhanas entre os dois modelos so: (a)
ambos so sistemas voltados mensurao do desempenho empresarial e comunicao
da estratgia organizacional; e (b) os dois modelos utilizam indicadores de performance
financeiros e no-financeiros para avaliar a performance da empresa.

Como principais divergncias destacam-se: (a) o enfoque do Performance Prism so os
stakeholders, enquanto o Balanced Scorecard tem como prioridades os acionistas e os
clientes; e (b) no Balanced Scorecard a estratgia definida e depois so estabelecidos
os indicadores de desempenho; j no Performance Prism, primeiro so identificados os
indicadores para satisfazer os stakeholders e depois formulada a estratgia da
empresa.

Referncias Bibliogrficas
ADAMS, Cris e NEELY, Andy. The Performance Prism. Person Education Limited.
London: 2002
ADAMS, Cris e NEELY, Andy. Perpectives on Performance: The Performance Prim -
http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/prismarticle.pdf -
consultado no dia 02/01/2007.
ADAMS, Chris e NEELY, Andy. Managing with measures in a downturn. Cranfield
School of Management, 2001. site:
http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/ManagingWithMe
asuresInADownturn.pdf - consultado no dia 02/01/2007.
ADAMS, Chris e NEELY, Andy. The performance prism can boost M&A sucess.
Cranfield School of Management, 2001. site:
http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/mergers.pdf -
Consultado no dia 02/01/2007.
ADAMS, Cris e NEELY, Andy. The Performance Prism in Practice Site:
http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/PrismInPractice.p
df - consultado no dia 02/01/2007.
ADAMS, Chris e KAPASHI, Neha. Managing with measures: Measuring eBusiness
Performance. site:
http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/managingwithmea
sures.pdf - Consultado em 02/01/2007.
GEROLAMO, M. C. Proposta de sistematizao para o processo de gesto de
melhorias e mudanas de desempenho. Escola de Engenharia de So Carlos: So
Carlos 2003
KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. in Harvard Business School Press. Medindo o
Desempenho Empresarial. Harvard Business Review. Campus, Rio de Janeiro, 2000.
KAPLAN, Robert S e NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia:
como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de
negcios. Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. (b)
KAPLAN, Robert S e NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action. Harvard Business School Press, Boston, 1996.
KAPLAN, Robert S e NORTON, D. P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 7
ed. Rio de Janeiro: Campos, 1997.
KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: measures that drive
performance. Harvard Business Review, Boston, jan-fev, 71-79, 1992.
NORREKLIT, H. The balanced on the balanced scorecard a critical analysis of some
of its assuptions. Management Accouting Reserch, London, v. 11, n.1, p-65-88, Mar.
2000.
NEELY, Andy e BOURNE, Mike. Why measurement initiatives fail. Quality Focus:
Bradford, 2000.
OLVE, N.; ROY, J. e WETTER, W. Performance Drives: A Practical Guide to Using
the Balanced Scorecard. John Wiley & Sons, Ltd: Chichester, 1999.
SCHNEIDERMAN, A.M. Why balaced scorecard fail. Journal of Strategic
Performance Measurement, New York, P. 6-11, Jan. Special edition, 1999.
LUS AUGUSTO LOBO MENDES
Professor de estratgia e desenvolvimento organizacional da Fundao Dom
Cabral. Mestre em Engenharia de Produo (UFSC), Ps-graduado em Gesto
pela Qualidade (CEFET) e Poltica Estratgica (ADESG). Engenheiro Mecnico
com participao no programa Colloquium on Participant Cetered Learning
(Harvard Bussines School). Diretor de planejamento da Partnership &
Associados. Atuou no Gerdau S.A. como executivo em programas de
qualidade, produtividade e planejamento. Examinador do Prmio Nacional da
Qualidade FPNQ (1999, 2000, 2001 e 2003), Examinador Relator em 2004 e
Examinador Snior em 2005 e 2006. Responsvel pela elaborao e
implementao de Planos Estratgicos em mais de uma centena de empresas
de mdio e grande porte no Brasil e no exterior. Tendo oportunidade de atuar
nos setores pblico, privado e instituies sem fins lucrativos. Professor
convidado da Universad de SanAndres (Argentina), Universidad del Litoral
(Argentina) e Univerdad del Desarollho (Chile). Dezenas de artigos publicados,
mantidos a disposio dos interessados no site www.luislobao.com.br

FOTO: arquivo em anexo.
Histrico de Reviso

Data Verso Descrio Autor Realizado