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A empresa voltada para processos

por Michael Hammer HSM Management


Michael Hammer descreve, em entrevista exclusiva, como deve ser a organizao do sculo
XXI.

Se a reengenharia est caindo de moda, um novo conceito gerencial atrelado a ela vem
subindo muito e com fora: a organizao orientada para processos. Quem lana esse novo
paradigma empresarial ningum menos do que o "pai da reengenharia" Michael Hammer,
para quem esse tipo de empresa descendente direto da reengenharia. Ele tem a seu lado
exemplos de companhias que vm adotando o novo modelo com sucesso, como IBM e Texas
Instruments, entre as mais conhecidas. Em entrevista exclusiva a HSM Management,
Hammer explica o que processo, o que a nova organizao e o papel de executivos e
demais funcionrios dentro dela, entre outros assuntos. Uma organizao voltada para
processos, diz o especialista, projeta e mensura cuidadosamente seus processos. Alm disso,
faz com que todos os funcionrios os entendam e se responsabilizem por eles, criando o que
Hammer chama de "propriedade de processo".

o
Segundo Hammer, o novo tipo de organizao capaz de acabar com
alguns dogmas do mundo da administrao, alterando, por exemplo, o
status do profissional de linha de frente. A entrevista de Mercedes
Reincke.

O que significa ser uma organizao orientada para processos, como o
sr. costuma dizer? Esse um novo paradigma?
Certamente esse um novo paradigma para as empresas. Uma
organizao orientada para processos tem neles o centro das atenes.
Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados. Em uma
organizao orientada para processos eles so cuidadosamente
projetados, mensurados e, o que mais importante, todos os entendem.
Dentro desse modelo, os processos funcionam bem e trazem bons
resultados para a empresa.

Seu ltimo livro, Alm da Reengenharia, no fala exatamente da
reengenharia, mas de suas conseqncias. O sr. pode detalh-las?
Talvez a principal conseqncia da reengenharia seja o surgimento da
organizao orientada para processos, da qual acabamos de falar. A
reengenharia comeou como um projeto para melhorar o desempenho
organizacional, mas o que ela realmente criou foi um paradigma
totalmente novo de organizao. novo porque baseado em um
princpio diferente daquele das organizaes tradicionais.
E voc me perguntar: qual o princpio das organizaes
tradicionais? Elas se baseiam no fato de que os funcionrios tm foco
restrito, e a viso mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes.
Na organizao voltada para processos, todos tm um viso ampla. O
que eu costumo dizer : "As pessoas tm de cumprir tarefas, mas
pensar a respeito de processos". o oposto do que ocorreu na
Revoluo Industrial, que pregava "especialize-se e concentre-se". As
organizaes orientadas para processos dizem "veja o quadro maior e
tenha um foco mais amplo".
A idia central de um processo a reunio de tarefas ou atividades
isoladas. Se voc pensar no preenchimento de um pedido, uma pessoa
estaria dedicada ao gerenciamento do estoque, outra pessoa faria a
expedio e uma terceira estaria engajada na obteno do pedido do
cliente. Normalmente ningum pensa como essas partes se juntam,
criando um processo que d resultados - resultados esses que cheguem
at os clientes. Por isso, na organizao de processos as pessoas tm
papis maiores e mais amplos.
Nas organizaes tradicionais, o funcionrio realiza uma tarefa
comandado por seu chefe. Nas empresas voltadas para processos, o
funcionrio tambm trabalha com outras pessoas, mas no seguindo
ordens e sim em um esprito de equipe, com o propsito de alcanar
determinados resultados e objetivos definidos pelos clientes.

Ento, o que deve fazer uma empresa para enfrentar a transio, ou
seja, para deixar de ser tradicional e se transformar em uma
organizao orientada para processos?
Para trabalhar dessa maneira, a empresa precisa principalmente de duas
coisas. Em primeiro lugar, um comprometimento srio dos altos
executivos com a parte que lhes cabe
sem isso nada acontece. Feito isso, o passo seguinte identificar os
processos e colocar as chefias como responsveis por eles. Isso difere
daquelas organizaes onde ningum nunca tem responsabilidade pelo
processo em questo e portanto nunca h ningum para estimular os
esforos.
O novo ,jeito de administrar que se relaciona com essa
responsabilidade chamado de "propriedade de processos" (process
ownership, em ingls). Na transio para esse tipo de gerenciamento,
muito importante o papel dos funcionrios da linha de frente.

Como essa transio para os membros da organizao?
Na verdade, uma mudana muito difcil, porque as pessoas tm de
aprender a pensar de novas formas.
Tm de aprender a compreender o negcio, a assumir mais
responsabilidades, a trabalhar em equipe. E essa adaptao est longe
de ser fcil.

O sr. acredita que os executivos, os chefes, tero dificuldade em mudar
sua forma de pensar e trabalhar de acordo com o novo modelo?
Para alguns a transio ser muito difcil; para outros, no. H os
executivos receptivos mudana e h os que acham simplesmente
impossvel faz-la. Estes tm duas escolhas: sair da empresa ou voltar
para um cargo da linha de frente - e isso que a maior parte deles faz.
O que, alis, no nenhum demrito, pois a linha de frente muito
importante na nova organizao voltada para processos, to importante
quanto os executivos.
A linha de frente na empresa orientada para processos aquela que
toma as decises e assume a responsabilidade. Em uma empresa
tradicional, a chefia interpreta esse papel, mas isso significa atrasos e
muitos outros problemas. Em uma organizao de processos existe
menos chefia e muito mais responsabilidade da linha de frente.

O sr. no acha que os executivos podem relutar em voltar a ser da linha
de frente porque isso significaria uma perda de status?
Sim, possvel. Uma das coisas que as empresas tm de fazer mudar
esse status social subliminar e passar a mensagem de que ser chefe no
a nica maneira de obter sucesso. Se eu acho que os executivos vo
resistir? Sim, alguns deles vo, mas eu acho que, quando
compreenderem que no h outra escolha, eles podero ultrapassar essa
relutncia. Uma das tarefas da liderana executiva fazer com que as
pessoas entendam que no h outra escolha e que isso tem de
acontecer.

Em sua opinio, qual exatamente a importncia desse novo
paradigma?
Estou convencido de que essa a nica maneira de conseguirmos os
avanos que a economia globalizada de hoje exige.

O sr. pode dar exemplos de empresas que estejam aplicando esse novo
paradigma com sucesso?
Muitas das melhores empresas que eu conheo esto fazendo isso de
maneira bastante ostensiva para ter sucesso em setores econmicos
muito difceis e concorridos. Um exemplo a Motorola; outro a
Texas Instruments. A IBM, por exemplo, est se concentrando muito
em seus processos, e esse tem sido um dos principais ingredientes de
seu sucesso recente.

O sr. acha que o renascimento da IBM se deve sua localizao nos
processos?
Certamente esse um dos aspectos mais importantes de sua
recuperao. No digo que seja o nico, mas um dos principais. E
existem muitas outras empresas destacadas fazendo isso. Uma delas,
sobre a qual eu falo em meu livro, a American Standard. Ela menor
do que a IBM; atua em todo o mundo nos segmentos de aparelhos de ar
condicionado, encanamentos e freios para caminhes e est fazendo
isso com bastante seriedade.

Em seu livro, o sr. afirma que esse enfoque gera novas oportunidades
de trabalho. Como isso acontece?
Ns vemos que as organizaes orientadas para processos so aquelas
que deixam os clientes mais satisfeitos e, consequentemente, crescem
mais. Crescimento significa novos empregos. Portanto, no estamos
falando em reduo de empregos, mas de aumento, embora os novos
empregos sejam diferentes, de outros tipos. O crescimento a maneira
de obter sucesso.
Em meu livro menciono o caso de empresas como a Eastern Airlines,
que por continuarem a fazer negcios da maneira antiga, saram do
mercado e no existem mais. Empresas desse gnero no tm futuro,
porque os concorrentes j esto fazendo as coisas de um modo
diferente.

Como o cliente se beneficia dos resultados do novo modelo?
O cliente est no centro dessa nova organizao de processos. O
objetivo total desse trabalho oferecer para o cliente mais valor, de
forma mais rpida e a um custo mais baixo. Nossas organizaes atuais
so um entrave para isso. Ao optar pelo paradigma de processos
podemos fazer as coisas de forma muito melhor para o cliente.

Qual a "alma" da nova empresa orientada para processos?
realmente o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade
individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. De muitas
maneiras, essa uma organizao idealista. Seus resultados financeiros
so a conseqncia, mas a proposta no fazer dinheiro simplesmente
- criar mais valor e fazer um trabalho melhor.

Que caractersticas marcam uma empresa de sucesso de forma geral?
Em minha opinio, a chave do reconhecimento do sucesso de uma
empresa , provavelmente mais do que qualquer outra coisa, a medida
de quanto esse tipo de cultura est introjetado na organizao. Os
CEOs vm e vo, mas, se se tem uma cultura que valoriza as coisas
sobre as quais falamos, esse tipo de empresa sempre encontrar uma
maneira de ter sucesso.

Se como o sr. diz -"os CEOs vm e vo"-, qual a importncia dos
presidentes na organizao?
O papel do CEO ou presidente realmente o de criar a cultura
desejvel, abrir o caminho e garantir sua continuidade. Se ele fizer
isso, a organizao ter sucesso, mesmo depois que ele for embora.

Michael Hammer talvez seja, neste final de sculo, o assunto - ou alvo preferido dos debates
sobre management. Reconhecido mundialmente como "pai da reengenharia", um dos
conceitos administrativos mais importantes da dcada de 90, teve uma venda de mais de 2
milhes de exemplares, em vrios pases, de seu livro Reengenharia -Revolucionando a
Empresa (ed.Campus), escrito em parceria com James Champy.
Considerado um dos tericos de maior destaque da rea de administrao de empresas pela
revista Business Week, Hammer hoje um dos conferencistas mais requisitados do mundo,
sendo consultor de algumas das maiores corporaes multinacionais, alm do prprio
governo dos Estados Unidos. Seu mais recente livro, Alm da Reengenharia (ed. Campus),
visto por muitos como uma correo de rumo do anterior.
Fonte: http://www.perspectivas.com.br/g7.htm

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