Formulacin de una estrategia

de marketing de marketing
Captulo 10
Matriz BCG de
crecimiento/participacin
se construye con base en dos
criterios:
tasa de crecimiento del mercado
de referencia que sirve de de referencia que sirve de
indicador de la atractividad
participacin de mercado relativa
al mayor competidor, que acta como
indicador de la competitividad.
Boston Consulting Group
eje de crecimiento de
mercado, el punto de
referencia que distingue referencia que distingue
los mercados de alto
rendimiento de los de
bajo rendimiento
BCG
los mercados de alto
rendimiento frecuentemente
se definen como aquellos que
crecen ms de 10% por ao.
Los que crecen a menos de
10% anual se catalogan como
de bajo crecimiento.
BCG
Hiptesis bsicas de la matriz de
crecimiento/participacin de BCG
Existen dos supuestos
bsicos en el anlisis BCG:
uno se refiere a la uno se refiere a la
existencia de efectos de la
experiencia
el otro, al ciclo de vida del
producto
Efectos de la experiencia
una mayor participacin de
mercado relativa implica
ventajas de costos sobre
los competidores directos;
aplicando la curva de experiencia,
el mayor competidor ser el
ms rentable en el nivel de precio
prevaleciente.
Ciclo de vida del producto
estar situado en un mercado de
crecimiento rpido implica una
mayor necesidad de liquidez para
financiar el crecimiento, la financiar el crecimiento, la
capacidad de produccin aadida,
los gastos de publicidad, etc.
No obstante, la liquidez puede
generarse a travs de un producto que
est operando en un mercado
maduro.
Bajo crecimiento/alta participacin de
mercado. Productos vacas lecheras.
Estos productos usualmente generan
ms efectivo del que es necesario para
sostener su posicin en el mercado.
Son una fuente de financiamiento que la Son una fuente de financiamiento que la
empresa puede utilizar para realizar
esfuerzos de diversificacin y
crecimiento en otros mercados.
El objetivo estratgico prioritario es
cosechar
Bajo crecimiento/baja participacin
de mercado. Productos perros.
Tienen una baja participacin de mercado en
un mercado de bajo crecimiento, la posicin de
mercado menos deseable.
Tienen una desventaja de costo y pocas
oportunidades de crecer, dado el estado de oportunidades de crecer, dado el estado de
guerra presente en el mercado.
Mantener estos productos generalmente se
convierte en una sangra financiera sin ninguna
esperanza de mejora.
El objetivo estratgico prioritario es
retirarse o, en todo caso, vivir
modestamente.
Alto crecimiento/baja participacin
de mercado. Productos dilema.
Productos con baja participacin de mercado relativa en
un mercado en expansin.
A pesar de su desventaja frente al lder, estos productos
an tienen la oportunidad de ganar participacin de
mercado, dado que el mercado an no se ha estancado.
Sin embargo, apoyar estos productos exige importantes
fondos para financiar el crecimiento; se trata de fondos para financiar el crecimiento; se trata de
identificar actividades que pueden promoverse con
posibilidades de xito.
Si no se les da este apoyo, estos productos se
transformarn en productos perros en la medida en que
desarrollen su ciclo de vida.
Por lo tanto, las alternativas aqu sern desarrollar
la participacin de mercado o
retirarse.
Alto crecimiento/alta participacin
de mercado. Productos estrella.
Estn los lderes del mercado en un mercado
en expansin.
Tambin requieren mucha liquidez para
financiar el crecimiento, pero debido a su
posicin de liderazgo, generan montos posicin de liderazgo, generan montos
significativos de beneficios para reinvertir con
el objetivo de mantener su posicin en el
mercado.
A medida que el mercado madure, se
transformarn en vacas lecheras.
Anlisis dinmico de la cartera de
productos
Diagnstico de la cartera de
productos
La posicin en la matriz indica la
estrategia creble de cada
producto:
mantener el liderazgo de los productos mantener el liderazgo de los productos
estrellas
abandono o perfil bajo de los productos
perros
inversin selectiva y crecimiento de los
productos dilemas
mxima rentabilizacin de las vacas
lecheras.
Posicin en la matriz
La posicin en la matriz
ayuda a evaluar las
necesidades de necesidades de
financiamiento y el
potencial de
rentabilidad
El reparto del total de las ventas o
contribucin al beneficio de acuerdo
con cada cuadrante permite
balancear la cartera de productos.
La situacin ideal es tener productos
que generen liquidez y productos en
fase introductoria o de crecimiento, fase introductoria o de crecimiento,
que aseguren la viabilidad de la
empresa en el largo plazo.
Las necesidades de la segunda
categora de productos sern
financiados por la primera.
Luego se consideran diferentes
estrategias
Desarrollar
escenarios de cartera
para los aos futuros para los aos futuros
sobre la base de
tasas de crecimiento
esperadas
Analizar el potencial de la cartera de
productos existentes, y establecer una cifra
total de la liquidez que puede esperarse de
cada actividad
Analizar la desviacin estratgica, es decir,
la diferencia observada entre el resultado
alcanzado y el resultado deseado.
Identificar los medios que se van a utilizar
para disminuir esta diferencia, tanto a para disminuir esta diferencia, tanto a
travs de un aumento del rendimiento de
los productos existentes, el abandono de
los productos que absorben demasiada
liquidez sin ninguna esperanza de mejora o,
finalmente, a travs de la introduccin de
nuevos productos que lograrn
reequilibrar la estructura de la cartera.
Demasiados productos en
fase de envejecimiento
indican un peligro de
deterioro, incluso si los
resultados actuales
parecen ser positivos.
Demasiados productos nuevos
pueden ocasionar problemas
financieros, incluso si las
actividades son bastante actividades son bastante
saludables, y este tipo de
situacin inevitablemente pone
en riesgo de prdida de
independencia.
La trayectoria del innovador
utiliza el efectivo
generado por las vacas
lecheras para invertir en lecheras para invertir en
IyD y entrar en el
mercado con un producto
nuevo reemplazando los
productos estrella
actuales.
La trayectoria del seguidor
utiliza la liquidez generada
por las vacas lecheras para
entrar en un producto dilema
en un nuevo mercado en un nuevo mercado
dominado por un lder, con
una estrategia agresiva de
desarrollo de su participacin
de mercado.
La trayectoria del desastre
en la cual un producto
estrella evoluciona hacia
el cuadrante del producto el cuadrante del producto
dilema como
consecuencia de una
inversin insuficiente
para mantener su
participacin de mercado.
Trayectoria de mediocridad
permanente
en la cual un producto
dilema evoluciona al
cuadrante del producto
perro como consecuencia perro como consecuencia
de una falla en el
desarrollo de su
participacin de
mercado.
Matriz de la cartera multifactorial
hay varias situaciones en las
cuales otros factores distintos
del crecimiento y la del crecimiento y la
participacin de mercado
determinan el atractivo de un
mercado y la fuerza de una
posicin competitiva
Cules factores?
factores tales como la
accesibilidad y el tamao del
mercado, las redes
existentes de distribucin, la
estructura de la
competencia, una legislacin
favorable, etctera.
La ventaja competitiva de una
empresa puede ser el resultado
de una fuerte imagen de marca,
de su organizacin comercial, su
liderazgo tecnolgico, las liderazgo tecnolgico, las
cualidades distintivas del
producto, etc., incluso si su
participacin de mercado es
baja en relacin con el principal
competidor.
OJO
Resulta claro que deben
tenerse en cuenta varios
factores para medir factores para medir
correctamente la atractividad
del mercado y el potencial
de crecimiento de la
empresa.
una matriz de clasificacin de
dos dimensiones, similar a la
matriz BCG, que
frecuentemente subdivide cada
dimensin en tres niveles
(bajo, promedio, alto), (bajo, promedio, alto),
obteniendo as nueve
cuadrados, cada uno
correspondiente a una posicin
estratgica especfica.
Cuadrante C
tanto el atractivo del mercado-
producto como el potencial
competitivo de la empresa son altos;
la orientacin estratgica a seguir es
crecimiento el crecimiento
ofensivo.
Las caractersticas son similares a
los productos estrella en la matriz
BCG.
Cuadrante A
tanto el atractivo como la
competitividad son bajos; la
orientacin estratgica es
mantenimiento sin mantenimiento sin
inversin ni
abandono.
Tenemos el caso de los productos
perros
Cuadrante B
describe una situacin intermedia: la
ventaja competitiva es baja, pero el
atractivo del mercado de referencia
es alto.
Es el caso tpico de los productos
dilema.
La estrategia a seguir es el
crecimiento selectivo.
Cuadrante D
tenemos la situacin opuesta.
La ventaja competitiva es alta pero el
atractivo de mercado es bajo.
Es recomendable una estrategia de Es recomendable una estrategia de
mantenimiento sin
grandes inversiones.
Es el equivalente a los productos
vacas lecheras de la matriz BCG.
Las otras zonas intermedias
corresponden a
posicionamientos
estratgicos que no estn
tan claramente tan claramente
definidos, y resultan
difciles de interpretar.
Invertir para mantener la
posicin actual, y seguir la evolucin
esperada en el mercado.
Invertir para mejorar la posicin
actual, desplazando la actividad hacia la
derecha de la matriz, lo que mejora su
productividad. productividad.
Invertir para reconstruir una
posicin deteriorada: una
estrategia de revitalizacin es ms difcil de
implementar si el atractivo del mercado ya
es bajo o medio.
Reducir la inversin con el
objetivo de cosechar, es
decir, la posicin mantenida se
transforma frente a los medios
financieros, por ejemplo, vendiendo
al mejor precio posible.
Desinversin dejar los Desinversin y dejar los
mercados o segmentos
poco atractivos, o aquellos en
los cuales la empresa no tiene la
capacidad de adquirir o sostener una
ventaja competitiva.
F.O.D.A. F.O.D.A.
Fortalezas internas potenciales
Recursos financieros abundantes
Cualquier competencia clave
Reconocido como el lder del mercado
Economas de escala
Posesin de tecnologa
Proceso patentado
Costos ms bajos
Buena imagen de mercado
Talento de gestin superior
Mejores habilidades de marketing
Calidad de producto sobresaliente
Sociedad con otras empresas
Buenas habilidades distributivas
Empleados comprometidos
Debilidades internas potenciales
Falta de direccin estratgica
Dbil inversin en IyD
Lnea de productos muy estrecha
Distribucin limitada
Costos ms altos
Productos desactualizados
Problemas operativos internos
Dbil imagen de mercado
Pocas habilidades de marketing
Habilidades de gestin limitadas
Empleados subcalificados
Oportunidades externas
potenciales
Rpido crecimiento de mercado
Las empresas rivales estn satisfechas
Necesidades y gustos cambiantes de los clientes
Apertura de mercados extranjeros
Contratiempos de los competidores
Descubrimiento de nuevos usos del producto Descubrimiento de nuevos usos del producto
Prosperidad econmica
Desregulacin
Nuevas tecnologas
Cambios demogrficos
Bsqueda de alianzas por parte de otras empresas
Alto cambio de marcas
Cada de las ventas de un producto sustituto
Nuevo mtodo de distribucin
Amenazas externas potenciales
Entrada de nuevos competidores
Introduccin de nuevos productos sustitutos
Declive del ciclo de vida del producto
Necesidades y gustos cambiantes de los clientes
Adopcin de nuevas estrategias por parte de las
empresas rivales
Aumento de la regulacin
Recesin
Nueva tecnologa
Cambios demogrficos
Barreras comerciales extranjeras
Desempeo pobre de todas las empresas