Administracin Cientfica y Frederick Winslow Taylor

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la
administracin cientfica frecuentemente se le llama "el padre de la administracin cientfica". Naci en
1856 en GermanTown estado de Pennsylvania y perteneca a la clase media. En 1870 ingres como
mecnico a un taller; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y, por lo
mismo, consigui ser jefe de mecnicos . Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y
encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y
de la forma ms adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear
dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera
tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le
remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.

Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la
mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.
a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse para
aumentar est.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la
observacin, lo que incrementa la eficiencia.
c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.
d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo
(establecimiento de estndares).
e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor , de las del trabajador.

ADMINISTRACIN CIENTFICA

Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y
de los materiales.

Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de
trabajo, incentivos, especializacin e instruccin.

A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de
ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales
orientadas hacia el rendimiento del obrero.


Las reacciones que provoco el taylorismo, al implementarse en las industrias Americana y Europea.

Tambin desarrollo un sistema de organizacin llamado funcional o de Taylor, observo que la organizacin
lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho
especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio
campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecuten el menor numero posible de funciones.

VENTAJAS:
a) Mayor especializacin.
b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual
e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.

DESVENTAJAS:
a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los
trabajadores.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.

Por el contrario, la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme convencimiento de que los
verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el
patrn en un termino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y
viceversa.

No se puede encontrar a nadie que niegue que en el caso, de cualquier persona sola, la mayor
prosperidad no puede existir ms que cuando el individuo ha llegado a su ms alto estado de eficiencia;
es decir, cuando est dando su mayor rendimiento diario.

En el caso de un establecimiento fabril ms complicado, tambin ha de estar perfectamente claro que la
mayor prosperidad permanente para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el patrn, pueden
conseguirse solamente cuando el trabajo del establecimiento se haga con la suma mnima de gasto de
esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para el empleo de capital en forma de mquinas,
edificios, etc. Es decir que la mayor prosperidad no puede existir ms que como resultado de la mayor
productividad posible de los hombres y maquinas del establecimiento.
La eliminacin del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo rebajara tanto el
costo de la produccin que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliaran muchsimo,
y podramos competir en condiciones ms que iguales con nuestros rivales. Asegurara salarios ms
elevados, acortara la jornada de trabajo y hara posibles unas condiciones mejores para el trabajo y el
hogar.



ESCUELA CLSICA DE HENRI FAYOL
Henri Fayol (1841-1925)
Fue el fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Paris. Se gradu en ingeniera de minas a los 19
aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollo toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado
gerente de las minas, y a los 47 ocupo la gerencia de la Compaa, que en ese momento afrontaba una situacin difcil,
su administracin fue muy exitosa, y para el ao de 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable
estabilidad.

Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en
Paris en 1916, traducido en 1926 a ingles y alemn por iniciativa del Internacional Management Institute de Ginebra, y al
portugus en 1950.

Fayol siempre dijo que su xito se deba a los mtodos que empleaba, Fayol paso los ltimos aos de su vida
demostrando que con una visin cientfica y con mtodos de gerencia adecuados, los resultados satisfactorios serian la
consecuencia natural. Todo esto provoc la fundacin en Francia del Centro de Estudios Administrativos, para la
enseanza y desarrollo de la obra de Fayol.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA

Fayol nos dice que toda empresa puede ser dividida en 6 grupos de funciones, que son:
Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.
Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta o intercambio
Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas.
Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas.
Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras 5 funciones por parte de la direccin. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de
ellas.

En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se conocen como reas de administracin: las funciones
administrativas hoy son la administracin general; las funciones tcnicas son el rea de produccin u operaciones; las
funciones comerciales son el rea de ventas y mercadotecnia; las funciones financieras se llaman rea financiera;
mientras que las funciones de seguridad ahora estn en un nivel inferior.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Planeacin: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin
son los aspectos principales de un buen plan de accin.

Organizacin: Proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en
material y social.

Direccin: Pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, de acuerdo
con los aspectos generales.

Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza
recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios
establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

Para Fayol en cualquier tipo de empresa la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la
capacidad profesional caracterstica del rea o la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la
capacidad administrativa.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION

Para Fayol, los principios generales de la administracin son:
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y personas para aumentar la eficiencia
Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar obediencia, mientras que la
responsabilidad es consecuencia de la autoridad y la importancia de emplearla debidamente. Debe existir un equilibrio
entre ambas.
Disciplina: es la obediencia, dedicacin, comportamiento y respeto de las normas.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
Unidad de direccin: es el establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo
objetivo.
Subordinacin de los intereses individuales antes los intereses generales.
Remuneracin del personal: debe haber una retribucin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la entidad.
jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo.
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.
Equidad: amabilidad y justicia para obtener y conservar la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: evitar en lo posible la rotacin de personal, mientras ms tiempo permanezca una persona en
un cargo, mejor.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
Espritu de equipo: es importante para la organizacin que exista armona y unin entre los trabajadores.


Abraham Maslow y su pirmide de necesidades

Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide. Las necesidades materiales
y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
necesidades de autorrealizacin (como necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. En
general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer
las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos
estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de
niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.
Algunos cientficos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo no explica todos los factores que
pueden motivar a las personas en el centro de trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un nivel de
necesidades al siguiente. Para algunas personas, el trabajo slo representa un medio para satisfacer las necesidades de
orden inferior. Otras, slo se sienten satisfechas realizando sus necesidades de orden superior, incluso pueden optar por
trabajar en empleos que amenazan su seguridad, si con ello pueden alcanzar metas personales muy singulares. El
modelo ms realista de la motivacin humana, segn afirman estos cientficos de la conducta, es de la persona compleja.
Gracias a este modelo, el gerente eficaz est consciente de que no existen dos personas iguales y adapta los enfoques
motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales.
En la medida que las empresas hagan negocios con diferentes culturas (lo que sucede actualmente con el proceso de
globalizacin de la economa), es importante recordar que las teoras antes mencionadas pueden tener limitaciones
culturales.
Por ejemplo, la pirmide de necesidades de Maslow no describe un proceso universal de las motivaciones. En otros
pases, el orden de la pirmide puede ser bastante diferente, dependiendo de los valores del pas. En Suecia por ejemplo,
la calidad de vida merece el rango ms importante, mientras que en Japn y Alemania la seguridad tiene la posicin ms
alta.


Escuela de la ciencia de la administracion exposicion
. A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tena la necesidad de resolver una serie de problemas, formaron
los primeros equipos de investigacin de operaciones. Cada vez se recurra ms a los especialistas en Investigacin de
Operaciones para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los aos la investigacin
de operaciones se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genrico de la escuela de la ciencia de la
administracin.
2. Robert Strange McNamara (EE.UU ) fue un ejecutivo de la empresa Ford y secretario de Defensa estadounidense
tambien fue el Presidente del Banco Mundial,obtuvo popularidad debido a dos fenmenos de la posguerra. En primer
lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para
atacar problemas de la organizacin,En segundo Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en
Ford Motor Company.
3. Propone la utilizacion de equipos multidisciplinarios que analicen problemas complejos. Su mayor aporte fue utilizar
la matematica. Formar equipos de operaciones. Su mayor aporte y herramienta de apoyo LA COMPUTADORA.
4. La ciencia de la administracin represent una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos
matemticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo
"que pasara si el futuro fuera as?" que las teoras de la administracin anteriores no podan manejar.
5. La escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones, por ser, dentro de las
organizaciones. los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numricos
que se pueden reunir o calcular con facilidad. As, cabra criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se
conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia
de las personas y las relaciones.
6. FORD MOTOR COMPANY Aplicaron sus modelos matemticos con mucho xito.

El enfoque de Sistemas en Administracin.
enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas como sistemas sociales
inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro
mayor. La teora moderna de sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe elemento
fsico o qumico independiente; todos los elementos estn integrados en unidades relativamente interdependientes.
Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo
es considerado de gran relevancia porque revolucion el pensamiento cientfico y administrativo.
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente relacionados que actan e interactan entre s hacia
la consecucin de un fin determinado".
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados.
Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.
Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos.
Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.
En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su funcionamiento:
1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su misin.
2. Procesamiento: es la transformacin de los insumos.
3. Salidas o producto: es el resultado del proceso.
4. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del
medio ambiente.
Grficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera:

Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta adems con subsistemas
circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual
forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande, comnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un rbol
es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y ste forma parte de la ecologa del planeta, y as sucesivamente.

ENFOQUE CONTINGENCIAL
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. se refiere a una proposicin cuya
verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el
enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de
estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente,
buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora
clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su
funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor
forma de organizar.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es
relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente
y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

En 1962 Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales de las grandes
organizaciones. La conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra
cuatro fases distintas:

Acumulacin de recursos
Racionalizacin del uso de los recursos
Continuacin del crecimiento
Racionalizacin del so de los recursos en expansin

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin
est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace
que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en
dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las organizaciones. Todo lo que
ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general est
constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son
las siguientes:

a) Condiciones tecnolgicas
b) Condiciones legales
c) Condiciones polticas
d) Condiciones econmicas
e) Condiciones demogrficas
f) Condiciones ecolgicas
g) Condiciones culturales

2) Ambiente de tarea es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el segmento del ambiente general
del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de
operaciones de cada organizacin. El ambiente de tarea est constituido por:

a) Proveedores de entradas
b) Clientes o usuarios
c) Competidores
d) Entidades reguladoras

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo
su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca
establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o
salidas. Una organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los
proveedores de entradas o los consumidores de salidas.

Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera
de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos
internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico
Nivel intermedio
Nivel operacional

La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:

a) las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de tarea. Como stos difieren
para cada organizacin, la base de estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de
estructurar las organizaciones complejas.

b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las
contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local. Como las contingencias surgen de manera
diferentes para cada organizacin, hay una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la
contingencia.

Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la administracin de las organizaciones. Cada
teora presenta la solucin encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los
temas ms relevantes.

El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clsico cuando la
solucin clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. En esto reside el encanto de
la Teora General de la Administracin:

Mostrar una variedad de opciones a disposicin del administrador. A l cabe diagnosticar la situacin y entrever
el enfoque ms indicado a ser aplicado en el caso.


ESCUELA DEL ENFOQUE DE UN COMPROMISO DINMICO

Con el propsito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y la intensidad de las
presiones del tiempo que rigen dichas relaciones, hemos llamado el enfoque del compromiso dinmico a esta
nueva corriente de la teora de la administracin.

La palabra dinmica "lo contrario de esttica implica cambio, crecimiento y actividad constantes; la palabra
compromiso -lo contrario de desinters implica un involucramiento profundo con otros.

Dentro del mbito que llamamos compromiso dinmico, estn surgiendo seis temas que versan sobre la teora
de la administracin:

Nuevos entornos organizacionales

El enfoque del compromiso dinmico reconoce que el entorno de una organizacin no esta compuesto por una
serie fija de fuerzas impersonales. Por el contrario, se trata de una maraa compleja y dinmica de personas que
interactan entre si.

En consecuencia, los gerentes no slo deben prestar atencin a sus propias preocupaciones, sino tambin a
entender lo que resulta importante a otros gerentes, para crear, mancomunadamente, las condiciones en las que
prosperaran o lucharan sus organizaciones.

La tica y la responsabilidad social

Los administradores que adoptan el enfoque del compromiso dinmico prestan gran atencin a los valores que
mueven al personal de sus organizaciones, la cultura de la sociedad que implica dichos valores y los valores que
tienen las personas ajenas a la organizacin.

Robert Solomon ha llevado la idea un paso ms all, argumentando que los gerentes deben ejercer su valenta
moral, colocando el valor de la excelencia en la punta de sus actividades.

La globalizacin y la administracin

El enfoque del compromiso dinmico reconoce que el mundo esta tocando a la puerta del gerente en la dcada
de 1990. Con mercados financieros mundiales que operan 24 horas al da y con los rincones ms remotos del
planeta a una distancia de apenas una llamada.