EFEITOS DO CONFLITO NAS ORGANIZAES:

AMEAA OU CONTRIBUTO PARA O

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL?
Ricardo Bessa Moreira
Doutorando em Cincias Sociais - Faculdade de Cincias Sociais e Humanas (UFP)
ricardo.m.b.moreira@clix.pt
Pedro Cunha
Professor Associado - Faculdade de Cincias Sociais e Humanas (UFP)
pcunha@ufp.pt
Resumo
O debate actual sobre o conito nas organizaes, independentemente das perspectivas de
anlise que sobre o mesmo gravitam tradicional, comportamental e interaccionista, ultrapassa
a questo clssica da sua (dis)funcionalidade. Na impossibilidade de se medir a intensidade
dos conitos, a sua aferio s faz sentido se enquadrada nos objectivos globais que norteiam
cada processo conitual. Na literatura sobre o tema, constata-se que um nmero signicativo
de situaes conituais assenta tanto em motivos competitivos como cooperativos.
Abstract
Contemporary debate concerning organizational conict, notwithstanding the dierent analy-
tical perspectives that encircle it traditional, behaviourist and inter-actionist, goes beyond
the question of its (dys)functionality. Given the impossibility of measuring conict intensity,
its measurement only makes sense within the framework of the general objectives that guide
each individual process of conict. One witnesses, within this eld, it is secure that a considera-
ble number of cases of conict is based on both competitive and cooperative motives.
154 1. INTRODUO
O conito uma realidade perturbadora no quotidiano organizacional. Todos os factores
intrnsecos vida nas organizaes implicam forte interaco e convergncia de esforos
orientados para a aco e constituem potenciais focos de conito (Pettinger, 2000; Dimas,
Loureno e Miguez, 2005).
Os tericos organizacionais comearam a estudar, ao longo dos tempos, com maior enfo-
que, o conito. Nas ltimas dcadas, inmeras escolas de Gesto, na Europa e nos E.U.A., tm
mostrado interesse em ensinar e investigar este tema. Muitas contribuies so importadas
da Filosoa e da Sociologia. Utilizando o exemplo do papel desempenhado pelos Estados
e governos ao longo da Histria possvel extrapol-lo para a realidade organizacional, que
actua como uma espcie de microcosmos social. Os fundamentos que esto na base da
edicao do pensamento sobre o conito so comuns s organizaes.
O pensamento sobre o conito por parte dos cientistas sociais e, fundamentalmente, dos
organizacionais, tem sofrido vrias alteraes. Robbins (1978) agrupou as diferentes vises
em trs categorias: tradicional, comportamental e interaccionista.
As ideias veiculadas pelas teorias iniciais, as tradicionalistas, eram mais lineares; o conito
tinha de ser eliminado. Os autores clssicos, pioneiros da teoria organizacional, como Taylor,
Weber e Fayol, enquadrados numa viso mais negativa sobre o conito e os seus resultados,
no se debruaram, directa e incisivamente, sobre esta problemtica e pareciam interessa-
dos em escamotear todos os seus contornos, ignorando as riquezas que a sua devida extra-
polao poderia aduzir s teorias de gesto, independentemente da carga moral destrutiva
que sobre ela poderia incidir (Chambel e Curral, 1995).
De um modo geral, estes tericos entendiam que o conito seria prejudicial para a ecincia
organizacional e deveria ser, pelo menos, manietado e reduzido sua expresso mnima, atravs
de regulamentao apropriada e do controlo total da hierarquia, de molde a que os trabalha-
dores dicilmente pudessem criar situaes de tenso. Por estranho e contraditrio que parea,
apesar do contributo da Escola das Relaes Humanas se revelar de inquestionvel importncia
no desenvolvimento da componente humana, h autores que partilham da opinio que, no
fundo, mantinha objectivos semelhantes aos da Administrao Cientca do Trabalho.
Mayo, com princpios muito diferentes, tinha alguns raciocnios semelhantes a Taylor no
obstante o radicalismo deste ltimo e de alguns seguidores no que concerne perspecti-
va conitual. O conito era, para aquele autor, para alm de evitvel, uma fora de bloqueio
econmico. Enquanto Taylor chegou a estes resultados atravs de uma interveno mais
tcnica (cronometragem de tempos, por exemplo), Mayo intentou alterar o sistema social
(Chambel e Curral, 1995).
Esta losoa perdurou at s primeiras dcadas do sculo XX, sofrendo outras direces. No
ps-guerra salientou-se um outro sentido sobre o conito: o comportamental. Sobretudo
nas organizaes microcosmos sociais fortemente propensos ecloso desta realidade
e que desempenhavam papel impulsionador imprescindvel na reconstruo do mundo
estavam criadas condies para que as tenses fossem abordadas com outra intensidade
e atravs de outra postura, a comportamental; a da armao da sua necessidade. Tal desi-
derato no era, e continua a no ser nos nossos dias, de fcil cumprimento.
155 De entre os pioneiros tambm existiram perspectivas mais construtivas sobre o conito.
Follet a expresso mxima dessa posio. Considerada visionria para a poca, abriu cami-
nho para os estudos comportamentais associados gesto. Advogava que o desenvolvi-
mento organizacional no deveria iludir nem desprezar esta matria. Estavam edicados os
alicerces para se atentar naquilo a que mais tarde se veio a denominar primeiro resoluo e
depois de gesto de conito. A questo dos estilos de gesto teve aqui um dos seus marcos
mais importantes (Rahim, 1992; Rahim, 2002).
Vivemos numa sociedade alicerada em valores anti-conito e crescemos num mundo
onde a moral vigente doutrina que a crena na convivncia s subsidiria do evitamento
conitual. A teoria interaccionista, por seu turno, no arma que todo o conito bom.
Quando em excesso pode ser muito prejudicial em qualquer sociedade ou organizao, mas
em nveis razoveis pode ser importante, dotando-as de uma maior capacidade de resposta
aos novos desaos e adversidades que o desenvolvimento industrial dita (Donohue, 2003).
De resto, como demonstra a opinio de Dreu (1997, p. 9):
De facto, a evidncia crescente sugere que o conito pode ser benco para o
desempenho nos grupos e organizaes e o seu evitamento e supresso reduz
a criatividade, qualidade de deciso, desenvolvimento de produto e a comunica-
o entre grupos. Mais, estimular o conito inuencia a performance individual e
organizacional. Muita nfase nas consequncias negativas pode desviar a ateno
dos efeitos bencos que pode ter (...).
A discusso sobre o conito organizacional vai mais para alm do facto deste poder ser
positivo ou no. No fundo, o que que distingue o conito funcional do disfuncional? Se
relativamente pacco que as situaes e os comportamentos conituais se sustentam em
metas e que podem ser potencialmente desenvolvimentais, por outro lado, existem tenses
que so passveis de obstacularizar o desempenho dos actores organizacionais (Jehn, 1997;
Vliert, Nauta, Giebels e Janssens, 1999).
2. CONFLITO ORGANIZACIONAL: AMEAA OU CONTRIBUTO PARA O
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL?
A questo do valor do conito no pode ser interpretada, unicamente, luz da moda. Na
impossibilidade de se medir a intensidade dos conitos, a sua aferio s faz sentido se
enquadrada nos objectivos globais que norteiam cada processo conitual nas organizaes.
Uma ideia fundamental a reter a de que os limites que circundam o que funcional ou dis-
funcional no so precisos e podem esbater-se ou reforar-se consoante os objectivos nais
em debate. A priori os impactos do conito no indivduo ou na sociedade / organizao no
so mutuamente exclusivos. O que equivale a dizer que o que acontece a um nvel individual
pode ter repercusses semelhantes colectivamente, contudo, frequentemente, sero diver-
gentes, quando os objectivos so dspares. O que pode ser funcional para o grupo pode no o
ser para alguns dos seus elementos (Robbins, 1978; Ayoko, Hartel, e Callan, 2002; Bacal, 2004).
Actualmente, mantm-se, por parte de alguns gestores, o hbito de recompensarem ele-
mentos que colaboram para a paz, harmonia e tranquilidade dos seus postos de trabalho,
enquanto o desequilbrio e a confrontao so punidos. Mais, se estes critrios contam para
156 a avaliao de desempenho, no de estranhar que a vontade para eliminar, ou na impos-
sibilidade de tal acontecer , esconder o(s) conito(s) seja grande. No entanto, o conito
pode dinamizar a organizao ao invs de continuar a ser tido, somente, como um indcio
de quebra relacional entre os diferentes actores organizacionais (Tjosvold, 1998).
O que defendem os apologistas do interaccionismo que o conito tem que ser debelado,
mas no menos verdade que tenha que ser, igualmente, estimulado a um nvel moderado,
para se manter a criatividade e o empenhamento.
Como demonstrou Putnam (1997, p. 147):
O reconhecimento que o conito produtivo no novo. Os tericos dos anos
50 e 60 debruaram-se sobre o lado funcional e produtivo do conito. Especi-
camente defenderam que o conito nas organizaes medeia relaes de poder,
promove exibilidade e adaptao e prev a estagnao de unidades de trabalho.
O conito tambm inuencia adaptao, crescimento e a estabilidade das organi-
zaes (...), o conito e a cooperao (...) caracterizam a vida organizacional (...).
O conito, tido positivamente, o catalizador da mudana e sem ela as organizaes no
sobrevivem. A mudana no surge do nada, no raras vezes o conito que est na sua
origem. Se as empresas no adaptarem os seus produtos e servios ao envolvente, sempre
em modicao tcnica e tecnolgica, correm o risco de estagnarem e at de falirem (Vliert,
1977; Robbins, 1978; Vliert e Fisher, 1997; Naute, Giebels e Janssen, 1999).
Ora, o gestor, ao utilizar uma estratgia mais contingencial, pode dotar diferentes funes
de um signicativo conjunto de ferramentas que actuem como complementos das tcni-
cas, tanto de resoluo como de incremento do conito. A eccia organizacional , em
grande parte, dependente da adequao da tcnica apropriada funo.
Num espectro mais alargado, o conceito de conito nas organizaes ser mais profcuo se
compreendido como um processo dialctico que afecta o comportamento organizacional,
abarcando quase todas as interaces. Embora a qualidade das decises, o consenso ou a
aceitao social sejam ingredientes fundamentais para o desenvolvimento do desempenho
dos indivduos, no so, obrigatoriamente, interdependentes. Mas, por paradoxal que parea,
so essenciais ao processo produtivo, encarado na sua globalidade, por muito incompatveis
que, por vezes, se possam revelar (Amason e Schweiger, 1997; Leah, 1996; Donohue, 2003;
Moye e Langfred, 2004; Shook, Payne e Voges, 2005).
Este aparente enigma advm de uma deciente compreenso do processo conitual entre
os cientistas organizacionais e, principalmente, entre os gestores. Na literatura, grande parte
das vezes, quando se estabelece um paralelo entre o conito e a tomada de deciso, essa
tarefa enferma da assuno de um modelo monoltico e unidireccional, que s varia na
intensidade. Assim, muitas pesquisas enfatizam questes relativas quantidade conitual
e os efeitos imediatos do seu impacto na poltica organizacional, esquecendo a sua essn-
cia multi-dimensional, que permite que, em alguns momentos, inuencie positivamente as
decises e, noutros, as afecte (Jehn, 1997; Amason e Schweiger, 1997).
Alguns indivduos podem envolver-se numa situao de conitualidade antes dos outros. Ao
tomarem decises, os gestores tero de ter conscincia destas variveis apriorsticas com o prop-
sito de no se colocar em risco a eccia organizacional (Moura, 1991; Gibson e Schroeder, 2003).
157 A relao estreita entre os tipos e estilos de conito, as tcnicas de abordagem na sua ges-
to, o grau de incerteza das tarefas, a conana patente pelos grupos, a diversidade etria e
funcional do grupo e os valores individuais e colectivos, produzem efeitos de vrias espcies
nas diversas unidades de produo e departamentos (Tjosvold, Dann e Wong, 1992; Roberts,
1994; Balser e Stern, 1999; Gibson e Schroeder, 2003; Dimas, Loureno e Miguez, 2005).
Do exposto, depreendem-se referncias, directa ou indirectamente, relacionadas com a
estratgia organizacional. relativamente pacco considerar-se, actualmente, uma quan-
tidade moderada de conito como funcional quando se escolhe o estilo de gesto de con-
ito mais adequado.
Por outras palavras, tal desiderato exequvel se as variveis que afectam o conito e os
resultados organizacionais forem geridas com exibilidade. Caso contrrio, se o conito for
to excessivo que se torne incontrolvel, as consequncias nefastas como a diminuio da
satisfao pela tarefa, o aumento do absentismo e do turnover ou o abaixamento da produ-
tividade podem ser inevitveis (Pinkley e Northcraft, 1994).
Por vezes, o conito poder confundir-se com competio, nomeadamente em situaes nas
quais a incompatibilidade de objectivos inerente a uma luta por uma posio, um privilgio
ou incentivo. No limite, toda e qualquer incompatibilidade gera competio (Bornstein e Erev,
1997; Johnson, 2002; Rahim, 2002; Golec e Federico, 2004; Dimas, Loureno e Miguez, 2005).
A claricao entre os conceitos de conito e competio pertinente na compreenso
da gnese daquele. Nem sempre o antagonismo de posies se deve a um nico objec-
tivo, comum s partes, e nem todas as incompatibilidades levam competio. Por sua
vez, numa distino mais radicalizada, alguns autores argumentam que o comportamento
competitivo regulado e o conitual de difcil regulao. No entanto, embora bastante
clara, esta noo no mnimo incompleta. No parece que regras possam condicionar em
absoluto o processo competitivo, que por sua vez, ser quase sempre, em maior ou menor
escala, subsidirio do processo conitual. Este tambm no est livre de implicar submisso
a normas quando gerido (negociao, arbitragem, mediao).
Elementos como a estrutura, a comunicao, a tecnologia ou a liderana inuenciaro,
eventualmente, a poltica organizacional. Mais, as disputas podero surgir nesta conuncia
sistmica onde a envolvente, interna e externa, tem um papel preponderante na intensida-
de dos conitos e na sua repercusso na tomada de deciso (Mintzberg, 1995; Leah, 1996;
Moye e Langfred, 2004).
Com efeito, a disputa de recursos, sobretudo os mais limitados, poder catapultar a inova-
o, na medida em que, uma explorao ecaz das variveis tempo e espao atravs de
um controle, no menos eciente, por parte dos gestores, constitui pea fundamental nes-
te xadrez organizacional, que vive, cada vez mais na dependncia da tecnologia. Isto , se
a competio, como j se viu, poder ser impulsionadora de resultados positivos, no
menos lgico presumir que em ambientes de fortes alteraes estruturais, a posse de novas
solues e o domnio da informao principalmente em rede so trunfos de valor incal-
culvel (Tjosvold, 1998; Cunha, 2000; Dimas, Loureno e Miguez, 2005).
A tecnologia uma das questes-chave no mundo empresarial contemporneo. No , de
todo, inusual ouvir-se falar em tecnocracia ou choque tecnolgico. Porque interferem com
158 as competncias e as sensibilidades de cada um, e porque criam resistncias endmicas,
estes fenmenos podero ser altamente conituais.
As incertezas podem propiciar mltiplos receios e constrangimentos. prioritrio que os
gestores no deixem que as suas inquietaes interram na percepo sobre os atritos entre
colaboradores. Torna-se importante incutir responsabilizao das partes face misso da
gesto, de molde a que quando os gestores tiverem que recorrer a negociaes, estas pos-
sam salvaguardar o equilbrio estrutural da empresa.
H uma ideia crescente de que as organizaes que tm nveis de conito ligeiramente aci-
ma de zero so terrenos frteis para o orescimento de vantagens competitivas e de uma
maior qualidade nas decises tomadas (Brown, 1983; Wetlaufer, 2000).
Os efeitos das situaes conituais nos indivduos manifestam-se na razo directa da sua
relao tanto com o posto de trabalho como com os diferentes elementos da organizao
e estendem-se eccia organizacional (Dreu, 1997; Jehn 1997; Jehn, Chadwick e Thatcher,
1997; Dreu e Vianen, 2001; Dreu, Dierendonck e Dijkstra, 2004).
Por outro lado ainda, um nmero signicativo de abordagens tem vindo a ignorar, gradual-
mente, a ponte entre conito laboral, sade e realizao individual. Ora, o no cumprimento
destas premissas comportamentais pode despoletar tenses e antagonismos. Quando geri-
do ou controlado individualmente, o conito pode implicar consequncias negativas de
longa durao, produzindo disfunes, por exemplo, psicossomticas como o stress (Schu-
ler e Jackson, 1999; Tidd e Friedman, 2002; Dreu, Dierendonck e Dijkstra, 2004).
No raras vezes, como j foi apontado, o conito desempenha o papel de piv nas orga-
nizaes. Signicativa fraco das investigaes realizadas no passado debruou-se sobre
o conhecimento das razes do conito no trabalho e os custos da(s) performance(s). No
obstante esse esforo, a explorao de correlaes entre auto-realizao, conito e, conse-
quentemente, objectivos organizacionais, nunca foi muito evidente (Dreu, Dierendonck e
Dijkstra, 2004).
Recordando a teoria de preocupao dual, muito presente na literatura, de preocupao
com os prprios resultados e com os dos outros, constata-se um compromisso entre per-
sonalidades e situaes. Aspiraes a suprir necessidades como as de liao, motivao
intrnseca ou armao de estatuto podem, facilmente, pesar na balana conitual da
empresa (Vliert, 1997).
Recuperando a bipolar direco dimensional de Rahim (1992), Medina, Munduate, Dora-
do, Martinez e Guerra (2005) analisaram a ligao entre tarefa e situao conitual e a sua
inuncia em reaces emocionais dos trabalhadores como o bem-estar ou a predisposio
para deixar o trabalho. Este estudo envolveu 169 trabalhadores de quatro unidades hotelei-
ras na Andaluzia, em Espanha.
Os autores mostraram, empiricamente, que o conito relacional estava negativamente ligado
a reaces afectivas, enquanto o conito que advinha do desempenho da tarefa no intera-
gia directamente com os comportamentos emocionais. Por outro lado, o conito relacional
tinha inuncia positiva no desejo de deixar o trabalho, mas o conito ligado tarefa no o
afectava negativamente (Medina, Munduate, Dorado, Martinez e Guerra, 2005).
159 Algumas grandes concluses foram armadas nesta investigao no que concerne ges-
to de conito em equipa: devia ser feita uma tentativa para perceber o tipo de conito em
questo e, paralelamente, caberia aos gestores encorajar a discusso sobre assuntos que se
prendiam directamente com a tarefa e dedicar especial ateno intensidade conitual e
aos seus efeitos relacionais (Medina, Munduate, Dorado, Martinez e Guerra, 2005).
Uma eciente gesto emocional das posies individuais pode incentivar uma maior coeso
grupal. Por outro lado, se os indivduos estiverem muito centrados nos objectivos particula-
res, as estratgias adoptadas podero cair mais na esfera do domnio, o que nem sempre
desejvel (Barki e Hartwick, 2004; Dimas, Loureno e Miguez, 2005).
Para Dimas, Loureno e Miguez (2005), num derradeiro estado desenvolvimental, os conitos que
eclodem prendem-se, sobretudo, com as tarefas em detrimento das questes scio-afectivas.
Mas, em concordncia com o que tem sido estabelecido, no ser muito descabido equacionar
a preponderncia que as emoes tm na construo matricial que envolve pessoas, conitos e
organizaes. Se as emoes fornecem dispositivos que permitem a interaco interpessoal, esses
inputs, s beneciam em ser tidos como bilaterais. Os gestores nunca podero descurar os interes-
ses dos trabalhadores, sob pena de comprometerem os das organizaes s quais pertencem.
3. CONCLUSO
Considerando as vrias matrizes de interaco que se possam formar, a reviso da literatura
conduz a duas orientaes que se destacam: a distributiva e a integrativa. H um nmero
crescente de teorias que defendem que a maioria das situaes tem origem num complexo
de motivos competitivos e cooperativos. Actualmente, a escolha estratgica em negociao
o caminho mais apontado na literatura. Uma meta-anlise da investigao leva assuno
de que os gestores/negociadores enfrentam uma troca informacional, para alm das amea-
as, atravs de argumentos persuasivos e compromissos posicionais, que incluem acordos
integrativos e resultados conjuntos. Estes intervenientes tornam o processo mais interactivo.
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