gestin de empresa

Factores de xitopara la
implantacin de sistemas ERP
Evidencia emprica
Los sistemas de informacin integrados se estn difundiendo de forma
creciente no slo en las grandes empresas, sino tambin en las pymes,
constituyendo una apuesta a largo plazo. Ahora bien, su implantacin no
resulta nada fcil. Por ello, este estudio multicaso se centra en los factores
que pueden resultar clave para el xito o fracaso de dicho proceso
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FICHA RESUMEN
Autores:
Bernab Escobar Prez yAntonio Lobo Gallardo
Ttulo:
Factoresde xito para la implantacin de
sistemasERP. Evidencia emprica
Fuente:
Partida Doble, nm. 183, pginas 80 a 95,
diciembre 2006
Localizacin: PD 06.12.07
Resumen:
Los sistemas de informacin integrados (ERP)
son cada vez ms utilizados no slo en las gran-
des empresas, sino tambin en las pymes, como
soluciones integrales en el rea de Sistemas de
Informacin.
Este trabajo pretende analizar una serie de cues-
tiones que deben ser tenidas en cuenta en el
proceso de implantacin de un sistema ERP para
completarlo con xito. Para ello, los autores han
desarrollado un estudio multicaso, centrado en
dos empresas multinacionales instaladas en Es-
paa y una espaola de gran dimensin que
opera a nivel internacional.
Como principales conclusiones, destacan las di-
ficultades encontradas durante el proceso de
implantacin, el carcter orientativo de las fe-
chas prefijadas en el proyecto, la necesidad per-
manente de asesoramiento de empresas consul-
toras y la resistencia al cambio por parte de los
empleados.
Descriptores ICALI:
ERP. Implantacin.
Sistemas de Informacin.
C
omo respuesta al complejo en-
torno competitivo actual, las
empresas en general , y l os
contables de gestin en parti-
cular, estn centrando su aten-
cin en la implantacin de nuevas he-
rramientas basadas en las tecnologas
de la informacin y comunicaciones con
el objetivo de mejorar la gestin y, por
t ant o, el rendi mi ent o organi zat i vo
(Al-Mudimigh y otros, 2001; Nicolau y
Bhattacharya, 2006).
En esta lnea, los sistemas ERP se
estn imponiendo como sistema de in-
formacin para la gestin empresarial,
debido a su capacidad para automati-
zar e integrar sus distintos procesos de
negocio. Entre sus principales ventajas
podemos destacar la posibilidad de
compartir datos por toda la empresa y
permitir el acceso on-line a los mis-
mos, as como extender las mejores
prcticas y difundir el conocimiento a
lo largo de la organizacin (Escobar y
otros, 2001), a lo que debemos aadir,
segn Gupta y Kohli (2006), la ayuda
para aumentar la consistencia entre la
estrategia empresarial y las decisiones
operativas. Inicialmente, este fenme-
no se circunscriba a las grandes em-
presas y, sobre todo, a las multinacio-
nales donde surgieron. Sin embargo,
ms recientemente se est extendien-
do su uso en las pymes, sobre todo
por la reciente oferta de nuevas solu-
ciones especficas para este segmento
(Martnez y otros, 2001).
En las publicaciones especializadas
abundan las experiencias de implanta-
cin de sistemas ERP, muchas con gran
xito y otras muchas acabadas en sona-
dos fracasos (Ehie y Madsen, 2005; King
y Burgess, 2006). Ahora bien, en todas
ellas se resalta la gran dificultad de la
i mpl antaci n de l os si stemas ERP
(Quattrone y Hopper, 2006; Yusuf y
otros, 2006), ya que, por un lado, son
mucho ms complejos que otros siste-
mas tradicionales y, por otro, suponen
un fuerte impacto organizativo y el com-
promiso de un elevado volumen de re-
cursos (Ward y otros, 2005). Como
ejemplo, Grabski y otros (2001) pusieron
de manifiesto que ms del 91% de las
implantaciones de sistemas ERP se han
realizado fuera de plazo y/o sobrepasa-
do con creces el presupuesto inicial. En
concreto, en 1995 las empresas nortea-
mericanas gastaron ms de 59 millones
de dlares en costes adicionales sobre
los presupuestados para la implantacin
y otros 81 en proyectos cancelados.
Ahora bien, esta problemtica no se
circunscribe a las empresas norteameri-
canas como puede observarse analizan-
do, entre otros, los trabajos de Adam y
ODoherty (2000), Xue y otros (2005),
Rikhardsson y Kraemmergaard (2006),
Wang y otros (2006). En este mismo
sentido, Sevillano (2001) ya seal que
las empresas espaolas han tenido que
afrontar serios problemas en la implanta-
cin de sistemas ERP. Esto ha llevado a
largos y tediosos procesos de implanta-
cin, hasta conseguir que los sistemas
PARTIDA
D
O
BLE:
Este artculo ha superado una doble
revisin independiente, segn
procedim
ientos internacionales.
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fuesen lo suficientemente operativos pa-
ra ayudar a alcanzar los objetivos inicial-
mente planteados, siempre asesoradas
por importantes consultoras.
En consecuencia, el objetivo de este
trabajo es mostrar evidencia sobre el
proceso de implantacin de los siste-
mas ERP llevado a cabo por dos em-
presas multinacionales instaladas en
Espaa y una gran empresa espaola
que opera a nivel internacional. Para
conseguirlo, hemos desarrollado un es-
tudio multicaso, que nos ha permitido
analizar sus experiencias de implanta-
cin. Los datos se recogieron utilizando
diversas tcnicas de obtencin de evi-
dencia, entre las que destacan las en-
trevistas semiestructuradas, la observa-
cin directa no participante y las con-
versaciones informales, todo ello con el
objeto de proceder a la triangulacin de
la informacin obtenida. Finalmente, to-
do el material emprico fue revisado
conjuntamente con los responsables de
cada una de las empresas, para corro-
borar y clarificar cualquier aspecto des-
tacable del proceso de implantacin.
El resto del trabajo se estructura de
la siguiente manera. A continuacin re-
alizaremos, algunas reflexiones sobre la
implantacin de los sistemas ERP. Tras
ello, describiremos las tres experiencias
de implantacin en las empresas elegi-
das. Seguiremos con el anlisis de los
resultados y finalizaremos con las con-
sideraciones finales y referencia a algu-
nas futuras lneas de investigacin.
ALGUNAS REFLEXIONES
SOBRE LA IMPLANTACIN DE
SISTEMAS ERP
A la hora de implantar un sistema ERP
es necesario decidir si se realizar de
forma simultnea (big-ban) para todos
los mdulos y para todas las unidades
organizativas, o progresiva, porque se
produzca bien mdulo a mdulo o uni-
dad a unidad. La primera opcin es la
ms rpida y adems facilita la coordi-
nacin del proyecto porque permite vi-
sualizarlo completo (Beretta, 2002), pe-
ro supone ms riesgos y adicionalmen-
te se necesita interrumpir las operacio-
nes de las filiales y de la matriz durante
el tiempo que dure el proceso. Por su
parte, la segunda alternativa tiene una
duracin mayor, pero a cambio la for-
macin que adquieren los usuarios es
superior y la gestin progresiva del
cambio organizativo, por lo que la resis-
tencia suele ser menor. Quiz por ello,
y porque segn Pereira (1999) las posi-
bilidades de culminar el proceso con
xito son superiores al permitir realizar
las adaptaciones oportunas, son mayo-
ra los partidarios de esta segunda.
Asimismo, tambin hay que optar
por implantar todos o algunos de los
diferentes mdulos que oferta un ni-
co proveedor, o seleccionar mdulos
de diversos proveedores segn sus
f unci onal i dades (St ef anou, 2001),
adems de poder desarrollar el siste-
ma ERP internamente.
En cualquiera de los casos, la im-
plantacin del sistema ERP constituye
un proceso de suma importancia (Yusuf
y otros, 2006), ya que de su adecuada
gestin depende su xito o fracaso
(Ehie y Madsen, 2005), entendido des-
de una doble perspectiva. Para los im-
plantadotes, consiste en terminar el
proyecto a tiempo y segn el presu-
puesto establecido; mientras para los
usuarios, la mejora de la gestin y del
rendimiento en aspectos como la re-
duccin de inventarios o la calidad del
servicio (Markus y otros, 2000).
Ahora bien, la importancia de esta
cuestin aumenta en el caso de los
si stemas ERP debi do a l a el evada
cantidad de recursos que supone, lo
que en algn caso puede incluso po-
ner en peligro la propia supervivencia
de la empresa (Shakir, 2001). En este
mismo sentido, tanto Shanks (2000)
como King y Burgess (2006) coinciden
en afirmar que aunque las compaas
han empleado millones de dlares,
tanto en la compra del software como
en el proceso de implantacin del sis-
tema ERP, siguen surgiendo numero-
sos problemas durante este proceso.
Adems, refuerza esta idea el hecho
de que, segn Martin (1998), el por-
centaje de retraso en la ejecucin del
proyecto o/y de fracaso final de la im-
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Los ERP se
estn imponiendo
como sistemas de
informacin para
la gestin
empresarial, an
cuando su
implantacin es
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plantacin de los sistemas ERP sea
cerca del 90%, muy por encima del de
otros proyectos relacionados con las
tecnologas de la informacin y las co-
municaciones.
Como consecuencia, se ha venido
desarrollando una lnea de investiga-
cin multidisciplinar centrada en el
anlisis de las dificultades del proceso
de implantacin de los sistemas ERP,
en l a que si gui endo a Davenpor t
(1998) se vienen considerando no slo
sus caractersticas tcnicas, sino tam-
bin factores estratgicos y organizati-
vos (Ward y otros, 2005; Xue y otros,
2005; Nicolau y Bhattacharya, 2006).
En concreto, en los trabajos desa-
rrollados en esta lnea de investiga-
cin se pueden distinguir dos grandes
grupos. Por un lado estaran todos
aquellos que se han centrado en estu-
diar las causas del fracaso de los sis-
temas ERP, lgicamente a posteriori.
Ent re el l as, l as pri nci pal es segn
Grabski y otros (2001) son: Falta de
coordinacin entre el sistema ERP y
los procesos empresariales, Planifica-
cin incorrecta de las fases posterio-
res a la implantacin, Desconocimien-
to de las necesidades de informacin
para la gestin, Descentralizacin en
la toma de decisiones, Complejidad
del proceso de implantacin, Resis-
tencia al cambio y Falta de gestin del
cambio organizativo.
Por otro lado, desde un punto de
vista ms proactivo, en los ltimos
aos se ha llevado a cabo un gran n-
mero de trabajos orientados a analizar
los factores crticos que determinan el
xito en la implantacin en los siste-
mas ERP (Ehie y Madsen, 2005; Sun
y otros, 2005; King y Burgess, 2006).
Tras revisar una amplia muestra de
ellos, Akkermans y Van Helden (2002)
sealaron como los diez ms impor-
tantes: Apoyo de l a al ta di recci n,
Equipo de proyecto competente, Coo-
peracin intedepartamental, Objetivos
bien definidos y claros, Gestor de pro-
yecto, Comunicacin interdepartamen-
tal, Gestin de las expectativas, Patro-
cinador de proyecto, Apoyo del prove-
edor y Software seleccionado.
Por su parte, ms recientemente
Loh y Koh (2004) analizaron tres gru-
pos de elementos o variables: Facto-
res crticos de xito, Personas clave e
Incertidumbres crticas del proyecto.
Ms concretamente, sealan la impor-
tancia de que exista un buen patroci-
nador del proyecto, un gestor de pro-
yecto eficiente, una visin clara de ne-
gocio, apoyo de la alta direccin, co-
municacin efectiva durante el proce-
so y un buen equipo de trabajo en el
que se involucren conjuntamente dis-
tintos colectivos.
Asimismo, habra que aadir la ges-
tin de los recursos humanos (Muiz,
2002), ya que la implantacin de un sis-
tema ERP supone un cambio multidi-
mensional muy significativo para la em-
presa, al afectar desde su estructura or-
ganizativa hasta los distintos grupos de
inters (Ward y otros, 2005) con sus
respectivas culturas. A este respecto,
es necesario comenzar sealando que
la propia aceptacin del sistema ERP
por parte de los miembros de la empre-
sa resulta fundamental para poder lle-
var a cabo una implantacin con xito
(Wall y Seifert, 2003).
Sin duda, la formacin del perso-
nal, tanto de los especialistas en tec-
nologas de la informacin como de
los usuarios finales (Romeo,
2001), contribuye de for-
ma clara a conseguir di-
cha aceptacin y a supe-
rar el desconocimiento del
sistema que constituye la
principal causa de recha-
zo (Robey y otros, 2002).
Por otra parte, a travs de
la formacin se implica al
personal, cuya participa-
ci n adems de reduci r
l os cost es ( Davenpor t ,
1998), ayuda a suavizar
una resistencia al cambio
que suele ser elevada, so-
bre todo, cuando l a i m-
plantacin viene acompa-
ada de una reingeniera
de procesos, lo que, tal
como seal an Gupt a y
Kohli (2006), suele ser ha-
bitual.
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de sistemas ERP
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Por ltimo, hemos de sealar dos
factores que suelen agravar la situa-
cin antes descrita. Por un lado, los
resultados del sistema ERP no suelen
ser inmediatos (Ross y Vitale, 2000),
lo que puede alentar la resistencia al
cambio e incluso impulsar episodios
de ol vi do organi zat i vo (Carmona,
1993b). Por otro lado, conviene tener
presente que la mayora de las veces,
la implantacin de un sistema ERP es
slo el comienzo de un proceso, ya
que suele dar paso a continuas mejo-
ras y ampliaciones y a nuevos siste-
mas como los relativos a la cadena de
valor -SCM- o la relacin con clientes -
CRM- ( Shaki r , 2001; Hendr i cks y
otros, 2006).
EXPERIENCIAS DE
IMPLANTACIN
Como hemos comentado antes, para
analizar las cuestiones que deben ser
tenidas en cuenta en el proceso de
implantacin de un sistema ERP, de
forma que pueda completarse con xi-
to, hemos desarrol l ado un estudi o
multicaso que nos ha permitido anali-
zar las experiencias de implantacin
de dos empresas multinacionales ins-
taladas en Espaa y una espaola de
gran dimensin que opera a nivel in-
ternacional. Estos casos fueron elegi-
dos atendiendo a los siguientes crite-
rios: (1) la relevancia de estas organi-
zaciones en el entramado empresarial
espaol, (2) su implicacin en un pro-
ceso de diseo e implantacin de un
sistema ERP que conllev importantes
cambios organizativos, y (3) las posi-
bilidades que tuvimos para acceder a
estas organizaciones y recabar infor-
macin.
Entre las razones que justifican la
eleccin de este mtodo (Yin, 1989),
destacamos que nos ha permi ti do:
(1) considerar los contextos histrico,
social, econmico y organizativo en el
que se desarroll la implantacin del
sistema ERP; (2) analizar las repercu-
siones sobre diversos factores que re-
sultan difciles de cuantificar, tales co-
mo la cultura organizativa, los conflic-
tos, los comportamientos y las actitu-
des de los empleados sobre el cam-
bio, etc.; y (3) utilizar diversas tcni-
cas para la recogida de informacin,
aspecto fundamental para reforzar los
resultados obtenidos, al permitirnos
triangular la informacin y aumentar
as su consistencia (validez interna).
En nuestra opinin, coincidente con
la de Xue y otros (2005), Rikhardsson
y Kraemmergaard (2006), Wang y
otros (2006), el estudio de caso es el
mtodo de investigacin ms adecua-
do para interpretar una problemtica
organizativa tan compleja como la in-
herente a la implantacin de los ERP.
Dada su riqueza explicativa y su nfa-
sis en los aspectos organizativos y so-
ciales, el estudio de casos se adapta
perfectamente al objetivo planteado,
permitiendo la observacin sistemti-
ca de los hechos y su descripcin de-
tallada, siendo particularmente ade-
cuado para explicar las diversas rela-
ciones que se originan en la vida real,
describir el contexto en el que se pro-
ducen y explorar las situaciones con
mltiples resultados (Escobar y Lobo,
2002). Por tanto, entendemos que es-
te mtodo de investigacin nos pro-
porciona una visin ms completa so-
bre las relaciones con el entorno, los
aspectos sociales y organizativos y
cualesquiera otros riesgos asociados
a los proyectos de inversin en siste-
mas ERP.
Por otro lado, despus de tener en
cuenta los diferentes planteamientos me-
todolgicos para desarrollar el estudio de
casos (Scapens, 1990), hemos elegido
uno de carcter mixto al entender que es
el que mejor se adapta a la investigacin
en nuestro rea (Escobar y Lobo, 2002)
y, por tanto, a la que hemos planteado.
Consiste en una combinacin de una fa-
se inicial exploratoria que nos permite
identificar mejor el origen de las prcticas
empresariales que se quieren analizar,
junto con otra de carcter ms explicati-
vo, para interpretar y explicar las causas
de stas previamente identificadas.
En relacin con las diferentes con-
cepciones sobre el diseo y uso de los
estudios de caso, hay dos posiciona-
mi ent os di f er enci ados ( Bonache,
1999): (1) estudios multicaso en los
que se estudian varias organizaciones
de forma simultnea y por un perodo
de tiempo o (2) caso longitudinal, me-
diante el que se analiza una sola orga-
nizacin en profundidad por un perio-
do de tiempo ms largo.
En nuestro trabajo hemos optado
por el desarrollo de un estudio multi-
caso para poder acceder al mayor
nmero posible de procesos de im-
pl antaci n de si stemas ERP y as
identificar mejor las principales cues-
tiones que deben analizarse. A este
respecto, entendemos que un mayor
nmero de casos juega un papel fun-
damental de cara a proporcionar in-
formacin suficiente para realizar la
validacin externa, contribuyendo as
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Se ha
desarrollado un
estudio multicaso,
centrado en dos
multinacionales
instaladas en
Espaa y una
espaola de gran
dimensin

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a organizar y orientar el esfuerzo in-
vestigador (Escobar y Lobo, 2002).
As, el proceso de conceptualizacin
terica sera similar al de cualquier
ciencia, ya que cada estudio de caso
se puede asimilar a un experimento
que, en la medida que fortalezca las
hiptesis planteadas, permitir la ge-
neralizacin terica (Bonache, 1999).
No obstante, hay que recordar que un
proceso similar de carcter estadsti-
co no sera correcto, ya que la gene-
ralizacin con fines de prediccin re-
sul ta total mente i mposi bl e, i ncl uso
para instituciones que se hayan estu-
diado previamente.
En lo que respecta a la fase de re-
cogida de la informacin, sta ha va-
riado entre 9 y 12 meses segn el ca-
so. Como hemos sealado anterior-
mente, se emplearon diversas tcni-
cas de obtencin de evidencia, con
el objeto de proceder a la triangula-
cin de la informacin obtenida para
evitar as sesgos en su anlisis. En
concreto, estas tcnicas han sido las
siguientes:
a. Entrevistas semiestructuradas a
los empleados de las diferentes
reas de las empresas analizadas
(v.g. Contabilidad, Tesorera, Co-
mercial, Control Interno, Auditora
Interna, Sistemas de Informacin).
En cada una de las tres empresas
realizamos entrevistas a diferentes
personas, pertenecientes a distin-
t os ni vel es j er r qui cos, desde
mi embros de l a Al t a Di recci n,
hasta administrativos de los distin-
tos departamentos.
b. Observacin directa de las diferen-
tes reuniones de seguimiento del
proyecto.
c. Anlisis de documentos, entre los
que destacamos las especificacio-
nes tcnicas de los sistemas ERP,
documentos de todas las etapas del
proceso de implantacin, artculos
publicados tanto en revistas acad-
micas como profesionales, boletines
internos e informes financieros de
las tres empresas.
d. Conversaciones informales con
los empleados que resultan de gran
importancia para la contextualiza-
cin poltica, social, histrica y orga-
nizativa del proceso de implantacin
del sistema ERP.
e. Anlisis, junto con los responsables
de cada una de tres, del sistema
de informacin econmico-finan-
ciero actual de la empresa y acce-
so a su Intranet.
Finalmente, todo el material empri-
co obtenido fue revisado conjuntamente
con los responsables de cada una de
las tres empresas, a quienes entrega-
mos antes un informe completo, para
corroborar y clarificar cualquier aspecto
destacable del proceso de implantacin
del sistema ERP.
Heineken
Heineken es una las
mayores empresas cerve-
ceras del mundo. En Es-
paa, es la empresa lder
del mercado con una
cuota del 38,1%. Sus
ingresos de explota-
ci n superan l os
1.000 millones de eu-
ros y cuent a con
unos 3.500 trabaja-
dores.
Compi t e en un
sector con bajas ba-
rreras de ent rada
pero, como resulta-
do de los procesos
de concentracin,
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de sistemas ERP
Heineken decidi implantar ERP para
lograr centralizar los datos a nivel
mundial, un sistema de informacin
nico para el grupo en 170 pases

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las empresas son cada vez mayores, lo
que dificulta posicionarse a nuevos en-
trantes sin realizar grandes inversiones.
Adems, hay que tener en cuenta la
gran fidelidad de los consumidores a
sus marcas favoritas. El poder de nego-
ciacin de los proveedores es bajo, ya
que el cereal supone un porcentaje ele-
vado del coste del producto y en el mer-
cado del trigo existe mucha competen-
cia al tratarse de un producto muy poco
diferenciado. En general, el poder de
negociacin de los clientes tambin es
bajo, ya que se trata de pequeos distri-
buidores y bares. Sin embargo, en el
caso de los grandes distribuidores es
el evado, ya que sus vol menes de
compra son elevados y estn muy con-
centrados.
En Europa y Norteamrica nos en-
contramos en un entorno cada vez
ms competitivo. Podemos conside-
rarlo un mercado maduro, con un con-
sumo estable, en el que las oportuni-
dades de crecimiento se basan en ro-
barles cuota de mercado a los compe-
tidores y en el que existen pocas posi-
bilidades de innovacin, por lo que la
posible ventaja competitiva suele venir
determinada por la reduccin de cos-
tes y la diferenciacin en funcin de la
imagen de marca. As, la estrategia de
Heineken se basa en una estrategia
de diferenciacin. En las marcas loca-
les, sin prima en el precio, porque ob-
tiene ventajas en trminos de cuota de
mercado, y en las marcas internacio-
nales ms potentes (Heineken y Ams-
tel), con prima en el precio.
En la antigua Cruzcampo, SAP co-
menz a implantarse en 1991, para
sustituir a 36 programas de IBM organi-
zados por mdulos. Este sistema gene-
raba apuntes en soporte magntico que
se constituan como la base digital de la
compaa. Ms adelante, este sistema
se ampli a 43 programas de IBM ges-
tionados por la consultora ARION. Cier-
tamente este sistema no era integrado
ni estaba centralizado.
La razn del cambio fue por necesi-
dad y visin de futuro. La decisin se
tom en Irlanda por la matriz Guinness,
que vio la necesidad de integrar y ho-
mogeneizar la informacin proveniente
de las empresas filiales. Se decidi que
se deba renovar el sistema de informa-
cin de la organizacin de forma que se
consiguiera la homogenizacin y la flui-
dez de los datos, con el fin de tener co-
nocimiento exacto de la informacin
que permita mejorar la toma de decisio-
nes de todo el grupo.
La absorcin de Alczar Unin plan-
te un problema de incompatibilidad de
sistemas de informacin con Cruzcam-
po. Finalmente, para que ninguna de
las partes quedase como perdedor, se
tom una decisin de tinte poltico,
cambiar todo el sistema a SAP. Este gi-
ro sorprendi a los empleados que que-
ran conservar el sistema anterior al que
estaban acostumbrados.
La persona que ms influy sobre la
implantacin del sistema ERP fue David
Listen, haciendo gala de una gran vi-
sin de futuro. De hecho, est clarsi-
mo que sin el apoyo y de la fe ciega de
esta persona, el proyecto no habra ido
tan bien o quizs ni siquiera hubiese sa-
lido a flote. Se trata de una persona
con una gran voluntad, convencida del
xito del proceso, con dotes de lideraz-
go y fuerte personalidad. Adems, con-
t con el apoyo de las direcciones Cor-
porativa y Financiera.
Se opt por SAP R/3 porque era el
primer ERP del mercado. Esto asegu-
raba una gran capacidad para futuras
actualizaciones y adaptaciones a la
capacidad de la empresa y tambin la
existencia de un gran nmero de em-
presas consultoras con profesionales
cualificados. Actualmente, se cuenta
con 1.300 licencias y 1.600 usuarios.
Los mdulos de SAP que estn opera-
tivos son: Contabilidad y Finanzas, SD
o Mdulo de Ventas y Distribucin, Al-
macenes y Recursos Humanos. Estos
mdulos responden a una necesidad
progresi va de i nformaci n y a una
continua evolucin hacia la integracin
total del sistema de informacin en la
empresa. El objetivo es la centraliza-
cin de los datos a nivel mundial, un
sistema de informacin nico que con-
tar con la participacin de empresas
del grupo en 170 pases.
gestin de empresa n 183 diciembre 2006
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La cervecera
opt por SAP R/3
porque era el
primer ERP del
mercado y
aseguraba su
capacidad para
futuras
actualizaciones y
adaptaciones
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La implantacin de SAP se realiz
con el apoyo de Price Waterhouse, ya
que las decisiones sobre los posibles
cambios y las necesidades se tomaron
conjuntamente, apoyndose en el anli-
sis coste-beneficio y tomando las ideas
del partner como apoyo, no como algo
incuestionable. En cada fase ha sido
SAP la que ha marcado el timming,
aunque todos los responsables de pro-
cesos de implantacin coinciden en una
misma idea, el proceso de implanta-
cin no finaliza nunca. De hecho, el
proceso de implantacin comenz en
1995 y an, debido a la inclusin de
nuevos mdulos al sistema, los cam-
bios en la propiedad de la empresa por
fusiones y absorciones, los cambios es-
tructurales y la ampliacin de necesida-
des de la empresa, puede afirmarse
que no ha concluido. Adems, la inte-
gracin de proveedores y clientes hace
necesaria la implantacin de nuevos
mdulos y la adecuacin de los ante-
riormente implantados.
Se implantaron todos los mdulos
que estn en funcionamiento en la em-
presa, aunque el antiguo sistema per-
maneci en activo hasta que SAP estu-
vo totalmente implantado y funcionando
correctamente. Por ello, puede afirmar-
se que la implantacin del proyecto ini-
cial dur aproximadamente 4 aos,
aunque si se tienen en cuenta los reto-
ques, actualizaciones y ampliaciones,
podemos hablar de ms de 7 aos.
El proceso de formacin ha sido en
general correcto. No cabe duda de que
SAP tiene muy bien estudiado cmo
realizar los cursos de formacin para
los usuarios y los partners cuentan con
los medios necesarios. Por otra parte,
aunque la capacidad de aprendizaje de
los empleados no es siempre ptima,
est demostrado que el uso diario del
sistema guarda una estrecha relacin
con el proceso de formacin.
La utilizacin de SAP es general,
aunque es cierto que determinadas per-
sonas se han visto ms favorecidas por
el sistema, como las pertenecientes a
las reas de Contabilidad y Control de
la Produccin. Para ellos, la mayor par-
te de los informes estn basados en la
analtica del sistema, comparativas de
costes entre las distintas fbricas del
grupo, informes de los componentes
que se consideran estndares para la
consecucin de la produccin compa-
rndolos con los reales y logrando as
la medida exacta real de la planta y, por
tanto, una medida comparable de la efi-
ciencia de cada planta.
Lgicamente, no todos los emplea-
dos pueden usarlo del mismo modo. Co-
mo norma general, a menos nivel jerr-
quico menor nivel de acceso. Por tanto,
los principales destinatarios de estos
sistemas e informes son los jefes de sec-
cin, para as poder controlar mejor.
Dependiendo del informe, as es su
contenido. Estos contenidos fueron pa-
rametrizados en su momento, aunque
puede aadirse lo que se considere
oportuno. La periodicidad de los infor-
mes suele ser mensual, aunque mu-
chos de ellos se realizan inmediatamen-
te tras la peticin del usuario interesa-
do. Estos ltimos suelen necesitar la
autorizacin del encargado de nivel su-
perior con potestad para ello.
Renault
Renault cuenta con ms de un siglo
de experiencia en el sector de automvil.
En la actualidad, ha constituido un grupo
que ha iniciado una etapa de alianzas es-
tratgicas, principalmente con Nissan,
Volvo, Samsung y Dacia, que le han per-
mitido acceder a todos los mercados
mundiales. Sus principales actividades
son el diseo, desarrollo, fabricacin y
montaje de todo tipo de vehculos, ade-
ms de otras como la ingeniera, fundi-
cin y las correspondientes al sector fi-
nanciero y a la Frmula 1. En 2003, Re-
nault alcanz unas ventas de 2.398.958
unidades y 5.357.315 si se tiene en cuen-
ta la alianza con Nissan. Asimismo, cuen-
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de sistemas ERP
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ta con 32 plantas de produccin en todo
el mundo, la mayora en Europa Occi-
dental.
Como estrategia, Renault persigue
un crecimiento rentable que comprende
cinco prioridades: conseguir el recono-
cimiento de la identidad de marca; ser
el fabricante ms competitivo en cali-
dad, costes y tiempos de suministro;
ampliar su alcance internacional; desa-
rrollar sus valores esenciales y traducir
el xito en rendimiento financiero. Su
estructura organizativa es de carcter
funcional y se organiza en seis unida-
des: Direccin de Planificacin Estrat-
gica y Operaciones Internacionales, Di-
reccin de Industria y Tecnologa, Di-
reccin de Ventas y Marketing, Direc-
cin Financiera, Direccin de Recursos
Humanos y Equipo de Frmula 1.
El sistema ERP con que cuenta en
la actualidad es una evolucin de los
sistemas precedentes. Se trata de un
sistema en red mundial que ha sido ge-
nerado internamente por sus propios
expertos, por lo que no ha recurrido ni a
proveedores ni a empresas consultoras.
En el caso de Espaa, antes una
serie de aplicaciones informticas ali-
mentaban las bases de datos perifri-
cas. Todos los datos se volcaban una
vez al da en una gran base de datos
comn para todas las plantas espao-
las, que era slo de consulta. Los fiche-
ros perifricos estaban divididos segn
las funciones, por lo que la informacin
no estaba integrada.
En el sistema actual de gestin des-
tacan el Sistema de Gestin Integral de
los Recursos Humanos, al que estn
conectadas todas las reas de personal
de las distintas fbricas de Renault; la
Red de Gestin Integrada de la Produc-
cin, a la que estn conectadas todas
las fbricas Renault. Sus mdulos son:
Documentacin, Aprovisionamiento,
Metodologa Logstica y Expedicin; y la
Red Integrada de Gestin Financiera, a
travs de la que se controlan los costes,
las inversiones, los valores de transfor-
macin del producto, la amortizacin de
activos industriales, etc.
Todas estas soluciones son genera-
das en Francia y luego implantadas en
todo el mundo de forma escalonada y
por reas de competencia. La implanta-
cin en Espaa de la Intranet, donde se
encuentran todas las aplicaciones para
la gestin, comenz en 1999 y su dura-
cin aproximada fue de un ao. El pro-
ceso fue escalonado en las distintas f-
bricas, establecindose calendarios tan-
to para la formacin como para la entra-
da en funcionamiento de cada herra-
mienta.
Entre l as fases de i mpl antaci n
destacan: Informacin generalizada a
todos los usuarios acerca del nuevo
sistema y del calendario de implanta-
cin; Formacin de los empleados en
cada una de las herramientas del sis-
tema. Para la formacin, se suminis-
traron manuales de cada mdulo y se
pusieron en funcionamiento mdulos
de prcticas para que los empleados
se fueran familiarizando; todo ello fue-
ra del horario laboral. La Puesta en
funcionamiento se realiz de forma
escalonada, segn lo previsto. Se rea-
lizaban controles peridicos y se verifi-
caba la informacin antes de proceder
a su volcado definitivo.
Como consecuencias de la implan-
t aci n, podemos dest acar que l os
usuarios acogieron favorablemente el
gestin de empresa n 183 diciembre 2006
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nuevo sistema, porque ya trabajaban
con aplicaciones para la gestin simi-
l ares y el nuevo si stema presenta
ventajas. Se les form previa y espe-
cficamente, pudieron realizar pruebas
para familiarizarse con el sistema, el
sistema anterior se abandon de for-
ma paulatina, el nuevo entr en fun-
cionamiento en la fecha prevista y la
direccin se implic de forma muy im-
portante.
Por su parte, la empresa se vio fa-
vorecida por la Intranet que ha facilita-
do el ahorro de costes en los centros
de produccin. Al ser aplicaciones a
medida y mejora de las anteriores, se
ha facilitado la implantacin y se ha
obtenido una ventaja competitiva so-
bre sus competidores. Asimismo, se
ha logrado una aplicacin orientada a
la gestin altamente integrada, con la
capacidad de interconectar todos los
centros, lo que resulta sumamente im-
portante en una poca de deslocaliza-
cin y globalizacin.
3.3. IZAR
IZAR se constituy en diciembre
de 2000, tras la fusin de Astilleros
Espaoles y Bazn. En la actualidad,
lidera el sector de la construccin na-
val civil y militar en Espaa, ocupa el
segundo puesto en Europa y el nove-
no en el mundo, segn su dimensin
y su cifra de negocios. Cuenta con 5
divisiones y 16 unidades de negocio,
11.000 trabajadores y su actividad in-
dustrial se organiza en cuatro lneas
de negocio Construccin Naval, Pro-
pul si n y Ener g a, Repar aci n y
Transformacin de Buques (Carenas),
Sistemas de Control y Armas. Su pro-
psito principal desde su creacin es
garantizar su posicin altamente com-
petitiva en el mercado internacional.
Con respecto a los antecedentes
del ERP, l as empresas que di eron
origen a IZAR contaban con herra-
mientas de gestin integral distintas e
independientes. As, AESA tena im-
plantado BAAN para su sistema co-
mercial, con una posterior personali-
zacin a las necesidades del sector
industrial, y Bazn haba creado un
sistema propio conocido como N-
CORA.
En el caso de AESA, el proceso
de implantacin fue liderado y coordi-
nado desde Madrid. El tiempo que du-
r la implantacin de BAAN fue apro-
ximadamente de dos aos. Para su
implantacin se cont con los propios
i nf ormt i cos de l a empresa y con
Andersen Consulting, que tambin se
encarg del mantenimiento y soporte
del sistema. El servidor global de da-
tos contina ubicado en las oficinas
centrales -ahora de IZAR- en Madrid,
contando en cada factora con instala-
ciones cliente.
Debido a que los astilleros que uti-
lizaban BAAN tenan cargas de traba-
jo muy dispares en el momento de su
implantacin, que imposibilitaban en-
contrar un momento de paro real en
todos los centros para poderla llevar a
cabo de forma eficiente, se decidi
implantarlo en caliente. Es decir, se
tomaron los proyectos que estaban vi-
vos en ese momento y se cargaron
hasta la situacin en que se encontra-
ban en ese instante. Esto provoc mlti-
ples problemas en la explotacin poste-
rior del sistema. Por una parte, hubo
que cargar todos los artculos emplea-
dos en los proyectos en funcionamiento
para una utilizacin inmediata, lo que
imposibilit la aplicacin de mtodos l-
gicos y unificados de codificacin. Debi-
do a las diferencias entre los productos
fabricados en cada uno de los centros,
los artculos que se empleaban, en mu-
chos de los casos, eran totalmente dife-
rentes. Adems, el 90% de los artculos
que se emplean son de proyecto, por lo
que se opt por la definicin de tres ma-
estros de artculos totalmente diferen-
tes: Maestro de estndares AESA, Ma-
estro de estndares de factora y Maes-
tro de artculos personalizados.
Los mdulos implantados fueron
BAAN Finanzas, que consta de nueve
mdulos que pueden funcionar inde-
pendientemente: Contabilidad de clien-
tes, Contabilidad de proveedores, Anli-
sis de costes ABC, Sistema de presu-
puestos, Gestin de tesorera, Asigna-
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Factores de xitopara la implantacin
de sistemas ERP
La implantacin
de BAAN en Izar
se hizo en
caliente , lo que
provoc mltiples
problemas en
la explotacin
posterior del
sistema

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cin de costes, Informes financieros,
Activos fijos y Contabilidad general; y
BAAN Fabricacin, que consta de los
siguientes mdulos: Planificacin de ca-
pacidades, Gestin de cambios de inge-
niera, Gestin de datos de ingeniera,
Plan maestro de produccin, Planifica-
cin de materiales, Clasificacin de pro-
ductos, Configurador de productos, Fa-
bricacin, Planificacin de la fabrica-
cin, Presupuestos de proyectos, Pro-
yectos, Planificacin de grafos y Fabri-
cacin repetitiva.
Un factor clave en la implantacin
fue la formacin de los usuarios, que se
encomend a la consultora y fue desa-
rrollada mayoritariamente en cada cen-
tro de trabajo, aunque en algunas oca-
siones el personal que deba recibir los
cursos tuvo que desplazarse a Madrid.
Tambin ha jugado un papel muy im-
portante el soporte posterior para pro-
fundizar en la problemtica diaria.
En toda la factora puede haber
unos ochocientos usuarios, distribuidos
entre el personal de las distintas reas
(administracin, logstica, ingeniera,
produccin, comercial), cada uno con
sus autorizaciones.
Este sistema ERP presenta un gra-
ve inconveniente, ya que no es posible
actualizarlo en funcin de futuras ver-
siones del producto. Otro de los princi-
pales inconvenientes que plantea la uti-
lizacin de BAAN es que presenta una
deficiente alimentacin de datos, cuan-
do stos son muchos. Por otra parte,
los informes son limitados, en la mayo-
ra de los casos la informacin que con-
tienen es insuficiente o de dudosa utili-
dad, por lo que se hace necesaria la
personalizacin de dichos informes, lo
que suelen realizar empresas externas.
Por otra parte, la complejidad de los da-
tos empleados en el astillero, as como
la dificultad de su tratamiento en BAAN,
ha hecho precisa la implantacin de
otras herramientas en los centros civi-
les, lo que implica tambin la implanta-
cin de herramientas de comunicacin
entre cada uno de los sistemas.
Otro factor a tener en cuenta es que
debido a la inexperiencia en el uso, lo
poco comn de la utilizacin de un sis-
tema ERP para proyectos nicos, y la
necesidad de mantener la informacin
durante el perodo de garanta prximo
a los diez aos, nos encontramos con el
problema de mantener todos los datos
en el sistema ERP imposibilitando el va-
ciado de informacin que provocara el
cierre del proyecto previsto en BAAN.
Por su parte, NCORA es una apli-
cacin desarrollada de acuerdo a las
necesidades de una industria militar,
con una serie de estrictos controles in-
necesarios en la industria civil. Cuenta
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Inconvenientes
de BAAN y
NCORA han
llevado a
Izar a estudiar
la posibilidad
de implantar
SAP R/3
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con un sistema de codificacin soporta-
do por oficinas distribuidas dedicadas a
tal efecto. Esto facilita la gestin global
del cdigo y agiliza su utilizacin, y ser
un sistema a tener en cuenta ante la fu-
tura seleccin del sistema ERP. En
cambio, presenta un indiscutible incon-
veniente, y es que los artculos perso-
nalizados no son codificados segn esa
estructura distribuida. Adems, el pro-
pio proceso de trabajo que se sigue en
este grupo, con largos periodos de
tiempo asociados al desarrollo del pro-
yecto y su ingeniera y la necesidad de
contar con cdigos desde las fases ini-
ciales de la misma, donde se tienen es-
casos conocimientos de cul es el ma-
terial definitivo que se utilizar finalmen-
te, hace necesaria la generacin de c-
digos basura que lo permitan. Por ello,
se desarrollan dos tipos de maestros de
artculos: Maestro de estndares y Art-
culos de factora.
En cualquier caso, es un sistema de
gran potencia, pero de difcil aplicacin
a los centros de trabajo civiles, por lo
que la elevada necesidad de recursos
para el desarrollo de una nueva versin
que posibilite esta utilizacin hace pre-
ferible la implantacin de un sistema de
desarrollo ajeno al astillero y con un so-
porte potente dentro del sector. El siste-
ma con mayores posibilidades en el
momento actual parece SAP, debido a
su utilizacin en otros grupos navales
en otros pases y los buenos resultados
que se estn obteniendo.
Dado que uno de los principales
problemas que se han localizado es el
elevado nmero de materiales que se
tratan en el ERP, lo que conlleva mu-
chsimos datos a almacenar en la base
de datos corporativa del sistema y una
ralentizacin considerable en el funcio-
namiento del mismo, uno de los prime-
ros pasos que se est dando a la im-
plantacin de un nuevo ERP es el esta-
blecimiento de un comit de codifica-
cin comn entre todas las factoras,
que permita la definicin de unos crite-
rios de codificacin a seguir que man-
tengan limpio el sistema y agilicen el
funcionamiento. Adems, ha de presen-
tar los procedimientos necesarios que
permitan una gil gestin de los cdigos
y la definicin de los mismos. Asimis-
mo, es necesaria la definicin del maes-
tro de estndares con los atributos que
permitan su empleo en todos los cen-
tros de trabajo. Por otra parte, se preci-
sa la aplicacin de un maestro de art-
culos comunes bastante ms extenso
del actualmente existente en los gru-
pos, y de uso comn a todos, pues de
esta forma se facilitara el compartir
proyectos entre las diferentes unidades
de negocio.
Inicialmente, se comenz el desa-
rrollo de una herramienta de codifica-
cin propia del astillero, basada en una
tecnologa web para la definicin y vol-
cado de datos al ERP de cada centro,
pero finalmente, tras la decisin de im-
plantar un nuevo sistema y haber anali-
zado las posibilidades de SAP, se com-
prob la existencia de dicha herramien-
ta dentro del propio sistema.
La diferencia de productos fabrica-
dos en cada factora y los inconve-
nientes de cada una de los sistemas
ERP anteriores, han llevado a IZAR al
anlisis de la viabilidad de implantar
un nuevo sistema ERP. En concreto
se estudia la posibilidad de implantar
SAP R/3, debido a los resultados po-
sitivos obtenidos por otras empresas
del sector de la construccin naval.
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Factores de xitopara la implantacin
de sistemas ERP
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ANLISIS DE LOS RESULTADOS
En este trabajo hemos analizado tres ca-
sos, dos de empresas multinacionales
instaladas en Espaa y uno de una em-
presa espaola que opera internacional-
mente, que presentan casusticas distin-
tas. As, mientras en Heineken se trata
de la implantacin de un nuevo sistema
que sustituye a los antiguos de Cruzcam-
po y guila, en Izar se est madurando la
idea de invertir en un sistema ERP que
sustituya los de Astilleros y Bazn, an
en uso. Por su parte, en Renault se trata
de un desarrollo interno tambin sobre
las aplicaciones existentes.
En todas las empresas estudiadas la
implantacin del sistema ERP se ha reali-
zado siguiendo las recomendaciones y
pasos recogidos en la literatura especiali-
zada, por lo que podemos afirmar que se
trata de unos procesos de implantacin
ortodoxos desde el punto de vista tcni-
co. Sin embargo, mientras que Heineken
e Izar cuentan con sistemas ERP que ad-
quirieron a sus respectivos proveedores y
que implantaron con la ayuda de consul-
toras externas, Renault dise interna-
mente su sistema de gestin integrado
en su central y despus lo ha ido implan-
tando en el resto de sus plantas.
Un aspecto comn a los tres ca-
sos analizados ha sido que la deci-
sin de invertir en el nuevo sistema
ha sido tomada y justificada por la Al-
ta Direccin, por lo que el proceso de
implantacin del sistema ha seguido
una aproximacin top-down. En gene-
ral, puede decirse que la implantacin
del sistema ERP constituye una res-
puesta, bsicamente, al crecimiento
de la organizacin provocado por dife-
rentes causas, como acuerdos estra-
tgicos u operaciones de concentra-
cin empresarial.
En todos los casos, la implanta-
cin del sistema ERP ha supuesto un
cambio significativo para la empresa,
aunque segn la mayora de los en-
trevistados ha afectado ms a las re-
laciones interdepartamentales e inter-
personales, as como a los flujos de
informacin, que a su estructura jerr-
quica o a su cultura organizativa. Asi-
mismo, en todos ellos se ha producido
un proceso de reingeniera de negocios
que podemos catalogar como evoluti-
vos, ya que han perseguido la mejora
de los procesos de forma gradual, no
radical. Ahora bien, en ningn caso este
aspecto fue tenido en cuenta a priori, si-
no que fue abordado durante el desa-
rrollo del proceso de implantacin del
sistema ERP.
Asimismo, ms que un proyecto que
concluye en un momento determinado,
la inversin en un sistema ERP se con-
sidera desde una nueva perspectiva co-
mo una iniciativa para mejorar la ges-
tin de la empresa a largo plazo, por lo
que son conscientes de que en el futuro
tendrn que adaptarse continuamente a
la evolucin que experimenten los siste-
mas ERP que han implantado.
En lo que se refiere a los factores
claves de xito en la implantacin de
sistemas ERP, cabe destacar que he-
mos podido obtener evidencia sobre el
papel fundamental desarrollado por la
Alta Direccin en las tres organizacio-
nes analizadas, ya que ha sido el ver-
dadero impulsor del cambio.
Todas las empresas analizadas han
contado con equipos competentes para
implantar el sistema ERP, aunque la
hayan realizado de forma diferente. En
Heineken e Izar, el equipo estuvo com-
puesto por personal de la empresa
(usuarios y personal de sistemas de in-
formacin) dirigido por consultores ex-
ternos. En el caso de Renault, slo par-
ticiparon sus propios empleados, lo que
le ha permitido conseguir importantes
reducciones en los costes globales y al
mismo tiempo ha facilitado su utilizacin
por los usuarios, ya que stos han podi-
do alcanzar un mayor conocimiento de
su funcionamiento.
En todos los casos, adems del
apoyo explcito de la Alta Dieccin, ha
existido un patrocinador, bien sea un
departamento o una persona, aunque
en el que ms claramente se ha podido
identificar ha sido en la antigua Cruz-
campo, ahora Heineken Espaa, donde
David Listen lider todo el proceso de
implantacin.
gestin de empresa n 183 diciembre 2006
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En todos los
casos, la
implantacin del
sistema ERP
supuso cambios
significativos en
las relaciones
entre
departamentos y
personales

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En los casos de Heineken e Izar
se alude expresamente a la seleccin
del software. En el caso de la prime-
ra, los entrevistados manifestaron que
se eligi SAP R/3 por el prestigio del
proveedor y por la garanta que ofrece
de cara al futuro con respecto al man-
tenimiento y a la ampliacin y mejora
de sus funcionalidades. En el caso de
IZAR se est planteando actualmente
la implantacin de SAP R/3 para ho-
mogenei zar l os si stemas ERP con
que operaban las dos compaas que
se fusionaron y, bsicamente, porque
el sistema previo ms potente desa-
rrollado por BAAN no es ya actualiza-
ble por parte de su proveedor.
La formacin del personal, tanto los
pertenecientes al departamento de sis-
temas de informacin como los usua-
rios finales, ha sido expresamente con-
siderada en los tres procesos de im-
plantacin estudiados, lo que demues-
tra que son conscientes de su importan-
cia. Ahora bien, mientras que Heineken
y en IZAR la formacin ha corrido a car-
go de consultores externos, en Renault
han sido sus propios empleados quie-
nes la han llevado a cabo. En este lti-
mo caso, sus responsables afirman que
debido a ello, y a que se trata de una
aplicacin a medida y basada en la me-
jora de las anteriores, se ha conseguido
mantener la operatividad del sistema y
tener capacidad para realizar futuras
actualizaciones sin depender ni de pro-
veedores ni de consultores externos, lo
que tambin supone un importante aho-
rro en los costes de mantenimiento y
actualizacin del sistema.
A pesar de ello, en los tres casos
los empleados juzgan mayoritariamente
la formacin como insuficiente, funda-
mentalmente debido a las continuas ac-
tualizaciones, mejoras y/o ampliacio-
nes. De hecho, en los casos de Heine-
ken e IZAR podemos hablar de la exis-
tencia de consultores de plantilla, es de-
cir, empleados de las empresas consul-
toras que desarrollan su trabajo de for-
ma permanente en las empresas que
han implantado el sistema ERP.
Asimismo, en ninguno de los tres
casos estudiados se han producido ma-
nifestaciones graves de resistencia al
cambio, ni episodios de olvido organiza-
tivo, es decir, abandono del nuevo sis-
tema ERP para volver a utilizar el siste-
ma anterior. Ahora bien, hemos de re-
conocer que no hemos podido encon-
trar evidencia que nos permita afirmar
que la reduccin de la resistencia al
cambio se haya debido a la formacin
ni al establecimiento de incentivos. En
realidad, en ninguno de los tres casos
se ha incentivado para impulsar el siste-
ma ERP, ms bien al contrario, han
existido penalizaciones, aunque ms
implcitas que explcitas.
Por ltimo, consideramos necesario
hacer referencia a la satisfaccin con el
sistema ERP implantado. En todos los
casos se constata un elevado grado de
satisfaccin con el sistema ERP, por su
capacidad para integrar toda la informa-
cin de la empresa y convertirse en un
instrumento de control centralizado para
la organizacin. Asimismo, las tres em-
presas analizadas sealan el gran po-
tencial del sistema ERP para realizar
prcticas de benchmarking entre las di-
ferentes filiales y plantas, lo que resulta
sumamente importante en una poca
de deslocalizacin y globalizacin.
Ahora bien, debemos sealar que la
satisfaccin con el sistema ERP est
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Factores de xitopara la implantacin
de sistemas ERP
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relacionada con nivel organizativo de
los empleados implicados, por lo que la
satisfaccin es mayor en la Alta Direc-
cin y menor conforme se desciende en
la pirmide organizativa. Por su parte,
las manifestaciones de resistencia al
cambio que implica la implantacin del
sistema ERP se han evidenciado con
mayor claridad en los mandos interme-
dios y, sobre todo, entre los usuarios fi-
nales del sistema.
CONSIDERACIONES FINALES
Los sistemas ERP han destacado entre
las nuevas herramientas para controlar las
organizaciones por su potencial y difusin.
Tanto es as que han alcanzado una fama
que ha hecho que todas las empresas de
tamao medio-grande, o bien tengan im-
plantado un sistema ERP o se estn plan-
teando implantarlo. Adems, al contrario
que otras herramientas o tcnicas de ges-
tin que suelen durar poco, los sistemas
ERP se estn difundiendo de forma cre-
ciente tambin en las pymes y constituyen
una apuesta a largo plazo debido a sus
continuas ampliaciones y mejoras.
Su aportacin a la gestin es muy im-
portante porque integran la informacin de
toda la organizacin. Ahora bien, su pro-
ceso de implantacin no resulta fcil, so-
bre todo por el cambio multidimensional
que producen en la organizacin. Por ello,
en este trabajo nos hemos centrado en
analizar una serie de cuestiones que pue-
den resultar clave durante el proceso de
implantacin para el xito o fracaso del
proceso de implantacin del sistema ERP.
Para conseguirlo, hemos desarrollado un
estudio multicaso en el que se han anali-
zado tres casos evidencindose las dificul-
tades del proceso de implantacin, el ca-
rcter orientativo de las fechas previstas
para la implantacin y de los gastos nece-
sarios, la resistencia al cambio y, salvo en
uno de los casos, la necesidad permanen-
te de asesoramiento.
Ms concretamente, con respecto a
los factores crticos de xito, hemos po-
dido constatar la importancia del apoyo
de la Alta Direccin, as como la exis-
tencia de un patrocinador que ha impul-
sado de forma continua el proyecto, la
necesidad de contar con un equipo mul-
tidisciplinar competente para la implan-
tacin y, en el caso de adquirir el siste-
ma ERP, la conveniencia de elegir cui-
dadosamente el software y la empresa
consultora encargada de implantarlo.
Asimismo, destaca el papel crucial otor-
gado a la formacin de los empleados,
tanto especialistas como usuarios fina-
les, tanto de cara al manejo del sistema
como para vencer la resistencia al cam-
bio. Por otra parte, hemos podido cons-
tatar que la satisfaccin con el sistema
ERP va descendiendo a medida que lo
hacemos en el nivel jerrquico, lo que
concuerda con el hecho de que las ma-
nifestaciones de resistencia al cambio
hayan sido mayores en los niveles ms
bajos de la organizacin.
Para finalizar, debido a la importan-
cia de los sistemas ERP, entendemos
que sera conveniente continuar desa-
rrollando trabajos de investigacin que
sigan profundizando en el anlisis de
los factores claves para conseguir el
xito en su implantacin, para mejorar
as su comprensin y poder ir constru-
yendo y refinando un cuerpo de conoci-
mientos tericos en funcin de las evi-
dencias que se obtengan de las dificul-
tades y de los resultados obtenidos en
diferentes organizaciones.
Asimismo, consideramos necesario
profundizar en el papel de los contables
en el proceso de implantacin y en la
posterior explotacin de los sistemas
ERP. As, por ejemplo, una vez implan-
tado el sistema ERP habra que estu-
diar mejor el proceso de cambio multidi-
mensional que lo acompaa y, dado
que se trata de un nuevo sistema de
control de gestin, habr que disear
nuevas medidas de rendimiento organi-
zativo y sus respectivos indicadores,
entre otras cuestiones.
Para ello, entendemos que los estu-
dios de casos longitudinales resultan un
mtodo apropiado debido al carcter
multidisciplinar que caracteriza a este fe-
nmeno y que permite, por un lado, con-
siderar el contexto histrico, social, polti-
co y organizativo de los fenmenos anali-
zados, lo que contribuye a su mejor com-
prensin.
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Los sistemas
ERP se estn
difundiendo de
forma creciente y
constituyen una
apuesta a largo
plazo debido a
sus continuas
mejoras

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de sistemas ERP
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