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Diplomatura en Lean Manufacturing

(Manufactura Esbelta)

Docente: JAVIER MEJIA NIETO

ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA DE
PRODUCCION TOYOTA


Sistemas Justo a Tiempo (JAT)
- Definicin y estructura
- Simulacin de sistemas JAT
- Balanceo de lneas de produccin
- Estandarizacin de operaciones
- Mejoramiento de flujos
- Kanban
Casos de trabajo

BIBLIOGRAFIA:
el Just in Time HOY EN TOYOTA, Yasuhiro Monden.
EL TALENTO TOYOTA, Jeffrey K. Liker, David P. Meier.



ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA DE PRODUCCION
TOYOTA

Adaptado de: el Just in Time HOY EN TOYOTA, Yasuhiro Monden.


El sistema de produccin inventado y promovido por Toyota Motor Corporation ha sido
adoptado por muchas empresas japonesas como consecuencia de la crisis del petrleo de
1973. La finalidad principal del sistema es eliminar a travs de las actividades de mejora
varias clases de despilfarro (desperdicio) que yacen ocultas en el interior de la empresa.
Incluso durante los perodos de crecimiento lento, Toyota consigui obtener beneficios
mediante la reduccin de costos a travs de un sistema de produccin que eliminaba
completamente los excesos de existencias y de mano de obra. Quizs no sea exagerado
decir que ste es un sistema revolucionario de direccin de la produccin, como lo fuera
el de Taylor (direccin cientfica) y el de Ford (cadena de montaje en serie).
Aqu se analizar la estructura de este sistema de produccin exponiendo sus ideas y
objetivos fundamentales con los diversos instrumentos y mtodos que se utilizan para
alcanzarlo.




FINALIDAD PRIMARIA


Obtencin de beneficios a travs de la reduccin de costos.

El sistema de produccin de Toyota es un mtodo viable de fabricacin de productos
porque es un instrumento eficaz para alcanzar el fin ltimo: el beneficio. Para lograr
este fin ltimo el sistema de produccin de Toyota acomete como fin primero la
reduccin de costos y el aumento de la productividad. Una y otra cosa se logran
eliminando los diversos despilfarros, tales como el exceso de existencias y de mano de
obra.
En este contexto el concepto de costo es muy amplio. Esencialmente es el desembolso
(pasado, presente o futuro) de efectivo, realizado para conseguir un beneficio y que ha
de ser deducido de las ventas. Por consiguiente, los costos en el sistema de produccin
de Toyota, no slo comprenden los costos de fabricacin sino tambin los de venta, los
administrativos e incluso los de capital.



ELIMINACION DEL EXCESO DE PRODUCCIN


El objetivo principal del sistema de produccin de Toyota consiste en reducir los costos
eliminando por completo el despilfarro. En las operaciones de produccin que se
realizan en el proceso de fabricacin pueden encontrarse cuatro clases de despilfarro:

1. empleo excesivo de recursos para la produccin.
2. exceso de produccin.
3. exceso de existencias.
4. inversin innecesaria de capital.

En primer lugar, el despilfarro en los lugares de fabricacin consiste fundamentalmente
en la existencia de un exceso de recursos de produccin mano de obra, instalaciones y
existencias-. Cuando estos elementos existen en cantidades mayores que las necesarias,
ya se trate de personas, equipo, materiales o productos, slo incrementan los costos y no
aaden ningn valor. Por ejemplo, tener un exceso de mano de obra origina costos
superfluos de personal, tener excesivas instalaciones origina costos excesivos de
depreciacin, y tener un exceso de existencias origina unos intereses excesivos.
Adems, el exceso de recursos de produccin crea el despilfarro secundario: el exceso
de produccin que en Toyota fue considerado como el peor tipo de despilfarro. Exceso
de produccin es continuar trabajando cuando deben detenerse las operaciones
esenciales. El exceso de produccin origina el tercer tipo de despilfarro que se encuentra
en las fbricas: el exceso de existencias. El sobrante de existencias crea la necesidad de
ms mano de obra, equipo y espacio en la zona de fabricacin para transportar y
almacenar las existencias. Estos puestos de trabajo adicionales crearn adems un
exceso de produccin invisible.



Dada la existencia de recursos excesivos, de un exceso de produccin y de unas
existencias exageradas a lo largo del tiempo, se desarrollar la demanda del cuarto tipo
de despilfarro. Este cuarto tipo, la inversin innecesaria de capital, comprende:
1. la construccin de un almacn para almacenar las existencias adicionales;
2. la contratacin de trabajadores adicionales para transportar las existencias hasta
el nuevo almacn;
3. la compra de una carretilla elevadora para cada acarreador;
4. la contratacin de un empleado para el control de existencias en el nuevo
almacn;
5. la contratacin de un operario para reparar las existencias daadas;
6. el establecimiento de procesos para gestionar las condiciones y cantidades de los
diferentes tipos de existencias;
7. la contratacin de una persona que se haga cargo del control informatizado de
las existencias.

Las cuatro fuentes de despilfarro elevan tambin los costos administrativos, los de los
materiales utilizados, los de la mano de obra directa o indirecta y los gastos generales
tales como la amortizacin, etc.
Dado que el exceso de mano de obra es el primer despilfarro que se produce en el ciclo
y parece dar paso a los despilfarros posteriores, es muy importante reducir o eliminar
primero ese despilfarro. (ver figura 1).

PRIMER DESPILFARRO (exceso de recursos de produccin)
Exceso de personal
Exceso de instalaciones
Exceso de existencias
Costos superfluos de personal
Costos superfluos de amortizacin
Intereses superfluos
Produccin con arreglo al ritmo de las ventas
(tema principal del sistema Toyota)
Ruta deseable
Aprovechamiento del
tiempo de espera
Eliminacin del
despilfarro por exceso
de produccin
Reduccin del personal
reasignando operaciones
Eliminacin del tercer
y cuarto despilfarro
Reduccin de los
costos de personal
Reduccin de los
costos de fabricacin
DISMINUCION DEL COSTO DEL PRODUCTO
Segundo despilfarro(el peor): exceso de
produccin (trabajo excesivo
Tercer despilfarro:
exceso de existencias
Aumento de los
intereses
(costo de oportunidad)
El cuarto despilfarro:
Almacn innecesario
Acarreadores innecesarios
Medios de transporte innecesarios
Controladores de la calidad de las
existencias innecesarios
Aplicaciones informticas innecesarias
Aumento de la amortizacin de las instalaciones y
de los costos indirectos de personal
AUMENTO DEL COSTO DEL PRODUCTO
Ruta no
deseable
FIGURA 1. Proceso de eliminacin del despilfarro para la reduccin del costo
Al quedar claro que un exceso de personal crea tiempo ocioso (tiempo de espera), las
operaciones de los trabajadores pueden reasignarse para disminuir el nmero de ellos.
Esto tiene como consecuencia una reduccin de los costos de mano de obra. Adems,
pueden reducirse los costos adicionales originados por los despilfarros segundo, tercero
y cuarto antes mencionados.
Como se ha visto anteriormente, la principal tarea del sistema de produccin de Toyota
es controlar el exceso de produccin, haciendo que en todos los procesos se fabriquen
los productos al mismo ritmo al que se venden. Esta aptitud para eliminar el exceso de
produccin es la esencia del sistema de produccin de Toyota.

CONTROLAR LA CANTI DAD, ASEGURAR LA CALI DAD,
RESPETAR LA DI MENSI N HUMANA

Aunque la reduccin del costo es el objetivo ms importante del sistema, primero hay
que alcanzar otros tres subobjetivos. Son los siguientes:
1. Controlar la cantidad, lo que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones
diarias y mensuales de la demanda en cantidad y variedad.
2. Asegurar la calidad, lo que garantiza que todo proceso suministrar solamente
unidades buenas a los procesos posteriores.
3. Respetar la dimensin humana, que debe cultivarse mientras en el sistema se
utilicen recursos humanos para alcanzar los objetivos del costo.

Hay que hacer aqu hincapi en que estos tres objetivos no pueden existir ni
alcanzarse independientemente sin que se influyan entre s o sin que influyan en el
objetivo principal de reduccin del costo. Es una caracterstica especial del sistema de
produccin de Toyota que el objetivo fundamental no puede lograrse sin alcanzar los
subobjetivos y viceversa. Todos los objetivos son producto del mismo sistema. Con la
productividad como fin esencial y concepto orientador, el sistema de produccin de
Toyota es un esfuerzo para conseguir cada uno de los objetivos para los cuales ha
sido concebido.
En la figura 2 se describen los outputs (resultados) costos, cantidad, calidad y respeto
de la dimensin humana- as como los inputs (insumos) del sistema de produccin de
Toyota.

















AUMENTO DE BENEFICIOS EN UNA
ECONOMA DE CRECIMIENTO
LENTO
AUMENTO DE LOS
INGRESOS
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA
EMPRESA
REDUCCION DEL COSTO POR
ELIMINACION DEL DESPILFARRO
REDUCCION DE
LAS EXISTENCIAS
REDUCCION DE MANO
DE OBRA
RESPETO DE
LA DIMENSION
HUMANA
AUMENTO DE
LA MORAL DEL
TRABAJADOR
CONTROL DE LA CANTIDAD DE
PRODUCCION ADAPTABLE A LOS
CAMBIOS DE LA DEMANDA
PRODUCCION
JUSTO A TIEMPO
FLEXIBILIDAD DEL
PERSONAL
(SHOJINKA)
SISTEMA KANBAN
NIVELACION DE
LA PRODUCCION
CAMBIOS EN
LA SECUENCIA
REGULAR DE
LAS
OPERACIONES
ESTANDAR
REDUCCION DEL PLAZO
DE FABRICACION
PRODUCCION
DE PEQUEOS
LOTES
PRODUCCION
PIEZA POR
PIEZA EN UNA
LINEA
EQUILIBRADA
REDUCCION
DEL TIEMPO
DE
PREPARACION
DISPOSICION
EN PLANTA
DE LAS
MAQUINAS
TRABAJADOR
POLIVALENTE
OPERACIONES
ESTANDAR
ACTIVIDADES DE MEJORA POR GRUPOS PEQUEOS
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
AUTONOMIZACION
JIDOKA
DIRECCION
FUNCIONAL
FIGURA 2. COMO MEJORAN CON EL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
LOS COSTOS, LA CANTIDAD, LA CALIDAD Y LA DIMENSION HUMANA
1. REVOLUCION
DE LA
CONCIENCIA
2. 5 S
MEJORAMIENTO DEL
PUESTO DE TRABAJO
3. FLUJO
4. NIVELACIN Y
BALANCEO
5. Estandarizacin
(Normalizacin) de
operaciones
Justo a Tiempo
Seales De
Produccin Y
Transporte
KANBAN
Aseguramiento de la
calidad-
AUTONOMIZACIN
Mantenimiento
Y Seguridad
TPM
POLIVALENCIA
ALISTAMIENTOS
SMED
Empoderamiento
en los procesos
JIDOKA

C
O
N
T
R
O
L



V
I
S
U
A
L

P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D



H
U
M
A
N
A
FIGURA 3. ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO.
Adaptado de : JIT-Factory Revolution: A pictorial guide to factory design of the future, de
Hiroyuki Hirano.


EL METODO JUST IN TIME Y LA AUTONOMIZACION

Un flujo de produccin continuo y adaptado a los cambios de la demanda en cantidad y
variedad se crea mediante dos herramientas clave: el mtodo just in time y la
autonomizacin. Estos dos conceptos son los pilares del sistema de produccin
Toyota.
El mtodo just in time (JIT) consiste fundamentalmente en producir los elementos
necesarios en las cantidades necesarias y en el momento necesario. La
autonomizacin (en japons ninben-no-aru-jidoka, que a menudo se abrevia en
jidoka) puede interpretarse aproximadamente como control autnomo de los
defectos. Apoya al JIT al no permitir nunca que unidades defectuosas de un proceso
pasen al proceso posterior y lo perturben.


LA FLEXIBILIDAD DEL PERSONAL Y LA INGENIOSIDAD

Dos conceptos que tambin son esenciales para el sistema de produccin de Toyota son
la flexibilidad del personal (shojinka en japons) que significa variar el nmero
de trabajadores con arreglo a los cambios de la demanda- y el pensamiento creativo
o las ideas innovadoras (soikofu), que significa utilizar provechosamente las ideas
de los trabajadores .
Para hacer realidad estos cuatro conceptos, Toyota ha establecido los siguientes
sistemas y mtodos:
El sistema kanban, para mantener la produccin JIT.
El mtodo de nivelacin de la produccin, para adaptarse a los cambios de la
demanda.
El acortamiento del tiempo de preparacin, para reducir el plazo de la fabricacin.
La estandarizacin de las operaciones, para lograr el equilibrio de la cadena de
produccin.
La disposicin en planta de las mquinas y la polivalencia de los trabajadores,
para lograr la flexibilidad del personal.
Las actividades de mejora por pequeos grupos y el sistema de sugerencias, para
reducir la plantilla de personal y elevar su moral.
El sistema de control visual, para lograr la autonomizacin.

El sistema de direccin funcional, para promover el control de la calidad y la
gestin de los costos en toda la empresa. La Junta Funcional tiene la
responsabilidad de establecer conexiones entre los distintos departamentos de
Toyota y de asegurar su cooperacin para la puesta en prctica de programas de
control de calidad y costos. Las juntas funcionales son unidades de toma de
decisiones, constituidas formalmente, cuyas facultades sobrepasan los lmites
departamentales y que controlan amplias funciones de la empresa. Normalmente se
componen de los directores de departamento de todas las partes de la empresa, que
se ocupan de problemas generales como la gestin de costos, la direccin de la
produccin o el aseguramiento de la calidad. Los que participan en la junta
comunican a cada departamento luego su decisin y los planes de ponerla en
prctica.



LA PRODUCCION JUST IN TIME

El mtodo JIT, aplicado al montaje de automviles, significa que los subconjuntos
necesarios producidos en los procesos anteriores han de llegar a la cadena de montaje
en el momento en que se necesitan y en las cantidades necesarias. Si el JIT se lleva a
cabo en toda la empresa, se eliminarn completamente las existencias innecesarias en la
fbrica, lo que har innecesarios los almacenes. Los costos que entraa la posesin de
existencias disminuirn y la rotacin del capital aumentar. Sin embargo, es muy difcil
llevar a cabo el JIT en todos los procesos para un producto como un automvil si se
utiliza simultneamente el enfoque de la planificacin central (push system o sistema
de empuje) que determina programas de produccin y los difunde entre todos los
procesos.
Por consiguiente, en el sistema de Toyota es necesario examinar el flujo de la
produccin a la inversa. Dicho de otro modo: las personas de un determinado proceso
se dirigen al proceso anterior para retirar las piezas necesarias en las cantidades
necesarias y en el momento necesario. En el proceso anterior solamente se producen
unidades suficientes para reemplazar las que han sido retiradas. Este mtodo se
denomina sistema de atraccin (pull system sistema de halar).

EL SISTEMA KANBAN

En este sistema, el tipo y la cantidad de unidades que se necesitan se escriben en una
tarjeta parecida a una etiqueta denominada kanban, que pasa de los trabajadores que
actan en un proceso a los trabajadores que actan en el proceso anterior. Con esto,
muchos procesos de una fbrica estn conectados entre s. Esta conexin de los
procesos permite un mejor control de las cantidades necesarias para los diversos
productos.
En el sistema de produccin de Toyota, el sistema kanban se apoya en lo siguiente:
La nivelacin de la produccin,
La estandarizacin de las tareas,
La reduccin del tiempo de preparacin,
Las actividades de mejora,
El diseo de la disposicin de las mquinas en planta,
La autonomizacin.

MANTENIMIENTO DEL JIT MEDIANTE EL SISTEMA KANBAN

El sistema kanban es un sistema de informacin que controla armnicamente las
cantidades de produccin de cada proceso. A menos que los varios requisitos previos
del sistema se cumplan perfectamente (es decir, el diseo de los procesos, la
estandarizacin de las operaciones, la nivelacin de la produccin, etc.), el JIT ser
difcil de realizar, aunque se introduzca el sistema kanban.
Un kanban es una tarjeta que suele introducirse en una funda rectangular de plstico. Se
utilizan principalmente dos clases: el kanban de retirada y el kanban de produccin.
En el de retirada se detallan las cantidades que un proceso debe retirar del proceso
anterior, mientras que el de produccin indica la cantidad que este proceso debe
producir.



INFORMACIN A TRAVS DEL KANBAN

Estas tarjetas circulan dentro de las fbricas de Toyota, entre Toyota y las muchas
empresas que cooperan con ella y dentro de estas ltimas. De este modo, los kanbanes
transmiten informacin sobre las cantidades retiradas y de produccin con el fin de
lograr la produccin JIT.

Supongamos que fabricamos los productos A, B y C en una cadena de montaje
(ver fig. 4). Las piezas necesarias para fabricar estos productos son a y b, que son
producidas en la cadena de mecanizacin anterior. Las piezas a y b se almacenan al
final de esta cadena y los kanbanes de produccin se adhieren a ellas.









Desde la cadena de montaje que fabrica el producto A, el acarreador ir a la cadena de
mecanizacin a retirar la pieza necesaria a con un kanban de retirada; en el almacn a,
recoge tantas cajas de esta pieza como nmero de kanbanes de retirada tiene y separa
los kanbanes de produccin de estas cajas. Luego vuelve con estas cajas a la cadena de
montaje, de nuevo con los kanbanes de retirada.
Los kanbanes de produccin quedan en el almacn a de la cadena de mecanizacin,
indicando el nmero de unidades retiradas. Estos kanbanes sern la orden de
produccin para la cadena de mecanizacin. La pieza a se producen entonces en las
cantidades indicadas por el nmero de kanbanes. El mismo proceso se utiliza cuando la
cadena de mecanizacin produce ms de un tipo de pieza.






a

a
A
b

B C
KANBAN DE PRODUCCION
ALMACEN
(ESTANTERIA
SUPERMER
CADO) KANBAN DE RETIRADA
CADENA DE MECANIZACION
(PROCESO ANTERIOR)
CADENA DE MONTAJE
(PROCESO POSTERIOR)
Figura 4. El flujo de las dos clases de kanbanes
ADAPTACIN A LAS CANTIDADES CAMBIANTES DE PRODUCCION

Consideremos el ajuste de la produccin mediante la utilizacin de un kanban.
Supongamos que un proceso de fabricacin de motores debe producir 100 motores
diarios. El proceso posterior retira un lote de 5 motores cada vez, y lo hace 20 veces al
da, lo que corresponde exactamente a una produccin diaria de 100 motores.
Con arreglo a dicho plan, si se da la necesidad de reducir todos los procesos de
produccin en un 10 %, el proceso final de este ejemplo tiene que retirar motores 18
veces al da. Por tanto, dado que el proceso de fabricacin de motores produce
solamente 90 unidades al da, se ahorrarn las horas necesarias para producir las otras
10. Por otra parte, si se presentara la necesidad de aumentar las cantidades de
produccin en un 10%, el proceso final debera retirar los motores 22 veces al da. Por
consiguiente, el proceso anterior tendra que producir 110 unidades, y las 10 unidades
adicionales se produciran con horas extras.
Aunque el sistema de produccin de Toyota se basa en la idea de que las unidades
pueden producirse sin tiempo de inactividad ni existencias innecesarias, subsiste el
peligro de que varen las necesidades de produccin. A este riesgo se hace frente
mediante el uso de las horas extras y de las actividades de mejora en cada proceso.

La nivelacin de la produccin

PRODUCIR DE ACUERDO CON LA DEMANDA DEL MERCADO

La nivelacin de la produccin es la condicin ms importante para la produccin
mediante kanbanes y para minimizar el tiempo ocioso en lo que respecta a la mano de
obra, la maquinaria y a los trabajos en curso. La nivelacin de la produccin es la
piedra angular del sistema de Toyota.
Tal como se dijo antes, cada proceso se dirige al anterior a l para retirar las piezas
necesarias en el momento necesario y en las cantidades necesarias. De acuerdo con
dicha regla de produccin, si un proceso retira piezas de un modo fluctuante en lo que
se refiere a tiempo o cantidad, los procesos anteriores deben preparar tantas existencias
y contar con tanta maquinaria y mano de obra como sea necesario para hacer frente al
mximo de las cantidades demandadas.
Por consiguiente, la cadena de montaje de automviles terminados, proceso final de la
fbrica de Toyota, producir y transportar cada tipo de automvil al mismo ritmo al
que se vende (en promedio). Este lapso de tiempo se denomina duracin del ciclo.
La cadena de montaje recibir tambin de los procesos anteriores las piezas necesarias a
un ritmo similar.
Dicho con brevedad: la cadena de montaje final produce cada clase de producto de
acuerdo con la propia duracin del ciclo de ste. La variacin en la cantidad retirada de
cada pieza producida en las cadenas de submontaje se minimiza, lo que permite a estas
ltimas producir cada pieza a una velocidad constante o en una cantidad fija por hora.
Dicha nivelacin de la produccin puede aclararse mediante el ejemplo siguiente.

DETERMINAR LA SECUENCIA DIARIA DE PRODUCCIN

Supongamos que a una cadena de produccin se le exige que produzca 10.000
automviles del tipo A en 20 jornadas de trabajo de 8 horas (un mes). Los 10.000
automviles del tipo A se componen de 5000 berlinas, 2500 descapotables y 2500
familiares. Dividiendo estas cifras por 20 jornadas de trabajo, resultan 250 berlinas, 125
descapotables y 125 familiares por da. Esta es la nivelacin de la produccin expresada
en nmero medio diario de cada clase de automvil producida.
Durante un turno de ocho horas de trabajo (480 minutos), debern producirse 500
unidades. Por consiguiente, la duracin del ciclo unitario, o tiempo medio requerido
para producir un vehculo de cualquier tipo, es de 480/500=0,96 minutos (57,5
segundos aproximadamente).
Puede determinarse la combinacin apropiada o secuencia de produccin comparando
la duracin real del ciclo para producir los distintos modelos del automvil del tipo A.
Por ejemplo, el tiempo mximo para producir una berlina del tipo A se determina
dividiendo el tiempo del turno (480 minutos) por el nmero de berlinas que han de
producirse en el turno (250). En este sentido, el tiempo mximo es de 1 minuto y 55
segundos. Esto significa que la duracin del ciclo para una berlina es de 1 minuto y 55
segundos.
Comparando este intervalo de tiempo con la duracin media del ciclo, 57,5 segundos,
es evidente que podra producirse otro automvil de cualquier tipo en el tiempo que
media entre la produccin de dos berlinas. Por tanto, la secuencia bsica de produccin
es una berlina, otro automvil, una berlina, otro automvil, etc.
El tiempo mximo para producir un familiar o un descapotable es de 480/125=3
minutos y 50 segundos. Comparando esta cifra con la duracin del ciclo, 57,5
segundos, es evidente que pueden producirse tres automviles de cualquier tipo entre
cada familiar o descapotable. Si a la primera berlina le sigue un coche familiar en la
produccin, la secuencia de produccin sera una berlina, un familiar, una berlina, un
descapotable, una berlina, un familiar, una berlina, un descapotable, etc. Este es un
ejemplo de la nivelacin de la produccin desde el punto de vista de la duracin del
ciclo de cada clase.

ADAPTARSE A LA VARIEDAD DE PRODUCTOS MEDIANTE MAQUINAS
DE USO GENERAL

Considerando las mquinas o equipos de fabricacin, surge un conflicto entre la
variedad de productos y la nivelacin de la produccin. Si no se produce una gran
variedad de productos, el tener un equipo especfico para la produccin en serie ser
usualmente un arma poderosa para la reduccin de costos. En Toyota, sin embargo, hay
varias clases de automviles diferenciadas en varias combinaciones por tipo,
neumticos, opciones, colores, etc. Por ejemplo, se estn produciendo realmente 4000
clases de Coronas. Para promover la produccin nivelada de tal variedad de productos,
es necesario disponer de mquinas de uso general o flexibles. Acoplando ciertos
instrumentos y herramientas a esta mquinas, Toyota ha especificado procesos de
produccin para adaptarse a su utilidad general.
El concepto de produccin nivelada como respuesta a la variedad de productos tiene
varias ventajas. En primer lugar, permite dirigir la produccin para adaptarse
rpidamente a las fluctuaciones de la demanda diaria mediante la produccin uniforme
de varias clases de productos cada da en pequea cantidad. En segundo lugar, la
produccin nivelada permite responder a las variaciones de los pedidos diarios de los
clientes sin depender de las existencias. Por ltimo, si todos los procesos logran una
produccin con arreglo a la duracin del ciclo, mejorar el equilibrio entre los procesos
y se eliminarn las existencias de trabajos en curso.
Para lograr una produccin nivelada, se requiere reducir el plazo de fabricacin (el
lapso de tiempo que media entre la emisin de la orden de produccin y el
almacenamiento) para fabricar rpida y puntualmente varias clases de productos. Para
reducir el plazo de fabricacin se requiere, pues, acortar el tiempo de preparacin con
objeto de minimizar el tamao del lote. El objetivo fundamental de la reduccin del
tamao del lote es la produccin pieza por pieza, que estudiaremos ms adelante.

La reduccin del tiempo de preparacin

La cuestin ms difcil de la produccin nivelada es el problema de la preparacin. En
un proceso de estampacin en prensa, por ejemplo, el sentido comn nos dice que la
reduccin de costo puede obtenerse utilizando continuamente un mismo tipo de troquel,
porque as el tamao del lote es mximo y los costos de preparacin, mnimos. Sin
embargo, si el proceso final ha nivelado su produccin y ha reducido las existencias
entre el proceso de troquelado y la posterior lnea de carrozado, el departamento de
estampacin en su condicin de proceso anterior, debe realizar preparaciones frecuentes
y rpidas. Esto significa alterar los tipos de troqueles a fin de estampar una gran
variedad de productos, que el proceso posterior retira con frecuencia.
Durante el perodo de 1945 a 1954, en Toyota, el tiempo de preparacin del
departamento de estampacin era de dos o tres horas aproximadamente. Se redujo a un
cuarto de hora en los aos 1955-1964 y, despus de 1970 a slo tres minutos.
Para reducir el tiempo de preparacin, es importante preparar antes las plantillas, las
herramientas, el siguiente troquel y los materiales, y llevarse el troquel y las plantillas
despus de haber colocado el nuevo troquel y de que la mquina haya empezado a
funcionar. A esta fase de la preparacin se la denomina preparacin externa. Adems,
el operario debe concentrar su atencin en el cambio de troqueles, plantillas,
herramientas y materiales de acuerdo con las especificaciones de la orden siguiente
mientras la mquina est parada. Esta fase de actividades de preparacin se denomina
preparacin interna. La cuestin ms importante es convertir la mayor parte posible de
la preparacin interna en preparacin externa.

Cambiar el diseo del proceso para reducir los plazos de fabricacin

Consideremos la disposicin de los procesos en una fbrica. En sta, cada no de los
cinco equipos de tornos, fresadoras y taladradoras estaban dispuestos uno junto a otro, y
cada mquina era manejada por un operario, por ejemplo, un tornero manejaba
solamente un torno. Con arreglo al sistema de produccin de Toyota, se cambi la
disposicin en planta de las mquinas para nivelar el flujo de produccin: cada operario
manejara los tres tipos de mquinas; as, un trabajador manejara al mismo tiempo un
torno, una fresadora y una taladradora. Este sistema se denomina multiprocesal.
Dicho de otro modo, el trabajador especializado, que antes prevaleci en las fbricas de
Toyota, se ha convertido en un trabajador polivalente.
En una cadena multiprocesal, cada operario maneja varias mquinas de varios procesos
una por una, y el trabajo en cada proceso solamente tiene lugar cuando el trabajador
termine sus tareas dentro de una duracin especificada del ciclo. En consecuencia, la
introduccin de una unidad en la cadena se compensa con la terminacin de otra unidad
de producto, tal como lo ordenan las operaciones de una duracin de ciclo. Tal
produccin se denomina produccin y transporte pieza por pieza y puede originar las
siguientes ventajas:
Como los productos se fabrican uno por uno, es posible reducir el plazo de
fabricacin del producto especificado.
Pueden eliminarse las existencias innecesarias entre cada proceso y el siguiente.
La utilizacin de trabajadores polivalentes puede reducir el nmero de trabajadores
necesarios y con ello aumentar la productividad.
Cuando los trabajadores se convierten en polivalentes, pueden participar en todo el
sistema de fabricacin y con ello tener una mejor opinin de sus tareas.
Al convertirse en trabajadores polivalentes, los operarios consiguen adquirir los
conocimientos necesarios para trabajar en equipo y prestarse ayuda mutua.

La idea del trabajador polivalente o plurifuncional es caracterstica de los japoneses.
Las fbricas norteamericanas y europeas tienen una excesiva divisin del trabajo y
muchos gremios. A consecuencia de ello, los trabajadores de un gremio son retribuidos
segn la clase de trabajo que realizan, as que un tornero, por ejemplo, maneja
solamente tornos y por lo general no trabajar en ninguna otra mquina. En cambio en
el Japn, lo que domina es el sistema de salarios ordenado por antigedad y un solo
sindicato para cada empresa, lo cual facilita considerablemente la movilidad de los
trabajadores y su polivalencia. Evidentemente, esta diferencia debe ser superada por las
empresas norteamericanas y europeas que deseen adoptar el sistema de produccin de
Toyota.

La estandarizacin (normalizacin) de las operaciones

En Toyota, la operacin estndar indica principalmente la sucesin de varias
operaciones realizadas por un trabajador polivalente que maneja varias clases de
mquinas.
Dos clases de hojas muestran las operaciones estndar: la hoja de secuencia de las
operaciones estndar que se parece a un diagrama hombre-mquina, y la hoja de
operaciones estndar que se coloca en el tablero de la fbrica para que todos los
trabajadores la vean. En esta ltima hoja, se especifica la duracin del ciclo, la
secuencia de las operaciones estndar y la cantidad estndar de productos en curso.
La duracin del ciclo, es el nmero estndar especificado de minutos y segundos en que
se debe fabricar un producto o una pieza. La produccin necesaria por mes se determina
previamente partiendo de la demanda del mercado. Este tiempo se calcula mediante las
dos frmulas siguientes:
Produccin necesaria por mes
Produccin necesaria por da =
Das de trabajo por mes




Horas de trabajo por da
Duracin del ciclo =
Produccin necesaria por da



Al final de cada mes, la oficina de planificacin central comunica a todos los
departamentos de produccin la cantidad requerida por da y la duracin del ciclo para
el mes siguiente, este proceso caracterstico del sistema de empuje o centralizado. A su
vez, el jefe de cada proceso determinar cuntos operarios son necesarios para fabricar
una unidad de produccin en una duracin de ciclo. Los trabajadores de la fbrica
deben entonces ser reasignados de forma que cada proceso opere con un nmero
mnimo de trabajadores.
La secuencia de las operaciones estndar indica las que debe realizar un trabajador. Es
la orden para que el trabajador recoja los materiales, los ponga en su mquina y los
separe despus de tratados; y as sucesivamente para cada una de las mquinas que
maneja. El equilibrio de la cadena se logra porque cada trabajador terminar todas las
operaciones dentro de la duracin del ciclo.
La cantidad estndar de productos en curso es la cantidad mnima de dichos productos
que hay en la cadena de produccin, incluidos los que estn en las mquinas. Sin esta
cantidad de productos, la secuencia predeterminada de las varias mquinas de toda esta
cadena no puede funcionar simultneamente. Tericamente, sin embargo, se en esta
cadena hubiera una cinta transportadora invisible, no habra necesidad de tener
existencias entre los procesos sucesivos. La cinta transportadora invisible permitira
que las piezas fluyeran una por una entre los procesos sucesivos, aunque en realidad no
exista.

La autonomizacin

UN SISTEMA AUTNOMO DE CONTROL DE DEFECTOS

Tal como hemos dicho, los dos pilares en que se apoya el sistema de produccin de
Toyota son el mtodo JIT y la autonomizacin. Para llevar a cabo un JIT perfecto,
debe pasar un 100% de unidades exentas de defectos al proceso posterior y este flujo
debe ser rtmico y sin interrupcin. Por tanto, el control de la calidad debe coexistir con
el funcionamiento del JIT en todo el sistema cavan. Autonomizacin significa
incorporar un mecanismo para evitar la produccin masiva de piezas defectuosas en las
mquinas o cadenas de montaje.
La mquina autnoma es una mquina a la que se ha acoplado un dispositivo
automtico de parada. En las fbricas de Toyota, casi todas las mquinas son
autnomas, de manera que puede evitarse la produccin masiva de defectos y se pueden
comprobar automticamente las averas de las mquinas. Uno de tales mecanismos para
impedir el trabajo defectuoso consiste en situar varios dispositivos de comprobacin en
los accesorios e instrumentos y se denomina bakayoke o pokayoke (a prueba de
fallos).
Toyota ampla la autonomizacin al trabajo manual, en el sentido de que, si sucede algo
anormal en la cadena de produccin, el trabajador pulsa el botn de parada, con lo que
se detiene toda la cadena.

UN SISTEMA DE CONTROL VISUAL

El sistema de control visual de Toyota es un cuadro de luces elctricas denominado
andon, que est colgado en un lugar alto de la fbrica de forma que todo el mundo
pueda verlo fcilmente. Cuando un trabajador pide ayuda y retrasa un trabajo, enciende
la luz amarilla del andon. Si ha detenido la cadena para ajustar las mquinas, se activar
la luz roja.





Las actividades de mejora


El sistema de produccin de Toyota integra y alcanza diferentes objetivos (control de la
cantidad, aseguramiento de la calidad, respeto de la dimensin humana) al tiempo que
persigue su objetivo fundamental de reducir el costo. Las actividades de mejora son un
elemento fundamental del sistema de produccin de Toyota y son lo que hace que dicho
sistema funcione efectivamente. Todo trabajador tiene la oportunidad de hacer
sugerencias y de promover mejoras a travs de un pequeo grupo denominado crculo
de control de la calidad. Tal proceso de formulacin de sugerencias permite mejorar:
1. el control de la cantidad, adaptando la secuencia de las operaciones estndar a
los cambios de duracin del ciclo;
2. el aseguramiento de la calidad, impidiendo la repeticin de trabajos
defectuosos;
3. el respeto a la dimensin humana, permitiendo a todo trabajador participar en
el proceso de produccin.

Resumen

El fin del sistema de produccin de Toyota es aumentar los beneficios mediante la
reduccin de costos a travs de la completa eliminacin de despilfarros tales como el
exceso de existencias o de personal. Para lograr la reduccin de costos, la produccin
debe adaptarse rpida y flexiblemente a las variaciones de la demanda del mercado. Tal
ideal se logra mediante el JIT: producir las piezas necesarias en las cantidades
necesarias en el momento necesario.
En Toyota, se ha implantado el sistema kanban con el fin de ejecutar los planes
mensuales de produccin con arreglo al JIT. Al poner en prctica el sistema kanban, se
necesita nivelar la produccin para equilibrar las cantidades y variedades de piezas que
ha de retirar la cadena final de montaje. Tal nivelacin requerir la reduccin del plazo
de fabricacin puesto que cada da deben producirse carias piezas puntualmente. Esto
puede lograrse con la produccin de pequeos lotes o con la produccin y transporte
pieza por pieza. La produccin de pequeos lotes puede lograrse reduciendo el tiempo
de preparacin, y la produccin pieza por pieza la conseguir el trabajador polivalente
que trabaje en una cadena multiprocesal. La secuencia de operaciones estndar
garantizar la terminacin de todos los trabajos necesarios para fabricar una unidad de
un producto en una duracin de ciclo. La autonomizacin (sistema autnomo de control
de defectos) asegurar con un 100% de productos buenos el mantenimiento de la
produccin just in time. Por ltimo, las actividades de mejora contribuirn a la totalidad
del proceso al modificar las operaciones estndar, remediando ciertos defectos y,
finalmente, incrementando la moral del trabajador.
de dnde proceden estas ideas bsicas? a qu necesidad responden? Se cree que
proceden de las exigencias del mercado que caracterizaron a la industria del automvil
japonesa en los das de la posguerra: gran variedad dentro de pequeas cantidades de
produccin. En Toyota se pens siempre desde aproximadamente el ao 1950, que sera
peligroso imitar ciegamente el sistema de Ford (que minimizaba el costo medio unitario
al producir grandes cantidades). Las tcnicas norteamericanas de produccin en serie
han sido suficientemente buenas en la poca del crecimiento en gran escala, que dur
hasta 1973. sin embargo, en la poca de crecimiento en pequea escala, tras la crisis del
petrleo, se prest ms atencin al sistema de produccin de Toyota y lo adoptaron
muchas industrias del Japn con el fin de aumentar los beneficios mediante la
reduccin de costos y la eliminacin de despilfarros.
El sistema de produccin de Toyota es nico y revolucionario. Por consiguiente,
cuando este sistema de produccin se aplique fuera del Japn, se deber prestar una
atencin y consideracin especial a las relaciones entre la direccin y el personal y a las
relaciones de la empresa con los proveedores.


QU PODEMOS APRENDER DE TOYOTA SOBRE
DESARROLLAR EL TALENTO?

Adaptado de: EL TALENTO TOYOTA, Jeffrey K. Liker, David P. Meier.



Si desea un ao de prosperidad, cultive semillas.
Si desea diez aos de prosperidad, cultive rboles.
Si desea cien aos de prosperidad, cultive personas.

PROVERBI O CHI NO



La filosofa de capacitacin y desarrollo dentro de Toyota

Una expresin comn escuchada en Toyota es Nosotros no slo fabricamos autos;
nosotros fabricamos gente. Cada nuevo programa de desarrollo de producto, cada
prototipo, cada defecto de calidad en la fbrica, cada kaizen (trmino japons que se
refiere a la mejora continua) es una oportunidad para desarrollar a las personas. Cuando
se le pregunt al ex presidente de Toyota Motor Manufacturing North America, Atushi,
Art, Niimi acerca de su desafo ms grande al tratar de ensear al estilo Toyota a sus
gerentes americanos, respondi: Ellos quieren ser administradores, no maestros. l
explic que cada gerente en Toyota tiene que ser un maestro. Desarrollar gente
excepcional es la prioridad nmero uno de Toyota. Esto se ha arraigado a lo largo de la
empresa como un valor cultural de el estilo Toyota. Es un concepto del que se habla
con frecuencia en otras empresas, pero casi nunca se practica.
Constituye un desafo pensar en muchas grandes corporaciones aparte de Toyota y un
selecto grupo de empresas japonesas que hacen un gran trabajo desarrollando gente
excepcional. Por otro lado, muchos pases son capaces de desarrollar atletas, msicos,
maestros, chefs, artistas y cirujanos de clase mundial. Existen muchas profesiones en
donde la habilidad de alta calidad es un prerrequisito para el xito. La habilidad
profesional es la mercanca comerciada en el mercado, de ese modo la gente hace
enormes inversiones de tiempo y energa para desarrollar el talento excepcional. Para
los hospitales, tener permanentemente cirujanos extraordinarios puede significar la
diferencia entre prosperar y pelear largas batallas legales. Parece que no es tan obvio
para los lderes de las corporaciones ms modernas que para el desarrollo del talento
excepcional vale la pena la inversin. El ingeniero talentoso, inspector de calidad,
operador de maquinaria o supervisor no estn en las posiciones ms prominentes para
que todos los vean. De alguna forma ellos estn escondidos y las grandes empresas
parecen creer que se la pueden arreglar sin desarrollar talento de clase mundial.
En Toyota nunca es satisfactorio slo arreglrselas.
Los muchos logros de Toyota y su ascensin de una pequea empresa rural a un centro
neurlgico y motriz global pueden atribuirse al talento excepcional de sus lderes,
ingenieros, asociados de equipo y socios proveedores. Los lderes de Toyota
verdaderamente creen que la nica fuente de diferenciacin competitiva de la empresa
es la gente excepcional que ellos desarrollan, que ha sido su prioridad principal.
Algunos podran debatir si la gente nace con talento o si el talento se desarrolla. La
postura de Toyota es clara: dennos las semillas del talento y nosotros las plantaremos,
cuidaremos la tierra, el agua y cultivaremos el retoo, y con el tiempo cosecharemos
los frutos de nuestro trabajo. Esta analoga de plantar semillas y hacer crecer a las
personas es comn en Toyota, posiblemente remontndose a la fundacin de la empresa
en una comunidad agrcola. Por supuesto, el granjero sabio selecciona solamente las
mejores semillas, pero inclusive con una seleccin cuidadosa no hay garanta de que las
semillas crezcan o de que sean dulces los frutos que produzcan. Sin embargo, debe
hacerse el esfuerzo porque proporciona la mejor oportunidad para desarrollar una
cosecha fuerte. Incluso las mejores semillas descuidadas probablemente no resulten
bien.
Consideremos que los dones de nacimiento de la gente son slo cerca de diez por ciento
del cuadro total de talento (o menos). En otras palabras, los dones de talento naturales
representan solamente diez por ciento de la capacidad total de un individuo (muy rara
vez los trabajos en las empresas requieren talento del superestrella como el que poseen
los mejores atletas del mundo). Por lo menos noventa por ciento o ms de lo que
consideramos talento en la vida de empleados de la empresa es en realidad aprendido a
travs del esfuerzo y de la prctica repetida. Esta es la esencia del xito de Toyota.
Empiece con una buena base, una persona que tenga la capacidad y el deseo de
aprender, y luego desarrolle los talentos especficos a travs de esfuerzo y prctica
repetidos.
Tal vez la idea de que con una capacidad bsica cualquier persona puede convertirse, si
no en la ms grandiosa, cuando menos en sensacional, no es cosa de leyendas.
Es difcil encontrar a la gente ideal que tenga exactamente las habilidades que usted
desea. Lo que Toyota ha podido hacer es reunir a gente competente y que puede ser
capacitada en todas partes del mundo y, con considerable tiempo y esfuerzo, desarrollar
niveles altos de talento entre las masas. No son las pocas estrellas las que hacen fuerte a
un equipo. Es la coleccin de muchos jugadores con buena capacidad trabajando al
unsono lo que hace un equipo excepcional. Toyota no espera al afortunado sorteo para
encontrar talento natural, es un hallazgo poco comn. En cambio, los lderes de Toyota
trabajan en la entidad conocida: el talento latente en cada persona que tenga el deseo de
crecimiento personal.
El proceso utilizado por Toyota como la herramienta principal para ensear y
desarrollar este talento, no es glamoroso, requiere un compromiso y esfuerzo dedicados
a largo plazo. Ser un trabajo duro. Es importante ver este proceso como mucho ms
que slo capacitacin. La capacitacin para las habilidades de trabajo es un punto de
inicio, pero el desarrollo del verdadero talento se extiende mucho ms all de este nivel.
Entienda que la herramienta fundamental utilizada para ensear habilidades de trabajo
tambin puede aplicarse a todos los otros aspectos del desarrollo del talento. Es el
concepto central para ensear y aprender y de ese modo puede ser aplicado a cualquier
situacin.
La filosofa para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que seis de
los catorce principios esbozados en The Toyota Way(J. Liker New Cork: McGraw-Hill,
2004) estn relacionados con ella:
Principio 1: Decisiones de la direccin sobre una filosofa a largo plazo, an a costa
de las metas financieras a corto plazo. Tal vez la inversin ms importante que hace
Toyota a largo plazo est en su gente y en la pasin para mantener al equipo de
asociados empleados para que sus carreras reflejen ese valor.
Principio 6: Los procesos estandarizados son la base para la mejora continua. El
trabajo estandarizado y la capacitacin de instruccin del trabajo van de la mano y el
equipo de asociados a largo plazo necesita aprender a ver lo que no sirve y hacer
mejoras.
Principio 9: Desarrolle lderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la
filosofa y la enseen a otros: ensear es la habilidad ms altamente valuada de los
lderes, y los lderes tienen que entender profundamente el trabajo para ensear y
entrenar a los otros.
Principio 10: Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su
empresa. Los equipos dependen de gente bien capacitada y parte del desarrollo
individual es aprender a trabajar en equipo.
Principio 11: Respete a sus proveedores desafindolos y ayudndolos a mejorar. Los
proveedores necesitan tener el mismo nivel de talento que el equipo de asociados de
Toyota y se desarrollan en forma similar.
Principio 14: Convirtase en una organizacin de aprendizaje a travs de reflexin
incesante y mejora continua. Esto estaba intencionalmente en la parte ms alta de la
jerarqua de la pirmide del estilo Toyota porque convertirse en una organizacin de
aprendizaje es considerado como el nivel ms alto de la efectividad organizacional.

En Toyota ensear se considera la parte central del trabajo de cualquier administrador.
No hay un beneficio directo monetario por trabajar desarrollando gente o una lnea
formal en evaluacin del rendimiento, pero la evidencia de este esfuerzo se refleja en
casi todos los aspectos del rendimiento del grupo de un administrador. Si el
administrador no fomenta un ambiente de enseanza, seguramente sufrir el
rendimiento del grupo. Toyota ha trabajado para crear una cultura en la cual ensear a
otros es altamente valuado y considerado como la clave para el xito a largo plazo. De
hecho, como usted lo ver, si la gente no se desarrolla de forma adecuada, todo el
sistema se parar de un frenazo.