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Science in Health
2011 mai-ago; 2(2): 103-12
ISSN 2176-9095
PODER INFORMAL NAS ORGANIZAES:
relaes de poder na busca de ascenso profssional
INFORMAL POWER IN THE ORGANIZATIONS:
power relations in the search for professional ascension
Marco Antonio Sampaio de Jesus
*
Graziela Cristina Vital
**
** Doutorando em Administrao, Mestre em Gesto de Negcios Internacionais (Universidade Catlica de Santos, Brasil), Professor do curso de Admi-
nistrao da UNICID, mjesus@edu.unicid.br;
** Mestre em Political Science (University of Waterloo, Canad), Professora do curso de Administrao da UNICID, gvital@edu.unicid.br.
RESUMO
A investigao das relaes de poder nas organizaes vem
sendo desenvolvida h muito tempo por diferentes abor-
dagens. Este estudo procura descrever as principais teorias
sobre o tema, bem como sintetiz-las em sua aplicao no
ensaio escrito por Rosa Maria Fisher em O Crculo do Po-
der As Prticas Invisveis de Sujeio nas Organizaes
Complexas. Caracterizado como pesquisa exploratria de
natureza bibliogrfca, o estudo sistematizou conhecimen-
tos empricos sobre as possibilidades de ascenso profs-
sional decorrente das relaes de poder nas organizaes.
Evidenciou-se a existncia de uma tipologia dos jogos de
poder praticados com relativa frequncia pelos chamados
atores desprovidos de recursos.
PALAVRAS-CHAVES: Poder Jogos de Poder Ascenso Pro-
fssional
ABSTRACT
The topic power relations in the organizations has been
explored in a great number of researches and in different
perspectives. The present article intends to describe the
most infuential theories and concepts that explain the the-
me, as well as offer a synthesis of the essay written by Rosa
Maria Fisher entitled Circle of Power The Invisible Sub-
jection Practices in Complex Organizations. Characterized
as an exploratory research based on bibliographical review,
this article organizes empirical data about the possibilities
of professional ascension through power relations in the or-
ganizations. It also shows the existence of a typology of the
struggle for power commonly practiced by those who lack
resources or are at the bottom of the chain of command.
KEY-WORDS: Power Power Relations Professional Ascen-
sion
RELATO DE PESQUISA/RESEARCH REPORTS
Jesus MAS, Vital GC. Poder informal nas organizaes: relaes de poder na busca de ascenso profssional
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OBJETIVO
O Objetivo deste estudo organizar ideias e con-
ceitos que auxiliem na identifcao das relaes de
poder (formal e informal) que esto incorporadas
estrutura e ao funcionamento das organizaes e
como essas relaes podem ser utilizadas na busca de
ascenso profssional.
Como metodologia, optou-se pela pesquisa ex-
ploratria, quanto aos seus objetivos, e bibliogrfca,
quanto aos procedimentos tcnicos, utilizando-se de
dados secundrios obtidos de publicaes cientfcas
pertinentes ao assunto.
REVISO DA LITERATURA
1 O Poder nas Organizaes
Colocado num eixo de tempo, num primeiro mo-
mento, a procura de conhecimento cientfco acerca
das organizaes procurou entender e defnir as prti-
cas administrativas (estrutura e funes bsicas e con-
cretas das organizaes) ideais ao seu crescimento.
Posteriormente, esse conhecimento tambm pe-
netrou no universo das relaes e dos sentimentos
das pessoas que interagem com as organizaes (co-
laboradores ou no), buscando-se, com isso, alcanar
uma melhor compreenso dos fenmenos organiza-
cionais. A busca desse conhecimento cientfco pe-
nosa, pois se depara com as difculdades existentes,
seja na captao da essncia de certos fenmenos seja
na percepo que se tem deles.
Conhecer as implicaes dessas relaes interpes-
soais e procurar control-las importante, sobretudo
se considerarmos que as prticas de poder infuen-
ciam diretamente no comportamento organizacional.
[...] O poder organizacional no deve ser ingenuamente
atribudo a determinadas pessoas ou grupos, tampouco
localizado em algum ponto especfco da estrutura or-
ganizacional. Por no constituir uma entidade que possa
ser possuda, o poder difunde-se atravs do corpo da
organizao, manifestando-se por meio de prticas e
relaes cuja efccia baseia-se na capacidade de ocul-
tar as contradies existentes, mediante o exerccio da
mediao como forma de prever e evitar a emergncia
de confitos oriundos da existncia dessas contradies
estruturais. (PAGS 1985, apud Fischer, 1996).
No ensaio elaborado por FISCher (1996), essa
questo do scanning do comportamento organiza-
cional (expresso nossa) muito bem abordada, f-
cando claras as difculdades desse processo.
As tcnicas de investigao que procuravam iden-
tifcar o clima organizacional com termmetros que
avaliavam as satisfaes e as insatisfaes das pesso-
as num dado momento e em relao a determinados
aspectos, mostraram-se insufcientes e obsoletas em
relao a novas propostas conceituais apresentadas
por estudiosos do assunto como SCheIN (1983,
apud FISCher, 1996), ao propor uma perspectiva
clnica na abordagem dos fenmenos culturais em
que amplia as razes antropolgicas dos mtodos de
observao adotados nos estudos organizacionais e
redefne o valor do papel do consultor no refnamen-
to da percepo da dinmica dos processos que ori-
ginam tais fenmenos, e PAGS 1985, apud Fischer
1

(1996), que adota uma abordagem assumidamente
psicanaltica, evidenciada pela anlise de contedo a
que submete o material obtido nas entrevistas com
os agentes organizacionais.
As esferas da cultura e do poder organizacional
apresentam padres inter-relacionados, que se in-
fuenciam mutuamente e guardam entre si prticas
pouco conhecidas, mas que so signifcativamente im-
portantes para defnir o perfl de uma organizao,
penetrar em seu complexo universo e compreender
as causas de fenmenos aparentemente inexplicveis.
Fleury (in FISCher, 1996 p.135) sistematiza as
propostas tericas e metodolgicas dos principais
autores que vm estudando os sistemas culturais das
organizaes, avanando nesse sentido ao afrmar que
necessrio politizar a questo da cultura [...] ela
concebida como um conjunto de valores e pressupos-
tos bsicos expressos em elementos simblicos que
em sua capacidade de ordenar, atribuir signifcaes,
construir a identidade organizacional, tanto agem como
elemento de comunicao e consenso como ocultam e
instrumentalizam as relaes de dominao.
essa politizao do conceito implica uma releitu-
ra da realidade, na qual cultura e poder passam pelo
fltro das diversas abordagens oriundas de diferentes
reas do conhecimento: a Sociologia, a Antropologia,
a Psicologia e outras.
1.1 Conceito de Organizao
Como o objetivo deste estudo o de estudar as
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relaes de poder existentes nas organizaes e a
ascenso profssional, necessrio que se faa uma
aproximao conceitual do que seja uma organizao.
Considerando-se a evoluo terica sobre os es-
tudos organizacionais, partindo de uma viso mecani-
cista (organizaes como estruturas rgidas) para uma
viso sistmica (organismos vivos que se desenvolvem
e se adaptam aos inputs do seu meio envolvente),
para os propsitos deste estudo ser adotada a def-
nio de SrOUr (1998), para o qual as organizaes
so [...] agentes coletivos, semelhana das classes
sociais, das categorias sociais e dos pblicos [...] pla-
nejadas de forma deliberada para realizar um deter-
minado objetivo.
1.2 Conceito de Poder
Na viso de MORGAN (1996) e DAhl (1957),
o exer ccio do poder representa um meio para se
resolver interesses confitantes. Para tal, os mltiplos
aspectos envolvidos nas relaes de interesse, mui-
tas vezes carregados de subjetividade, devem ser
claramente identifcados para que os confitos sejam
solucionados.
Considerando as relaes entre indivduos, DAhl
(1957) aborda o poder como sendo uma relao de
obedincia de uma parte (B) a outra parte (A). Na
medida em que A muda o comportamento de B le-
vando-o a fazer algo que no faria espontaneamente,
A est exercendo poder sobre B.
rUSSel (1979) defne poder como a habilidade
em se produzir os efeitos e os resultados desejados
independentemente da forma utilizada. Para MINTZ-
BerG (1983), poder a capacidade de se realizar ou
afetar os resultados organizacionais.
em seu trabalho, OUIMet (2003) adota um con-
ceito que caracteriza como global, defnindo poder
como a capacidade que um indivduo possui de in-
fuenciar o pensamento e os comportamentos de uma
pessoa.
Na anlise dessa literatura e de outros autores,
entre eles BOWDItCh e BUONO (1997), GAL-
BrAIth (1983), e MOTTA (1986), observa-se que a
conceituao de poder no uniforme entre os auto-
res, apresentando diversos enfoques, porm o enten-
dimento direciona a um mesmo sentido: a infuncia.
esse sentido ser considerado no desenvolvimento
deste estudo.
1.3 Poder versus Autoridade
Nas organizaes, poder e autoridade no cami-
nham, necessariamente, juntos. SIMERAY (1980) de-
fne autoridade como o direito de comandar, isto ,
o direito de decidir, de dar ordens e de controlar a
execuo dessas ordens [...] conservada pela dire-
o geral da empresa e transmitida aos comandos [...]
via delegaes parciais e sucessivas. A autoridade
inerente a determinada funo ou cargo e, portanto,
uma atribuio formal e impessoal que decorre de
uma delegao legtima, seja por meio de estatuto,
resolues internas das organizaes, leis, dentre ou-
tros fatores.
J o poder, cuja conceituao foi abordada no item
1.2 deste estudo, est diretamente ligado pessoa,
pois abrange as capacidades individuais de cada um,
sendo, portanto, uma relao social. Segundo Srour
2

(1998), o poder decorrente dessas relaes sociais
explica, em muitos aspectos, o surgimento de lide-
ranas em funo da sintonia espontnea e informal
estabelecida entre lderes e seguidores.
Percebe-se, portanto, que a importncia das or-
ganizaes formais na sociedade moderna faz com
que muitos cientistas tenham se dedicado e ainda se
dediquem a estud-las. Um desses cientistas foi Max
Weber. Para WeBer (in MAXIMIANO, 2002), as or-
ganizaes formais baseiam-se em leis que so aceitas
pelas pessoas por acreditarem que sejam racionais e
impessoais, aceitando tambm a autoridade daque-
les que so designados para representar e zelar pelo
cumprimento dessas leis.
Um dos crticos de WeBer o cientista social
AMITAI ETZIONi (in MAXIMIANO, 2002) para
quem:
As organizaes so unidades sociais, que tm objeti-
vos especfcos, e por isso no se encaixam num mo-
delo universal [...] cada tipo de organizao defnido
pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. Cada
tipo de poder d origem a um tipo de obedincia. A
obedincia a relao em que uma pessoa comporta-
se de acordo com a orientao que dada por outra.
1.4 Relaes de Poder nas Organizaes
em 1924, quando o cientista George elton Mayo
realizou experimentos na fbrica da Western eletric
Company, em hawthorne, Chicago, objetivando ava-
liar os efeitos da iluminao sobre a efcincia dos
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operrios, estendendo esses experimentos fadiga,
aos acidentes no trabalho e rotatividade do pesso-
al, surgiram fatos novos que provocaram, em certos
aspectos, o redirecionamento dos estudos das orga-
nizaes. esses experimentos (denominados classi-
camente como experincia de hawthorne) foram
os precursores da teoria humanstica ou escola das
relaes humanas.
elton Mayo constatou a existncia de oportunida-
des de relaes humanas nas organizaes, devido ao
grande contingente de pessoas que nelas trabalhavam
e, muitas delas, com interesses comuns (expectativas
grupais). Segundo suas concluses, esses relaciona-
mentos criavam aspectos informais s organizaes,
infuenciando, inclusive, sobre o comportamento
dos trabalhadores. essas infuncias no tinham rela-
o direta com os nveis de autoridade formal cons-
titudos, caracterizando a existncia daquilo que se
chamou de grupos informais. este breve resgate
da experincia de hawthorne e da infuncia dos
grupos informais sobre o comportamento dos traba-
lhadores visa sustentar a afrmao anterior de que
o poder nas organizaes muitas vezes independe da
vontade (autoridade formal) das organizaes, j que
Bases de
Poder
tipo de
Poder
Principais Caractersticas
Poder
legtimo
Formal
Vinculado estrutura organizacional (autoridade formal), deliberado pela prpria
organizao e vinculado aos respectivos cargos/funes (impessoal).
Pode ser exercido tanto de cima para baixo (cargos de direo/chefa sobre seus
subordinados) quanto de baixo para cima (cargos ligados segurana por exemplo:
portaria e seguranas).
Poder
Coercitivo
Formal
Vinculado ao exerccio do poder legtimo atravs de punies.
Os motivos das punies devem ser transparentes e estar embasados nas polticas da
organizao ou nas doutrinas legais vigentes.
No garante o desenvolvimento profssional das pessoas.
No deve servir de mecanismo de satisfao pessoal de quem o aplica, pois pode
desencadear sentimentos de injustia.
Pode ser classifcado como um lado negativo do poder de recompensa.
Poder de
Recompensa
Formal
tambm vinculado ao exerccio do poder legtimo, porm com raciocnio inverso do
poder coercitivo, procura infuenciar pessoas atravs de recompensas, que podem ser:
a) Materiais melhorias salariais, promoo, prmios, etc.
b) reconhecimento sentir-se valorizado.
Seus motivos tambm devem ser transparentes e estar embasados nas polticas da
organizao ou nas doutrinas legais vigentes.
Poder de
especializao
Informal
No est necessariamente vinculado ao poder legtimo.
resulta do talento, dos conhecimentos especfcos e especiais e das habilidades
individuais, gerando respeito.
Poder de
referncia
Informal
Deriva das caractersticas individuais de uma pessoa (carisma, carter, comportamento,
estilo, etc.), criando seguidores que se identifcam com essas caractersticas e que
tambm procuram obter esse poder atravs da associao com aqueles que o detm.
Poder de
Informao
Informal
No necessita estar relacionado aos nveis hierrquicos, mas sim posse de
informaes a) necessrias organizao ou b) que possam compromet-la.
Pode ser extremamente prejudicial s organizaes na medida em que as pessoas
que o detenham passem a agir como fltros e, assim, controlarem a difuso de
conhecimento nas organizaes.
Tabela 1. Bases de Poder Existentes nas Organizaes e suas Principais Caractersticas
Fonte: MONTANA (1998); STONER (1985); MORGAN (1996) e DAFT (1999).
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existe a possibilidade de relacionamentos e alianas
entre as pessoas.
Nesse contexto, CAPPelle et al.
13
(2004) cons-
tatam que essas relaes (de poder) se daro, tam-
bm, em funo da possibilidade de coligao com
outros agentes, da mobilizao de solidariedade e da
capacidade de se benefciar desses elementos, alm
da aptido para construir e estabelecer relaes, co-
municar, formar e reverter alianas e, principalmente,
para suportar tenses.
Com base nos estudos de MONTANA (1998),
STONER (1985), MORGAN (1996) e DAFT (1999),
identifcam-se as bases de poder existentes nas or-
ganizaes bem como suas principais caractersticas.
Os resultados dessa identifcao esto sintetizados
na tabela 1.
1.4.1 Ascenso Profssional e Jogos de Poder
encontrou-se no artigo de (OUIMet, 2003) uma
adequada explorao das tipologias de jogos de po-
der praticados pelas pessoas que dispem de um fra-
co potencial de autoridade devido sua posio hie-
rrquica no muito elevada, ou, como defne o autor,
atores desprovidos de recursos.
existe um elevado volume de pesquisas cientfcas
que analisam o poder sob a tica da liderana orga-
nizacional, ou seja, a viso de que somente dirigentes
aptos a mobilizar todos os empregados em torno de
um projeto comum (lderes) podem resolver os pro-
blemas de performance e de adaptao das empresas
s novas estruturaes de mercado.
Mas, e os atores desprovidos de recursos?
O que fazem para evoluir e progredir na estrutura
hierrquica das empresas? existem jogos de poder
prprios a eles? OUIMet (2003) constata que esse
conhecimento limitado, em termos de explorao
sistemtica das margens de ao desse tipo de em-
pregado
A expresso explorao sistemtica das margens de
ao retrata essencialmente a noo de jogo de poder,
ou seja, a adoo de um modo de comportamentos e/
ou atitudes condicionado pela situao na qual o ator
se situa. De fato, o ator organizacional recorre a uma
estratgia poltica quando explora uma oportunidade in-
formal (grifo nosso) no prevista pela empresa. A explo-
rao de tudo aquilo que no prescrito formalmente
pela empresa permite ao ator jogar para aumentar sua
capacidade de infuenciar os outros bem como o curso
dos eventos (OUIMet, 2003).
Dessa forma, o autor procura estabelecer uma
relao de adequao entre o tipo de jogo de poder
e a natureza das situaes nas quais se localizam os
atores com menor grau de autoridade.
OUIMet (2003) sugere dois tipos de natureza das
situaes (tambm chamadas por ele de estratgias
polticas) em que esses atores desprovidos de recur-
sos atuam, identifcadas pela anlise de entrevistas se-
miabertas feitas com gestores de alto escalo, a saber:
estratgia de Consolidao
utilizada em um contexto de trabalho favorvel,
devido a diversas razes, tais como: patro atencioso,
colegas de trabalho honestos e bem-intencionados,
relaes de trabalho harmoniosas entre os emprega-
dos, entre outros.
Sua utilizao permite aos atores aumentar a im-
portncia de seus recursos e, consequentemente,
ampliar as chances de subir nos escales hierrquicos
(obteno de poder).
estratgia de Proteo de Posio
utilizada em contextos de trabalho desfavor-
veis, tais como: patro de personalidade difcil, cole-
gas de trabalho agressivos e interessados no sucesso
pessoal, uma cultura organizacional patognica, es-
tresse organizacional intenso e no controlado, uma
morosidade econmica no setor de atividade da em-
presa, etc.
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estratgias Polticas
tipos de Jogos de
Poder
Caractersticas Bsicas
estratgia de
Consolidao
Jogo do tamborim
Consiste na propagao das realizaes pessoais empresa como um
todo, sempre de forma indireta, utilizando-se para tal a fgura de um
intermedirio com capacidade/infuncias sobre o destinatrio desejado
(por exemplo: secretrias, jornal da empresa).
Jogo das leves Queixas
efcaz em culturas organizacionais mecanicistas uma vez que, de certa
forma, as burocracias mecanicistas apresentam fortes caractersticas de
burocracias profssionais funcionais (normas impessoais).
Consiste na formulao polida e atenciosa de queixas repetitivas,
motivadas pela frustrao de no poder responder convenientemente
aos objetivos da empresa pela falta de recursos adequados.
No devem jamais ser cargas virulentas contra a empresa, nem
tampouco crticas que fram certas pessoas.
prefervel ser diplomaticamente tenaz durante um longo perodo de
tempo a ser espontaneamente intransigente.
Jogo do Mentor
praticado em situaes onde se disponha de poucos ascendentes e
se trabalhe com indivduos bem-intencionados, visando aperfeioar a
compreenso da dinmica das redes sociais informais da organizao.
Consiste em aes deliberadas com o objetivo de tornar-se pupilo de
um mentor. O mentor deve ser respeitado e conhecedor da cultura
organizacional da empresa para que seus conselhos possam aperfeioar
rituais especfcos da vida simblica da empresa (misso, mitos de sua
fundao, histria dos fundadores, crenas e atitudes, tabus, etc).
O deciframento desses rituais concede ao pupilo considervel
vantagem sobre colegas ignorantes dessa questo simblica.
estratgia de
Proteo de
Posio
Jogo do Pato
Cambaleante
efcaz em culturas organizacionais orgnicas ou quando se
confrontado com uma pessoa narcisista.
Consiste em demonstrar uma personalidade terna e inspida, ou seja,
escolher um perfl discreto para projetar ao outro uma imagem que
no seja ameaadora e sim de algum que precisa lutar muito para
alcanar seus objetivos. Seu efeito ainda mais forte caso se aparente
pequenino ou insignifcante aos olhos de pessoas narcisistas j que
essas pessoas raramente atacam algum que julguem menos talentosa
do que ela prpria.
Jogo da Neblina
Aconselhado em situaes de clima de trabalho desfavorvel e o poder
se revela tnue.
Consiste em restringir seus comentrios s questes de ordem
profssional, evitando falar o mnimo sobre si e, com isso, no revelar
aos outros (adversrios) seus pontos fracos que podem ser percebidos
pelas suas marcas pessoais.
Jogo da Conformidade
s regras
efcaz quando se atua em um contexto desfavorvel e em ambientes
cartesianos, ou seja, organizaes com cultura mecanicista ou pessoas
com personalidade analtica.
Consiste em respeitar escrupulosamente as diretivas e os
procedimentos, utilizando-os como um escudo protetor legitimando
suas aes defensivas.
Fonte: OUIMet (2003) OUIMet (2002)
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Ao contrrio da estratgia de consolidao, sua
utilizao no permite o aumento de poder, mas ob-
jetiva limitar os estragos e preservar a posio orga-
nizacional atual.
O autor tambm examina os jogos de poder pr-
prios a cada uma das estratgias polticas. Desse exa-
me, extraram-se os principais jogos e suas caracte-
rsticas bsicas, que esto adaptados e sintetizados no
quadro a seguir:
2 Sntese do Ensaio O Crculo do Poder As
Prticas Invisveis de Sujeio nas Organizaes
Complexas
este captulo sintetiza os principais aspectos do
ensaio elaborado por rosa Maria Fischer com base
na pesquisa A Anlise do Sistema Penitencirio Pau-
lista, conforme j foi abordado no resumo deste es-
tudo.
referindo-se a vrios escritos de Schein em livros,
artigos e papers que discorrem sobre a necessidade
de se refnar o conceito de cultura organizacional e
evitar suas aplicaes incorretas e superfciais, afr-
mando que preciso concentrar esforos em descre-
ver situaes e padres diagnosticados visando o de-
senvolvimento de conceitos tericos e instrumentos
adequados, a autora estabelece uma abrangncia pe-
culiar para seu estudo: a considerao de que os esta-
belecimentos penitencirios podem ser considerados
como verdadeiros laboratrios para o mapeamento
dos padres culturais e das redes atravs das quais
distribuem-se interesses, infuncias, informaes e
decises.
Sendo uma instituio total que isola a organizao
do ambiente externo, criando um sistema peculiar de
vida interna nos limites do mesmo espao fsico, nela
se confguram as condies propcias para a formao
e manuteno de padres culturais especfcos dessas
organizaes e relativamente isentos da infuncia das
transformaes que ocorrem no sistema social em
que se inserem.
A priso enfatiza os procedimentos para obrigar
uma reorganizao do eu, para maximizar o valor
das normas e regulamentos criando um cdigo de
tica prprio, e para demarcar exaustivamente, atra-
vs de ritos e smbolos, as diferenas que separam
seus dois mundos: o grande grupo controlado e a
equipe dirigente.
2.1 A Questo Penitenciria
Segundo a autora, a enorme carncia de conheci-
mento que se tem acerca das especifcidades das pri-
ses enquanto realidades organizacionais fruto de
uma das mais importantes caractersticas do sistema,
a qual ciosamente resguardada pelos padres cul-
turais vigentes: sua impenetrabilidade em relao aos
agentes externos, mantida pela sutil invisibilidade das
prticas que constituem seu cotidiano, as quais so
desconhecidas da sociedade abrangente e se mantm
opacas, at mesmo nas relaes mantidas com outros
rgos pblicos que lhe so afns.
Os aspectos culturais de cada unidade do sis-
tema penitencirio so determinantes dos padres
de comportamento, relacionamento, comunicao
e distribuio de poder observados, porque foram
formulados no mbito da prpria organizao e para
atender suas necessidades de manter-se autnoma
em relao ao sistema e independente em relao ao
conjunto do aparato do estado e infuncia da so-
ciedade abrangente.
Um forte processo de continuidade administrativa
garantiu que um escudo de resistncia interna impe-
disse as raras tentativas de interveno na estrutura
e no funcionamento dessas organizaes. essa conti-
nuidade no percebida nas normas e procedimen-
tos que explicitam o funcionamento do sistema, mas
evidenciada quando se observa que os critrios
utilizados para ocupar os cargos de direo e chefa
seguem padres patrimonialistas, nos quais a legiti-
midade do exerccio da funo baseia-se no apoio de
grupos informais, que distribuem entre si a infuncia
sobre reas estratgicas de cada estabelecimento.
esses grupos so compostos por relaes diver-
sas: funcionais, hierrquicas, pessoais; assumem dife-
rentes formataes conforme as circunstncias e os
objetivos, e extrapolam o famoso limite entre uma
elite dirigente e uma massa de cativos. A predomi-
nncia desses grupos evidenciada porque a ao
institucional nunca pode ser explicada exclusivamen-
te pelos procedimentos formais. h um livre trnsito
entre padres formais e informais que obscurece a
compreenso da dinmica organizacional ao observa-
dor externo.
Confantes na descontinuidade prpria da admi-
nistrao pblica, os funcionrios do sistema eram
conscientes de que os governos e secretrios mu-
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dam, enquanto eles permaneceriam nos seus cargos.
habituaram-se a esperar que no incio de cada gesto
sejam realizados diagnsticos e propostos planos de
ao, os quais sero gradativamente esquecidos dian-
te dos obstculos para implementao. Por isso, as
resistncias s propostas de mudanas no precisam
manifestar-se explicitamente. Basta fazer com que
no peguem, isto , omitir-se de opinar e de partici-
par, colocar-se margem dos levantamentos, anlises
e planejamento que geralmente so elaborados por
assessores/tcnicos do estado e, com isso, esvaziar as
possibilidades de implementao dos projetos.
essa atitude emergia de modo quase espontneo,
insufada por comentrios irnicos e conversas infor-
mais, nas quais os funcionrios e dirigentes dos esta-
belecimentos compartilham suas opinies acerca da
ignorncia que os tcnicos e assessores tm da ques-
to penitenciria, do sistema, dos riscos e difculdades
inerentes ao trabalho que executam.
Nesse discurso fcava evidente o desprezo aos que
no pertenciam ao universo penitencirio e a concep-
o de que, para compreend-lo, preciso vivenciar,
por longo tempo, sua realidade cotidiana e estabele-
cer uma relao de identidade afetiva e cultural com
a organizao e seu modo de ser.
Verifca-se, assim, que certas caractersticas de
estruturao e funcionamento das organizaes pe-
nitencirias que poderiam ser modifcadas com bons
projetos, tendiam a permanecer na prtica institu-
cional, apesar de serem formalmente transformadas,
porque os grupos informais articulam-se na constitui-
o de um invisvel crculo de ferro que tem a capaci-
dade de impedir mudanas.
estudos sobre a Casa de Deteno de So Paulo
descrevem o funcionamento desses grupos, suas dis-
putas pelo controle da vida institucional e as relaes
que estabelecem com funcionrios e dirigentes. A
utilizao de comisses de sentenciados no chegava
a ser uma novidade quando foi proposta, pelos pr-
prios detentos, ao Diretor Geral da Penitenciria do
estado de So Paulo. Formada durante o 2 semestre
de 1983, era hostilizada pelos funcionrios e por al-
guns sentenciados, que se sentiam alijados do proces-
so participativo e denunciaram que os participantes
dessa comisso eram os piores elementos da Casa,
faqueiros, passadores de drogas e exploradores
dos prprios companheiros.
Insatisfeitos com a postura do Diretor Geral, aglu-
tinaram-se em torno do chefe do setor de Disciplina
e Vigilncia, que era um antigo funcionrio do esta-
belecimento e exercia suas funes sem ater-se su-
bordinao devida Diretoria. Desse modo, o confi-
to estrutural existente agravou-se, encaminhando-se
para o clima que os prprios agentes organizacionais
denominam panela de presso.
No fnal de 1983, esse clima eclodiu em rebelio,
associada a um nunca comprovado plano de fuga em
massa. Aplacado o motim com a costumeira violn-
cia, 30 sentenciados foram transferidos para outros
estabelecimentos, desestruturando o incipiente gru-
po que pretendia instalar a comisso. Um segundo
grupo de detentos se articula e solicita a interveno
direta do Secretrio de Segurana do estado para dar
continuidade implantao do sistema participativo
desejado.
designado um assessor da Secretaria para acom-
panhar o desenvolvimento desse projeto e ampli-lo,
para que os funcionrios tambm participem com
seus prprios grupos, de modo a atender tanto s
expectativas e necessidades dos detentos quanto dos
funcionrios da organizao.
enquanto os sentenciados desenvolviam com en-
tusiasmo o projeto, os funcionrios no sentiam a
menor atrao pela proposta da assessoria do Secre-
trio e no formaram suas comisses. Alegavam no
acreditar que esse fosse o meio mais efcaz para ve-
rem atendidas suas necessidades visto que j existiam
duas associaes formais de servidores pblicos que
no obtinham o atendimento de suas reivindicaes.
e, principalmente, no sentiam justa essa similaridade
de tratamento que, na prtica, eliminava a diferena,
que faziam questo de demarcar, entre eles enquanto
cidados trabalhadores e os delinquentes que deve-
riam vigiar.
Quando as primeiras propostas da comisso de
detentos comearam a materializar-se, aumentou o
desconforto e a insatisfao dos funcionrios, genera-
lizando o ressentimento contra a postura do Secre-
trio. Diferentes interesses comearam a agregar-se
numa rede invisvel de oposio s medidas da Secre-
taria da Justia, para a qual a proposta de ampliao
participativa do sentenciado funcionava como pavio
de plvora.
Novamente instaurado o clima de golpismo
que dia a dia assume formas concretas, sucedendo-
se revistas gerais inesperadas, punies arbitrrias e
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remoo de sentenciados.
Um episdio constrangedor e marcante foi pro-
vocado pelo responsvel pela Vara de execues
Criminais que, sintonizado com as presses susci-
tadas no interior do estabelecimento, denuncia ao
pblico a existncia de uma gang as Serpentes
Negras organizada por sentenciados com a coni-
vncia da Secretaria da Justia, com o objetivo de
tomar o poder do sistema atravs de massacres
violentos e provocar a queda do Secretrio, que
ocorreu pouco tempo depois desse episdio.
2.2 Comentrios
1. A anlise das duas situaes de fracasso de
projetos de mudanas organizacionais em sistemas
penitencirios conduz concluso de que a alta
resistncia da maior parte do corpo funcional e
da direo est na concepo que as pessoas tm
da misso das organizaes penitencirias. Sendo
assim, o questionamento desses valores e dos pa-
dres culturais que eles determinam seria a forma
indicada para se obter sucesso na implementao
de projetos que venham a melhorar o sistema
como um todo.
2. A implementao de medidas drsticas de
reestruturao organizacional e de formulao de
polticas de gesto como forma de transformar as
prticas e procedimentos vigentes, somente pode-
r ocorrer aps o mapeamento prvio das possi-
bilidades de articulao dos grupos informais exis-
tentes.
3. Alm disso, a legitimidade dessas propostas
s ser obtida se seus pontos de apoio forem in-
ternos ao prprio sistema, o que implica a clara
definio sobre as linhas de subordinao e a for-
malizao dos papis e atribuies dos rgos e
estabelecimentos que constituem o sistema.
4. em seu ensaio, rosa Maria Fischer cita um
paper elaborado por Schein em que se discute
como os padres culturais podem constituir obs-
tculo implantao de estratgias empresariais
transformadoras. Schein explica que a essncia da
cultura organizacional reside nas premissas subja-
centes onde se originam tanto os valores quanto
os comportamentos, as quais referendam as auto-
ridades consideradas legtimas pelos grupos, man-
tm os mitos e smbolos que fortalecem a coeso
e definem os sistemas de poder e de comunicao
vigentes.
5. Dessa forma, no se pode tratar a resistncia
mudana como uma questo genrica, um em-
pecilho a mais nos projetos de desenvolvimento
organizacional. As pessoas reagiro para evitar as
transformaes que interpretarem como sendo
uma ruptura da profunda identidade que tm com
a organizao e/ou uma negao dos valores esta-
belecidos que lhes transmitissem o sentimento de
segurana e coeso.
3 CONCLUSES
Frequentemente, consultores e administrado-
res responsveis pela implementao de mudanas
organizacionais, assim como pesquisadores que
investigam os fatores determinantes do desen-
volvimento das organizaes, enfrentam o desafio
no s de identificar e compreender os padres
culturais, mas tambm de agir sobre os sistemas
de comunicao, de relaes sociais e poder, que
esto profundamente imbricados com a cultura da
organizao.
A eficincia dos instrumentos tradicionais de
diagnstico do clima organizacional desaparece
quando preciso acompanhar a dinmica das re-
laes interpessoais e grupais que formam intrin-
cadas redes, por onde so intercambiadas influn-
cias, decises, opinies e informaes decisivas.
Nas organizaes, a busca pelo poder assume
formas que, em muitos casos, colocam os objetivos
organizacionais em planos inferiores aos objetivos
pessoais dos integrantes. essa priorizao dos ob-
jetivos pessoais pode fazer com que projetos ne-
cessrios ao desenvolvimento, ao crescimento, ao
aprimoramento e prpria sustentabilidade dessas
organizaes sejam alvo de fortes ataques.
O poder organizacional, formal ou informal,
precisa ser conhecido, previsto e tratado enquan-
to tal, uma vez que pode ser utilizado para se atin-
girem interesses pessoais, como por exemplo, a
ascenso profissional. Omitir o poder informal
existente nas organizaes sob o rtulo de re-
sistncias significa correr o risco de minimizar a
capacidade que detm essas relaes baseadas em
traos culturais predominantes (grupos informais),
de impedirem a implementao de mudanas orga-
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nizacionais. As restries a mudanas decorren-
tes das prticas de poder devem ser minimizadas
mediante a implementao de planos de ao que,
necessariamente, entendam e considerem a difu-
so do poder em toda a estrutura organizacional
para, a partir da, criarem uma cultura organizacio-
nal na qual as mudanas sejam aceitas como sendo
um processo de melhoria e de evoluo contnuos.