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Faculdade Anhanguera Educacional de Sertozinho

ATPS: etapa 01 e 02

Matria: Empreendedorismo

Aula Tema 01: Introduo ao Empreendedorismo. O Processo Empreendedor.
Aula Tema 02: Identificando Oportunidades


Professor: Silvio Gonalves



Fabrcio Viana RA 2121204717
Fernando Mendona Schiavinato RA 3219530824
Juliano Leandro da Silva RA 4161237721
Jussara Daniela da Costa RA 3219530824







Sertozinho SP
2014



1. Introduo ao Empreendedorismo e o Processo Empreendedor

Neste primeiro passo, aps uma rpida introduo ao empreendedorismo, foi
apontado e estudado a preocupao com a mortalidade das pequenas empresas no
Brasil. De acordo com pesquisas e dados coletados pelo IBGE e citadas no site do
Sebrae, no ano de 2001 o total de empresas formais no Brasil era de 4,63 milhes, sendo
os setores da indstria, comercio e servios. As micro-empresas representavam 93,9%
do total. O conjunto das micro e pequenas empresas eram 99,2% do total, sendo apenas
0,3% das empresas do pas de grande porte.
Dados mais recentes comprovam que esses nmeros melhoram nos ltimos anos,
no entanto a mortalidade das empresas continua alta. Espera-se que os empresrios
busquem por conhecimento e informaes a fim de reverter esse quadro.
Segundo Dornelas (2008): Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que
possuem motivao singular, apaixonados pelo que fazem ,no se contentam em ser
mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas,
querem deixar um legado.
Desta forma pelo processo empreendedor, podemos destacar a Revoluo do
Empreendedorismo e a Evoluo histrica das teorias administrativas.

1.1. Autoavaliao do Perfil Empreendedor

De acordo com a autoavaliao a pontuao mdia do grupo ficou em 117
pontos, podemos destacar o seguinte perfil empreendedor:

Pontos fortes:
- Possui disciplina e dedicao;
- Possui persistncia em resolver os problemas;
- Procura ter conhecimento das necessidades dos clientes;
- Tem a cabea aberta e novas ideias;
- Possui habilidade de se adaptar a novas situaes.

Pontos fracos:
- Precisa calcular mais os riscos, analisar antes de agir;
- Ter mais tolerncia ao estresse e aos conflitos;
- Ter mais autocontrole;
- Ser mais paciente e saber ouvir.
Ser necessrio ter mais tolerncia aos diversos cenrios que sero impostos a
ns de acordo com o desenvolvimento do projeto, procurando focar nossas ideias a fim
de chegar a um resultado comum e satisfatrio. Montar uma equipe hbil e eficaz ser
outro desafio, no entanto, sabemos que para o sucesso de todo empreendimento
necessrio pessoas capacitadas. Alm disso, o autocontrole e o planejamento torna-se
uma ferramenta importante para a equipe e deve ser considerado como principal ponto
fraco a ser melhorado.
No entanto, podemos considerar como ponto forte a dedicao e persistncia aos
problemas que surgiro, saber lidar com eles e principalmente ter a capacidade de
buscar por solues de modo eficiente que v satisfazer a toda equipe.
Por fim, h vrios pontos a serem alinhados para que obtenhamos um sucesso maior
apesar da pontuao final do grupo na autoavaliao.

1.2. Diferenas entre ser Empreendedor e ser Administrador

O empreendedor e o Administrador, embora possuam caractersticas
semelhantes, possuem grandes diferenas.
De acordo com Kirzmer (1973): O empreendedor aquele que cria um
equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e
turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
O empreendedor possui um grande senso de liderana, sabe valorizar os seus
funcionrios, pois tem conscincia que o sucesso de sua empresa depende de uma
equipe motivada e competente. Entre as principais caractersticas de um empreendedor,
podemos destacar a iniciativa que ele tem para criar um negcio e a sua paixo pelo que
faz, criativo com os recursos que possui e aceita assumir os riscos e a possibilidade de
fracassar.
Por outro lado, o perfil do administrador apesar de possuir as mesmas metas de
um empreendedor, podemos destacar que enquanto o empreendedor age pela paixo o
administrador busca resultados e o lucro imediato, sendo assim, uma das caractersticas
do administrador ser imediatista enquanto o empreendedor visionrio.
Segundo Chiavenato (1997): A tarefa bsica da administrao a de fazer as
coisas por meio das pessoas. Seja nas indstrias, no comrcio, nas organizaes de
servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares ou em
qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas
trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da
capacidade daqueles que exercem funo administrativa.

2. Identificando Oportunidades

Aps uma breve discusso, optamos por criar um plano de negcio no ramo
alimentcio, uma Pizzaria que ser implantada no Municpio de Sertozinho/SP.
Para a criao do negcio, ser formalizada uma sociedade limitada com trs
membros, que alm de responsveis pelo capital, respondero pela empresa como
gestores, sendo que cada um deles ser responsvel por uma rea especfica.
a) O mercado a ser atendido ser a classe mdia, ter como pblico alvo crianas,
jovens, adultos e idosos. Oferecendo um ambiente propcio ao publico, bem como um
produto de qualidade para que a empresa se torne competitiva no ramo alimentcio.
b) O retorno econmico inicial ser para suprir os gastos com a implantao do negcio,
liquidar o valor investido, pagamento de funcionrios e manuteno do restaurante.
Estimamos posteriormente um lucro de R$ 7.000,00 (sete mil reais) para cada scio.
c) Planejamos ter um diferencial na estrutura do restaurante, proporcionando um
ambiente agradvel para o cliente, bem como decorao, alm de variedades de sabores
das pizzas, procurando inovar, porm no deixando de ser tradicional. Vamos oferecer
tambm, um ambiente reservado para casais, oferecendo um ambiente para um jantar a
luz de velas.
d) A equipe responsvel pelo planejamento do negcio, composta por 04 membros,
motivados a progredir e engajados no projeto, ser dividida da seguinte forma: 01
Responsvel pelo financeiro e pela contabilidade da empresa, 01 Responsvel pelo
Marketing, 01 responsvel pelo Departamento Pessoal e 01 responsvel pelo compras
bem como manuteno e gerenciamento dos funcionrios. Resaltando que, os scios
apesar de terem suas funes atribudas isoladamente, devem prestar contas e discutir as
aes a serem tomadas.
e) Estaremos comprometidos com o negcio, desde que ele atenda as perspectivas e
prospere de acordo com o planejamento.