Programa de Produo mais Limpa para Micro e Pequenas

empresas
Segmento Construo Civil - SEBRAE RS - 2004
SENAI
FIERGS
CNTL
CONSTRUO ENXUTA E GERAO DE
PERDAS
Mdulo 7
Centro Nacional de Tecnologias Limpas
CNTL SENAI-RS
Ministrantes
Carlos T. Formoso, Eng. Civil, Ph.D., Professor do NORIE/UFRGS
Dayana B. Costa, Eng. Civil, M.Sc., Doutoranda do NORIE/UFRGS
NDICE ANALTICO
1 INTRODUO........................................................................................................ 3
2 BASE CONCEITUAL .............................................................................................. 3
3 PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS ................................................ 6
3.1 REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR................................ 6
3.1.1 DEFINIO: ......................................................................................................... 6
3.1.2 COMO APLICAR: ................................................................................................... 6
3.1.3 EXEMPLO: ........................................................................................................... 6
3.2 AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVS DA CONSIDERAO DAS NECESSIDADES
DOS CLIENTES ................................................................................................................ 7
3.2.1 DEFINIO: ......................................................................................................... 7
3.2.2 COMO APLICAR: ................................................................................................... 7
3.2.3 EXEMPLO: ........................................................................................................... 7
3.3 REDUZIR A VARIABILIDADE ...................................................................................... 7
3.3.1 DEFINIO: ......................................................................................................... 7
3.3.2 COMO APLICAR: ................................................................................................... 8
3.3.3 EXEMPLO PRTICO: ............................................................................................. 8
3.4 REDUZIR O TEMPO DE CICLO................................................................................... 8
3.4.1 DEFINIO: ......................................................................................................... 8
3.4.2 COMO APLICAR: ................................................................................................... 9
3.4.3 EXEMPLO PRTICO: ............................................................................................. 9
3.5 SIMPLIFICAR ATRAVS DA REDUO DO NMERO DE PASSOS OU PARTES ................ 10
3.5.1 DEFINIO: ....................................................................................................... 10
3.5.2 COMO APLICAR: ................................................................................................. 10
3.5.3 EXEMPLO: ......................................................................................................... 10
3.6 AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SADA ................................................................... 10
3.6.1 DEFINIO: ....................................................................................................... 10
3.6.2 COMO APLICAR: ................................................................................................. 11
3.6.3 EXEMPLO: ......................................................................................................... 11
3.7 AUMENTAR A TRANSPARNCIA DO PROCESSO........................................................ 11
3.7.1 DEFINIO: ....................................................................................................... 11
3.7.2 COMO APLICAR: ................................................................................................. 11
3.7.3 EXEMPLO PRTICO: ........................................................................................... 11
3.8 FOCAR O CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL .......................................................... 12
3.8.1 DEFINIO: ....................................................................................................... 12
3.8.2 COMO APLICAR: ................................................................................................. 12
3.8.3 EXEMPLO PRTICO: ........................................................................................... 12
3.9 INTRODUZIR MELHORIA CONTNUA NO PROCESSO................................................... 13
3.9.1 DEFINIO: ....................................................................................................... 13
3.9.2 COMO APLICAR: ................................................................................................. 13
3.9.3 EXEMPLO PRTICO: ........................................................................................... 13
3.10 MANTER UM EQUILBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSES ......... 13
3.10.1 DEFINIO: ..................................................................................................... 13
3.10.2 COMO APLICAR: ............................................................................................... 14
3.10.3 EXEMPLO PRTICO:.......................................................................................... 14
3.11 FAZER BENCHMARKING......................................................................................... 14
3.11.1 DEFINIO: ..................................................................................................... 14
3.11.2 COMO APLICAR: ............................................................................................... 14
4 PERDAS NA CONSTRUO............................................................................... 14
4.1 PERDAS NA CONSTRUO ENXUTA ....................................................................... 15
4.2 RAZES PARA SE MEDIR AS PERDAS...................................................................... 16
4.3 TIPOS DE PERDAS SEGUNDO SUA NATUREZA.......................................................... 17
5 BIBLIOGRAFIA..................................................................................................... 18
6 SITES DE INTERESSE ........................................................................................ 18
3
1 INTRODUO
Desde meados dos anos 80 tem se observado no pas um forte movimento no setor no sentido
de aplicar os princpios e ferramentas da Gesto da Qualidade Total (Total Quality
Management TQM). Mais recentemente, muitas empresas do setor voltaram-se ao
desenvolvimento de sistemas de gesto da qualidade, tanto como meio para alcanar um
maior nvel de controle sobre seus processos produtivos, como tambm com o objetivo final de
obter certificao segundo as normas da srie ISO9000.
Apesar de ter trazido importantes benefcios para o setor, a filosofia do TQM atende apenas de
forma parcial as necessidades das empresas, na medida que os seus conceitos, princpios e
ferramentas no contemplam, com a devida profundidade, questes relacionadas eficincia e
eficcia do sistema de produo. Em funo destas limitaes e tambm pelo fato de que
erroneamente tentou-se disseminar o TQM na indstria como uma soluo global para toda a
organizao, esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos ltimos
anos.
Ao longo dos anos 90, um novo referencial terico vem sendo construdo para a gesto de
processos na construo civil, envolvendo o esforo de um grande nmero de acadmicos
tanto no pas como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princpios gerais
da rea de Gesto da Produo s peculiaridades do setor. Este esforo tem sido denominado
de Lean Construction, por estar fortemente baseado no paradigma da Lean Production
(Produo Enxuta), que se contrape ao paradigma da produo em massa (Mass Production),
cujas razes esto no Taylorismo e Fordismo.
As idias deste novo paradigma, em realidade, surgiram no Japo nos anos 50, a partir de
duas filosofias bsicas, o prprio TQM e tambm o Just in Time (JIT), sendo o Sistema de
Produo da Toyota no Japo a sua aplicao mais proeminente (Shingo, 1996). Assim, seus
conceitos e princpios bsicos surgiram na prpria indstria, principalmente a automotiva.
Apenas recentemente passou a existir um movimento entre acadmicos no sentido de
entender este novo paradigma, com o objetivo de dissemin-lo nos mais diversos setores de
atividade econmica.
No que tange Indstria da Construo Civil, este esforo foi marcado pela publicao do
trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry por Lauri
Koskela (1992) do Technical Research Center (VTT) da Finlndia, a partir do qual foi criado o
IGLC - International Group for Lean Construction, engajado na adaptao disseminao do
novo paradigma no setor da construo civil em diversos pases. Recentemente foi realizado
em Gramado RS a 10
a
Conferncia Anual do IGLC (ver site
http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10).
No presente artigo
1
so apresentados alguns conceitos e princpios bsicos de gesto da
produo cujo conhecimento necessrio para entender a produo enxuta. De forma facilitar
a compreenso dos mesmos, so apresentados alguns exemplos de aplicao na construo
civil.
2 BASE CONCEITUAL
A diferena bsica entre a filosofia gerencial tradicional e a Lean Production principalmente
conceitual. A mudana mais importante para a implantao do novo paradigma a introduo
de uma nova forma de entender os processos.
O modelo conceitual dominante na construo civil costuma definir a produo como um
conjunto de atividades de converso, que transformam os insumos (materiais, informao) em
produtos intermedirios (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificao),
1
Este texto um extrato da publicao "Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de
perdas na construo civil" (ISATTO et al., 2000).
4
conforme ilustra a Figura 1. Por esta razo, o mesmo tambm denominado de modelo de
converso.
Figura 1. Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional
Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes caractersticas:
a) O processo de converso pode ser subdividido em sub-processos, que tambm so
processos de converso. Por exemplo, a execuo da estrutura pode ser subdividida em
execuo de formas, corte, dobragem e montagem de armaduras e lanamento do
concreto;
b) O esforo de minimizao do custo total de um processo em geral focado no esforo de
minimizao do custo de cada sub-processo separadamente; e
c) O valor do produto (output) de um sub-processo associado somente ao custo (ou valor)
dos seus insumos.
Este o modelo adotado, por exemplo, nos oramentos convencionais, que so tipicamente
segmentados por produtos intermedirios (por exemplo, vigas, paredes, portas, etc.), e tambm
nos planos de obra, nos quais so normalmente representadas apenas as atividades de
converso. Assim, tanto os oramentos quanto os planos de obra em geral representam
explicitamente a seqncia de atividades que agregam valor ao produto, tambm denominada
de fluxo de montagem de uma edificao.
As principais deficincias do modelo de converso so as seguintes:
a) Existe uma parcela de atividades que compem os fluxos fsicos entre as atividades de
converso (fluxos de materiais e de mo de obra), as quais no so explicitamente
consideradas. Ao contrrio das atividades de converso, estas atividades no agregam
valor. Em processos complexos, como o caso da construo de edificaes, a maior parte
dos custos originada nestes fluxos fsicos.
Por exemplo: estima-se que cerca de dois teros (67%) do tempo gasto pelos
trabalhadores em um canteiro de obras esto nas operaes que no agregam valor:
transporte, espera por material, retrabalhos, etc;
b) O controle da produo e esforo de melhorias tende a ser focado nos sub-processos
individuais e no no sistema de produo como um todo. Uma excessiva nfase em
melhorias nas atividades de converso, principalmente atravs de inovaes
tecnolgicas, pode deteriorar a eficincia dos fluxos e de outras atividades de
converso, limitando a melhoria da eficincia global.
Por exemplo: a introduo de um novo sistema de vedaes verticais em uma obra no
lugar da alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da atividade execuo
de paredes, mas pode ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficincia
do processo como um todo, se no houver uma reduo significativa no tempo gasto
em atividades que no agregam valor, tais como transporte de materiais, esperas por
parte de equipes subseqentes, etc.
Produtos Matrias primas
Processo de produo
Subprocesso A Subprocesso B
5
c) A no considerao dos requisitos dos clientes pode resultar na produo, com grande
eficincia, de produtos que so inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os
requisitos tanto dos clientes finais como internos.
Por exemplo: pode-se produzir um edifcio de apartamentos com grande eficincia,
mas que no tem valor de mercado por no atender aos requisitos de potenciais
compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode executar
com eficcia o desempenamento perfeito da superfcie de concreto das lajes, o que, ao
invs de facilitar o trabalho das equipes subseqentes (clientes internos), vai dificulta-lo,
pois existe a necessidade de aderncia entre as lajes e a argamassa de assentamento
do piso a ser colocado.
O modelo de processo da Construo Enxuta, por sua vez, assume que um processo consiste
em um fluxo de materiais, desde a matria prima at o produto final, sendo o mesmo
constitudo por atividades de transporte, espera, processamento (ou converso) e inspeo
(Figura 2). As atividades de transporte, espera e inspeo no agregam valor ao produto final,
sendo por esta razo denominadas atividades de fluxo.
Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as
especificaes de um produto no foram atendidas aps a execuo de um processo e existe a
necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem
agregar valor.
evidente que os itens definidos nos oramentos convencionais e nos planos de obra
implicitamente contm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as mesmas
no so explicitadas dificulta a sua percepo e prejudica a gesto da produo.
Figura 2. Modelo de processo da Construo Enxuta (Koskela, 1992)
A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os processos na Construo Enxuta. O
conceito de valor est diretamente vinculado satisfao do cliente, no sendo inerente
execuo de um processo. Assim, um processo s gera valor quando as atividades de
processamento transformam as matrias primas ou componentes nos produtos requeridos
pelos clientes, sejam eles internos ou externos.
O modelo de processo da Figura 2 aplicvel no s a processos de produo, que tm um
carter fsico, mas tambm a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e
controle, suprimentos, projeto, etc. No caso de processos gerenciais, ao invs de materiais,
ocorre o transporte, espera, processamento e inspeo de informaes (fluxo de informaes).
Por exemplo: no processo de projeto os principais dados de entrada so as
informaes relativas s necessidades dos clientes e as caractersticas do terreno, que, aps
sucessivas atividades, so transformadas no produto projeto (arquitetnico, estrutural,
instalaes, etc.).
Alm do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e de informaes, existe um outro tipo de
fluxo na produo que necessita ser devidamente gerenciado, denominado fluxo de trabalho.
Este fluxo refere-se ao conjunto de operaes realizadas por cada equipe no canteiro de obras.
A operao, neste contexto, refere-se ao trabalho realizado por equipes ou mquinas.
Movimento Espera Processa
mento
Inspeo Movimento
Rejeitos
Retrabalhos
6
A Figura 3 ilustra a diferena entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas
(operaes) num sistema de produo. interessante salientar que algumas operaes podem
estar fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manuteno de equipamentos, limpeza,
etc. Por outro lado, algumas atividades do processo no envolvem operaes, como o caso
de espera (estocagem) de materiais.
Alm dos conceitos bsicos, a Construo Enxuta apresenta um conjunto de princpios para a
gesto de processos, alguns dos quais esto apresentados a seguir, com base no trabalho de
Koskela (1992).
Figura 3. Relao entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho
3 PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS
3.1 REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR
3.1.1 DEFINIO:
Este um dos princpios fundamentais da Construo Enxuta, segundo o qual a eficincia dos
processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s atravs da melhoria da
eficincia das atividades de converso e de fluxo, mas tambm pela eliminao de algumas
das atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a eficincia de um determinado
processo no s atravs da melhoria da eficincia das atividades de transporte de materiais,
mas principalmente atravs da eliminao de algumas destas atividades.
Cabe salientar que o princpio da eliminao de atividades de fluxo no deve ser levado ao
extremo. Existem diversas atividades as quais no agregam valor ao cliente final de forma
direta, mas que so essenciais eficincia global dos processos, como, por exemplo, controle
dimensional, treinamento da mo de obra, instalao de dispositivos de segurana.
3.1.2 COMO APLICAR:
A maioria dos princpios seguintes est, de alguma forma, relacionada meta de reduzir a
parcela das atividades que no agregam valor. Em geral o primeiro passo para atingir este
objetivo explicitar as atividades de fluxo, por exemplo, atravs da representao do fluxo do
processo. Uma vez explicitadas estas atividades podem ser controladas e, se possvel,
eliminadas.
3.1.3 EXEMPLO:
PRODUO COMO REDE DE PROCESSOS E
OPERAES
Bloco Cimento Areia Cal
1
2
1
2 2 2
1 1
Argamassa ci+ca+ar
Alvenaria
1
3 3 3 3
4 4
4 4
5
6
2
7 3
4
CONVENO:
Fluxo de Pessoas
(Operaes)
Fluxo de Materiais
(Processo)
Transporte
Inspeo
Estoque
Espera
1
7
O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento de
argamassa (Figura 4) permite que o servente realize uma atividade que agrega valor (espalhar
a argamassa), ao invs de simplesmente segurar o mangote, ou fazer outras atividades
auxiliares a pedido do pedreiro.
Figura 4. Exemplo de situao na qual se eliminou uma atividade que no agrega valor
3.2 AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVS DA CONSIDERAO DAS NECESSIDADES DOS
CLIENTES
3.2.1 DEFINIO:
Este um outro princpio bsico da Construo Enxuta, uma vez que, est relacionado ao
conceito de processo como gerador de valor. Este princpio estabelece que devem ser
identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta informao
deve ser considerada no projeto do produto e na gesto da produo.
3.2.2 COMO APLICAR:
A aplicao deste princpio envolve o mapeamento do processo, identificando
sistematicamente os clientes e seus requisitos para cada estgio do mesmo.
3.2.3 EXEMPLO:
Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponvel de forma sistematizada, dados
relativos aos requisitos e preferncias dos clientes finais, obtidos, por exemplo, atravs de
pesquisas de mercado com compradores potenciais ou avaliaes ps-ocupao de
edificaes j entregues. Tais informaes devem ser claramente comunicadas aos projetistas
atravs de planilhas e reunies ao longo das vrias etapas do processo de projeto, desde a
concepo do empreendimento at o detalhamento do projeto.
No processo de produo, este princpio pode tambm ser aplicado, se as equipes de trabalho
subseqentes de um processo forem consideradas como clientes internos do mesmo. Por
exemplo, a equipe que executa a estrutura de concreto armado deve levar em conta no seu
trabalho as tolerncias dimensionais necessrias para que os processos de execuo de
alvenaria e revestimentos no sejam dificultados. Neste sentido, importante que os requisitos
das equipes de alvenaria e revestimento sejam explicitamente identificados e comunicados
equipe de estrutura.
3.3 REDUZIR A VARIABILIDADE
3.3.1 DEFINIO:
Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produo:
8
a) Variabilidade nos processos anteriores: est relacionada aos fornecedores do processo.
Exemplo: blocos cermicos com grandes variaes dimensionais.
b) Variabilidade no prprio processo: relacionada execuo de um processo.
Exemplo: variabilidade na durao da execuo de uma determinada atividade, ao longo
de vrios ciclos.
c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um
processo. Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanas de
projeto da edificao.
Do ponto de vista da gesto de processos, existem duas razes para a reduo da
variabilidade. Primeiramente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz
mais satisfao, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde s especificaes
previamente estabelecidas. o caso, por exemplo, da equipe que executa alvenaria, cujo
servio facilitado caso os blocos tenham poucas variaes dimensionais.
Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que no agregam
valor e o tempo necessrio para executar um produto, principalmente pelas seguintes razes:
a) Interrupo de fluxos de trabalho, causada pela interferncia entre as equipes. Isto
ocorre, quando uma equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra frente de
trabalho, em funo de atrasos da equipe antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria
foi deslocada para a execuo de chapisco em outra frente de trabalho, pois houve atraso
na execuo da estrutura.
b) No aceitao de produtos fora de especificao pelo cliente, resultando em
retrabalhos ou rejeitos.
3.3.2 COMO APLICAR:
No contexto da construo civil, a variabilidade e incerteza tendem a ser elevadas, em funo
do carter nico do produto e das condies locais que caracterizam uma obra, da natureza
dos seus processos de produo, cujo ritmo controlado pelo homem, e da prpria falta de
domnio das empresas sobre seus processos. Apenas parte desta variabilidade pode ser
eliminada, principalmente atravs da padronizao de processos. Existe uma parcela desta
variabilidade que no pode ser removida, cabendo gerncia de produo minimizar os efeitos
nocivos da mesma.
3.3.3 EXEMPLO PRTICO:
Atravs da utilizao de um procedimento padronizado de execuo de instalaes
hidrossanitrias, pode-se reduzir o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-se assim
a incidncia de retrabalhos. A padronizao de processos envolve tambm o treinamento dos
envolvidos com base nos padres definidos pela empresa, e o planejamento e controle
adequado da execuo, no qual definido o seqenciamento das tarefas e so
disponibilizados os recursos necessrios.
3.4 REDUZIR O TEMPO DE CICLO
3.4.1 DEFINIO:
A reduo do tempo de ciclo um princpio que tem origem na filosofia Just in Time. O tempo
de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera,
processamento e inspeo) para produzir um determinado produto. A aplicao deste princpio
est fortemente relacionada necessidade de comprimir o tempo disponvel como mecanismo
de forar a eliminao das atividades de fluxo. Alm disto, a reduo do tempo de ciclo traz
outras vantagens:
a) Entrega mais rpida ao cliente: ao invs de se espalhar por todo o canteiro de obras, as
equipes devem se focar na concluso de um pequeno conjunto de unidades,
caracterizando lotes de produo menores. Se possvel, as unidades so entregues aos
9
clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro do empreendimento. Alm
disto, em alguns segmentos de mercado, a velocidade de entrega uma dimenso
competitiva importante, pois os clientes necessitam dos produtos num prazo relativamente
curto (por exemplo, construo de shopping centers e fbricas).
b) A gesto dos processos torna-se mais fcil: o volume de produtos inacabados em
estoque (denominado de trabalho em progresso) menor, o que tende a diminuir o nmero
de frentes de trabalho, facilitando o controle da produo e do uso do espao fsico
disponvel.
c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes so menores, existe menos
sobreposio na execuo de diferentes unidades. Assim, os erros apaream mais
rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas. O
aprendizado obtido nas unidades iniciais pode ento ser aproveitado para melhoria do
processo na execuo das unidades posteriores.
d) A estimativa de futuras demandas mais precisa: como os lotes de produo so
menores e concludos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa
mais precisa da demanda. Isto torna o sistema de produo mais estvel.
e) O sistema de produo torna-se menos vulnervel a mudanas de demanda: pode-se
obter um certo grau de flexibilidade para atendimento da demanda, sem elevar
substancialmente os custos, pois algumas alteraes de produto solicitadas podem ser
implementadas com facilidade nos lotes de produo subseqentes.
3.4.2 COMO APLICAR:
A reduo do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto de aes, tais como:
a) Eliminao de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produo;
b) Concentrao do esforo de produo em um menor nmero de unidades (lotes menores),
atravs do planejamento e controle da produo;
c) Mudanas nas relaes de precedncia entre atividades, eliminando interdependncias
entre as mesmas de forma que possam ser executadas em paralelo.
3.4.3 EXEMPLO PRTICO:
Duas possveis estratgias so apresentadas na Figura 5, para a execuo de um
empreendimento hipottico. A primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segunda.
Pode-se observar que no segundo caso, os primeiros lotes a serem produzidos podem ser
entregues mais cedo, existe menos trabalho em progresso, o potencial para a aplicao do
efeito aprendizagem maior e uma maior flexibilidade pode ser oferecida nos lotes finais. Alm
disso, os erros, que porventura venham a ocorrer nos lotes iniciais aparecero mais
rapidamente no segundo caso, e podero ser corrigidos nos lotes subseqentes.
ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)
Etapa Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7 Perodo 8
A
B
C
D
ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)
Etapa Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7 Perodo 8
A
B
C
D
Figura 5. Duas formas de planejar uma mesma obra (hipottica)
10
3.5 SIMPLIFICAR ATRAVS DA REDUO DO NMERO DE PASSOS OU PARTES
3.5.1 DEFINIO:
Este princpio freqentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos
racionalizados. Quanto maior o nmero de componentes ou de passos num processo, maior
tende a ser o nmero de atividades que no agregam valor. Isto ocorre em funo das tarefas
auxiliares de preparao e de concluso necessrios para cada passo no processo (por
exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeo final, etc.), e tambm pelo fato de que,
em presena de variabilidade, tende a aumentar a possibilidade de interferncias entre as
equipes.
3.5.2 COMO APLICAR:
Existem vrias formas de atingir a simplificao, como, por exemplo:
a) Utilizao de elementos pr-fabricados, reduzindo o nmero de etapas para a execuo de
um elemento da edificao;
b) Uso de equipes polivalentes, ao invs de um maior nmero de equipes especializadas;
c) Planejamento eficaz do processo de produo, buscando eliminar interdependncias e
agregar pequenas tarefas em atividades maiores. Alm disso, a disponibilizao de
materiais, equipamentos, ferramentas e informaes em locais adequados tende a eliminar
ou reduzir a ocorrncia de movimentaes e deslocamentos desnecessrios provocadas
por interrupes na tarefa.
3.5.3 EXEMPLO:
A Figura 6 apresenta duas alternativas para a execuo de vergas. No caso da verga pr-
moldada, existe uma reduo significativa no nmero de passos, pois o prprio pedreiro pode
posicion-la, ao longo da execuo de alvenaria. No caso da verga moldada no local, o
processo de execuo de alvenaria precisa ser interrompido, resultando em atividades que no
agregam valor.
Figura 6. Minimizao no nmero de passos na execuo de alvenaria
3.6 AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SADA
3.6.1 DEFINIO:
O aumento de flexibilidade de sada est tambm vinculado ao conceito de processo como
gerador de valor. Refere-se possibilidade de alterar as caractersticas dos produtos entregues
aos clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos. Embora este princpio
parea contraditrio com o aumento da eficincia, muitas indstrias tm alcanado flexibilidade
mantendo nveis elevados de produtividade.
11
3.6.2 COMO APLICAR:
Isto pode ser obtido atravs de vrias abordagens, como:
a) Reduo do tempo de ciclo, atravs da reduo do tamanho dos lotes;
b) Uso de mo de obra polivalente, capaz de se adaptar facilmente a mudanas na demanda;
c) Customizao do produto no tempo mais tarde possvel.
d) Utilizao de processos construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grandes
nus para a produo.
3.6.3 EXEMPLO:
Algumas empresas que atuam no mercado imobilirio adiam a definio do projeto e, em
alguns casos, tambm da execuo das divisrias internas de gesso acartonado de algumas
unidades. Esta estratgia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determinados
limites, sem comprometer substancialmente a eficincia do sistema de produo.
3.7 AUMENTAR A TRANSPARNCIA DO PROCESSO
3.7.1 DEFINIO:
O aumento da transparncia de processos tende a tornar os erros mais fceis de serem
identificados no sistema de produo, ao mesmo tempo em que, aumentam a disponibilidade
de informaes, necessrias para a execuo das tarefas, facilitando o trabalho. Este princpio
pode tambm ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mo de
obra no desenvolvimento de melhorias.
3.7.2 COMO APLICAR:
Existem inmeras formas de aumentar a transparncia de processos, incluindo:
a) Remoo de obstculos visuais, tais como divisrias e tapumes;
b) Utilizao de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalizao luminosa, e demarcao
de reas, que disponibilizam informaes relevantes para a gesto da produo;
c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visveis atributos do processo, tais
como nvel de produtividade, nmero de peas rejeitadas, etc.;
d) Programas de melhoria da organizao e limpeza, tais como o Programa 5S.
3.7.3 EXEMPLO PRTICO:
A Figura 7 apresenta um dispositivo de controle de utilizao do espao que mantm o
ambiente de trabalho transparente, suscetvel observao.
12
Figura 7. Exemplo aplicao do princpio da transparncia de processos
3.8 FOCAR O CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL
3.8.1 DEFINIO:
Um dos grandes riscos dos esforos de melhorias sub-otimizar uma atividade especfica
dentro de um processo, com um impacto reduzido (ou at negativo) no desempenho global do
mesmo. Esta situao muito comum em processos de produo fragmentados, como a
execuo de uma obra, nos quais existem muitos projetistas, empresas sub-contratadas e
fornecedores independentes. Nesta linha, Shingo (1988), um dos idealizadores do Sistema
Toyota de Produo, prope que inicialmente devem ser introduzidas as melhorias nos
processos (fluxos de montagem, de materiais e de informaes) para depois serem estudadas
melhorias nas operaes (tarefas realizadas por pessoas e mquinas).,
Assim, importante que o processo como um todo seja controlado, devendo haver um
responsvel por este controle. Dependendo da natureza do processo sendo gerenciado, pode
haver a necessidade de envolver toda a cadeia produtiva neste esforo e no apenas uma
nica organizao.
3.8.2 COMO APLICAR:
A aplicao deste princpio baseia-se fortemente na mudana de postura por parte dos
envolvidos na produo, principalmente no que tange percepo sistmica dos problemas,
procurando entender o processo como um todo, ao invs de um foco restrito em operaes.
Tambm requer uma disposio em estabelecer parcerias com fornecedores. Finalmente,
envolve a definio clara de responsabilidade pelo controle global do processo.
3.8.3 EXEMPLO PRTICO:
O custo da alvenaria pode ser significativamente reduzido se houver um esforo de
desenvolvimento integrado com o fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paletizao
(Figura 1.9). Se a melhoria envolver o processo como um todo, pode-se obter diversos
benefcios, tais como a reduo do custo do carregamento e descarregamento, entregas com
hora marcada, reduo dos estoques na obra, etc. Esta melhoria muito mais significativa se
comparada com uma iniciativa individual de paletizao, restrita apenas ao canteiro de obra.
Figura 8. Exemplo de paletizao praticada pelo fornecedor
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3.9 INTRODUZIR MELHORIA CONTNUA NO PROCESSO
3.9.1 DEFINIO:
O esforo de reduo de perdas e aumento do valor na gesto de processos tem um carter
incremental, interno organizao, devendo ser conduzido continuamente, com a participao
da equipe responsvel (os donos do processo). Este princpio um componente fundamental
de ambas as filosofias TQM e JIT.
3.9.2 COMO APLICAR:
O trabalho em equipe e a gesto participativa constituem se nos requisitos essenciais para a
introduo da melhoria contnua nos processos. Alm destes requisitos, recomendvel a
aplicao de uma srie de medidas que contribuem para direcionar o esforo de melhoria e
consolidar os avanos obtidos, tais como:
(a) Utilizao de indicadores de desempenho para o monitoramento do processo;
(b) Definio clara de prioridades e metas a serem alcanadas;
(c) Padronizao de procedimentos, de forma a consolidar boas prticas e servir de referncia
para futuras melhorias;
(d) Criar uma postura de identificao das causas reais dos problemas e implementao de
aes corretivas.
3.9.3 EXEMPLO PRTICO:
Algumas empresas formam times de melhoria para melhorar o desempenho de um
determinado processo. No caso do processo de suprimentos, esta equipe deve ser formada
atravs de representantes do vrios setores envolvidos, entre os quais destacam-se compras,
produo, planejamento e financeiro. Atravs da aplicao de ferramentas da qualidade (por
exemplo, fluxograma, lista de verificao, diagrama de Pareto, etc.), este time pode mapear o
processo, coletar dados referentes aos problemas mais freqentes, discutir suas principais
causas, e propor um plano de aes corretivas.
3.10 MANTER UM EQUILBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSES
3.10.1 DEFINIO:
As melhorias de fluxo tm maior impacto em processos complexos. Em geral, requerem
menores investimentos, sendo fortemente recomendados no incio de programas de melhoria.
As melhorias no processamento (converso), por sua vez, so mais vantajosas quando existem
perdas inerentes tecnologia sendo utilizada, sendo os seus efeitos mais imediatos.
As melhorias de fluxo e de converso esto intimamente relacionadas, na medida que fluxos
melhor gerenciados facilitam a introduo de novas tecnologias e diminuem a necessidade de
capacidade de produo nas atividades de converso, reduzindo a necessidade de
investimentos.
Por outro lado, a introduo de novas tecnologias nas atividades de converso tende a reduzir
a variabilidade, beneficiando os fluxos.
Assim, necessrio que exista um equilbrio entre ambas. Dentro de um determinado
processo, em geral deve haver uma alternncia entre a melhoria incremental, participativa,
focada nas atividades de fluxo e a inovao tecnolgica, em geral de origem externa
organizao, que envolve mudanas mais radicais nas atividades de converso.
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3.10.2 COMO APLICAR:
A aplicao deste princpio depende muito da conscincia por parte da gerncia de produo
de que necessrio atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relacionada melhoria
incremental, requer liderana da gerncia na conduo das aes internas. A segunda requer
uma viso do ambiente fora da empresa, visando identificao de inovaes que podem se
adaptar sua realidade.
3.10.3 EXEMPLO PRTICO:
A melhoria do desempenho na execuo de sistemas de vedao vertical, como, por exemplo,
em alvenaria de blocos cermicos, requer um esforo de eliminao de perdas nas atividades
de transporte, inspeo e estoques.
A partir do momento que este processo atinge elevados nveis de racionalizao, passa-se a
avaliar a possibilidade de introduzir uma inovao tecnolgica nas atividades de converso,
como, por exemplo, atravs da utilizao de divisrias leves ou painis pr-moldados. Uma vez
introduzida esta inovao, passa a ser necessrio novamente buscar a melhoria contnua,
visando a melhorar o desempenho das atividades de fluxo.
3.11 FAZER BENCHMARKING
3.11.1 DEFINIO:
Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das prticas adotadas em
outras empresas, tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou aspecto
especfico da produo. Este princpio de uma certa forma contrasta com o princpio
relacionado introduo da melhoria contnua a partir do esforo interno da empresa. Assim, a
competitividade da empresa deve ser o resultado da combinao dos seus pontos fortes
(internos), desenvolvidos principalmente a partir de um esforo de melhoria contnua, com boas
prticas observadas (externas) em outras empresas e setores.
3.11.2 COMO APLICAR:
Existe uma ampla bibliografia sobre como aplicar benchmarking, baseado em experincias
desenvolvidas em diferentes empresas (ver, por exemplo, Camp, 1989; McNair & Leibfried,
1992; DTI, 1995; Zairi, 1996; Santos et al., 1997). Em linhas gerais, diversos autores
recomendam um processo estruturado, contendo os seguintes passos:
a) conhecer os prprios processos da empresa;
b) identificar boas prticas em outras empresas similares;
c) entender os princpios por trs destas boas prticas; e
d) adaptar as boas prticas encontradas realidade da empresa.
4 PERDAS NA CONSTRUO
Existem muitas divergncias no setor da construo civil quanto ao conceito de perdas e
tambm quanto forma de medi-las. Em funo disto, existem interminveis debates quanto
validade e ao significado dos indicadores de perdas levantados em diferentes estudos.
Com freqncia as perdas na construo civil so consideradas como sinnimo de entulho, tais
como restos de madeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quais no apresentam a
possibilidade de serem reaproveitados.
Ou seja, perda entendida como todo aquele material virtualmente sem valor, que sobra ao
final da obra ou servio.
Esta definio seduz por sua simplicidade. Alm de visvel (as perdas so vistas e, portanto,
facilmente mensurveis), o custo das perdas poderia ser calculado sem maiores dificuldades,
atravs da multiplicao da quantidade perdida
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(entulho) de cada material pelo seu valor unitrio. Conseqentemente, a determinao do custo
das perdas de uma obra poderia ser obtida a partir da soma dos custos das perdas de cada um
dos materiais empregados na mesma.
No entanto, tal conceito nem sempre adequado, principalmente, considerando os crescentes
nveis de competio no setor. Devido ao seu carter restrito, a compreenso das perdas como
sinnimo de entulho resulta em uma viso muito estreita do potencial de melhorias
efetivamente existente na empresa, podendo em muitos casos levar compreenso (errnea)
de que uma obra sem entulho uma obra eficiente, e portanto, sem espao para melhorias. Da
mesma forma, nveis de perdas considerados baixos pela empresa em um determinado
momento podem se tornar inadequados medida que as empresas concorrentes reduzem
cada vez mais as suas perdas.
4.1 PERDAS NA CONSTRUO ENXUTA
Na construo enxuta, o conceito de perdas est fortemente associado noo de agregar
valor e no est limitado apenas ao consumo excessivo de materiais. Assim, as perdas esto
relacionadas ao consumo de recursos de qualquer natureza, tais como materiais, mo de obra,
equipamentos e capital, acima da quantidade mnima necessria para atender os requisitos
dos clientes internos e externos. Entretanto, uma parcela que no agrega valor pode ser
considerada inerente ao determinado processo, na medida que no pode ser eliminada sem
uma mudana no mtodo de trabalho. A Figura 9 proposta por Ohno (1988), ilustra o conceito
de perdas adotado neste trabalho, no qual o movimento dos operrios dividido em trabalho e
perda. O trabalho rene duas categorias de atividades: (a) as que agregam valor; e (b) as que
no agregam valor, mas que so essenciais ao processo sem uma mudana de mtodo de
trabalho. A perda corresponde s atividades que no agregam valor, mas que podem ser
eliminadas do processo.
Figura 9. Classificao dos movimentos dos operrios (Ohno, 1988)
Pode-se assim admitir que existe um nvel aceitvel de perdas (perda inevitvel) que s pode
ser reduzido atravs de uma mudana significativa no patamar de desenvolvimento tecnolgico
e gerencial da empresa. Considerando este pressuposto, as perdas podem ser classificadas da
seguinte forma:
a) Perdas inevitveis (ou perda natural): correspondem a um nvel aceitvel de perdas, que
identificado quando o investimento necessrio para sua reduo maior que a economia
gerada. O nvel de perdas considerado inevitvel pode variar de empresa para empresa e
mesmo de obra para obra, dentro de uma mesma empresa, dependendo do patamar de
desenvolvimento da mesma.
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b) Perdas evitveis: ocorrem quando os custos de ocorrncia so substancialmente maiores
que os custos de preveno. So conseqncias de um processo de baixa qualidade, no
qual os recursos so empregados inadequadamente.
A Figura 10 ilustra a distribuio dos custos tpica de um processo antes e depois de um
processo de melhoria, no qual observaram-se as seguintes mudanas:
c) Pequena reduo de custos nas atividades que agregam valor atravs da melhoria da sua
eficincia;
d) Mdia reduo de custos nas atividades que no agregam valor atravs da melhoria da sua
eficincia ou da sua eliminao; e
e) Grande reduo dos custos atravs da eliminao das perdas, principalmente atravs da
eliminao de atividades que no agregam valor. Uma pequena parcela de perdas
permanece, pelo fato de que sua eliminao no vivel economicamente, a no ser que
haja mudanas substanciais nos mtodos utilizados. No se pode afirmar que existe, para
cada material, um percentual nico de perdas que pode ser considerado inevitvel para
todo o setor. Existem diversos valores, os quais dependem do nvel de desenvolvimento
gerencial e tecnolgico da empresa. A competitividade da empresa alcanada na medida
que a organizao persegue a reduo de perdas continuamente.
Figura 10. Distribuio de custos tpica antes e depois de um processo de melhoria
4.2 RAZES PARA SE MEDIR AS PERDAS
Existem vrias razes pelas quais uma empresa deve engajar-se na medio das perdas no
seu sistema de produo:
a) Visibilidade: a medio das perdas permite avaliar a eficincia alcanada pelo sistema de
produo na utilizao de recursos. Desta forma, obtm-se visibilidade em relao aos
processos de produo, identificando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendo
prioridades para melhorias. Sobretudo, pode-se identificar situaes nas quais existem
oportunidades de melhorias, que podem levar a um aumento no grau de competitividade da
empresa.
b) Controle: a empresa pode utilizar indicadores de perdas para definir padres de
desempenho dos seus processos, a partir dos quais os mesmos podem ser controlados. A
medio de perdas passa, ento, a ser utilizada para a identificao de desvios e tambm
para acompanhar a evoluo do prprio desempenho da empresa ao longo do tempo.
c) Melhoria: medida que as empresas decidem intervir nos processos, os indicadores de
perdas podem ser utilizados para estabelecer metas de melhorias, a partir de mdias
ANTES DA
MELHORIA
Atividades que
agregam valor
Perda final
Perda inicial
Atividades que no
agregam valor,
essenciais ao processo
APS A
MELHORIA
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setoriais ou de benchmarks obtidos em outras empresas. Neste caso, possvel avaliar o
impacto das aes de melhoria sobre o desempenho do processo.
d) Motivao: as medies tm o potencial de contribuir efetivamente na motivao e
envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao indivduo
um retorno quanto ao desempenho do processo no qual est envolvido e ao seu prprio
desempenho.
4.3 TIPOS DE PERDAS SEGUNDO SUA NATUREZA
A classificao adotada neste trabalho partiu do conceito das sete perdas de Shingo (1981),
adaptando-o para a construo civil. Nove categorias de perdas so identificadas:
(a) Perdas por superproduo: refere-se s perdas que ocorrem devido produo em
quantidades superiores s necessrias, como, por exemplo: produo de argamassa em
quantidade superior necessria para um dia de trabalho, excesso de espessura de lajes de
concreto armado.
(b) Perdas por substituio: decorrem da utilizao de um material de valor ou caractersticas
de desempenho superiores ao especificado, tais como: utilizao de argamassa com traos de
maior resistncia que a especificada, utilizao de tijolos macios no lugar de blocos cermicos
furados.
(c) Perdas por espera: relacionadas com a sincronizao e o nivelamento dos fluxos de
materiais e as atividades dos trabalhadores. Pode envolver, tanto perdas de mo de obra
quanto de equipamentos, como, por exemplo, paradas nos servios originadas por falta de
disponibilidade de equipamentos ou de materiais.
(d) Perdas por transporte: as perdas por transporte esto associadas ao manuseio excessivo
ou inadequado dos materiais e componentes em funo de uma m programao das
atividades ou de um layout ineficiente, como, por exemplo: tempo excessivo despendido em
transporte devido a grandes distncias entre estoques e o guincho, quebra de materiais devido
ao seu duplo manuseio ou ao uso de equipamento de transporte inadequado.
(e) Perdas no processamento em si: tm origem na prpria natureza das atividades do
processo ou na execuo inadequada dos mesmos. Decorrem da falta de procedimentos
padronizados e ineficincias nos mtodos de trabalho, da falta de treinamento da mo de obra
ou de deficincias no detalhamento e construtividade dos projetos. So exemplos deste tipo de
perdas: quebra de paredes rebocadas para viabilizar a execuo das instalaes; quebra
manual de blocos devido falta de meios-blocos.
(f) Perdas nos estoques: esto associadas existncia de estoques excessivos, em funo da
programao inadequada na entrega dos materiais ou de erros na oramentao, podendo
gerar situaes de falta de locais adequados para a deposio dos mesmos. Tambm
decorrem da falta de cuidados no armazenamento dos materiais. Pode resultar tanto em
perdas de materiais quanto de capital, como por exemplo: custo financeiro dos estoques,
deteriorao do cimento devido ao armazenamento em contato com o solo e ou em pilhas
muito altas.
(g) Perdas no movimento: decorrem da realizao de movimentos desnecessrios por parte
dos trabalhadores, durante a execuo das suas atividades e podem ser geradas por frentes
de trabalho afastadas e de difcil acesso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto de
trabalho, falta de equipamentos adequados, etc. So exemplos deste tipo de perda: tempo
excessivo de movimentao entre postos de trabalho devido falta de programao de uma
seqncia adequada de atividades; esforo excessivo do trabalhador em funo de condies
ergonmicas desfavorveis.
(h) Perdas pela elaborao de produtos defeituosos: ocorrem quando so fabricados produtos
que no atendem aos requisitos de qualidade especificados. Geralmente, origina-se da
ausncia de integrao entre o projeto e a execuo, das deficincias do planejamento e
controle do processo produtivo; da utilizao de materiais defeituosos e da falta de treinamento
dos operrios. Resultam em retrabalhos ou em
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reduo do desempenho do produto final, como, por exemplo: falhas nas impermeabilizaes e
pinturas, descolamento de azulejos.
(i) Outras: existem ainda tipos de perdas de natureza diferente dos anteriores, tais como roubo,
vandalismo, acidentes, etc.
5 BIBLIOGRAFIA
ISATTO, Eduardo L.; FORMOSO, Carlos T.; DE CESARE, Cludia M.; HIROTA, Erclia H. &
ALVES, Thas C.L. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas
na construo civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. Srie SEBRAE Construo Civil, Vol. 5.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford,
EUA, CIFE, agosto 1992. Technical Report N
o
72.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da engenharia de
produo; trad. Eduardo Schaan, 2 edio - Porto Alegre, Artes Mdicas, 1996.
6 SITES DE INTERESSE
International Group for Lean Construction: http://cic.vtt.fi/lean
Lean Construction Institute (EUA): http://www.leanconstruction.org
X Conferncia do IGLC: http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10
Infohab (artigos em portugus sobre Lean Construction): http://www.infohab.org.br